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STEFANIA SALVAGGIO

VALUTAZIONE DELLE RISORSE

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INDICE

LA VALUTAZIONE 3
LE FASI DEL PROCESSO 7
GLI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE 14
RUOLI E SOGGETTI COINVOLTI 22
CONCLUSIONI 23
SITOGRAFIA E BIBLIOGRAFIA 25
SCHEDE DI VALUTAZIONE APPENDICE (FILE A PARTE)
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LA VALUTAZIONE

La valutazione, come possiamo evincere dal Nuovo Dizionario di psicologia psichiatria

psicoanalisi e neuroscienze edito da Feltrinelli del professor Umberto Galimberti, è un “giudizio
di valore che trova i suoi maggiori campi di applicazione nella psicologia del lavoro dove il vaglio
della produttività e dell'efficienza del singolo individuo serve alla selezione, alla promozione e al
miglior utilizzo del personale; nella formazione scolastica dove riguarda il profitto di un alunno e
l'efficacia di un intervento educativo. La valutazione può essere anche impiegata a scopo selettivo
o formativo dove si considera la qualità di programma scolastico o di lavoro a cui il soggetto per
le sue qualità si rivela più idoneo; nella diagnostica sia clinica sia dell'abilità, delle tendenze, delle
inclinazioni e della personalità del soggetto.”
Da quanto enunciato possiamo dire che il campo di applicazione della valutazione è molto
ampio, ma vorrei porre la vostra attenzione su diversi punti sopraelencati, tra cui il primo termine,
giudizio, che a mio modesto parere dovrebbe essere sottoposto a totale imparzialità e soprattutto
anche libero da pregiudizi e stigmi per poter attribuire il giusto valore al lavoro prestato dalla
persona o alle sue capacità, conoscenze e competenze nel campo che intendiamo valutare; questo
concetto risulta essere di enorme importanza, anche in funzione di quanto trattato in questo
master, con una visione più umanistica di Leadership.
I termini produttività ed efficienza, ci portano ad individuare la valutazione delle risorse
come un processo che consiste nel determinare il valore e l'utilità delle risorse disponibili per
l'organizzazione o l'individuo. Questa valutazione può essere fatta in termini economici,
considerando il costo delle risorse o il loro valore di mercato, oppure in termini di utilità,
considerando quanto contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Inoltre la valutazione delle risorse può essere fatta sia in termini quantitativi che qualitativi.
I criteri di valutazione quantitativa includono il costo delle risorse, la loro disponibilità e la loro
produttività. I criteri di valutazione qualitativa includono l'affidabilità, la qualità e l'adattabilità
delle risorse, ed ecco riaffacciarsi la visione umanistica. In quest’ultima ottica la valutazione delle
risorse consente di prendere decisioni informate sul loro impiego e allocazione, aiutando a
identificare le risorse più preziose e a massimizzarne l'efficienza e l'efficacia nel raggiungimento
degli obiettivi.
La valutazione delle risorse umane dovrebbe abbracciare il concetto di apprendimento
organizzativo. Teorici come Peter Senge, noto per la sua teoria delle "Organizzazioni che
Imparano", promuovono l'idea che le organizzazioni debbano essere flessibili nell'apprendimento
e nell'adattamento. Questo può essere applicato alla valutazione attraverso un focus
sull'apprendimento continuo e l'adattamento delle pratiche di valutazione in base ai risultati e ai
feedback. C’è da considerare che la pedagogia è utile per creare programmi di formazione che
promuovano l'apprendimento e lo sviluppo delle competenze.
La teoria dell'apprendimento sociale di Albert Bandura sottolinea il ruolo del feedback e
del modello di comportamento. In termini di valutazione delle risorse umane, questa specifica
teoria suggerisce l'importanza del feedback costruttivo e del coaching come mezzi per migliorare
le prestazioni. Il concetto di "feedback formativo" è fondamentale in questo contesto,
incoraggiando i dipendenti a migliorare costantemente attraverso il feedback e la guida.
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In questo nostro percorso non possiamo di certo trascurare teorie derivanti dal
costruttivismo, come quelle proposte da Lev Vygotsky e Jean Piaget, che sottolineano il ruolo
attivo dell'apprendimento e la costruzione del proprio sapere. Applicato alla valutazione delle
risorse umane, questo suggerisce che i dipendenti dovrebbero essere coinvolti in modo attivo nel
processo di valutazione e sviluppo. L'apprendimento non dovrebbe essere un processo passivo,
ma un'esperienza attiva in cui i dipendenti contribuiscono alla costruzione delle proprie
competenze.
Non meno importante è la teoria dell'autodeterminazione di Deci e Ryan nella quale si
sottolinea l'importanza della motivazione intrinseca. Secondo il loro approccio la valutazione
delle risorse umane dovrebbe cercare di promuovere una motivazione intrinseca tra i dipendenti,
in cui si sentano guidati dal desiderio di crescita e di raggiungimento degli obiettivi personali;
invece di puntare solo su incentivi esterni, la valutazione dovrebbe considerare come favorire
l'autonomia, la competenza e la relazione sociale tra i dipendenti.
Altro concetto, che, nel campo dell'educazione e della pedagogia, assume un ruolo cruciale
e centrale, è l'etica. La valutazione delle risorse umane dovrebbe anch'essa essere guidata da
principi etici. Qui possiamo attingere alla teoria dell'etica della cura di Carol Gilligan, quest’ultima
può essere applicata per assicurare alla valutazione valori come equità, rispetto e benessere dei
dipendenti; la valutazione dovrebbe anche essere inclusiva, tenendo conto delle differenze
culturali, di genere e sociali tra i dipendenti. Nello specifico la Gilligan ha notato che la
tradizionale teoria dell'etica, spesso basata su principi di giustizia e diritti, tendeva a trascurare
l'importanza delle relazioni personali e della cura. La sua teoria enfatizza che le decisioni etiche
non dovrebbero essere basate solo su principi astratti, ma dovrebbero tener conto delle relazioni
e delle esigenze degli individui coinvolti. Applicata alla valutazione delle risorse umane, questa
prospettiva offre diverse considerazioni fondamentali come la necessità della cura e compassione
intrinseca all’interno di questo processo . Questo significa che i responsabili delle risorse umane
e i dirigenti dovrebbero considerare il benessere e le esigenze dei dipendenti durante il processo
di valutazione. La valutazione non dovrebbe essere una semplice analisi dei numeri, ma dovrebbe
tenere conto del contesto personale e professionale dei dipendenti.
Lei, proseguendo, sottolinea l'importanza dell'etica della relazione, ciò significa
considerare come le decisioni influenzino le relazioni tra le persone, questo implica che le
decisioni prese durante il processo di valutazione dovrebbero promuovere un clima di fiducia e
rispetto tra dipendenti e responsabili delle risorse umane.
Inoltre l'etica della cura mette in luce l'importanza di una valutazione equa. Questo
significa che i criteri e i metodi di valutazione dovrebbero essere trasparenti e non discriminatori.
Dovrebbero considerare le differenze individuali e culturali tra i dipendenti, assicurando che la
valutazione sia equa per tutti insieme ad una responsabilità attenta nel prendere decisioni.
È pressoché arduo, se non vano, cercare o disporre di un unico e onnicomprensivo
strumento per la valutazione dei processi imprenditoriali, capace di ritrarli nella loro intricata
diversità. In un ambiente sempre più agguerrito e mutevole, raggiungere e conservare livelli
notevoli di efficienza organizzativa rappresenta una sfida, ma non è più adeguato. Necessita di
investire in risorse irripetibili che effettivamente possono fare la differenza. Non soltanto
misurare la performance d'impresa, bensì anticiparla a lungo termine diviene la vera missione.
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Questo richiede un nuovo approccio gestionale che oltrepassi le classiche misure di

valutazione dal punto di vista economico-finanziario, per cogliere gli elementi meno palesi, ma
in grado di influire in modo rilevante sulla dinamica dell'organizzazione. La componente umana,
con il suo potenziale di competenze e aspirazioni, diventa l’elemento chiave per un’analisi più
imparziale e coerente. Il focus negli anni ´60-´70 era sui compiti e le attività; negli anni ´80 il focus
era sulle responsabilità e sui collegamenti interfunzionali il contesto ambientale ed organizzativo;
negli anni ´90 ci fu un evoluzione verso i requisiti critici, le skills richieste, le autonomie, i processi
di riferimento fino ad arrivare agli anni 2000 con il focus sulle competenze.
Per valutare adeguatamente un processo occorrono diversi strumenti che possano
rifletterne le componenti strutturali. I diversi strumenti impiegati nella valutazione di un processo
devono essere integrati per un’analisi efficace e significativa. Valutare l’efficienza di un processo
aziendale significa non solo fare riferimento alla trasformazione di input in output ma al concetto
di valore che viene creato.
In uno scenario sempre più concorrenziale e complesso, occorre non solo valutare e
monitorare l’efficienza organizzativa ma saperla prevedere sul lungo termine. In un mercato
sempre più competitivo, la componente che più delle altre può consentire una previsione efficace
dell’andamento dell’efficienza aziendale è la componente più inimitabile in grado di fare la
differenza: la risorsa umana. Nessun strumento di valutazione sarebbe efficace se non tenesse
conto della componente umana, in particolare del suo grado di soddisfazione, ovvero, del
parametro che più degli altri incide positivamente sulla performance finale.
La considerazione si concentra sull'idea che per avviare una valutazione aziendale efficace,
è fondamentale concepire l'organizzazione come un insieme strutturato di processi. Ogni
processo è costituito da diverse fasi che influenzano il risultato finale. Possedere una
rappresentazione visuale per ciascun processo agevola l'identificazione delle sue parti costituenti
e la creazione di un sistema di misurazione valido. Per questo prendiamo ad esempio la catena
del valore di Porter, si tratta di un modello definito da Porter nel 1985 e permette di pensare a
un’organizzazione come un insieme definito da 9 processi, dei quali, 5 primari e 4 di supporto. I
primi sono quelli che contribuiscono direttamente a definire l’output del sistema, mentre i secondi
non agiscono in modo diretto ma sono necessari e fondamentali per produrre l’output finale. Si
tratta di un modello molto generale che può essere applicato a qualunque sistema organizzativo,
indipendentemente dalla sua tipologia ma che, allo stesso tempo, è molto utile nel facilitare un
manager per esempio nella fase di identificazione dei processi aziendali per poterli poi valutare e
ottimizzare. E come possiamo notare la risorsa umana è considerata come “attività di sviluppo”
e facendo parte di un processo possiamo pensare di valutarla come tale.
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In questo caso la valutazione delle risorse coinvolge la valutazione di diversi aspetti, tra cui:
• Quantità: la misurazione della quantità di una risorsa disponibile, ad esempio il numero di
dipendenti o l'ammontare dei finanziamenti disponibili.
• Qualità: la valutazione delle caratteristiche qualitative di una risorsa, ad esempio le
competenze o l'esperienza dei dipendenti.
• Rilevanza: la valutazione dell'importanza di una risorsa per il raggiungimento degli
obiettivi dell'organizzazione o del progetto.
• Disponibilità: la valutazione della disponibilità di una risorsa nel momento in cui è
necessaria, ad esempio la disponibilità di determinati materiali o attrezzature.
• Costo: la valutazione dei costi associati all'acquisizione o all'utilizzo di una risorsa.

In questo primo capitolo abbiamo sottolineato l'importanza dell'apprendimento

organizzativo, del feedback e del coinvolgimento attivo dei dipendenti nel processo di valutazione
e sviluppo. Il contenuto evidenzia anche il ruolo di teorie come il costruttivismo, la teoria
dell'autodeterminazione e l'etica nel guidare il processo di valutazione. Discute inoltre la necessità
di strumenti e metodi completi per valutare e migliorare l'efficienza organizzativa e il ruolo chiave
del dipartimento delle risorse umane, dei supervisori, dei dipendenti, dei mentori e degli esperti
esterni nel processo di valutazione. Il contenuto conclude sottolineando l'importanza del
monitoraggio e del follow-up, nonché della valutazione dell'efficacia complessiva del processo di
valutazione delle risorse umane.

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LE FASI DEL PROCESSO

La valutazione delle risorse umane è un elemento essenziale per qualsiasi organizzazione
desiderosa di migliorare la performance dei suoi dipendenti e, di conseguenza, il successo
aziendale. Il processo di valutazione delle risorse umane può essere suddiviso in diverse fasi
chiave:
1. Pianificazione della Valutazione;
2. Definizione degli obiettivi della valutazione;
3. Identificazione delle risorse coinvolte nel processo di valutazione;
4. Sviluppo di un piano dettagliato;
5. Raccogliere Dati e Informazioni;
6. Analisi dei Dati Raccolti;
7. Feedback e Comunicazione;
8. Pianificazione dello Sviluppo e dell'Apprendimento;
9. Monitoraggio e Follow-Up;
10. Valutazione dei Risultati Complessivi.

La fase di “Pianificazione della Valutazione” è un momento critico nel processo di valutazione

delle risorse umane poiché fornisce una base solida per l’intero processo, tanto da dover includere
in questo punto sia la definizione degli obiettivi della valutazione che l’identificazione delle risorse
coinvolte e lo sviluppo di un piano dettagliato.
La definizione degli obiettivi della valutazione è il primo passo cruciale. Per comprendere
appieno l’importanza di questa fase, possiamo far riferimento all’autore Peter Drucker, noto
come il “padre del management moderno”. Drucker sottolinea l'importanza di definire
chiaramente gli obiettivi come parte fondamentale del processo di gestione. Nella valutazione
delle risorse umane, gli obiettivi devono essere chiari, misurabili e allineati con gli obiettivi
organizzativi più ampi. Ad esempio, se un’azienda cerca di migliorare la produttività, gli obiettivi
della valutazione potrebbero riguardare il rilevamento delle competenze chiave dei dipendenti,
come ad esempio l’orientamento all’obiettivo, o l’identificazione di aree di miglioramento
dell’intera organizzazione.
Comprendere chi è il destinatario primario dell’iter valutativo è un’altra fase cui prestare molta
attenzione, e viene delucidata nell’identificazione delle risorse coinvolte. Richard D. Irwin, autore
di “Psychological Testing: Principles and Applications”, sottolinea l’importanza di coinvolgere le
risorse giuste nel processo di valutazione. Queste risorse possono includere i dipendenti, i
responsabili delle risorse umane, i supervisori e, in alcuni casi, consulenti esterni. È essenziale
garantire che le risorse coinvolte abbiano le competenze e le risorse necessarie per condurre una
valutazione accurata e oggettiva.
Attraverso lo sviluppo di un piano dettagliato si garantisce che il processo di valutazione
sia ben strutturato e ben gestito. Qui possiamo richiamare il concetto di “Project Management”
e la teoria di autori come Harold Kerzner, esperto in gestione dei progetti. Un piano dettagliato
dovrebbe definire chi sarà coinvolto nel processo, quali metodi di valutazione saranno utilizzati
e i tempi di attuazione. Questo piano dovrebbe essere in linea con gli obiettivi della valutazione
e dovrebbe includere indicatori chiave di performance (KPI) per monitorare il progresso.
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In sintesi, la pianificazione della valutazione è il fondamento di un processo di valutazione

delle risorse umane di successo. La definizione chiara degli obiettivi, l'identificazione delle risorse
coinvolte e lo sviluppo di un piano dettagliato sono passi cruciali, indispensabili a garantire che il
processo di valutazione sia strutturato, accurato ed efficace, contribuendo così al miglioramento
delle prestazioni aziendali nel lungo termine.
Altra fase di rilevante importanza è quella in cui la nostra attenzione si focalizza su dati e
informazioni, quindi ci dedichiamo dapprima alla raccolta di dati relativi alle prestazioni dei
dipendenti, per poi effettuare un focus osservativo sui vari feedback ottenuti dai dipendenti stessi,
dai supervisori e da colleghi; per completare con la relativa valutazione di competenze, abilità e
comportamenti.
Questo passaggio garantisce che le valutazioni siano accurate, oggettive e in grado di
fornire risultati significativi per migliorare le prestazioni dell'organizzazione. Per comprendere
appieno l’importanza di questa fase, possiamo fare riferimento a teorie e autori riconosciuti nel
campo della gestione delle risorse umane.
La raccolta di dati e informazioni è il secondo passo in questo processo, dopo aver
pianificato attentamente gli obiettivi e le risorse coinvolte, come discusso in precedenza. Qui,
possiamo richiamare il lavoro di Frederick Taylor, noto come il padre del "Taylorismo" o
"Scienza del Management". Taylor ha sottolineato l'importanza di raccogliere dati scientifici e
oggettivi per prendere decisioni gestionali informate. Questo principio si applica direttamente alla
raccolta di dati nelle valutazioni delle risorse umane. È essenziale che i dati siano accurati,
affidabili e basati su fatti piuttosto che su congetture o opinioni, di conseguenza privi di giudizio.
Naturalmente non ci fermiamo a Taylor in quanto sono diversi gli autori che hanno
contribuito a teorie e approcci sulla raccolta di dati e informazioni. Uno degli autori più noti in
questo contesto è Donald Kirkpatrick.
E’ famoso per il suo modello di valutazione delle prestazioni, noto come il “Modello di
Kirkpatrick”. Questo modello è ampiamente utilizzato per valutare l’efficacia dei programmi di
formazione e sviluppo, inclusi quelli relativi alle risorse umane.
Il modello di Kirkpatrick si articola in quattro livelli:
1. Reazione: Valutazione delle reazioni immediate dei partecipanti a un
programma di formazione.
2. Apprendimento: Valutazione di quanto i partecipanti hanno effettivamente
imparato durante il programma.
3. Comportamento: Valutazione del cambiamento di comportamento sul
posto di lavoro in seguito al programma di formazione.
4. Risultati: Valutazione degli impatti aziendali complessivi del programma,
come miglioramenti delle prestazioni e raggiungimento degli obiettivi.
Nel contesto della raccolta dati, Kirkpatrick ha sottolineato l'importanza di raccogliere
informazioni a ciascuno di questi livelli per ottenere una valutazione completa dell'efficacia di un
programma di formazione o di altre iniziative di gestione delle risorse umane.
Oltre a Kirkpatrick, altri autori come Jack J. Phillips hanno sviluppato modelli simili che
mettono enfasi sulla valutazione delle prestazioni e sulla raccolta di dati significativi per misurare
l'impatto delle attività di sviluppo delle risorse umane sull’organizzazione.
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Nel contesto della gestione delle risorse umane, i dati possono riguardare varie aree, come
le prestazioni dei dipendenti, le competenze, gli obiettivi personali e organizzativi, e persino il
coinvolgimento dei dipendenti. Per raccogliere dati accurati, sono necessari vari metodi. Ad
esempio, la teoria della “Misurazione del 360 gradi” suggerisce l'utilizzo di feedback da parte di
supervisori, colleghi, dipendenti stessi e, in alcuni casi, clienti o partner commerciali. Questo
metodo permette di ottenere una visione completa delle prestazioni di un individuo da diverse
prospettive.
La raccolta di dati e informazioni dovrebbe essere un processo sistematico e continuo. Un
altro autore rilevante in questo contesto è Edgar Schein, noto per il suo lavoro sulla “Cultura
Organizzativa”. Schein sottolinea l’importanza della raccolta di dati nel contesto di cambiamenti
organizzativi. La raccolta di dati può aiutare a identificare le aree in cui sono necessari
cambiamenti e può fornire feedback per migliorare la cultura aziendale e la gestione delle risorse
umane. È altresì importante sottolineare che la raccolta di dati dovrebbe essere supportata da un
ambiente in cui i dipendenti si sentano a proprio agio nel fornire informazioni sincere e aperte.
La teoria della "Psicologia Organizzativa" di Kurt Lewin ci insegna che il clima organizzativo ha
un impatto diretto sul comportamento dei dipendenti. Un ambiente di lavoro che promuove la
trasparenza e la fiducia favorirà la raccolta di dati più efficace.
La raccolta di dati e informazioni nelle fasi del processo di valutazione delle risorse umane
è un passo cruciale che richiede una base scientifica e metodi accurati. Questi dati sono
fondamentali per prendere decisioni informate e sviluppare strategie di sviluppo per migliorare
le prestazioni delle risorse umane e, di conseguenza, il successo dell’organizzazione. Gli autori e
le teorie citati offrono una guida preziosa per comprendere l’importanza di questa fase e per
garantire che la raccolta di dati sia efficace e significativa.
Una volta raccolti i dati risulta necessaria la relativa Analisi. Dopo aver pianificato gli
obiettivi della valutazione e raccolto una serie di informazioni, giunge il momento di dar vita a
una comprensione approfondita delle prestazioni dei dipendenti e delle dinamiche organizzative.
Ma cosa significa davvero analizzare i dati? E quali sono i punti chiave da considerare?
L'analisi dei dati implica la revisione critica delle informazioni raccolte per individuare
tendenze, modelli e aspetti significativi. Questo passaggio richiede una certa dose di rigore
analitico e la capacità di interpretare i dati in modo coerente. Qui possiamo attingere alla teoria
del “Behavioral Psychology” di B.F. Skinner, che sottolinea l’importanza di osservare e analizzare
il comportamento umano in modo sistematico. Nella valutazione delle risorse umane, ciò implica
l’osservazione e l’analisi sistematica del comportamento dei dipendenti per identificare le cause
sottostanti delle prestazioni.
Un altro aspetto fondamentale dell’analisi dei dati è il confronto delle prestazioni dei
dipendenti rispetto agli obiettivi prefissati. Questo richiama l’importanza della “Management by
Objectives” (MBO), una teoria sviluppata da Peter Drucker. L’analisi dei dati dovrebbe valutare
quanto i dipendenti abbiano raggiunto gli obiettivi stabiliti e se esistono discrepanze significative.
Inoltre, l’analisi dei dati dovrebbe identificare punti di forza e debolezza sia a livello individuale
che di gruppo. Qui possiamo fare riferimento alla “Teoria della Leadership” di Kurt Lewin, che
enfatizza il ruolo della leadership nella guida delle prestazioni dei dipendenti. L’analisi dovrebbe
rivelare quali competenze e comportamenti sono particolarmente efficaci e quali aree richiedono
miglioramenti.
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L’obiettivo finale dell’analisi dei dati è quello di trarre conclusioni informative per
prendere decisioni informate. Questo passaggio è strettamente collegato alla teoria del “Decision
Making” di Herbert Simon, che si concentra sul processo decisionale razionale. L’analisi dei dati
dovrebbe fornire una base solida per l’identificazione di piani di sviluppo individuali e per
l’adozione di misure correttive quando necessario.
In conclusione, l’analisi dei dati raccolti rappresenta il punto in cui le informazioni raccolte
prendono vita, consentendo all’organizzazione di comprenderne appieno l’importanza. Gli autori
e le teorie menzionati offrono un contesto utile per affrontare questa fase in modo efficace e
garantire che i risultati dell’analisi siano utilizzati per migliorare le prestazioni delle risorse umane
e il successo complessivo dell’organizzazione.
Proseguendo nelle fasi della valutazione troviamo Feedback e Comunicazione. Questa fase
non riguarda solo il trasferimento di informazioni, ma è anche un momento di interazione e
dialogo tra i dipendenti e i responsabili delle risorse umane. Ma perché questa fase è così
fondamentale e come può influenzare positivamente il miglioramento delle prestazioni e lo
sviluppo dei dipendenti?
Per cominciare, il feedback rappresenta uno strumento di comunicazione prezioso. Qui
possiamo attingere al lavoro di Carl Rogers, psicologo umanistico, che ha sviluppato la “Teoria
dell'Approccio Centrato sulla Persona”. Rogers sottolinea l’importanza di una comunicazione
aperta e empatica per favorire la crescita personale. Nel contesto delle risorse umane, un feedback
ben strutturato e positivo può contribuire a creare un clima di fiducia e supporto tra dipendenti
e responsabili. Questo rende più probabile che i dipendenti accettino il feedback in modo
costruttivo e siano più aperti al cambiamento.
Un altro aspetto chiave del feedback è la sua capacità di individuare le aree di miglioramento.
Attraverso il feedback, i dipendenti possono ricevere informazioni sulle loro prestazioni,
riconoscere i loro punti di forza e identificare le aree che richiedono un intervento. Questo è
correlato alla teoria del “Self-Efficacy” sviluppata da Albert Bandura, che sottolinea come la
percezione delle proprie capacità influenzi il comportamento. Fornendo un feedback costruttivo
e supportando i dipendenti nel migliorare le proprie abilità, si può aumentare la loro autostima e
la loro fiducia nel loro potenziale.
La comunicazione è altrettanto cruciale. Un’efficace comunicazione durante la fase di
valutazione delle risorse umane implica un dialogo aperto tra i dipendenti e i responsabili delle
risorse umane. Questo può essere collegato alla teoria della “Comunicazione Organizzativa” di
Marshall McLuhan, che mette in luce l’importanza del medium di comunicazione e del processo
di scambio delle informazioni. Un canale di comunicazione aperto e bidirezionale è fondamentale
per garantire che i messaggi siano trasmessi in modo chiaro e compreso in maniera adeguata.
Questa fase non solo fornisce un’opportunità per valutare le prestazioni, ma anche per
costruire un rapporto di fiducia, individuare le aree di miglioramento e sostenere lo sviluppo dei
dipendenti; contribuendo al successo dell’organizzazione, promuovendo una cultura di
miglioramento continuo e una comunicazione aperta tra i membri del team e i responsabili delle
risorse umane.
Proseguendo oltre andiamo verso altri orizzonti, quelli della Pianificazione dello Sviluppo
e dell’Apprendimento; fase fondamentale perché collega direttamente la valutazione alle azioni
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concrete volte a migliorare le competenze e le prestazioni dei dipendenti. Ma come possiamo

applicare teorie e concetti per far sì che questa fase sia davvero efficace?
Per iniziare, possiamo fare riferimento alla teoria dello “Spiral Learning” di Jerome Bruner.
Bruner sostiene che l’apprendimento è un processo continuo e che le nuove informazioni
dovrebbero essere integrate nel contesto esistente. Nella pianificazione dello sviluppo e
dell’apprendimento, questo significa considerare il background e le conoscenze pregresse dei
dipendenti. È importante progettare piani di sviluppo che siano progressivi e che tengano conto
delle esperienze passate, garantendo così una transizione graduale verso nuove competenze.
Un altro aspetto rilevante è la creazione di obiettivi specifici e misurabili. Questo concetto
è in linea con la “Teoria dell’Obiettivo” di Edwin Locke, che sottolinea l’importanza di avere
obiettivi chiari e raggiungibili. Nella pianificazione dello sviluppo, i dipendenti dovrebbero
definire obiettivi che siano precisi e che possano essere valutati in modo oggettivo. Questo non
solo fornisce una direzione chiara, ma consente anche di misurare il progresso in modo tangibile.
Altrettando importante è l’identificazione di piani di sviluppo individuali, che può essere
affrontata attraverso la “Teoria dell’Apprendimento Sociale” di Albert Bandura. Bandura
sottolinea che l’apprendimento non avviene solo attraverso l’esperienza diretta, ma anche
attraverso l’osservazione e il modello dei comportamenti degli altri. Nella pianificazione dello
sviluppo, questo suggerisce l’importanza di creare opportunità di apprendimento attraverso
l’osservazione di mentori o colleghi esperti. Questo approccio promuove l’acquisizione di
competenze e comportamenti desiderati in modo più efficace.
La fase di pianificazione dovrebbe anche tener conto del concetto di “Teoria
dell’Autoefficacia” sempre di Albert Bandura, che sottolinea quanto sia importante la percezione
che i dipendenti abbiano delle loro capacità. I piani di sviluppo dovrebbero essere progettati in
modo da aumentare l’autostima e la fiducia dei dipendenti nelle loro abilità. Ciò può essere
raggiunto attraverso feedback positivi, supporto e opportunità di successo, fondamentale tutto
ciò per garantire che le valutazioni non siano solo una misurazione delle prestazioni passate, ma
un mezzo per il miglioramento continuo. Le teorie e gli autori menzionati forniscono una base
solida per la progettazione di piani di sviluppo che siano efficaci e basati su principi di
apprendimento e motivazione. Questa fase contribuisce al progresso dei dipendenti, alla crescita
dell’organizzazione e al raggiungimento dei suoi obiettivi a lungo termine.
Questo lungo termine potrebbe causare una perdita di quell’orizzonte di senso che
vorremmo ottenere dalla nostra idea di cambiamento, solo grazie alla fase del Monitoraggio e
Follow-Up garantiamo la reale implementazione delle azioni pianificate, grazie anche ad un
continuo appropriato adattamento. Ma come possiamo applicare teorie e concetti per assicurare
che questa fase sia davvero efficace?
Per iniziare, possiamo fare riferimento alla “Teoria del Ciclo di Deming”, sviluppata da
William Edwards Deming, noto per la sua importanza nella gestione della qualità. Il ciclo PDCA
(Pianificare, Eseguire, Controllare, Agire) sottolinea l'importanza del controllo e del monitoraggio
costante. Nel contesto delle risorse umane, questo significa che il monitoraggio non dovrebbe
essere un’attività sporadica ma un processo continuo. Deve essere incorporato nella cultura
aziendale in modo che sia naturale ed efficace.
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Il concetto di “Feedback Loop” è altrettanto rilevante in questa fase. Un feedback loop,

come descritto dalla “Teoria dei Sistemi”, implica che le informazioni raccolte siano utilizzate per
apportare correzioni e miglioramenti al processo. Qui possiamo attingere ai principi della “Teoria
dei Sistemi” di Ludwig von Bertalanffy. Il monitoraggio e il follow-up devono essere progettati
per identificare le deviazioni dagli obiettivi e per apportare modifiche in tempo reale. Questo
richiede un sistema di raccolta dati, una revisione costante e la capacità di adattare le azioni di
conseguenza.
Un altro aspetto rilevante è l’importanza del coinvolgimento attivo dei dipendenti. Qui,
possiamo fare riferimento alla teoria della “Partecipazione dei Dipendenti” di Rensis Likert, che
enfatizza il coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni aziendali. Nel contesto del
monitoraggio e del follow-up, coinvolgere i dipendenti nell’identificazione di problemi e nella
ricerca di soluzioni è fondamentale. Questo crea un senso di responsabilità e un maggiore
impegno da parte dei dipendenti nell'attuazione dei piani di miglioramento.
Il “Principio di Peter” di Laurence J. Peter è altrettanto rilevante. Questo principio afferma
che “ognuno è promosso fino al suo livello di incompetenza”. Nel contesto delle risorse umane,
significa che il monitoraggio dovrebbe rilevare quando un dipendente raggiunge il suo picco di
competenza in una determinata posizione e dovrebbe pianificare il suo sviluppo futuro. Il follow-
up dovrebbe includere piani di avanzamento professionale e di crescita.
La Valutazione dei Risultati complessivi rappresenta l’epilogo fondamentale del processo
di valutazione delle risorse umane. In questa fase, si analizzano i risultati ottenuti attraverso
l’intero processo di valutazione, con l’obiettivo di misurare l’efficacia e l’impatto complessivo
sulle prestazioni aziendali. Ma come possiamo applicare teorie e concetti per garantire che questa
fase sia davvero significativa e utile per l’organizzazione?
Per cominciare, possiamo fare riferimento alla “Teoria della Motivazione” di Abraham
Maslow e alla sua “Piramide dei Bisogni”. La valutazione dei risultati complessivi dovrebbe tener
conto di come i bisogni dei dipendenti sono stati soddisfatti attraverso il processo di valutazione.

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Se i bisogni di autostima e autorealizzazione sono stati promossi attraverso piani di sviluppo e

riconoscimenti, ciò potrebbe indicare il successo complessivo del processo di valutazione.
La “Teoria dei Sistemi” di Ludwig von Bertalanffy può essere utilizzata per esaminare
come le azioni intraprese nel processo di valutazione influenzano l’organizzazione nel suo
complesso. La valutazione dei risultati complessivi dovrebbe considerare come le azioni di
sviluppo e miglioramento individuale si traducono in benefici organizzativi. Questa teoria
promuove una prospettiva sistemica, evidenziando che tutto è interconnesso e che le azioni a
livello individuale possono avere un impatto significativo sull’intera organizzazione.
L’aspetto finanziario della valutazione dei risultati complessivi può essere affrontato
attraverso il “Return on Investment” (ROI) e la “Teoria Economica”. Robert Solow, noto per il
suo contributo alla teoria della crescita economica, sostiene che l’efficienza e la produttività sono
chiave per la crescita economica. La valutazione dei risultati complessivi dovrebbe includere una
valutazione economica dell’investimento nelle risorse umane, considerando come le azioni di
sviluppo influiscano sui profitti e sul rendimento complessivo dell’organizzazione.
La “Teoria della Leadership” di Kurt Lewin può essere utilizzata per esaminare come la
leadership influenzi i risultati complessivi. La valutazione dovrebbe considerare come i leader
hanno guidato e sostenuto il processo di valutazione e se hanno creato un ambiente in cui i
dipendenti si sentono motivati e impegnati. La leadership efficace è spesso un driver chiave per
il successo dell’intero processo di valutazione.
In conclusione, la valutazione dei risultati complessivi è il momento in cui si misura
l’impatto complessivo del processo di valutazione sulle prestazioni aziendali. Le teorie e i concetti
menzionati offrono una guida per esaminare questa fase in modo efficace, misurando il successo
in termini di soddisfazione dei bisogni dei dipendenti, benefici organizzativi, ritorno finanziario
e influenza della leadership.
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GLI OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE

Come abbiamo detto precedentemente la definizione degli Obiettivi della Valutazione è

importantissima, delinea il nostro procedere in tutte le fasi della valutazione, lo è anche per la
realizzazione di una scheda di valutazione, per queste motivazioni ho ritenuto necessario porre
la vostra attenzione su questo specifico argomento, attraverso questo capitolo.
La nostra attività manageriale ci vede sempre a stretto contatto con le risorse umane
all’interno di un processo, produttivo di valore, che come detto precedentemente può essere
analizzato in tutte le sue parti. Il processo sappiamo essere generatore di efficienza, quali sono gli
indicatori di efficienza di un processo? Per poterli valutare dobbiamo prima conoscerli.

Analizziamoli insieme.
“Flessibilità: Un processo, per contribuire efficacemente alla creazione del valore
d’impresa, deve essere flessibile, deve potersi adattare di volta in volta alle esigenze del sistema.
Capacità di reazione: Un processo è capace di reagire quando è in grado di modificare il
suo assetto e i suoi tempi di risposta in presenza di una criticità, così come di sfruttare
un’opportunità interna o esterna al sistema e trasformarla in una risorsa per l’azienda.
Informazione: Un processo efficiente deve essere in grado di reperire tutte le informazioni
necessarie per poter assolvere alla sua funzione e creare allo steso tempo nuovo sapere per
l’azienda.
Velocità di azione: Uno dei primi requisiti all’interno di uno scenario sempre più dinamico
e rapido, è sapersi muovere velocemente ma in modo mirato e strategico. La capacità quindi di
analizzare, decidere e intervenire in modo rapido è essenziale perché un processo sia davvero
efficiente.
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Innovazione: Elemento fondamentale per la crescita e lo sviluppo di un qualsiasi sistema

non è solo cambiare ma cambiare in modo sempre differente, avere l’abilità di andare contro
corrente, di gestire il rischio, di provare nuove idee o nuove logiche di azione. Solo così un
processo può davvero contribuire alla creazione di quel valore aggiunto che contraddistingue
un’azienda.”3
Questi indicatori di efficienza ci stanno spingendo verso un’analisi del nostro tempo
indispensabile da effettuare; quanto è veloce il cambiamento nel nostro tempo? Emerge in
ognuno di questi termini il sapore della velocità o meglio della velocizzazione del nostro tempo,
che come dice Bauman è un tempo Liquido, quello che oggi è utile e indispensabile domani è
obsoleto, quindi noi saremo in una continua ricerca di quel qualcosa che ci manca per… e lo andremo
ricercando e soprattutto valutando.
Dalle parole di Bauman emerge specifico il discorso.
“Le forme di vita moderne, per quanto diverse tra loro per molti aspetti, hanno tutte in
comune proprio questa fragilità, provvisorietà, vulnerabilità e tendenza a cambiare
continuamente. “Essere moderni” significa modernizzare, compulsivamente e ossessivamente:
non tanto “essere”- e tantomeno mantenere intatta la propria identità -, ma “divenire”, restare
perennemente incompiuti e indefiniti. Ognuna delle nuove strutture che sostituiscono le
precedenti, dichiarate fuori moda e scadute, non è che un’altra soluzione momentanea,
dichiaratamente temporanea e valida solo “fino a nuovo avviso”. Essere sempre “post qualcosa”,
in ogni fase ed epoca, è un’altra caratteristica inseparabile dalla “modernità”. Quest’ultima,
proprio come il leggendario Proteo, cambia forma nel corso del tempo. Quella che tempo fa era
stata (erroneamente) etichettata come “post-modernità”, e che io ho preferito chiamare, in modo
più pertinente “modernità liquida”, è la convinzione sempre più forte che l’unica costante sia il
cambiamento è l’unica certezza sia l’incertezza.”4
Questo per comprendere di quanta energia si necessita per effettuare la valutazione
puntuale e precisa, che va restituita in un determinato momento, che protende verso il successo
personale e professionale delle risorse umane e del team. Ed anche per permettere alle persone
di fare come Proteo, mutare in qualcosa di diverso ed indispensabile per se e per l’azienda.
Visione di un nuovo Me per accedere ad un Allenamento verso il Cambiamento.

3
Sara Giustani, Come fare.. la valutazione di un processo aziendale, 2014, WKI
4
Zygmunt Bauman, Modernità Liquida, 2021, Laterza
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Questa Vision porterà ad una crescita personale e verso il consolidamento di nuove ed

indispensabili competenze che come vediamo in questa successiva tabella sono strettamente
collegate agli indicatori precedentemente presentati.

Dalla tabella possiamo evincere quali possono essere i parametri di valutazione di una
macro competenza che abbiamo eventualmente deciso di valutare e come sono collegati a tutte
le soft skills che oggi vengono portate a sviluppo anche tra i banchi di scuola, ed anche nei piani
di sviluppo dei vari corsi formativi che vengono svolti dalle aziende per i propri dipendenti, in
seguito appunto ad una valutazione delle proprie risorse e quindi di un fabbisogno formativo
emerso. Quest’ultimo è un’ulteriore obiettivo che ci potremmo porre per una reale crescita della
nostra azienda.

5
Sara Giustani, Come fare.. la valutazione di un processo aziendale, 2014, WKI
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La valutazione delle competenze prende in esame alcuni criteri che elenchiamo di seguito:
“Intensità/Completezza dell’azione: misura l’intensità dell’intenzione e l’efficacia
dell’azione intrapresa per realizzarla.
Dimensione dell’effetto: tiene conto del numero e della posizione delle persone coinvolte.
Complessità: fa riferimento alla complessità del comportamento, come il numero di
compiti da svolgere, di dati da gestire o le cause.
Dimensione dello sforzo: indica la quantità di sforzo o tempo extra necessario per portare
a temine un compito.”

Da questi quattro criteri possiamo evincere la valutazione delle competenze, quindi per
ognuna andiamo ad analizzare le azioni reali che una persona compie nel suo agire quotidiano,
ma mi piacerebbe portare alla vostra attenzione una delle quattro, ovvero l’intensità dove
possiamo evidenziare Intenzione ed Efficacia, termini che ci portano verso quel desiderio di
lavorare che abbiamo anche sottolineato nelle lezioni del modulo sulla Leadership, quando
abbiamo parlato di Self-Empowerment.
Vorrei darvi una visione pedagogica, e più nello specifico Pedagogico clinica, del termine
intenzionalità, “Attitudine costitutiva del pensiero, sostenuta da un’iniziativa che nasce con il
desiderio di un fine da raggiungere. Percezioni e movimenti trovano significato nelle
intenzionalità che traduce ciò che un soggetto sente dentro di sé. È legata all'affettività, all'estetica
e al movimento ed è parafrasata dalla condotta, osservata con un lavoro sistemico sulle funzioni
e sulle funzionalità.[…] Sostiene iniziative ricche di espressioni, prodigio di impulsi, accoglie il
lavoro di aggiustamento volto a raggiungere con intenzionalità uno scopo fino a sfociare poi nella
creatività. A tal fine mantiene il livello della funzione energetica che consente di confrontarsi con
le diverse situazioni per mezzo di iniziative personali e procedere così con piacere e certezza

6
Ibidem
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verso lo sviluppo dei processi di relazione, intessuti di autostima, di motivazione e di tutto ciò
che rende capaci di iniziativa e intenti.”7
Invece per la parola efficacia andiamo a scomodare Albert Bandura; l’autoefficacia,
secondo il noto psicologo canadese, rappresenta il giudizio che ciascuno di noi si dà riguardo alla
propria capacità di portare a termine specifici compiti. Questo concetto si basa sulla possibilità
di raggiungere uno scopo e sulla perseveranza di fronte alle difficoltà. La capacità di
autoriflessione consente di analizzare le esperienze personali, riflettere sui processi di pensiero e
generare nuove capacità di pensiero e azione. D'altra parte, la capacità di autoregolazione
permette di dirigere e motivare se stessi attraverso obiettivi e incentivi, basandosi su standard
interni e rimanendo autonomi rispetto a fattori esterni. L'autoefficacia percepita è il prodotto di
un sistema autoreferenziale e autoregolato che guida il comportamento, orienta il rapporto con
l'ambiente e crea le condizioni per lo sviluppo di nuove esperienze e capacità. In breve,
l'autoefficacia riguarda la convinzione nelle proprie capacità di organizzare e portare a termine
azioni specifiche.
Queste due delucidazioni per dirigere la vostra attenzione verso la consapevolezza che
ognuno di Noi sa cosa vuole dalla propria vita, se scegliamo un lavoro, e soprattutto lo scegliamo
con consapevolezza, avremmo scelto ciò che ci piace fare e lo facciamo con tutta la motivazione
intrinseca possibile, e questo viene sicuramente percepito all’esterno, e se in sede di Valutazione
emerge, non esitiamo nemmeno un secondo a creare quel giusto feedback che porta
all’appagamento di quel bisogno personale, che Maslow mette quasi all’apice della sua “Piramide
dei Bisogni”, e risponde al riconoscimento come “Bisogno di stima”.
Ed ecco che come emerge dalla seguente immagine, possiamo entrare, attraverso ciò che
abbiamo sottolineato pocanzi, nella valutazione delle prestazioni aziendali e più specificatamente
nei due profili personale e professionale. Nel profilo personale valuteremo comportamento,
aspettative, punti di forza e punti di debolezza, invece nel profilo professionale le competenze, la
formazione e le esperienze.

7
Guido Pesci, Marta Mani, Dizionario di Pedagogia Clinica, Armando Editore, 2022
 19

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Tutto questo porta a diversi modelli di valutazione, che vengono ben sintetizzati nella
successiva tabella, ovvero la Valutazione per risultati, che come possiamo vedere è oggettiva;
quella per comportamenti essere soggettiva; ma noi che vogliamo tendere a valutare l’interezza
andremo ad utilizzare un modello misto. Come analizzato successivamente dall’autrice vedremo
le loro caratteristiche peculiari.
 20

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“Da un lato abbiamo un tipo di valutazione per risultati. In questo caso il focus dell’analisi
è l’attività svolta e l’obiettivo da perseguire. Si tratta quindi di una valutazione oggettiva che si
basa su una variabile tangibile. Dall’altro lato abbiamo invece una valutazione di tipo soggettivo,
che pone il focus sul comportamento messo in atto dalla risorsa umana, in termini più di
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aspettative attese o disattese. Come abbiamo detto però è necessario che gli output di entrambe
le valutazioni vengano successivamente integrati e dalla loro combinazione ha origine la
valutazione finale della prestazione che sarà il prodotto di natura duplice: soggettiva e oggettiva.
Alla fine di questa analisi della struttura della prestazione e dei modelli per una sua efficace
valutazione, è importante ricordare sempre che “ … La valutazione delle prestazioni non è solo
uno “strumento” di allineamento manageriale rispetto agli obiettivi aziendali. È soprattutto un
processo che deve permettere di gestire e sviluppare il capitale umano …””8

8
Sara Giustani, Come fare.. la valutazione di un processo aziendale, 2014, WKI
 22

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RUOLI E SOGGETTI COINVOLTI

Nel contesto aziendale, è fondamentale comprendere i diversi ruoli e soggetti coinvolti
nella valutazione delle risorse umane. Innanzitutto, il cuore di questo processo risiede nel team
di risorse umane. Questi professionisti svolgono un ruolo cruciale nel progettare e implementare
sistemi di valutazione che riflettano la cultura e gli obiettivi aziendali. Dall'analisi delle
competenze alla gestione delle prestazioni, il dipartimento delle risorse umane è il fulcro di questa
operazione.
Non dobbiamo dimenticare che la valutazione delle risorse umane coinvolge anche i
manager di reparto e i leader aziendali. Sono loro che lavorano a stretto contatto con i dipendenti,
osservando le loro performance quotidiane e fornendo un feedback prezioso. I manager
svolgono un ruolo chiave nel processo di valutazione, in quanto sono in grado di identificare le
potenzialità e le aree di sviluppo dei loro team.
Un altro aspetto importante è la collaborazione tra dipendenti e datori di lavoro. Come
abbiamo delucidato la valutazione delle risorse umane non dovrebbe essere vista come un
processo unilaterale, ma come una conversazione continua tra datore di lavoro e dipendente. La
partecipazione attiva dei dipendenti, attraverso autovalutazioni e discussioni sulle aspettative, è
essenziale per creare un ambiente in cui tutti possano crescere e contribuire al successo aziendale.
Inoltre, nel mondo moderno del lavoro, la valutazione delle risorse umane si basa sempre
più sull'utilizzo di dati e analisi. I professionisti delle risorse umane devono collaborare con i team
di analisi dati per identificare modelli, tendenze e metriche significative che possano guidare le
decisioni aziendali.
Infine, la formazione continua è fondamentale per il successo della valutazione delle
risorse umane. Dobbiamo investire nella formazione dei nostri manager e del personale delle
risorse umane per garantire che siano aggiornati sulle migliori pratiche e sulle nuove tendenze nel
campo della gestione delle persone.
Concludendo, la valutazione delle risorse umane è un processo complesso che coinvolge
diversi attori all'interno dell'organizzazione. La collaborazione tra dipendenti, manager,
professionisti delle risorse umane e analisti dati è la chiave per garantire un ambiente di lavoro
sano, produttivo e orientato al successo a lungo termine.
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CONCLUSIONI

Per concludere il mio contributo voglio farlo attraverso un acronimo della parola
“Persona”
PRESTAZIONI
EMPOWERMENT (POTENZIAMENTO)
RICONOSCIMENTO
STIMA DELLE COMPETENZE
OPPORTUNITÀ DI IDENTIFICAZIONE
NUTRIZIONE E SVILUPPO
ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIZZAZIONE)

E del termine “Valutazione”

VALORIZZAZIONE
ANALISI DELLE PRESTAZIONI
LEADERSHIP
UTILIZZO COMPETENZE
TRASPARENZA
AUTONOMIA
ZELO NELL'APPRENDIMENTO
IMPEGNATI NEL MIGLIORAMENTO
OBIETTIVI CHIARI
NURTURING (SVILUPPO)
EFFICIENZA
Tutti termini che abbiamo analizzato nel nostro breve ma intenso percorso che
sicuramente ci ha tutti arricchiti e posto difronte ad uno dei termini che ci inseguono per tutta la
nostra vita dal pancione in poi.
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SITOGRAFIA BIBLIOGRAFIA
Sara Giustani, Come fare.. la valutazione di un processo aziendale, 2014, WKI
Guido Pesci, Marta Mani, Dizionario di Pedagogia Clinica, Armando Editore, 2022
Zygmunt Bauman, Modernità Liquida, 2021, Laterza
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