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Giuseppe Favretto

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Giuseppe Favretto

Organizzazione
del lavoro
per lo sviluppo
delle risorse umane

QuiEdit
Indice
P. 7
Presentazione

Parte I: Teoria dell’organizzazione


p. 17
-Capitolo 1 definizioni e problemi
La questione organizzativa
p. 35
Capitolo 2 : il modello di Mintzberg
Una tassonomia moderna

Copyright © by QuiEdit s.n.c. p. 51


Capitolo 3 attraverso i modelli P/E
Verona - Via S. Francesco 7 L’analisi organizzativa
Bolzano — Via E Crispi 9 *
Italy Parte II: Organizzazione del lavoro e tecnologie
www.quiedit.it
e-mail: informazioni@quicdit.it p. 69
Edizione 1 Anno 2010 M:un?archetipi delle organizzazioni moderne

ISBN: 978-88-6464-071-6 p. 77
Capitolo 5
Finito di stampare nel mese di novembre 2010 Il ciclo tecnologico
p. 91
Capitolo 6
e tecnologia
Organizzazione, scienza
I^a riproduzione per uso personale, conformemente alla
convenzione di Berna per la protezione delle opere letterarie Parte III: Il razionalismo organizzativo
ed artistiche, e consentita esclusivamentre nei limiti del 15°/o.
p. 105
Capitolo 7
Modelli di organizzazione classica

Capitolo 8 p. 135
L’Organizzazione scientifica del lavoro
Parte IV: La scoperta dell’umano

Capitolo 9
La crisi dei modelli classici p. 171
Capitolo 10
La scoperta dell’uomo sociale nelle organizzazioni 5
Capitolo 11
Il comportamento organizzativo: il gruppo e l’efficienza lavorativa p. 205 Presentazione
Capitolo 12
La motivazione lavorativa e la scuola delle Risorse umane p. 231
Cominciamo col giustificare il titolo. Questo libro sull’organizzazione del
Capitolo 13 lavoro contempla esplicitamente nel titolo l’espressione risorse umane. In
Herbert Simon p. 259 particolare, la prima frase (premessa) organizzazione del lavoro e la se­
conda (conseguenza) risorse umane, sono collegate dalla preposizione
semplice per. Essa, il per, è il perno fondante dell’idea che ci ha condotto
ibliografia p. 271 alla redazione del volume: il punto di partenza è l’organizzazione del lavo­
ro, il punto di arrivo sono le risorse umane. Lo sforzo che abbiamo fatto è
stato quello di leggere la tematica organizzativa come una tematica nella
quale e per la quale la risorsa umana fosse ineludibile. Ci spieghiamo.
Troppo spesso, nell’affrontare trattati sull’organizzazione, in generale, e
sull’organizzazione del lavoro, in particolare, abbiamo incontrato descri­
zioni di sistemi o di costrutti rispetto ai quali gli individui, che a pieno tito­
lo popolano le organizzazioni, vengono assunti, disconosciuti, marginaliz-
zati o, addirittura, ignorati. Nonostante ciò, noi riteniamo che l’organizza­
zione e, in specie, quella del lavoro si costruisca con e per le persone: il
più umile addetto così come il personaggio di calibro più elevato, in essa
spende gran parte della sua vita, investe fatica, intelligenza, speranza e
sofferenza. Con quel per intendiamo sottolineare che abbiamo voluto sce­
gliere deliberatamente di considerare soprattutto quegli autori, modelli e
teorie che, pur partendo talvolta da lontano, puntano in modo forte e
chiaro verso gli umani organizzativi. Riteniamo, infatti, che qualsiasi teo­
ria organizzativa non possa non porsi il problema scientifico di come si
comportino gli individui, di come agiscano e reagiscano tra loro, di come
essi stessi si interfaccino e interagiscano con le tecnologie. Questo volu­
me è soprattutto una ricerca di una buona teoria sull’uomo organizzativo
e per le risorse (umane, in particolare) organizzative.

L’intelligenza nelle organizzazioni


In quest’ultimo periodo, più che mai, si fa un gran parlare di capitale in­
visibile, umano, relazionale e strutturale e, quindi, di risorse umane, di

l(» r ' •'ì. . r.


economia immateriale e di intangibles. Si teorizza, ad esempio, molto nel
tentativo di individuare gli intangibles key indicators. È uno sforzo a cui Una scienza dell'umano organizzativo
aderiamo e che consideriamo assolutamente legittimo. È che purtroppo Se assumiamo, ovviamente in modo sintetico, come abbiamo già detto,
sul fronte del capitale invisibile, sul piano della pratica organizzativa, la che tre elementi compongano l’organizzazione: l’umano, la macchina e
forbice che esiste tra il dire e il fare è grande come il mare. l’ambiente o, attraverso un linguaggio più organizzativo: gli umani, le tec­
Qualsiasi modello di management è il concretizzarsi di una visione e di nologie e la cultura, possiamo constatare come, all’evoluzione delle tec­
una teoria sull’uomo. Il successo di un’organizzazione è legato alla sa­ nologie, contribuiscano le scienze fisico-matematiche, attraverso modelli
pienza con la quale si riescono a comj rre tre dimensioni fondamentali: altamente sofisticati e, all’evoluzione della cultura, contribuiscano le
l’umano, la tecnologia e la cultura. In altri termini: gli elementi tangibili (il scienze politico-sociali. Sembra esistere però un’interruzione nel percorso
capitale), le risorse umane e il contesto politico e sociale nel quale un’or­ del potenziale contributo della scienza al miglioramento delle teorie sul­
ganizzazione opera. Se alla componente oggettiva si sono dedicati, nella l’uomo, soprattutto sull’uomo com’è, non come si vorrebbe che fosse o
storia del pensiero organizzativo, fior di tecnologi e fior di economisti, e se come dovrebbe essere. Tutto ciò ancora oggi, nonostante vi sia questa
sul fronte della cultura e della società si sono esercitate schiere di au­ effervescenza montante sul tema del capitale invisibile e degli intangi­
torevoli sociologi e ( litologi, per una buona e sapiente composizione del­ bles. Tale ragionamento risulta più valido laddove si vada a constatare il
le tre dimensioni manca: fatto che la nostra società si sta evolvendo sempre di più verso una so-
cietà del knowledge. Ebbene, nonostante l’importanza e la centralità del­
a. una solida tradizione di pensiero sull’umano organizzativo; la risorsa umana, non si investe, a nostro parere, a sufficienza sullo stu­
b. l’integrazione di una buona teoria sugli umani in seno ad un mo­ dio degli umani organizzativi. Questi i possibili motivi:
dello generale dell’organizzazione.
- nel parlare di questioni organizzative, ci si affida con maggior de­
Le espressioni più alte di questa capacità di integrazione sono talmente cisione ad un tecnologo piuttosto che ad un umanologo;
rare e preziose che quando si manifestano brillano nella storia del pen­ - essendo la tangibilità dei risultati monetari di un’organizzazione
siero sull’organizzazione del lavoro come fari nella notte. Non è un caso di primaria importanza, si ritiene che un economista (magari fi­
che in questo libro, come in moltissimi, anche recenti, dedicati alle teorie nanziario o aziendalista) sia più competente di altre figure pro­
sull’organizzazione del lavoro, si staglino alcune personalità di spicco fessionali nell’affrontare le questioni annesse o connesse alle ri­
come, ad esempio, Simon, Herzberg e Trist; tutti personaggi, costoro, che sorse umane:
si sono sti e hanno dato una brillante soluzione al problema fondamen­
r - nelle scelte organizzative, l’abilità di direzione o di management
tale di quali umani agiscano in quali organizzazioni. Un aspetto che ci ha può essere alimentata solamente sulla base dell’esperienza per­
lasciati spesso insoddisfatti nel considerare il pensiero di personaggi di sonale del gestore di risorse: l’unica buona teoria è una teoria
prima grandezza, che abbiamo peraltro contemplato anche in quest’o­ che venga dalla pratica:
pera, è la difficoltà con la quale essi si avvicinano al problema del perché - la questione umana nelle organizzazioni è un problema troppo
e del come le persone lavorino in un ambiente organizzato. Troppo spes­ complesso perché si possa assumere che esista un corpus teori­
so ci siamo trovati di fronte ad un, a volte comprensibile, ritirarsi del pen­ co minimamente affidabile1;
siero di fronte al problema o, anche, all’accettare in modo supino teorie - le uniche teorie esistenti sull’umano organizzativo sono conside­
dominanti o giudizi ovvi. Alcuni di questi autori, che abbiamo pur consul­ rate (inutili) modelli astratti, filosofie in senso deteriore;
tato e, spesso, citato, sono stati da noi esclusi in quanto irrilevanti, a no­ - lo studio della componente umana nelle organizzazioni comporta
stro parere, rispetto a un’opera che vuol enfatizzare il tema delle risorse automaticamente il pericolo di una strumentalizzazione delle co­
umane. noscenze raggiunte a fini manipolatori, autoritari, inumani;
Abbiamo cercato di capire il perché di tali ritrosie o di tali scotomi e ab­
biamo tentato di dare delle risposte.
1 I modelli organizzativi che si sono espressi In questi anni sull’onda del successo delle teo­
rie della complessità non fanno altro che offrire un elemento di complicità a questo tipo di
rappresentazione.

9
- il tentativo di studiare la componente umana come componente
scientifica genera fantasmi inquietanti e destabilizzanti che pos­ Il lettore colto ci perdoni un’eventuale ingenuità, ma ci siamo trovati di
sono turbare o mettere in discussione gli equilibri che sostengo­ fronte alla necessità di sciogliere un dubbio e cioè: in un’organizzazione
no le organizzazioni. un manager chi conduce? O, ancora meglio: su chi esercita la propria a-
Abbiamo cercato di riassumere in modo sintetico i punti di maggior resi­ zione di maneggio un dirigente? Per far capire di che cosa stiamo parlan­
stenza che impediscono uno studio sereno dell’umano organizzativo. do, estremizziamo i termini della questione: o il dirigente conduce risorse
Nessuno, ovviamente, mette in discussione quel pizzico di verità insito in tecnologiche, economiche, ecc. tangibili, o conduce delle persone. Il ma­
ciascuno dei motivi elencati. Ciò nonostante, se quello che si va da più nager del quale ci occupiamo noi è questo secondo: un conduttore di per­
parti predicando, cioè la centralità del capitale umano, fosse vero, allora sone. Non può che conseguirne che un conduttore di persone deve co­
nulla impedirebbe che, data l’importanza, si potesse investire in modo a- noscere le caratteristiche di coloro che conduce, a maggior ragione se lui
deguato. Per fare un esempio, lo studio del nostro genoma ha mobilitato stesso ha caratteristiche sovrapponibili a quelle delle persone che guida.
risorse scientifiche e intellettuali uniche ed eccezionali nella storia della Il tema ci si è posto con cogenza nel momento in cui, nel considerare le
ricerca negli ultimi anni. In larga misura, la mappatura del materiale ge­ tematiche che poi abbiamo messo per iscritto, abbiamo riflettuto sulla
netico della nostra specie ha generato risultati sicuramente interessanti, questione dell’azione organizzativa: organizzazione del lavoro di chi? Que­
ma, almeno per ora, sostanzialmente limitati. Malgrado ciò, tale studio è sta è la domanda! In modo brutalmente dicotomico, l’organizzazione del
universalmente considerato giusto, opportuno, indispensabile. lavoro può agire o sulle macchine o sulle persone che lavorano. Nel primo
Allo stesso modo si potrebbe argomentare che, se si ritiene davvero che caso, si tratterà di chiamare in causa un tecnologo in senso lato (ingegne­
il capitale umano sia cosi importante, allora varrebbe la pena approfon­ re e economista compresi); nel secondo caso, un umanologo (sociologo e
dirne il suo studio, superando o stemperando le riserve di cui abbiamo psicologo compresi). L’uno e l’altro di questi lemmi della dicotomia, per
sopra accennato. Di fatto ci siamo persuasi che la comunità scientifica un’efficace azione organizzativa, devono interagire rispettosamente, col­
genencamente intesa è fortemente premiante nei confronti di tutti quegli laborativamente, perché entrambe le componenti vi partecipano a pieno
mriHoi»0 ® ^eH,ar8omento s* sono occupati offrendo idee innovative e titolo. Infatti, lo sforzo che abbiamo cercato di sostenere è stato quello di
chiararp6^0^01» PerÒ’ C°n una certa qual ritrosia» senza mai di- evitare, per quanto possibile, psicologismi, economicismi e tecnologismi,
voTnoS te QUale f°SSe 1,Oggetto del loro studi°- È significati- poiché l’azione di organizzazione del lavoro non può che essere integrata
rispetto alle varie sfaccettature dell’organizzazione stessa.
mòn e n Pr°P°SÌt°' ’’ fatt° Che due 8randl Personaggi (Si-
Molto spesso il lettore troverà sottolineato il fatto che, soprattutto nella
in modo indiscutibile C°StriUZ,one del Pensiero dei quali ha contribuito seconda parte del libro, le nostre riflessioni sono incentrate sul tema del­
mio Nobel per le scien PS,C° °g'a scient'fica» siano stati insigniti del pre- l'organizzazione degli umani che lavorano. Constaterà anche che i primi
Entrambi’ci tenia™ a dirlo, hanno capitoli sono fortemente impregnati di modelli sociologici, che speriamo
grazie soprattutto ad un an ? Iero or^anìz2atlvo in modo mirabile, di aver adeguatamente interpretato, anche se sociologi non siamo.
gisca l’umano organizzativo^ °nd'mento scientifico sul come operi e a- Il libro si è anche alimentato di alcune piccole irritazioni generate, ad
esempio, dal fatto che, troppo spesso, nella letteratura generica sul ma­
A pr°P°sito di management nagement, si trovano delle confusioni che per noi sono inaccettabili. Ad
esempio, quella tra teoria delle Relazioni umane e teoria delle Risorse
Un libro come quotici i
umane, che, non di rado, vengono genericamente liquidate come appar­
Cerchiamo di capirci su ch7c^“° ì" esplicito- di management,
tenenti ai modelli organizzativi di tipo behavioral. Il libro dimostra chiara­
sto termine. L’et.molog.a pfù aXed dUando usiamo que-
mente, e questo è uno dei punti di snodo fondamentali, che il modello
delle risorse umane, pur somigliando nei termini e pur essendosi evoluto
da quello delle relazioni umane, non ha con quest’ultimo nulla a che fare.
Anzi.
Un’altra irritazione che dobbiamo confessare al lettore, e che ha contri­
buito a consolidare la nostra convinzione di produrre questo scritto, è
10

il
l’abuso diffuso e, appunto, irritante che negli ambienti che parlano di or­
ganizzazione si fa dell’espressione risorse umane. Nel giro degli ultimi derazione alcuni autori il cui pensiero non corrispondeva
due lustri, abbiamo constatato:
all’enfasi del titolo del libro per le risorse umane, in quanto in
1. l’utilizzazione indiscriminata dei termini Human Resources. Que­ grado di offrire solamente scampoli sbiaditi di modelli dell’umano
sto accade in particolare a causa della trasformazione (o moder­ o del suo comportamento nelle organizzazioni;
nizzazione?) di molti degli uffici di amministrazione del personale 3. abbiamo cercato anche di evitare autori troppo dottrinali o trop­
in uffici di gestione delle risorse umane; po astratti;
2. l’utilizzazione dell’espressione gestione risorse umane per con­ 4. per quanto è stato possibile, rispetto ovviamente a quanto ab­
» elli economicistir.i
trabbandare modelli economicistici Hi
di tinr» - •bu-
tipo amministrativo e biamo già detto, abbiamo voluto evitare psicologismi, sociologi­
rocratico, corredati da nuove etichette, ma: stesse botti e stesso smi, economicismi e tecnologismi (ci perdoni il lettore l’abuso di
vino. questi ismi);
5. abbiamo voluto sottrarci all’influenza di autori troppo eclettici,
Non è stata, il lettore c’intenda, un’irritazione determinata da cause a-
guru del management variamente intesi, grandi affabulatori, im­
stratte o nominalistiche, sia ben chiaro. Essa è stata anzi determinata da
più fatti pertinenti: bonitori o celebratori di se stessi, ripetitivamente pronti a svilup­
pare quell’unica idea, un giorno, pur mirabilmente, concepita;
a. la convinzione che il modello delle risorse umane comporta un 6. avendo noi adottato un approccio storico, abbiamo, in modo qua­
cambiamento di almeno 180 gradi rispetto a una modellistica si inconsapevole, sacrificato qualche importante personaggio an­
organizzativa classica; cora (longevamente) vivente. Riteniamo infatti che alcuni di que­
b' 'rh^T32'0."6 Ch6 ' principali suggeritori dell’espressione, an- sti potranno essere accolti nel secondo volume.
_ l’utT Ottl 6 pa Udatl’ non ne conoscono né il senso né l’origine;
Citiamo, senza ordine di importanza, alcuni autori che consapevolmen­
a' '°®ia d‘ '’«'Cessione stia per te, per i vari motivi descritti, abbiamo trascurato: Chester Barnard, Tom
nascondere alcune m.serie della quotidianità organizzativa.
Peters, E.F. Schumacker, Edgar H. Schein, Peter Drucker, Chris Argyris,
Warren Bennis, Mary Parker Follet, Karl Weick, William Ouchi, Alfred
I limiti
Chambler, Reg Revans, David McClelland.
“"sapev°“ ® "«tra fatica sono moni. Ne vogliamo elan- Tutti questi e alcuni altri rappresentano probabilmente un possibile O-
limpo dei pensatori organizzativi.

sto che si occupa dTumar Or®an,Z2azione aziendale ma di un te- Ringraziamenti


perano con e attraverso tecnr/ laVOrano con altri umani, che o-
Al compimento di quest’opera hanno contribuito molti amici, colleghi e
rale2; °®e’ immersi in un sistema cultu-
collaboratori. Voglio, in particolare, far menzione di Elisa Bortolani, che mi
colo^sK imXàS?snti 7tori’ Sia di ^postazione psi- ha aiutato a raccogliere mirabilmente tre anni di appunti delle mie lezioni;
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nomica. Questo pe^he da uX°b?Ca’ Veristica ed eco- Riccardo Sartori, che mi ha pazientemente sopportato nella lettura e nel­
la discussione in merito ad alcuni passaggi delicati; Raffaele Antonelli,
un iniziale volume che contemnia ?’ ! presente vorrebbe essere
zazione; dall’altro, vorremmo der^ 16006 modeme dell’organiz- mio vecchio amico e collaboratore che ha offerto la sua verve intelligente
e a, modelli XemtS'?™ ““"do voiuA. ai per perfezionare, editare e criticare il testo; Maurizia Pezzorgna, che ha
*«««e di eoonomiàTdX'L "”™ ritenuto, sostenuto con caparbietà il meccanismo di composizione organizzativa
delle parti del volume; Matteo Guardini, che ha contribuito alla stesura
k —_____ PaZ'°- di no" Prendere in consi-
2 Questo, forse, non è un limite.
del capitolo relativo a Mintzberg.

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Parte I
Teoria dell’organizzazione

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I
1. La questione organizzativa: definizioni e problemi Vi

Il dizionario della lingua italiana Zingarelli fa derivare il termine organiz­


zazione dal francese organisation, il quale, a sua volta, deriverebbe dal
verbo organiser = organizzare. La prima definizione che ne dà è: modo,
atto ed effetto dell’organizzare e, come esempi linguistici, riporta
l'organizzazione di una banca, dell'esercito e dell'attività amministrativa.
Procede, quindi, col definire {’organizzazione aziendale, probabilmente per­
ché, quando in ambito lavorativo si parla di organizzazione, la prima e-
spressione verbale che viene in mente è proprio questa. Il nostro diziona­
rio la definisce come impostazione dell'attività aziendale e relativo asseti
to organizzativo, sulla base di alcuni principi fondamentali e di un
plesso di norme, procedure e modalità specifiche.
La seconda definizione che lo Zingarelli dà del termine organizzazione (
è: complesso organizzato di persone e beni, dotato o meno di personalità
giuridica. Parallelamente a quanto fatto prima, come esempi linguistici ri­
porta: organizzazioni sindacali, politiche, economiche. Procede, quindi,
col definire le espressioni linguistiche organizzazioni di massa (associa­
zioni di cui fanno parte grandi masse di cittadini, che sostengono un cer­
to programma) e organizzazione internazionale (associazione volontaria
di soggetti di diritto internazionale, concretatasi in un ente a carattere
stabile che, attraverso l'attività dei propri organi, attua finalità comuni a
tutti i consociati: l'Onu, l’Oece, la Nato sono organizzazioni internaziona­
li). Il verbo organizzare, invece, viene indicato come sinonimo di ordinare.
disporre e preparare.
I termini organizzazione e organizzare si presentano, oggi, come seman­
ticamente ricchi di significati, accezioni e sfaccettature. Si parla di orga­
nizzare tanto una festa quanto un gruppo di soccorso, un ente o un’asso­
ciazione come una città o uno stato. Organizzazione, poi, indica tanto
un’associazione sportiva quanto un gruppo di malavitosi, la Chiesa Catto­
lica come l’Esercito Italiano. Noi crediamo che entrambi i termini possano
essere fatti risalire addirittura al greco òrganon, che significa strumento,
utensile. In questo senso, l’organizzazione può essere vista come lo stru-

17
mento per mezzo del quale si possono raggiungere determinati scopi o
obiettivi Nelmettere
^quindi Evo, organizzare
Medio assieme, associare. Dal ‘600 soprattutto
significava formare
all’800, il suo or-
significa- - coordinare: mettere insieme una cosa con l’altra, per meglio indi­
rizzare entrambe all’obiettivo;
to diviene simile a quello di accomodamento, quindi sistemazione. Attra­
- migliorare ciò che viene fatto, con l’obiettivo di riuscire a rendere
verso molteplici trasposizioni semantiche, il senso consolidatosi ai nostri
l’organismo, sul quale si sta agendo, in grado di raggiungere i
giorni, almeno a livello di comunicazione quotidiana, è_quello di modalità
propri scopi con efficacia e rapidità;
di mettere insieme, ordinare, preparare, disporre, con tutte le implicazio­
- sistematizzare: analizzare le parti di un sistema, per contemplar­
ni e ambiguità che ne conseguono: infatti, da un lato, ci si trova ad affron­
le in modo reciprocamente compatibile e sinergico;
tare l’idea di un'azione organizzativa rigida, semplificata da leggi e classi­
ficazioni assolute, finalizzata al raggiungimento di uno scopo; dall’altro, ci - velocizzare: operare in modo che le parti di un sistema riescano
1

si trova a riferirsi al risultato di queste azioni, e quindi ai sistemi organiz­ a muoversi rapidamente verso l’obiettivo;
- disporre: collocare, distribuire, ecc.;
zati, come, ad esempio, entità sociali quali le imprese, i partiti, le chiese,
- catalogare: riportare ad una visione sistematizzata e ordinata le
le scuole, ecc. (Kaneklin, Olivetti, Manoukian, 1993).
parti di un sistema;
- interpretare: dare senso ad un fenomeno, per renderlo intelligibile;
1.1. Significato e definizione di - strutturare: dare forma a qualcosa che non ne ha;
organizzazione
Per riuscire a comprendere - semplificare: rendere periferiche le cose poco significative, enfa­
appieno che cos’è un'organizzazione e cosa tizzando quelle centrali;
questo termine significhi davvero
- è necessario fare alcuni distinguo. In- - comandare: riuscire a modificare, attraverso azioni informative e
nanzitutto, tra l’organizzazione
ganizzazione come-risultato di-come azione (azione organizzativa) e Por- direttive, alcune parti di un sistema;
r ------- della nostraTndZine'àirXX'n,^1006' ln°ltre’ anche Hmitando
l’oggetto - definire: indicare l’inizio e la fine di una cosa, per discriminare e
sano distinguere
sano distinguere che cosa
che cosa risii-
dell ’ ®ani22a2|one come risultato, è neces- distinguere;
ta. —se .a suf V°'-
- • - progettare: attivare una visione prospettica, rispetto a ciò che
ecc.; la sua parte
Parte umana
umanT^Dosta 3’epart'' div,sioni- gerarchie, deve essere fatto;
^2 — _ ••
zionali, ecc.; oTinsièmè di tutti ndlVldui’ gruppi, dinamiche rela- - pianificare: progettare, dando fondamentale importanza alla tem­
so il’organizzazione come una totalità

totale'
<4 M COLI
aSpetti’ considerando in questo ca- poralità.
descrizione e- definizione
cui dA^rri-yi^rx- • - no^n (° Un s,stema ^le), la
— 114. E poi, ancora: economizzare; dare regole e norme; dare disciplina, con­
che un’organizzazione è
- ------------ e iinsieme raz drescindere da»a considerazione tinuità e capacità di raggiungere risultati; procedurare; mansionare; capi­
Cercheremo di attraversare ejnsieme razionalità ed emotività.
tutti talizzare; istituire; ecc. Secondo vari dizionari, il termine possiede diversi
l’organizzazione ’
e In questo paragrafo T°dl d' lntendere e vedere sinonimi: costituire, formare, ordinare, preparare, disporre, impostare,
possono aiutare ........... - s:
a definire i xxdaÉ p°ssi01" sinon“che
coordinare, gestire, ecc.
Per cominciare a "^dre e organizzazione,
a fare un pp- di ord| Com’è possibile osservare, i potenziali significati del verbo organizzare
guere, come dicevamo rGZZa' è °PP°rtuno distin-
l/'ìrv.- i.----- -

momento, come il tentativoBTm^^^^^ChG possiamo definire, al sono tanti, pressoché infiniti, dipendendo il suo significato dal contesto in
cui l’azione organizzativa si esplica. Un’azione può essere definita orga­
fflentijcose e persone) dnll’rnf? ordìp^Ì9-MQ-certo numero di ele-
nizzativa se serve a fornire struttura ad un insieme di oggetti (cose e per­
al momento, come il n su I tato de n^£^^chèposs i a m o definire,
sone), ordinandoli e rendendoli più facilmente gestibili, dove per gestibili
cosa significhi organizzare Da7,n ^'-p^-5^aILizzativa e chiederci che
voler dire: * Da un punt° d' vista pratico, prezza re_può_ - si intende che, dopo l’azione organizzativa, è possibile servirsi di quell’in­
sieme ordinato di oggetti come strumento per il raggiungimento di scopi e
razionalizzare: appiicarp la obiettivi. Tali oggetti possono essere definiti risorse e fare riferimento alle
- ordinare: definire priorità; &°ne a"e C0Se da farsi> risorse materiali, immateriali, umane, ecc.
Passiamo ora, invece, a tentare di definire l’entità organizzazione. Autori
diversi, provenienti da settori scientifico-disciplinari anche molto lontani
tra loro, hanno cercato di definire l’entità organizzazione, intesa come il

19
risultato dell’azione organizzativa: sociologi, giuristi, economisti, psicologi,
ingegneri, filosofi, ecc. La molteplicità di approcci allo studio e alla defini­
venta un fatto psicosociale che si costruisce giorno per giorno, attraverso
zione dell’organizzazione trova la sua giustificazione nella complessità
le interazioni di quanti vi prendono parte. Essa quindi non è solo una real­
dell’oggetto, il quale, a seconda del punto di vista, può essere analizzato tà oggettiva, analizzabile dal punto di vista fisico-strutturale, ma anche un
in base alla sua struttura psicosociale, architettonica, giuridica, economi­ insieme di modi soggettivi di percepire il gruppo e la molteplicità di rap­
ca, ecc.
porti che si instaurano al suo interno (Novaga, 1977; Spaltro, 1982).
Organizzare, in sociologia, identifica soprattutto l’attività del coordinare Schein (1965) scrive che l’organizzazione -é un sistema complesso da
cose e persone. Lo scopo è quello di permettere a questo insieme di cose studiare ^ome sistema totale se si vuole capire davvero il comportamen­
e persone di svolgere alcune specifiche funzioni. L’organizzazione, allora, to degli individui al suo interno». QuaglinoJ1996), focalizzandosi sugli a-
identifica proprio il sistema di cose, persone e funzioni così costituito. spetti psicodinamici che legano individuo e organizzazione, sostiene che:
Il pioniere per lo studio delle organizzazioni è Max Weber (Economia e
società, 1922). Nella burocrazia egli vide la /orma massima di organizza­ -non c’é ragione di dubitare del fatto che l'organizzazione sia un ter­
ritorio aspro, talvolta ingrato, sempre difficile per tutti coloro che vi
zione, sia dello Stato sia delle imprese, le quali, secondo l’autore, opera-
impegnano il proprio progetto e con esso costringono la propria vita. In
nojnbasea norme uoiversali_e_con.finalità razionalizzanti.
questo territorio le emozioni sembrano bandite, i sentimenti hanno
Nel mondo di cultura anglofona, lo studio delle organizzazioni ha riguar- poca storia, la soggettività nel suo complesso ancor meno risonanza-.
dato soprattutto le imprese industriali produttive. Tale studio è stato por­
tato avanti in particolare dal Tavistock Institute, dalla Harvard School of Per questa via, il sociologo Etzioni sostiene che si viene a creare una
usiness e dall Università del Michigan. Tutti e tre questi organismi han­ specie di stereotipo comune e negativo, secondo il quale l'organizzazione
no realizzato un efficace connubio tra le loro attività di ricerca e la forma- è strumento e mezzo per rendere semplice e non conflittuale ciò che è
z one i igure dirigenziali. Le teorie dell’organizzazione derivate da que- complesso (Etzioni, 1967). Come dije^he l’organizzazione obbliga i sin-
goli a riconoscere una rigida strutturazione gerarchica e a sottomettervisi
nizzazkX'V!n?r° bSn prest0 aPP|icate anche allo studio delle orga-
anche se essa viene percepita come finalizzata a soffocare ogni soggetti­
Si deve ai mn ;Universitarie’ politiche, ecc.
vità.
la dimensione cos'ddetto delle Relazioni umane la scoperta del- Maggi (1990), a sua volta, sostiene che qualsiasi fenomeno organizza­
StTfiuZ^X fe"e°^ni“azi°ni. in base a studi condotti ne-
tivo implica strutture costrittive, in quanto ogni atto che definisca compiti
to Roethlisberger) scoprono "la rf0’ ~t9°—ay-^ collabora_tori (soprattut- > e responsabilità è di per sé limitante e vincolante. In quest’ottica coerciti­
gruppi cosidde^ sTOnUneHo^n^^^*^-^^73 6 Nazionale-dei 2
va, si può sostenere che qualsiasi organizzazione spiega forze costrittive
comportamento peculiari e azioniTh’ 'nfOrmall)' chejmostranoTegole di che possono essere considerate come elementi di patologia. Sempre
sterna formale di organizzazione .S' espllcano tra 'e Pieghe del si- b Maggi, del resto, si focalizza sulle discrepanze esistenti tra comportamen­
H gruppo spontaneo mostra norme e VO Contrastocon esso. Quando / ti individuali, da una parte, e norme e mansioni organizzative, dall’altra, le
abili ai tentativi di assimilazione h ^ornportamenti altamente imperme- quali, interferendo con la spontaneità dell’individuo, possono costituire
gruppo congelato (frozen) 6 °rgan'Z2azione formale, si parla di fonte di nocività per l’individuo stesso (distress, malattie psicosomatiche,
Più recentemente éIì u ecc.).
■X z.one reale, rispetto S|J^quale " concetto di organizza-
<5 Contrariamente alle tesi un po’ pessimistiche di Quaglino, Etzioni e Mag­
dello teorico. Essa è il risultato deSTd^n rappresenta il mo- gi, noi sosteniamo che in qualsiasi organizzazione risulta naturale la pre­
§ ficaaoni conseguenti al mutamento ' aPattamenti Quotidiani e delle modi- senza sia di elementi di rinuncia individuale (in termini di spontaneità e
§ G" psicolog. sono concordinIle/,ch^e ambientali, soggettività) sia di elementi di utilità collettiva. Rinunciare ad una parte
come un ambiente fisico, razionale^ ter '’organizzazione non solo della propria individualità, infatti, può portare al raggiungimento di un be­
i -(Maeran °i<^Q(PerCe2'°ne’ v'ssuto ec/) ai'.3'6’ 013 anche come un’enti' nessere collettivo.
Secondo Parsons (1962), in quest’ottica meno pessimistica, le organiz­
-esce zazioni sono unità complesse._costruite deliberatamente per raggiungere
' Processi lavorativi coordinati ?namÌChe interper’
fini specifici e soddisfare i bisogni sia della società sia degli individui che
nati), I organizzazione di-
20 la compongono. Le funzioni all’interno delle organizzazioni si articolano in
ruoli interagenti fra di loro, cioè in insiemi di comportamenti definiti che
obbediscono a regole conosciute e condivise, in m tale che ciascun ganizzazioni di servizi. In questo senso potremmo adottare una delle de­
ruolo diventa per gli altri un insieme di aspettative su compiti e compor­ finizioni classiche, a livello almeno di analisi psicosociale e di gruppo, di
tamenti relativi a quel ruolo. organizzazione. Essa allora può essere definita come un costrutto sociale,
Federici (1987) guarda all’organizzazione come ad una struttura ordina- formalmente costituito, per il raggiungimento di determinati fini, o, an­
ta in cui gli i j (cose e persone) sono in interconnessio­ che, come un insieme di persone, formalmente riunite, per raggiungere
ne tra loro, in modo da poter.operare insieme per il raggiungimento di un obiettivi più o meno comuni.
determinato fine. La cooperazione degli individui, inseriti in gruppi di lavo- Tutte le organizzazioni sono composte da persone, ma non basta un in­
' ~ ~
ro, è alla base sia del senso di appartenenza individuale sia della messa sieme di persone, pur caratterizzate dal medesimo scopo, per poter par­
in atto delle procedure atte al raggiungimento di scopi che vengono per­ lare di organizzazione in senso proprio (Cuccurullo, 1999). Un insieme di
cepiti come comuni. In questo senso, e riprendendo una definizione forni­ persone su un autobus che vanno tutte dalla stessa parte non formano
ta da Zucchermaglio (1996), le organizzazioni possono essere viste come né un gruppo in senso psicosociale né un’organizzazione.
comunità di pratiche, in cui vi sono elementi di impegno reciproco (mu­ Un costrutto sociale formalmente costituito: è questo l’elemento portan­
tuai engagement), la percezione di un’impresa comune (a joint enterpri­ te di un’organizzazione, la cui formalizzazione, se all’inizio rimane implici­
se) e un repertono condiviso fa shared repertoire) di significati (Wenger, ta, nel tempo diventa una dichiarazione che impegna tutti i componenti.
In quanto artefatto sociale, nell’organizzazione il passaggio dallo stato
1998).
laicale a quello di membro di, viene segnato da procedure, riti, cerimonie
Sul versante opposto si colloca una concezione dell’organizzazione a­
ad altissima valenza simbolica, che enfatizzano il senso di appartenenza
settica e impersonale, in cui non sono gli individui e i gruppi al suo inter­
(Ferrante, Zan, 1994). I riti di iniziazione, come del resto la socializzazio­
no ad avere prima legittimità, ma il sistema formalizzato di procedure e
ne che si avvalga di tecniche quali il mentoring, il tutoring o il coaching.
sistemi di produzione o erogazione di servizi. Si tratta, come abbiamo ac­
hanno questo scopo.
cennato, della concezione burocratica dell’organizzazione. È importante, per chi vuole far parte di un gruppo (e per chi vuole con­
Anche se non tutte le organizzazioni esistenti sono burocratiche, vi è durlo o guidarlo), avere chiaro il senso dello specifico organizzativo che
tuttavia, in ciascuna, una serie di adempimenti formali e ritualistici, so- connota la vita di un insieme formalmente costituito di persone, dal mo­
vraordmati rispetto all’individuo, che definiscono requisiti di accesso e mento che tutte le organizzazioni definiscono regole di comportamento
permanenza nell’organizzazione, rti di sequenzialità e com­ per i membri e che tutte, seppur in forme diverse, affrontano gli stessi
plementarità di ruoli e strutture. Nell’ottica burocratica, l’organizzazione processi organizzativi che attengono all’ingresso (socializzazione), alla
rappresenta la vittoria dell’universale sul particolare. Ma, come avverte permanenza (fidelizzazione) e all’interazione con artefatti e persone.
Schein (1965), in questo caso non si analizzerebbe l’organizzazione nella Da questo concetto di costrutto sociale formalmente costituito per il
sua totalità di sistema, costituito da individui, gruppi, processi e strutture, raggiungimento di determinati fini è sorta la metafora dell’organizzazione
ma solo il punto di vista della sua esistenza formale e procedurale. Come come macchina composta da ingranaggi perfettamente oliati e combinati
scrive Warren tennis (1966), uno dei maggiori esperti mondiali di orga- tra loro (Morgan, 1988). Si tratta di un modo classico e tradizionale
nizzazione: -non possiamo parlare di uomini senza parlare di organizza­ concepire l’organizzazione.
zioni, né parlare di organizzazioni senza parlare di uomini». È sua In seguito, però, alcuni autori (Smith, 1973; Durkheim, 1971; Lawrence,
l’espressione adhocrazia, che si contrappone alla burocrazia, ed indica Lorsch, 1967; Mintzberg, 1983) hanno criticato anche fortemente il con­
una forma di organizzazione fatta su misura per le persone e i gruppi di cetto classico di organizzazione, affermando che esso non soddisfa la de­
lavoro, anche temporanei, che in esso si formano, operano, vivono, lavo­ finizione di alcune strutture, che pure sono organizzazioni, e che, invece.
rano e, infine, si sciolgono. identifica come organizzazioni aggregati che non lo sono. Si pensi, ad e-
A voler ulteriormente sottolineare la portata semantica del concetto di sempio, ai viaggiatori di un treno: nessuno affermerebbe che costituisco­
organizzazione, potremmo pensare anche ad altri ambiti di vita di gruppo no un’organizzazione, anche se sono formalmente costituiti (hanno ac­
e di lavoro di gruppo, come ad esempio gli ambiti sociale, aziendale, co­ quistato un biglietto) ed hanno tutti il medesimo scopo (andare a ...).
munitario, come del resto anche quello professionale e delle diverse or Rispetto a qualsiasi altro costrutto sociale, l’organizzazione è una forma

22 23
di azione collettiva, reiterata, basata su processi di differenziazione
integrazione tendenzialmente stabili e intenzionali (Ferrante, Zan 1994^
Le organizzazioni, in modo generale ed esclusivo, possiedono quindi 1 F.W. Taylor (da cui il termine Taylorismo). Possiamo, al momento, definire
seguenti due componenti: e lo Scientific Management come un insieme coerente dfcriteri normativi e
1. la differenziazione dei compiti (processo di attribuzione di di regole pratiche secondo le quali l’azienda viene organizzata in modo da
sponsabilità e compiti, in modo commisurato alle conoscenze^ rendere massima l’efficienza economica, attraverso i diversi livelli di re­
sponsabilità.
alle competenze esistenti all’interno dell'organizzazione, per cui
Una definizione di organizzazione un po’ fuori dal coro, ma in un certo
quanto più un’organizzazione è complessa, tanto più è differen
senso in linea con una concezione tayloristica, la offre Bernardi (1989).
ziata);
Nel suo testo afferma che dare ordine, stabilità, continuità e disciplina,
2. l'integrazione dei compiti (singole caratteristiche devono esspm
aumenta la capacità da parte di qualcosa di raggiungere efficacemente
ricondotte ad unità).
degli obiettivi. Bernardi sostiene che organizzare significa passare da una
Abbiamo maturato perciò un’altra definizione di organizzazione come situazione A (di caos) ad una situazione B (di ordine). Si pensi ad un’or­
unita composta da gruppi e individui, sorta per raggiungere obiettivi con­ chestra, dove si passa da una situazione A di confusione, dovuta all’as­
divisi e distribuiti, attraverso processi di divisione del lavoro, cioè di diffe­ senza di un direttore, ad una situazione B di melodia, nella quale il diret­
rendone (parcellizzazione) ed integratone dei compiti tore crea ordine e armonia.
Per concludere questa carrellata di definizioni e significati del termine
anehpdTdef,ni2ÌOnenoicredia™si possa essere d’accordo, partendo
organizzazione, riportiamo quanto sostengono Bruscaglioni e Spaltro
B Cornell^M^d^ual d' baS®’ Ch® riportiamo
•a attraverso il pensiero di W.
(1982), ovvero che la varietà di definizioni date al termine organizzazione
sterne versoZ * dUe ° P‘Ù indlvldui che la^rano ìn­ discende anche dalla molteplicità di approcci o filoni di pensiero che si
di quegli stessi individui che^vomno^ GffìCaCe de"a somma de&' sforzi sono accostati a_gygsta_tematica.
Inoltre Questa dir ,avorano separatamente-. Secondo Tottica funzionalista, l’organizzazione è un sottosistema del si­
di organizzazione formant anChe '* Preg'° d' richiamare la definizione stema sociale complessivo, delegato da quest’ultimo a svolgere una spe­
razionale delle attività m °mita da come -coordinamento cifica funzione (es. educare, produrre beni, ecc.). Secondo l'ottica socio-
amento Ci un ofX al «eLraggìun- logica^strutturàlista, l’organizzazione è il principale campo concreto in
cui si realizzano gd_ esplicano le caratteristiche del sistema sociale stes­
voro e delle funzioni e meri- esplicito mediante la divisione del la-
so. Secondo l’ottica psicosociaT^r le organizzazioni, all’interno delle socie­
ta’2- Le funzioni diventano run| 6 003 dì autorità e responsabili-
tà moderne. sonoJLcampoJn cui^si svolge la maggior parte della, vita di
lavoro. Questa si articola a li 'propno in Quanto esiste una divisione del
;ni persona e all’interno delle quali gli individui ricercano la soddisfazio­
sullo stesso piano; a livello vert ° °rizzontale’in compiti che si collocano
ne deLproprLbisogni. In effetti, le organizzazioni sono in grado di soddi­
sta sopra controlla e comando 'T-6’ dando vita alla gerarchia in cui chi
sfare i bisogni dei propri membri o di individui terzi (clienti), attraverso
status. L’interesse della socinin« ' sotto- Ad o6n' ruolo compete uno
beni, servizi, interessi politici e sociali, rispondendo così ad alcune neces­
ngenti può essere fatto risalire air de"e organizzaz'oni per il ruolo dei di- sità umane, quali ad esempio l’appartenenza e il riconoscimento sociale.
^Se’ Però, è stato pr^ ? T" di C’ Bamard (1938). Tale inte-
«entfflc Management (Organizza * CU"' decenni dall’elaborazione dello
gan.zzaz.one scientifica del lavoro) da parte di 1.2. La classificazione di Etzioni

In. Meggmson l"c Zi ' "-----


Esistono diversi sistemi di classificazione o tassonomie delle organizza­
««"«el., Milano 19'qi D C- p|em jr P.h Man
zioni. Etzioni (1967) ce ne fornisce uno. Egli individua tre forme distinte di
^hein distingue ro^ani^ ' aSement- Concetti e Applicazioni, Fran- potere esercitato nelle organizzazioni (coercitivo, remunerativo, normati­
vo), cui corrispondono altrettanti tipi di impegno richiesto (alienato, utili­
però non^^"'®'3 non esphcartaUdaHenfTm3/e (lnsierne coordinato che na-
^comun. ed esp^To* T L"6™0"' di un certo numero di per-
taristico, morale). La congruenza tra potere esercitato e impegno richie­
sto è una condizione necessaria al conseguimento degli obiettivi da parte
nina*‘one formate ma eh 3 Soclale <lnsieme eoo 6 PCr '* raEg'ungimento di obiet-
che non è previo daHo^h at° Che si ,o™3 tra i membri di dell’organizzazione, la quale ha a sua disposizione alcuni mezzi di control­
24 SChema di questa).

25
lo per far sì che persone e gruppi, in essa presenti, si comportino secondo
aspettativa. Etzioni classifica i(mezzi di controllo\in tre categorie: controlli
Volendo sottilizzare, l’unica organizzazione veramente coercitiva in Italia
fisici, controlli materiali e controlli simbolici.
è attualmente il carcere. Gli ospedali psichiatrici, con la legge Basaglia
llx:ontrollo basato sull’utilizzo di sanzioni fisiche (contenimento della li­ del 19783, non hanno più ragion d’essere così come venivano intesi e
bertàdfmovimento, di iniziativa, di parola/ecc.) o sulla minaccia di usar-
strutturati. Alla luce di alcune delle considerazioni fatte, è facile asserire
le, avendo la funzione di ledere il corpo, è dettapotere coercitivo! che le organizzazioni sono sempre inserite in un contesto sociale, al qua­
<4ctontrolli materiali sono costituiti da remunerazioni a mezzo di beni o le sono aperte e con il quale necessariamente interagiscono. Si parla, in
servizi. Anche distribuire simboli, che permettano di acquistare beni o questo caso, delle organizzazioni come di sistemi aperti.
servizi (moneta), è considerato un mezzo materiale, in quanto ha lo stes­
Tabella 1.1. Organizzazioni coercitive
so effetto della fornitura diretta di beni materiali. L’uso dei mezzi materia­
li per il controllo costituisce la base del pótere 'remunerativoi OUTPUT INPUT
Quando invece viene fatto uso di simbolrculturali per esercitare il con­
Carceri - Recupero educativo e - N° di addetti, spazi fisici, costi del personale, ap­
trollo sociale si parla di potere normativo, normativo-sociale o sociale: riabilitazione (obiettivo parato burocratico di sostegno.
dichiarato e ideale). - Osservanza delle norme, esercizio del potere, si­
• ii póteieTTormativo è quello esercitato da chi occupa una posizio­ stemi educativi.
ne elevata in una scala gerarchica rispetto a chi ne è subordinato; Ospedali - Recupero psichico e - N° di addetti, costi di funzionamento e prepara­
• il potere normativo-sociale è quello esercitato per via indiretta Psichiatrici sociale. zione professionale.
dal superiore, il quale si rivolge al gruppo sociale, a cui appartie­ - Osservanza dei regolamenti, preparazione e com­
petenza degli operatori, consonanza con i principi
ne il subordinato, per esercitare un controllo su questo; ispiratori dell’O.P.
• il potere social? è quello esercitato dal gruppo di pari sui suoi
Centri di - Accoglienza e prima - N° di addetti, spazi fisici, costi del personale, ap­
membri. Accoglienza assistenza clandestini, parato burocratico di sostegno.
senza tetto, prostitute. - Osservanza delle norma, esercizio del potere, si­
L’uso dei mezzi simbo lici di controllo tende a convincere l’individuo; - Integrazione sociale. stemi educativi.
l’uso dei mezzi materiali tende a far sorgere in lui un interesse personale
Comunità - Recupero fisico, edu­ - N* di addetti, spese per spazi fisici, costi del per­
ad obbedire; l’uso dei mezzi fisici tende a costringerlo. Terapeutica cativo, sociale. sonale, di manutenzione e gestione.
La classificazione delle organizzazioni di Etzioni in coercitive, utilità ristL - Reintegrazione sociale. - Assicurazioni, convenzioni, e rapporti con istitu­
che e normative può anche essere letta rispetto al rapporto input/output, - Addestramento profes­ zioni pubbliche.
sionale. - Osservanza di regole, sistemi educativi e reinseri­
come avviene nel modello sotto rappresentato (tabelle 1.1., 1.2., 1.3.). Il
- Formazione al lavoro di mento sociale.
modello presentato è stato liberamente implementato con elementi nuovi handicappati fìsici e - Scambi con il territorio circostante.
e più moderni, rispetto alla tassonomia originale di Etzioni. Quelli presen­ psichici.
tati in tabella sono solo alcuni tra tutti gli input possibili ed hanno solo
funzione esemplificativa. Secondo Etzioni le organizzazioni rispondono alla necessità, per il si­
Cercheremo di analizzarli, ispirandoci ad una libera interpretazione del­ stema sociale, di garantire la propria riproduzione, la stabilità e il control­
la classificazione di Etzioni, la quale, in quanto modello, fornisce alcuni e­ lo delle devianze o degli elementi perturbanti l’equilibrio.
sempi di input ed output per ogni tipo di organizzazione. Essa non preten­ E evidente come le organizzazioni (cosiddette) coercitive rispondano al­
de di essere esaustiva di tutta la realtà, ma si prefigge solo di dare una la necessità di tenere sotto controllo gli elementi che si dissociano e de­
delle possibili rappresentazioni di una tassonomia delle organizzazioni. viano dal modello sociale prevalente. Le organizzazioni che rispondono a
questo scopo possono, nel tempo, modificarsi ed utilizzare l’elemento
12.1 Le organizzazione coercitive della coercizione in forme più pesanti o più blande: oggi, alle organizza­
zioni di tipo coercitivo, come il carcere, si affiancano organizzazioni, come
Nelle organizzazioni coercitive vengono inclusi il carcere, gli ospedali
psichiatrici, le comunità di accoglienza e di recupero.
3 Legge 13 maggio 1978 n. 180, Accertamenti e trattamenti sanitari volontari e obbligatori.

26
le comunità terapeutiche o di accoglienza, che si occupano del recupero
della devianza, puntando sulla ri-scoperta del sé e sulla ri-motivazione La classificazione di Etzioni permette di_riconoscere le organizzazioni
alla vita sociale. Anche gli istituti di pena, pur continuando ad utilizzare chejpongono come prioritari tra i propri output prodotti o servizi che pro­
misure fortemente coercitive, hanno introdotto disposizioni che mirano al ducono un flusso economico2Tale flusso è indispensabile a garantire la
recupero psicologico e sociale del recluso, finalizzato alla capacità di riproduzione del sistema sociale stesso; addirittura, per l’organizzazione
(ri)socializzazione nel rispetto di regole e norme. di tipo utilitaristico, la necessità di un riscontro economico positivo è con­
dizione necessaria, e non solo sufficiente, alla sua stessa esistenza e per­
manenza sul mercato.
1.2.2. Le organizzazioni utilitaristiche
Va rilevato che, all’interno delle organizzazioni, convivono elementi di­
Considerando le organizzazioni (cosiddette) utilitaristiche è facile asso­ versi dal puro fine economico. Ad esempio, per le associazioni di tipo no-
ciarle alla necessità del sistema sociale di provvedere alla propria ripro­ profit (e non solo), assistiamo al tentativo di una mediazione forte tra
duzione. l’elemento utilitaristico e quello normativo, anche se l’elemento economi­
co resta sempre prioritario.
Tabella 1.2. Organizzazioni utilitaristiche

OUTPUT INPUT 1.2.3. Le organizzazioni normative


Aziende di - Prodotto finito. - Materie prime, investimenti produttivi, ammor­
Produzione - Eventuale profitto. tamenti, costi di gestione.
Da ultimo, le organizzazioni (cosiddette) normative, sono riconducibili al­
Industriale - Capacità personali, motivazioni di lavoro, con­ la necessità del sistema sociale di provvedere alla propria riproduzione
Artigianale veniente distribuzione dei costi. attraverso un sistema di valori, rnptivazioni e significati che contribuisca a
- Gestione organizzativa. costruire cultura e identità per gli individui che ne fanno parte (chiesa,
Aziende di - Mediazione tra rispar­ - Costi del denaro, di produzione, spese di rap­ partiti politici, organizzazioni sindacali, istituzioni scolastiche, ecc.).
Credito mio e investimento fi­ presentanza, costi del personale.
Tabella 1.3. Organizzazioni normative: sono permeate da adesione ideologica
nanziario.
- Conveniente allocazione OUTPUT________________ INPUT_____________________________________________
delle risorse creditizie. - Proselitismo e controllo - Formazione addetti al culto, opere strutturali.
Aziende di - Erogazione servizi di - Costi di gestione, addestramento, formazione. spirituale. - Fattori culturali, religiosi e fideistici, predisposizione
Servizi qualità. - Controlli di qualità. a tali fattori.
- Mediazione di informa­ -Accreditamento, immagine. - Motivazione e bisogni religiosi e spirituali.
zioni alla clientela. Ospedali - Salute e riabilitazione - N* di addetti, costi di funzionamento e prepara­
-Tutela del benessere fisica, controlli sanitari, zione professionale.
psicofisico e sociale del­ prevenzione della salu­ - Convergenza dei valori istituzionali tra staff e line.
la persona. te. - Flessibilità nel rapporto con i pazienti.
Associazioni - Sensibilizzazione verso - Pareggio di bilancio, statuto, indicazioni etiche Partiti - Credibilità ideologica - Spese di gestione, di segreteria, di rappresentan­
senza fini di una cultura attenta alla e deontologiche, distribuzione controllata delle Politici su base censuale. za, di informazione.
lucro valorizzazione di beni e risorse umane (spesso volontari). -Tradizioni politiche
•M e ideologiche, credibilità degli
di elementi culturali e - Osservanza delle norme in vigore. esponenti politici, attendibilità dei programmi.
personali. - Spese di propaganda e reclutamento dei vo­
Esercito - Istruzione/addestra- - Formazione di funzionari militari e gerarchie.
-Attività di servizio alle lontari.
mento uomini predi­ - Rapporti Internazionali, sicurezza.
cose ed alle persone sposti al com batti mento. - Valori culturali, disciplina, ordine, motivazione.
senza lucrosità finale.
Istituzioni - Istruzione e formazione - Elementi normativi di ricerca e progettazione di­
- Sensibilizzazione della
Scolastiche studenti. dattica, celte tecnico-organizzative.
comunità verso i bisogni
- Interazlone/integrazio- - Spese di gestione.
del singolo.
ne scuola, servizi terri­ - Aggiornamento e formazione personale.
- Sostegno a classi di
toriali e mercato del - Risultati e sviluppo dell’autovalutazione.
individui.
lavoro. - Richieste formative del territorio.
-Tutela della cultura e
del patrimonio artistico.

29
28
Etzioni ha inserito, tra le organizzazioni normative, gli ospedali, il cui o-
biettivo è quello di prendersi cura della salute degli individui. Oggi Cj sj bilità, intesa come capacità di adattarsi ai diversi interlocutori e alle loro
potrebbe chiedere, invece, se non possano piuttosto essere classificati diverse domande.
Le risorse umane (expertise) di tale azienda devono essere in grado di
tra le organizzazioni utilitaristiche di servizi.
sapersi orientare verso soluzioni talmente differenziate e variabili che ri­
Se leggiamo il modello di classificazione di Etzioni tenendo presente il
sulta estremamente difficile parcellizzare e standardizzare il ciclo produt­
sistema sociale nel quale le organizzazioni si inseriscono, risulta evidente
tivo. Spesso, la richiesta di personalizzazione del servizio rende difficile la
la sua forza interpretativa e la sua dinamicità, in quanto conserva una
standardizzazione non solo dell'output, ma anche dell'input.
sua validità intrinseca nonostante le possibili trasformazioni del sistema
sociale. Le organizzazioni sono passibili di mobilità da una categoria
all’altra, ma la classificazione di fondo rimane pur sempre valida: ciò che 1.4. Altre classificazioni
di volta in volta viene messo in discussione non è la classificazione, ma la La classificazione operata da Etzioni si basa principalmente sul diverso
relazione tra l’output dell’organizzazione e i suoi elementi strutturali e tipo di potere e di controllo presente all’interno delle varie tipologie di or­
soggettivi, sulla tenuta e sul controllo dei quali esercita una forte influen­
za l’adesione libera o forzosa dei soggetti coinvolti. ganizzazione.
(^982), utilizzando come criterio di classificazione la distri-
bùzìone "dèi potere all’interno dell’organizzazione (figura 1.1.), propone
1.3. Alcune note sulle aziende moderne una diversa classificazione, la quale permette, inoltre, di ripercorrere le
evoluzioni avute dalle organizzazioni, in particolare quelle produttive, nel
Tutte le organizzazioni trattate da Etzioni sono costituite da attività di
persone che collaborano
•M in funzione del raggiungimento di un obiettivo corso degli ultimi secoli.
comune. Tale considerazione si rivela fondamentale nel momento in cui
ci occupiamo di aziende di servizi, le quali, tra i propri input, annoverano
problem solving, brain intensive, dialogo e orientamento al cliente. Men­
tre in un’azienda di produzione
S» industriale è facile misurare e definire la
qualità del prodotto, nei servizi è cosa più complessa: il servizio è una
performance e, in quanto tale, immateriale ed intangibile, il che comporta
difficoltà nell'imporre standard precisi e misurabili. La qualità si realizza,
infatti, nel momento di fruizione del servizio stesso e, come tale, dipende
fortemente dal fattore umano.
cezionTvAnon30 la qualltà è da cogliersi in termini di percezione; tali per- Figura 1.1. Distribuzione del potere all’interno dell’organizzazione

e influenzato da espresse attraverso un giudizio formulato dal cliente L’autore prende in considerazione due parametri principali della distri­
“'° ma,e,ia" ™ •"«*> <« *'P° psicologico. La
buzione del potere:
operatore ed utente. dTo»6,66313 a"e caratterist'a'aa della relazione tra
sistemi di gestione dpiH « ’m/50*13023» sempre crescente, attribuita ai 1. la fonte del potere: se è in alto, nel vertice della gerarchia, si ha
«rapo. I. St“ er tt(Z U"a ai frazione è. ad e- una struttura organizzativa autocratica; se è in basso, nella base
del cliente, attraverso la quaIp OWero r,nd3gine sulla soddisfazione dell’organizzazione, si ha una struttura democratica;
re «I proprio servizio. organizzazione può analizzare e migliora- 2. il criterio di distribuzione del potere: se il potere è distribuito tra i
membri dell’organizzazione, sulla base della posizione gerarchica
Quindi portatori di diverse istanze*'Servizi sono sempre diversi, e formale o del regolamento, si parla di cultura autoritaria; se è di­
ment n°ment0 de,rerogazione ai 6 P°SSÌbHe Per ’Operatore ricorre- stribuito sulla base dei legami personali, si parla di cultura pater-
°- a qui l'esigenza, per chi lavora^68"1?0 impianto logico di riferi- nalistico-clientelare; se è distribuito in base alle funzioni svolte
da ciascun membro, si parla di cultura professionale.
•n un azienda di servizi, di flessi-
30
Incrociando questi due parametri si ottiene la seguente classificazione:

ortanizzazloni con struttura autocratica a cultura professionale: luce la centralità sul luogo di lavoro dei bisogni sociali e delle relazioni u-
il potere è dato in base alla funzione svolta da ciascun membro mane. La cultura autoritaria lascia quindi il posto a quella paternalistico-
in favore dell'organizzazione; l'importanza delle diverse funzioni clientelare, la quale permette di soddisfare bisogni di diverso tipo, in pri­
è stabilita dal vertice;
mo luogo il bisogno di appartenenza al gruppo.
- organizzazioni con struttura democratica a cultura professionale: È importante ricordare inoltre come la cultura burocratica, che si era af­
il potere è distribuito in base alla funzione svolta, la cui impor­ fermata anche all’interno delle pubbliche amministrazioni, aveva prodotto
fenomeni degenerativi, poiché l’osservanza della norma era divenuta più
tanza è stabilita dalla base dell'organizzazione mediante i suoi
importante del raggiungimento dei fini stessi dell’azienda.
organi rappresentativi;
In seguito poi, con la rapida evoluzione delle tecnologie e del mercato,
- organizzazioni con struttura autocratica a cultura paternalistico-
quando l’efficienza si impone come criterio di sopravvivenza, si assiste al
clientelare: il potere deriva dai legami personali; i legami più in­
passaggio ad una cultura professionale. Questo tipo di cultura si è diffuso
fluenti sono quelli con persone occupanti i gradini più elevati del­
soprattutto nei settori a tecnologia avanzata e fortemente orientati al
la scala gerarchica;
mercato. Molte organizzazioni si sono fermate a questo punto; il passag­
- organizzazioni con struttura democratica a cultura paternalisti-
gio delle organizzazioni, e non solo di quelle produttive, da una struttura
co-clientelare: il potere deriva soprattutto dal consenso dal bas­
autocratica ad una democratica, appare infatti ancora problematico4.
so raccolto da ogni singolo membro;
Robbins (1987) classifica le organizzazioni sulla base di tre componenti
- organizzazioni con struttura autocratica a cultura burocratico-
principali:
autoritaria: il potere deriva dal vertice dell’organizzazione e viene
distribuito in base alla posizione gerarchica occupata e al rego­ - la complessità, ovvero il grado di differenziazione delle attività;
•W di organizzazione privilegiato da chi occupa, con
lamento. È il tipo - la formalizzazione, ovvero il livello di standardizzazione del lavo­
mezzi costrittivi, la posizione gerarchica elevata; ro;
- organizzazioni con struttura democratica a cultura burocratico- - la centralizzazione, ovvero la fonte dell’autorità.
autoritaria: il potere deriva dal basso e viene distribuito in base A partire da ciò individua tre tipologie principali di struttura organizzativa:
alla posizione gerarchica occupata e al regolamento. Si tratta,
ovviamente, di un organizzazione teorica più che reale che può 1. la struttura per funzioni: all’interno delle organizzazioni vengono
realizzarsi quando un’organizzazione democratica degenera tra­ raggruppate Je attività .affini (es: settore di produzione, distribu­
sformandosi in un’organizzazione autocratica. zione, finanza, ecc.);
2. la struttura divisionale o per prodotto: la struttura organizzativa si
,e aae^li» e a Pnvato sono state tipicamente auto- articola nelle varie linee di prodotto, articolatejalorovolta, al loro
teorizzata hanno adottato una_cultura burocratico-autoritària, interno, nelle diverse funzioni;
da"° Scientifìc Management. Lo Scientific Ma- 3. la struttura matriciale^la struttura organizzativa è ottenuta com­
smo monopolistico- ia f3 ° P60000 storico caratterizzato dal capitan­ binando i due modelli sopraesposti; gli specialisti della stessa a-
te analfabete, per cui 13^^^° COStÌtuita da Persone tecnicamen- rea appartengono ad un’unica unità organizzativa, ma si occupa­
all'interno di strutture orsa lzzaz|one e la semplificazione del lavoro, no poi delle diverse divisioni, le quali sono sottoposte gerarchica­
trasformare questa massa r?'?311*6 gerarchiche« avevano permesso di mente ad un’altra autorità.
bisogni primari di sopravvivenza*Salariati’ rispondendo ai loro

>».«O storico. “,aneristl0’e «le Mende (e della società) di quel


4 Elementi analoghi alla classificazione proposta da Bruscaglioni si ritrovano in quella propo­
•X
» ~ ~~1 dioenden,i fóssero sta da Enriquez tra organizzazioni carismatiche, burocratiche, tecnocratiche e cooperative:
anche questo tipo di classificazione si basa sul tipo di cultura presente all’interno di
' 8 stua'a' ad esempio, posero in un’organizzazione. Per maggiori approfondimenti: Enriquez E., “I tipi di strutture decisionali",
in: AA. W.. Les problemes de gestion des enterprises, Dunod. Paris. 1970.
32

33
Un’altra interessante classificazione delle tipologie organizzative è qUe(.
la proposta da Mintzberg, sviluppando l’originaria classificazione di Burns
e Stalker (1961), i quali rappresentavano le organizzazioni su un continu­
um ai cui estremi sono posizionati il modello meccanicistico di organizza­
zione (si tratta di organizzazioni burocratiche, caratterizzate da una rigida
divisione dei compiti, organizzate in senso gerarchico e in cui ogni man­
sione è rigidamente predeterminata) e quello organicistico (si tratta di or­
ganizzazioni flessibili, che si pongono in rapporto di interazione con l’ambiente
esterno)5. 2. Una tassonomia moderna: il modello di Mintzberg

1.5. Una nostra definizione Per offrire al lettore un paradigma classificatorio che faccia da contral­
tare o meglio da completamento a quello offerto da Etzioni, presentiamo
In base alle cose precedentemente dette in merito alla definizione e al
uno degli approcci più invocati degli ultimi anni: quello di Mintzberg.
significato di organizzazione, possiamo definire quest’ultima come un in­
Ogni azienda ha l’obiettivo di configurarsi in un modello organizzativo
sieme di risorse (materiali, immateriali e umane), governato da un siste­
adeguato in rapporto al proprio task, alle caratteristiche del contesto am­
ma di leadership e dotato di un programma (norme, regole e procedure)
bientale in cui deve operare e alle caratteristiche delle risorse, umane e
che serve a determinarne la mission e la vision. Si parla di organizzazione
per un’azienda, un ente, un’impresa, ecc., composte da gruppi e da indi­ materiali che ha a disposizione.
Si tratta quindi della scelta di una struttura organizzativa ad hoc. Se­
vidui che cercano di raggiungere obiettivi espliciti, condivisi e distribuiti.
condo Bernardi (1989), per task di un’organizzazione s’intende ciò che la
Tutte le organizzazioni condividono alcune caratteristiche comuni e tra­
direzione ha deciso di produrre (o quali servizi erogare), con quali tecno­
sversali. Tra queste, ad esempio, il fatto che le organizzazioni siano:
logie, con quali risorse, con quale livello di risultato atteso, e di come con­
integrate dal processamento di flussi di informazione pertinenti; servare nel tempo la capacità di generare i propri prodotti (o i propri ser­
indirizzate da decisioni tattiche e strategiche (sostenute da una vizi). È in sintesi il compito/obiettivo per lo svolgimento del quale
vision generale volta al raggiungimento di uno scopo); l’impresa è stata creata. Secondo lo stesso autore, il processo di scelta
- orientate a durare nel tempo; della struttura organizzativa prosegue attraverso anche altre fasi (figura
sostenute da risorse: tecnologiche, finanziare, umane (expertise), 2.1.).
architettoniche, logistiche, materiali, ecc.;
- a^ett’ 6’ur’dici (statuti, atti costitutivi, ecc.);
terzi (cliAnt d|Sfare 1 bisogni dei propri membri o di individui
di interessi rwMTr3VerS0 beni’ servizb appartenenze, condivisione
a interessi politici o sociali, ecc.;
nate da sistemi di controllo, di premi e di punizioni.

5 La class.ficaz.one

n modo
S3 piu approfondito nel capitolo 2.
Figura 2.1. Fasi di scelta della struttura organizzativa
Un’altra interessante classificazione delle tipologie organizzative è quel­
la proposta da Mintzberg, sviluppando l’originaria classificazione di Burns
e Stalker (1961), i quali rappresentavano le organizzazioni su un continu­
um ai cui estremi sono posizionati il modello meccanicistico di organizza­
zione (si tratta di organizzazioni burocratiche, caratterizzate da una rigida
divisione dei compiti, organizzate in senso gerarchico e in cui ogni man­
sione è rigidamente predeterminata) e quello organicistico (si tratta di or­
ganizzazioni flessibili, che si pongono in rapporto di interazione con l’ambiente 2. Una tassonomia moderna: il modello di Mintzberg
esterno)5.

Per offrire al lettore un paradigma classificatorio che faccia da contral­


1.5. Una nostra definizione tare o meglio da completamento a quello offerto da Etzioni, presentiamo
In base alle cose precedentemente dette in merito alla definizione e al uno degli approcci più invocati degli ultimi anni: quello di Mintzberg.
significato di organizzazione, possiamo definire quest’ultima come un in­ Ogni azienda ha l’obiettivo di configurarsi in un modello organizzativo
sieme di risorse (materiali, immateriali e umane), governato da un siste­ adeguato in rapporto al proprio task, alle caratteristiche del contesto am­
ma di leadership e dotato di un programma (norme, regole e procedure) bientale in cui deve operare e alle caratteristiche delle risorse, umane e
che serve a determinarne la mission e la vision. Si parla di organizzazione materiali disposizione.
ha a della
Si trattache
quindi scelta di una struttura organizzativa ad hoc. Se­
per un azienda, un ente, un’impresa, ecc., composte da gruppi e da indi­
vidui che cercano di raggiungere obiettivi espliciti, condivisi e distribuiti. condo Bernardi (1989), per task di un’organizzazione s’intende ciò che la
Tutte le organizzazioni condividono alcune caratteristiche comuni e tra­ direzione ha deciso di produrre (o quali servizi erogare), con quali tecno­
sversali. Tra queste, ad esempio, il fatto che le organizzazioni siano: logie, con quali risorse, con quale livello di risultato atteso, e di come con­
servare nel tempo la capacità di generare i propri prodotti (o i propri ser­
integrate dal processamento di flussi di informazione pertinenti; vizi). È in sintesi il compito/obiettivo per lo svolgimento del quale
irizzate da decisioni tattiche e strategiche (sostenute da una l’impresa è stata creata. Secondo lo stesso autore, il processo di scelta
- orient^ene^,e V°,ta 31 ragg'unS'mento di uno scopo); della struttura organizzativa prosegue attraverso anche altre fasi (figura
onentate a durare nel tempo;
arcNtettnn^ finanziare, umane (expertise), 2.1.). _________

-- SXT ’,ogistiche> materia,i’ecc - =


in grado di sod^f g'undici (statuti> atti costitutivi, ecc.);
terzi (clienti) attra ' bls°eni dei Pr°Pn membri o di individui

80Ver„a“ da « controllo, dl premi , d| puni21on.

Figura 2.1. Fasi di scelta della struttura organizzativa

35
L’ambiente organizzativo, ovvero l’ambiente nel quale l’organizzazione
o^ra pu? eJ.e »slo in due dimensioni principal.: la d,nam«a e la compiti e delle mansioni all’interno della stessa classe gerarchica nella
quale si generano rapporti di staff (attività di ricerca, documentazione,
complessità: analisi, consulenza), cioè rapporti di trasferimento di informazioni. Le de­
Dinamicità alta -> Amb/ente d/nam/co: i cambiamenti sono all’ordine del cisioni vengono prese con il supporto di più persone.
giorno (ad esempio, nel settore informatico)
I
Dinamicità bassa -> Amb/ente stab//e: si verificano (oochi cambiamenti
Dinamicità dal punto di vista produttivo e di vendite (ad esempio, nella produzione di

\ acque minerali)

Complessità alta -> Ambiente complesso, richiede una gestione adegua­


ta delle risorse, e non è di facile previsione (ad esempio, abbigliamento, è
•i».
difficile ipotizzare l’evoluzione dei trend della moda -> quick response).
Complessità
\ Complessità bassa -> Ambiente semplice: è di facile gestione e previsione
Divisione orizzontale
(ad esempio, produzione di carta)
(rapporti di staff)

Come si vede nella figura 2.2., all’aumentare della variabile Complessi­


Figura 2.3. Esempio di divisione orizzontale e verticale del lavoro
tà, aumentano le complicazioni e le previsioni diventano più incerte, men­
tre all’aumentare della variabile dinamicità, aumentano i possibili cam­
I rapporti di line sono rapport/ formali e avvengono mediante un preciso
biamenti nel
atto di volontà da parte di chLba_la responsabilità (il potere formale). I
rapporti di staff invece sono, in genere, rapportiJjjformali, costituiti da re­
lazioni spontanee. Quando i rapporti formali si contrappongono ai rapporti
informali srgenerano, di norma, conflitti e disfunzioni1. I rapporti formali
seguono la linea di autorità (o linea di potere). L’autorità è il potere forma­
le che permette di decidere e di operare. La responsabilità, invece, è in­
tesa come l’impegno personale a portare a compimento un compito as­
segnato.
L’unità elementare del processo di divisione del lavoro all’interno di una
struttura organizzativa è il compito. Compito e mansione vengono usati
come sinonimi, anche se, più correttamente, quando si parla di mansione
ci si riferisce ad un insieme di compiti. Un insieme di compiti coerenti
vanno a costituire un lavoro. Quando più persone svolgono la stessa
mansione, la struttura organizzativa tende a chiamare queste mansioni
posti o posizioni di lavoro. Un raggruppamento di posizioni di lavoro costi­
tuisce una funzione organizzativa alla quale viene associata un ruolo.
* moo'»° di aivitone data™ mora'6’"'1’riprMuce’ìn maniera sintetica, L’organizzazione si sostanzia anche grazie alla formalizzazione di organi-
grammi, mansionari, norme, procedure e regolamenti. L'organigramma
verticale del lavoro si intende . P c'sando ruoli e Unzioni. Per divisione
rappresenta graficamente la struttura organizzativa e indica le relazioni
quaie si generano rapporti di line (linea gerarchica dell’azienda nella
gerarchiche tra i vari livelli. Il mansionario è una descrizione dei compiti
o ordinati caratterizzati dall'unità a ' P°tere^’ cioè rapporti super e
Per d„isi0ne cn™’ e dei I. C°mand0 e suda prò-
dei lavoro si intende la suddivisione dei 1 Si vedano In proposito I capitoli relativa alle scuole delle Relazioni umane e delle Risorse
umane.

37
che spettano a ogni posizione lavorativa. Le norme e i regolamenti espli­
citano i comportamenti attesi dalle persone. che per la progettazione e il mantenimento della struttura e per
I principi generali appena esposti corrispondono al modello tradizionale l’adattamento dell’organizzazione al suo^àmBierite? come ad es:
di organizzazione del lavoro. Nel panorama delle svariate idee che in que­ contabili, programmatori del lavoro, pianificatori di lungo periodo,
sti ultimi anni si sono affacciate sullo scenario della questiona organizza­ controllori di qualità;
tiva, un autore, Henry Mintzberg, occupa una posizione di rilievo. Infatti 5. staff di supporto (o servizi di supporto): è formato da quei gruppi
ha introdotto un suo paradigma originale che interpreta in modo diverso che danno un contributo indiretto al resto dell’organizzazione fa­
cilitando la conduzione delle attività del nucleo operativo, come
la struttura delle organizzazioni.
ad es: la consulenza legale, le relazioni pubbliche, le retribuzioni,
i servizi di mensa, le pulizie, la vigilanza.
2.1. Il modello di Mintzberg
Mintzberg mantiene la distinzione tra line e staff. È un modo per ricono­
Henry Mintzberg è ingegnere e insegna Management Studies all’uni­
scerne la validità nel funzionamento di fatto di certi tipi di struttura. Inol­
versità McGill di Montreal (Canada). Nel libro Structure in 5's: Designing
tre, come abbiamo visto, divide le componenti di staff in due tipi, la tec­
Effective Organizations (1983) presenta una sua rappresentazione sui
nostruttura e la staff di supporto (figura 2.4.).
tipi di struttura organizzativa fondamentali. L’ipotesi di Mintzberg è che le
I cinque modelli organizzativi paradigmatici proposti da Mintzberg si dif­
caratteristiche delle organizzazioni siano raggruppabili in insiemi omoge­
ferenziano fra loro per la diversa incidenza che ha ciascuna delle cinque
nei come avviene per i fenomeni naturali e fìsici. Egli divide le organizza­
componenti fondamentali. Questi modelli sono:
zioni in tipologie ideali di modelli organizzativi. Mintzberg ipotizza che ogni
organizzazione sia costituita da cinque componenti fondamentaliT-e pre­ 1. struttura semplice (o forma elementare/imprenditoriale);
cisamente:
2. burocrazia meccanica (o forma burocratica);
1. vertice strategico: è formato dai massimi dirigenti dell’azienda e 3. burocrazia professionale (o forma professionale);
dai loro staff; sono gli organi responsabili dei risultati globali 4. forma divisionalizzata (o forma diversificata/decentrata);
dell'azienda, esercitano la leadership, prendono le decisioni stra- 5. adhocrazia.
tegiche e allocano le risorse principali;
2. ~ _e_/nterrned/a (° gruppo di direzione intermedio): è formata da
d ' collocatl sul,a linea di autorità formale che collega
cani intermla- ,Vert'ce strate&co e il nucleo operativo, ovvero i
organizzative é ri T dS' personale di base: responsabili di unità
ve^ le f naVà o * rÌS°rSe econ°miche). A questo li-
tradotte inV6rtice strategico vengono
funzionamento aziendale Xari? SUpervisione del
3. fomSo^pr^tt' elT Ò f°frmat° 03 tUtt' quei dipendend che
» ' Frénr,ZI f°ndamentali dell’organizzazione o
Per gli utenti (ad es- gli one produz,one- generando valore
rativo sono; i proceSsf * attività del nucleo ope-
Figura 2.4. Componenti fondamentali di un’organizzazione secondo Mintzberg
di distribuzione, nonché i pr^eXh"3™6"10’ d‘trasforma2ione-
post-vendita; manutenzione e assistenza Secondo Mintzberg le configurazioni non rappresentano una tipologia
4. tecnostruttura' è for rigida definita, ma delineano una struttura concettuale che può essere
gono alla struttura formale diXTche6^'?1 Che n°n apparten’ utilizzata per classificare le organizzazioni e spiegarne le caratteristiche.
’ che ^'lizzano tecniche analiti-
38
39
Come dicevamo nei capitoli precedenti, un’organizzazione si sviluppa
sulla base di due fondamentali processi: processi di differenziazione e
processi di integrazione, i quali si concretizzano attraverso la divisione del Una struttura di questo tipo si adatta facilmente ad un ambiente sem­
lavoro e il coordinamento. plice e dinamico (figura 2.6.). Infatti poche persone avrebbero difficoltà
ad agire in un ambiente complesso. Il ridotto numero di persone al vertice
la divisione del lavoro: identificazione dei ruoli e attribuzione del­ invece si muove agilmente in un ambiente dinamico.
le mansioni e dei compiti;
il c rdinamento: collegamento dei ruoli e dei compiti.

Il pensiero di Mintzberg si caratterizza per il fatto che propone strumenti


diversi di divisione del lavoro e di modalità di coordinamento e controllo.

2.2. Struttura Semplice (Forma Elementare/lmprenditoriale)


La struttura semplice ruota intorno alla figura dell’imprenditore ed è ca­
ratterizzata dal fatto di avere ridotti sia ló staff di supporto che la tecno­
struttura (Mintzberg, 1991). Al suo interno c’è una divisione flessibile del
lavoro e delle attività, e tra le sue unità (se presenti) c’è una minima diffe­
renziazione. Come illustra la figura 2.5., tale struttura è formata dal verti­
ce strategico (imprenditore stesso o direttore), che è la sua componente
Figura 2.6. Ambiente adatto alla struttura semplice
più importante, e dal nucleo operativo.
Quando la struttura è piccola o è appena stata istituita, può essere
La forma elementare è riscontrabile in aziende avviate da poco tempo o
composta unicamente da un vertice strategico o da alcuni operativi. di dimensioni contenute. Esse non hanno una mole di attività tale da ri­
chiedere norme o procedure rigorose tipiche di una organizzazione buro­
cratica.
Un esempio di struttura semplice è l’azienda formata dall’imprenditore
e specializzata in determinate attività. Essa può essere costituita da po­
chissime persone e operare in contesti ambientali molto dinamici. L’im­
prenditore tende a operare in piccoli e mirati segmenti di mercato, evitan­
do di dover chiedere consulenze o supporti che non può gestire diretta-
mente. In questo caso egli tenderà a ridurre al minimo le formalità buro­
Figura 2.5. Struttura Semplice o Forma Elementare cratiche e le regole, per proseguire in modo efficace nella propria autono­
mia e flessibilità operativa. Se la struttura semplice, crescendo, dovesse
Si ha poca formalizzazione dei comportamenti e non vengono utilizzati confrontarsi con una gamma di attività troppo ampia, il passaggio gradua­
strumenti di coordinamento e di pianificazione. Il lavoro è controllato di­ le ad una struttura organizzativa più burocratizzata sarebbe inevitabile.
rettamente dall’imprenditore o dal direttore, nel quale vi è una forte cen­
tralizzazione del potere decisionale. Questa centralizzazione permette 2.3. Burocrazia Meccanica (Forma Burocratica)
decisioni rapide attraverso un processo di decision making di tipo infor­ Secondo Mintzberg la struttura, organizzativa denominata burocrazia I
male. Generalmente i rapporti non sono istituzionalizzati e la maggior par­ meccanica (o forma burocratica) ha re-seguenti caratteristiche (figura
te dello scambio di informazioni avviene tra il vertice strategico e il nucleo
operativo. Quando esistono delle unità operative, esse sono unità funzio­ 2.7.jì
nali, ovvero ogni unità ha le proprie funzioni da eseguire. 1. compiti e mansioni ripetitivi e semplici da eseguire;

41
40

*"• r
forte divisione dei compiti;
2.
formalizzazione e standardizzazione di procedure e norme;
3.
zoccolo operativo formato da grandi raggruppamenti su base fun-
4.
zionale;
poco coordinamento tra le diverse componenti dell’organizza­
5.
zione;
6. forte centralizzazione del |
7. pianificazione a lungo, medio e breve
verso sofisticati strumenti gestionali;
8. forte differenziazione tra line e staff.

Figura 2.8. Ambiente adatto alla burocrazia meccanica

Un’organizzazione strutturata in questo modo dev'essere sufficiente-


mente avviata e ampia e necessita di una gamma e una mole di attività
per riuscire a dare, nella standardizzazione e nella razionalizzazione dei
processi di lavoro, il meglio di sé (Mintzberg, 1979). Si tratta, come si può
Figura 2.7. Burocrazia Meccanica o Forma Burocratica constatare, di una tipologia facilmente riscontrabile in grosse aziende di
produzione in serie, come aziende automobilistiche oppure in grosse a-
L3^ecnsstrytyjra_è_una_delle_componenti-più-importarrti-cii_£}uestQ_as- ziende che forniscono servizi con lavori semplici e ripetitivi.
setto organizzativo, infatti essa si occupa di standardizzare e pianificare
tutte le attività e i processi lavorativi. Ogni procedura e operazione del urocrazia Professionale (Forma Professionale)
nuc eo operat'vo viene formalizzata e routinizzata dagli esp^i della tec­
nostruttura. In questo modo i responsabili dèlia flnT ------ ------------ È un assetto organizzativo particolarmente adatto a gestire attività che
ntermedfa>pon han richiedono l’impiego di personale altamente qualificato. In questo caso
no potere diretto nei confrontLdej subordinati.
•Tèi Il lor
quindi quello di supervisione, gestione e . wlU _ z _.?TU0mpito principale è l’organizzazione è burocratica ma decentrata. Tale configurazione viene,
e risoluzione
Tutti i rapporti sono di tipo istituzionale e si dei problemi. in genere, riscontrata negli enti di formazione, nelle società di consulenza
e si manifestano in termini di aziendale, negli enti previdenziali e nelle aziende artigianali.
Sono le decisioni ven-
vX£° da' VeftÌCe Strateg'C0 ^entra/izzaz/one de//a'TtXra ZnsSso

(fiXTs^tofattH^uVambient3”3 ag^ente ^P//cee stable


Può essere razionando e rn^nTmh^?^ tUtt° H processo lavorativo
swo essere standardizzate In situa, n Stablle tutte le procedure pos-
a/»™ B,£££ make °’ » acquistare)
Figura 2.9. Burocrazia Professionale o Forma Professionale
ce gestire internamente tutto il crocea make (fare)» ovvero preferi-
Cere consulenza o Produttivo piuttosto che ehie-
Come si vede dalla figura 2.9., la componente più importante di questa
struttura è il nucleo operativo. Esso non è formato da operai o da perso-

43
naie poco qualificato ma da specialisti o professionisti. I nuclei operativi
sono sufficientemente autonomi sia a livello verticale (rispetto alla gerar­ 2.5. Forma Divisionalizzata (Forma Decentrata)
chia) che a livello orizzontale (rispetto ai colleghi).
Essi sono popolati da molti professionisti che esercitano un elevato po­ La forma divisionalizzata o decentrata nasce per aggirare i problemi e le
tere sia formale che informale. Gli specialisti agiscono in autonomia e di­ rigidità burocratiche di grosse aziende che intendono diversificare i propri
screzionalità avendo parte importante anche nel controllo amministrativo mercati o i propri prodotti (figura 2.11.). Si tratta di una grande struttura
dell’intera struttura. Il gruppo di direzione intermedio (line intermedia) è che, al suo interno, è distinguibile in sotto-unità (divisioni) decentrate. La
casa madre ha il compito di controllare e dare linee guida alle varie sedi,
generalmente molto piccolo ed è formato anch’esso da specialisti, magari
ma le decisioni sono prese dalle singole unità organizzative dislocate nel
con~maggi ore anzianità di servizio ed expertise, che hanno il compito di
territorio, le quali si assumono, in particolare, le responsabilità connesse
appoggiare Lprofessionisti del nucleo operativo attraverso linee guida e
al loro mercato o al loro prodotto. Tra le varie unità non è necessario un
consulenze. L’apparato amministrativo s’impronta invece maggiormente
forte coordinamento, infatti ogni divisione gode di notevole indipendenza
ad una forma burocratica, con regole, norme, procedure e strumenti di
e autonomia.
coordinamento. Per quanto riguarda l’area di azione della tecnostruttura,
essa è ridotta, a differenza dello staff di supporto, del quale invece le at­
tività sono ampie e sviluppate dovendo esso seguire sia il lavoro ammini­
strativo, che il lavoro di appoggio ai professionisti.
Una struttura di questo tipo si adatta ad un ambiente complesso e sta­
bile (figura 2.10.). I professionisti hanno infatti capacità e conoscenze in
grado di gestire ambienti complessi ma, allo stesso tempo, non riescono
a tollerare grandi cambiamenti o comunque cambiamenti repentini.
Gli specialisti vengono reclutati con un solido know how. Per questo mo­ Figura 2.11. Forma Divisionalizzata (Forma Decentrata)
tivo la Burocrazia Professionale è una forma stabile di organizzazione.
Essa nasce tale e mantiene lo stesso tipo •M di configurazione indipenden­ La line intermedia è una delle componenti più importanti dell’orga­
temente da eventuali espansioni dell’azienda. La Burocrazia Professiona­ nizzazione, in quanto controlla i risultati della varie divisioni, imponendo
le ben si attaglia all’accoglimento di lavoratori professionisti che vogliano degli standard di performance e studiando dei sistemi di controllo delle
contribuire alle decisioni generali dell’azienda e che desiderino operare prestazioni. La sede centrale è attenta a coordinare gli obiettivi, senza
con ampi margini di autonomia. peraltro intaccare l’autonomia delle divisioni.
Per quanto riguarda le componenti di staff, la tecnostruttura della sede
centrale non è molto sviluppata e il suo compito è quello di gestire l’appa­
rato di controllo delle performance delle varie sedi, a differenza dello staff
di supporto che è invece molto sviluppato e offre servizi di consulenza uti­
li a tutte le divisioni (consulenze amministrative, legali, etc.).
La strategia complessiva dell’organizzazione si basa su due approcci:
a. un approccio corporate, riguardante lo sviluppo dell’intera azien­
da, l’allocazione di risorse per gli investimenti, le politiche pre­
miane per l’orientamento del management;
b. un approccio divisionale, attraverso il quale vengono decise le
strategie specifiche, quelle appunto di divisione.
Nella Forma Divisionalizzata, le singole divisioni possono assumere una
loro configurazione che tendenzialmente è quella dell’organizzazione bu­
Figura 2.10. Ambiente adatto alla burocrazia professionale rocratica (Burocrazia Meccanica). Il task di ogni divisione deve essere

44 45
preciso, esplicito e determinato a priori e i sui risultati devono poter esse­
re misurati attraverso un sistema di ntrollo delle prestazioni. Uno dei
Come si vede dalla rappresentazione grafica (figura 2.13.), nell’Adho-
punti di forza di questo tij di organizzazione è la semplicità con la quale crazia è difficile dividere le componenti di staff da quelle di line, infatti
può gemmare nuove sedi per coprire nuovi mercati o per creare nuovi generalmente l’autorità è nelle componenti di line, mentre in questo caso
prodotti. Le divisioni, generalmente strutturate come Burocrazia Mecca­ si riscontra maggiormente nelle componenti di staff.
nica, lavorano nel proprio sotto ambiente semplice e stabile.
Complessivamente la Forma Divisionalizzata è adatta ad un ambiente
neutro, ovvero in un ambiente né troppo complesso né troppo dinamico Vertice
strategico
(figura 2.12.).
Staff \
Tecno­
struttura Line Intermedia iX di supporto A..
»

Nucleo operativo

Figura 2.13. Adhocrazia

Le varie unità di specialisti all’interno dell’organizzazione sono struttura­


te a matrice (ad esempio, come mostra la figura 2.14., un incrocio tra
funzioni e prodotti). Può accadere anche che venga affidato un particola­
re progetto a un gruppo specialistico di lavoro, gruppo specialistico che
potrebbe ad esempio identificarsi con il settore R&D (Ricerca e Sviluppo).

Funzioni a
(o gruppi di lavo­ i
I
I
I
I
I
stabile dinamico ro) I I I
I I I

I I i
Funzione 3 I I •
I I i
Brevetti I I i
Figura 2.12. Ambiente adatto alla forma divisionalizzata I I i
u L
I I I
I I I
Funzione 2 I I I
I I I
2.6. Adhocrazia Marketing I I •
I I I

i
Questo tipo di configurazione organizzativa è estremamente diversa dal­ Funzione 1 i
i
i
I
I
i i I
le altre e si riscontra in aziende ad elevata innovazione e tecnologia* In Prototipi i
i
i
i
I
I

queste aziende si trovano diversi gruppi di lavoro formati da esperti e ♦ e ♦


I
► Prodotti
Prodotto A ' Pr otto B ' Prodotto C
specialisti (organizzazione di tipo team based) nei quali i rapporti sono,
generalmente, di tipo formale e nei quali il potere è decentrato, nel senso
che i gruppi esercitano un’autonomia decisionale fortemente indipenden­ Figura 2.14. Esempio di struttura a matrice (Funzioni/Prodotti)
te dagli alti vertici aziendali. Questi gruppi sono composti da specialisti
che possono essere ulteriormente addestrati a svolgere attività ad alto Mintzberg evidenzia due tipi di adhocrazia, a seconda che le componen­
contenuto professionale. Ogni grupp ha una specifica funzione all’inter­ ti amministrativa e operativa siano differenziate o meno:
no dell’azienda (raggruppamento per funzioni) ed è in stretto coordina­ • adhocrazia operativa;
mento con l’azienda e con gli altri gruppi. • adhocrazia amministrativa.

46 47
in„r>vA7ione grazie a richieste o ordinj_effet-
L'adhocrazia operativa creag^^ differenziare la progettazio-

^Je.genùJ.uWicitane o .e so-

vede le componenti ="’™ntetrativa e ope-


ra ,5 nSm.nte dSrtéelrinnovazione è creata a. tin. dell organizza­
tone stessa, in questo tipo di struttura l'adhocraz.a vera e propria e ri­
scontrabile nella parte amministrativa deirsztendaunentce la parte ope-
rativa (il nucleo operativo) lavora in modo indipendente da essa. Un e-
sempio sono le società per la ricerca aerospaziale, le società farmaceuti­
che e le società chimiche.

Complessità

Figura 2.16. Sintesi grafica del modello di Mintzberg


Ambiente
complesso
Come il lettore potrà notare, il modello di Mintzberg, di cui offriamo una
sintesi grafica in figura 2.16., si presta ad offrire una mappatura classifi­
I catoria assai interessante e flessibile. Egli con rapide pennellate e con
r
i l’individuazione di componenti elementari riesce ad offrire un solido sce­
i
Ambiente i
i nario rispetto al quale lo studioso di organizzazione può peritarsi a collo­
semplice i
i
i
care le imprese e le aziende che conosce.
i
Dinamicità
Ambiente Ambiente
stabile dinamico

Figura 2.15. Ambiente adatto all'adhocrazia

schematizzariTc^esièfattoanabl!lta dell adhocrazia> non è semplice

nÈ 213non -»• sl vede


distorti e le Mrateee“° shmS' *WI” strate®“- intatti le de-

«esso tempo dln“ ” e ’“«» “>


fi» di struttura è allo
•M
,n genere, si riscontra
tivita la struttura tende a burocrati,J Po
8M e con l’ampliamento delle at-
Burocrazie Meccaniche o BuroXTp f® 30 aSSUmere forme Più vicine a

48
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3. L’analisi organizzativa attraverso i modelli P/eQ^o^/^

Riteniamo che uno degli elementi portanti di un buon modello classifi­


catorio delle organizzazioni consista nel fatto che possa essere utilizzato
non solamente come strumento descrittivo, ma anche e soprattutto come
strumento di intervento. Per adottare un linguaggio derivato dalla medici­
na, una buona diagnosi è davvero tale se contempla sia la prognosi sia la
terapia. Fuor di metafora, conoscere le organizzazioni e descriverle effi­
cacemente dovrebbe comportare anche la possibilità di stabilire in quali
aree intervenire e se gli interventi hanno senso, fattibilità e possibilità di
successo. Noi siamo convinti che solo in questo caso si possa parlare di
buone teorie. Tra i modelli disponibili, quello che offre nell’ottica appena
vista le migliori possibilità è il modello P/E (Person/Environment) inizial­
mente sviluppato da French e coll. (1974) Per studiare lo stress organiz­
zativo. French, famoso in particolare perla prima ricerca sistematica sul
cambiamento organizzativo (Coch e French, 1948), è stato uno dei fonda­
tori della scuola de\V Organizational Development (OD).
Il modello P/E sLinscrive nella teoria del campo psicologico di deriva­
zione few/n/ana (oB^-f[P xwEj)1} in esso, infatti, per comprendere e de­
scrivere il comportamento organizzativo (oB) si tiene conto non solo di
abilità, aspettative, motivazioni, rappresentazioni sociali della persona
(P), ma anche dei fattori e delle variabili connesse all’ambiente lavorativo
(wE). Abbiamo verificato in prima persona l’estrema duttilità di questo
modello e abbiamo realizzato una serie di ricerche che a quel modello
fanno riferimento (Favretto, 1985; Favretto, Rappagliosi, 1988).
Nel contesto lavorativo ed organizzativo il modello P/E analizza ] feno­
meni secondo due parametri; il soggetto (lavoratore) e l’ambiente (orga­
nizzazione). L’analisi dal punto df vista del lavoratore studia la relazione
esistente tra competenze, bisogni e aspettative della persona e la possi­
bilità che l’organizzazione ha di incontrarli. Dal punto di vista dell'organiz­
zazione vengono analizzate le richieste fatte dall’impresa al lavoratore

1 oB - organizational behaviour; P - personal characteristics; wE = work environment; PxwE


= outcome space; f - functional relation.

.1
51
(compiti, resi nsabilità, mansioni, carichi, ecc.). Il modello opera quindi
una distinzione tra la valutazione soggettiva dell’individuo nei riguardi ad evitare di intervenire su organizzazioni prive di uomini o su uomini privi
dell’ambiente in cui è inserito (percezione dell’ambiente), della propria di organizzazioni. In particolare, il modello offre la possibilità di realizzare

I
immagine lavorativa (immagine di sé), in associazione alla valutazione una pratica di ricerca ed intervento che, partendo dall’apparente inconci­
oggettiva delle caratteristiche intrinseche al lavoro (ambiente oggettivo) e liabilità tra persone e organizzazione, tra soggettivo e oggettivo, permetta
alla persona stessa (caratteristiche personali). una sintesi onorevole, concreta ed operativa.

3.1. Dal modello al metodo


La trasformazione del modello in un metodo di ricerca implica l’indivi­
duazione di dimensioni da misurare e di relazioni tra le dimensioni.

3.1.1. Dimensioni
1. caratteristiche dell'ambiente lavorativo (ROA/Richieste Oggettive
deìlaAfribienté):^ipó di organizzazione, compiti o mansioni attri­
buite al singolo, regole a cui bisogna assoggettarsi, met
voro, prescrizioni, controlli, ecc.;
2. caratteristiche della risorsa (DOP/Dotazione Oggettiva Professiona­
le): competenze e professionalità, dotazione fisica, attitudini, abili­
tà, skills, ecc.;
3. valutazione soggettiva delle richieste oggettive dell’ambiente
(SROA): rappresentazione soggettiva delle richieste ambientali,
influenzata da atteggiamenti, motivazioni, desideri, costrutti men­
tali, cultura, ecc.;
Figura 3.1. Rappresentazione grafica del modello P/E
4. valutazione soggettiva delle doti personal^ (SDOP): valutazione
da parte del soggetto di abilità, competenze, valore personale,
Le caratteristiche della persona quanto le caratteristiche dell’ambiente
ecc., cioè l’autopercezione delle potenzialità (immagine del sé
vengono valutate sia oggettivamente sia soggettivamente (figura 3.1.). professionale) che l’individuo ritiene di avere nel far fronte alle
Per chiarire meglio, la job o la function analysis descrive i compiti oggetti­ richieste dell’ambiente di lavoro.
vamente. Tali compiti però vengono anche percepiti soggettivamente. Allo
stesso mòdo la dotazione professionale e personale individuale può es­
sere descritta oggettivamente (assessment delle competenze, delle abili­ 3.1.2. Relazioni
tà, delle professionalità) ma anche soggettivamente (autopercezione di Tra le precedenti dimensioni vengono definite alcune relazioni:
tali carattenstiche). La quotidianità lavorativa si gioca e si esprime in un
1. adattamento oggettivo (tra richieste e dotazione): per adatta-
continuo e costante aggiustamento e adattamento (fit) tra questi parame­
mento oggettivo intendiamo il livello col quale alle richieste
tri. Uno dei punti di forza di questo modello, che peraltro è uno dei punti
dell’organizzazione e della mansione corrisponde la dotazione
di forza dei modelli dello stress, è che valorizza sia la dimensione oggetti-
professionale del singolo;
va dell’organizzazione sia quella soggettiva ed anche e soprattutto delle
2. adattamento soggettivo (tra richieste rappresentate e doti rap­
relazioni dinamiche reciproche. In questo modo si supera una dicotomia
presentate): per adattamento soggettivo intendiamo quanto l’in­
perniciosa nello studio delle organizzazioni. Inoltre diventa possibile ri­
dividuo ritenga di corrispondere soggettivamente (in termini di
spondere ad un’esigenza efficacemente esplicitata da Warren C. Bennis e
professionalità autopercepita) alle demands dell’organizzazione
coll. (1968). Tale esigenza esorta, come abbiamo visto nel primo capitolo,

53
come lui stesso se le rappresenta. Si tratta di un tema delicato,
perché l’adattamento soggettivo può esistere anche in un conte­
7. l’esistenza di un processo di continuo aggiustamento reciproco
sto di delirio. Per spiegarci, paradossalmente un individuo che
tra l’organizzazione com’è e come essa viene percepita;
percepisca se stesso come Napoleone e che percepisca sogget­
8. resistenza di un continuo processo di aggiustamento tra la pro­
tivamente la realtà come la Francia della fine del ‘700, avrà un fessionalità detenuta da un individuo e come l’individuo si per­
buon adattamento soggettivo nel momento in cui lui riterrà di cepisce quale attore organizzativo.
corrispondere, con le sue doti napoleoniche, totalmente a ciò che
l’ambiente Francia del 700 gli richiede. Tutto ciò anche se, come Tutti questi aspetti che distinguiamo in oggettivi (ambiente organizzativo
si può facilmente capire, si attua in una situazione schizofrenica; e caratteristiche professionali) e soggettivi (percezione da parte dell’indi­
3. contatto con la realtà (congruenza tra richieste dell’organizzazio-
viduo dell’ambiente e di sé) interagiscono costantemente per generare il
comportamento reale dell’individuo e dell’organizzazione. Queste interre­
ne'e l’organizzazione rappresentata): essa si riferisce a quanto l’or­
lazioni devono essere valutate, contemplate, misurate e studiate nelle
ganizzazione rappresentata soggettivamente e le richieste della
reciproche influenze, al fine di descrivere l’organizzazione per prevederne
stessa, sempre soggettivamente intese, siano congruenti alle i-
le eventuali disfunzioni e le aree di possibile intervento.
stanze dell’ambiente organizzativo reale. Potremmo definire que­
I vantaggi principali che possono essere intravisti nell’applicare un mo­
sta relazione anche come realismo o consapevolezza organizzati­
dello di questo tipo riguardano:
va;
4. accuratezza delj’autopercezione (congruenza tra dotazione e do­ • la pertinenza;
tazione rappresentata): essa indica qual è la professionalità di • la flessibilità;
cui un individuo è dotato e qual è la dotazione reale di questo in­ • la facile interpretabilità generale;
dividuo. Laddove la discrepanza sia minima, lì vi sarà il massimo • la concettualizzazione delle situazioni tipo.
dell’accuratezza dell’autopercezione. 1

3.1.4. La pertinenza L
Sono proprio queste relazioni che ci danno le migliori informazioni sullo
stato di salute dell’organizzazione. Le procedure di applicazione del modello prevedono di iniziare con
l’indagine qualitativa preliminare per la definizione operativa delle quattro
dimensioni del modello stesso. In concreto si opera attraverso interviste
3.13. Gli assunti del modello
semi-strutturate al personale dirigente, a consulenti, a testimoni privile­
Alcuni assunti del modello sono: giati e a supervisori; inoltre anche attraverso la raccolta di materiale te­
stuale e documentale, per riuscire a mappare, nel modo più circostanzia­
1. l’esistenza dell’organizzazione nella sua datità oggettiva (tecno­
to possibile, le richieste oggettive dell’organizzazione (ROA) e la dotazione
logia e job demands);
oggettiva necessaria ai dipendenti (DOP). Nel materiale testuale vengono
2. l’esistenza di un umano in grado di adattarsi a tale datità (profes­ compresi anche i mansionari, le informazioni connesse alle specifiche
sionalità); contrattazioni sindacali, ecc.
3. l’esistenza di un umano con la propria dotazione personale e pro­ Le interviste semistrutturate vengono sottoposte ad analisi del contenu­
fessionale; to. Attraverso un opportuno processo di chiusura (dal qualitativo al quan­
4. l’esistenza anche della capacità dell’organizzazione di adattarsi titativo o, meglio, dal non strutturato allo strutturato), si giunge, a Ila costi­
all’umano; tuzione di due ampie check list: check listed
5. l’esistenza dell’organizzazione come artefatto sociale dinamico e dell’organizzazione (check listA) e check list dellafuQtazioheprofessiona-
relazionale di rapporti intersoggettivi che viene percepita le oggettiva necessària ai dipèndenti (check list B). Una vottacostKiitela
dall’individuo; check list A e la check list B, viene richiesto al gruppo ji esperti djjndivi-
6. l’esistenza di un individuo lavoratore (professionalmente inteso) duare dei cluster dì doti professionali che si attagliano a ciascuna delle
che si rappresenta a se stesso; richieste organizzative (coping teorico). In seno a ciascun cluster (rappor-

55
tato alla richiesta organizzativa) la dotazione viene ponderata diversa-
mente in base all’importanza (figura 3.2.).
eterovalutazione di gruppo. Nella valutazione di gruppo ciascun individuo
viene giudicato da tutti i colleghi appartenenti al gruppo omogeneo. Un

A
--------------------------------------
Interviste semi­ Richieste oggettive
strutturate al dell’organizzazione
perfezionamento del metodo prevede di aggiungere la valutazione del
personale diri­ supervisore (figura 3.3.).
gente e raccolta

N
Dotazione oggettivai necessa-1
di materiale te­
Indagine qua­ stuale diDende
ria ai dipendenti
litativa preli­
minare per la
definizione Check list delle richieste
operativa del­ oggettive dell’organizzazione
le quattro (check list A)

ZZ3
Analisi del con­
dimensioni tenuto delle in­
del modello Coping
terviste e del
teorico
materiale
testuale Check list della dotazione profes­
sionale oggettiva necessaria ai
dipendenti (check list B) Figura 3.3. Procedura della rilevazione dei dati

Analisi dei dati: l’analisi dei dati avviene attraverso la misurazione delle
ABILITÀ dimensioni del modello a livello globale e analitico. In particolare vengono
determinati i seguenti parametri: SROA, DOP e SDOP. Una volta determi­
nati i tre parametri, l’analisi dei dati prevede la determinazione delle rela­
zioni del modello, e in particolare: il contatto con la realtà (discrepanza
tra ROA e SROA), l’adattamento oggettivo (discrepanza tra ROA e DOP),
l’adattamento soggettivo (discrepanza tra percezione dell’ambiente e
percezione della persona, tra SROA e SDOP) e l’adeguatezza dell’autoper-
cezione (discrepanza tra DOP e SDOP) (figura 3.4.).
Come si potrà constatare, la pertinenza si sostiene sul rigoroso radicarsi
del processo di raccolta dei dati. Essi sono acquisiti direttamente dalla
realtà che si vuole descrivere. Si tratta, quindi, di un modello con solidi
potenziali di fedeltà e di validità di contenuto.

Figura 3.2. Coping teorico: compiti (task) ipotetici (T) in relazione ad abilità ipoteti­ 3.1.5. La flessibilità
che (A). Il fit di ciascuna abilità (A) verso il compito (T) è espresso in + (maggiore il Le procedure di costruzione appena descritte indicano anche il fatto
numero di +, maggiore il fit) che il modello deve rinunciare a considerare come suo proprio l’uso di
questo o di quel questionario predefinito, in quanto i contenuti vanno co­
Rilevazione dei dati: la rilevazione dei dati consiste in una somministra­ struiti ad hoc, così da rappresentare, e in modo flessibile, le caratteristi­
zione della check list A a tutti i dipendenti coinvolti nell’indagine. Ciascun che dell’organizzazione che sta per essere studiata. Ovviamente non sa­
dipendente valuta la check list in termini di consapevolezza dell’esi­ ranno trascurate informazioni deducibili da ricerche precedenti, fatte a-
stenza, importanza e rilevanza delle richieste dell’ambiente (ROA). Segue dottando lo stesso modello o modelli consimili.
la somministrazione della check list B, anch’essa a tutti i dipendenti. La Come si può notare, flessibilità e pertinenza rappresentano le due facce
check list B viene applicata attraverso due modalità: autovalutazione ed di una stessa medaglia. I risultati delle analisi quantitative e, in particola-

56
re. i valori centrali e cruciali del modello, cioè le discrepanze nelle rela­
zióni, possono essere sintetizzati in una forma grafica che ne esplicita |a siano massime, l’altro in cui, al contrario, tutte le discrepanze siano mi­
quantità su una scala opportunamente definita. Essa fornisce quindi una nime. Tutto co permette di definire graficamente uno spazio dell’eu-orga-
misura dell’ampiezza delle discrepanze. nizzazione e uno spazio della dis-organizzazione (figura 3.5.).
| Determinazione dTsROA
Distanza dalla realtà

Determinazione di DOP Area


Misurazione delle dimen­
sioni del modello a livello della dis-organizzazione
globale e analitico Determinazione di SDOP
3
ì

Dis-adatta mento soggettivo


Analisi Contatto con la realtà

Dis-ada ttament o oggettivo


dei dati (discrepanza tra ROA e SROA)

Adattamento oggettivo
(discrepanza tra ROA e DOP)

Determinazione delle
Adattamento soggettivo
relazioni del modello
(discrepanza tra percezione
dell’ambiente e percezione del-
la persona, tra SROA e SDOP)

Adeguatezza dell’autopercezione I
(discrepanza tra POP e SDOP) J
dell'eu-organizzazione

Figura 3.4. Procedura dell’analisi dei dati Inadeguatezza dell’autopercezione

Figura 3.5. Rappresentazione grafica degli spazi dell’eu-organizzazione e della dis-organizza­


Per facilità di lettura e interpretazione, le misurazioni delle varie relazio­ zione dedotti dalla misurazione delle quattro relazioni previste dal modello (più l’area della
dis-organizzazione è estesa, minori saranno gli spazi dell’eu-organizzazione e viceversa).
ni vengono fatte variare entro un range 0-1, nel quale lo O teorico rap-
carpS|a3m annullarnent0 de,le discrepanze, mentre il valore 1 sta ad indi-
Il lettore potrà constatare che le caratteristiche dell’organizzazione ven­
una situa7?n^imiZ^rZÌ0ne dSlle Stesse‘ Per spiegarci concretamente, in
"ione Xà ma.' T* ''adattament° aggettivo (tra richieste e dota­ gono rappresentate in modo sintetico (graficamente) e descritte effica­
cemente in termini di relazioni tra competenze, risorse, cultura organizza­
tone le doti necessarie ^riXd'ere'i? PrGSenterà al massimo grado
tiva, immagine professionale di sé, ecc. Il modello focalizza le discrepan­
ganizzazione. Quindi la disegnafi® d - ® prec,se nch'este della sua or- ze in maniera equilibrata, tale da non dare preconcettualmente priorità,
Wu la discrepanza sara molto ridotta o addirittura nulla.
peso o rilevanza diversi all’organizzazione o alle persone, alle variabili
tecnico-formali o a quelle psicosociologiche. Offre così uno scenario di
percorsi d’intervento che non privilegiano o che non assumono sempre e
mXCOra’ Se Un ind'viduo valuterà , comunque come più giusto o più opportuno l’intervento sulle persone a
stessa X quale egl' viene valutato da|eSS° SUlla sca,a DOP allo stesso discapito dell’intervento sulla struttura o viceversa.
che in aXXSB Onìogeneo 0 alla stessa famX C°lleghi (appartenenti allo
scorso anaX035?’ 'a dÌSCrepa^ar S’g * Pr°fessi°nale), allora, an-
3.1.7. La concettualizzazione delle situazioni tipo
•mmagmare due scenari estXj X'00'’ Agentemente pos- Il modello permette di dedurre alcune tipologie organizzative derivabili
0 in cui tutte le discrepanze dall’analisi quantitativa. La parametrizzazione delle relazioni offre una

58

59
possibilità di fotografare lo stato dell’organizzazione. Permette inoltre di
evidenziare da quali fonti principali deriva il disagio organizzativo (dis­ Tabella 3.1. Configurazioni dei fenomeni organizzativi: asimmetrie delle relazioni
organizzazione). Come del resto permette di focalizzare le aree virtuose
(eu-organizzazione). Per essere più chiari, il paradigma P/E si presta, e Configurazioni organizzative Asimmetrie delle relazioni
questo ci pare uno degli aspetti più interessanti, a offrire delle configura­
I. Crescita di ruolo: individua persone appena Distanza dalla realtà
zioni di discrepanze (relazioni) variamente asimmetriche, in modo tale per posizionate in ruoli a contenuto complesso e a
cui a ciascuna di molte asimmetrie si possa far corrispondere delle tipo­ maggiore responsabilità. Elevato contatto con la
realtà, scarsa professionalità (adattamento og­
logie organizzative. In altri termini, potranno essere concettuali zzate tante

Disadattamento
gettivo) e basso adattamento soggettivo. L’auto-

oggettivo
situazioni tipo quante sono le possibili configurazioni di discrepanza tra le percezione risulta coerente e adeguata.
relazioni. Ognuna delle situazioni tipo rappresenta allora una particolare
forma che la disfunzionalità del rapporto individuo/organizzazione può
assumere. In tabella 3.1. proponiamo sinteticamente alcune delle princi­ Inadeguatezza
deilautopercezione
pali tipologie. Le tipologie si configurano e, conseguentemente, si distin­
guono tra loro, sulla base delle relazioni tra parametri misurati.
II. Incitamento attivo: individua famiglie profes­ Distanza dalla realtà
Esse inoltre racchiudono informazioni che permettono di costruire un sionali caratterizzate da un elevato contatto con
albero di decisioni e poi di definire le diverse operabilità e/o opportunità la realtà, una scarsa professionalità (adatta

Disadatta mento
mento oggettivo), elevato adattamento soggetti­

soggettivo
di un intervento. Resta discrezionale dei decisori su quali opzioni di inter­

Disadattamento
vo e una autopercezione coerente e adeguata.

oggettivo
vento orientarsi a fronte dei problemi che dovessero essere diagnosticati.

3.4. Alcuni esempi di risultati ottenibili


Inadeguatezza
ddlautopercezione
Nell’applicare il modello il motivo conduttore, in linea con le teorie tran-
sazionali dello stress, è la discrepanza (imbalance) organizzativa tra le va­
IIL Socializzazic ne lavorativa e neoinserimento Distanza dalla realtà
rie dimensioni: da essa si possono dedurre le aree, le priorità e le fattibili­ (A): scarso contatto con la realtà, scarsa la pro­
tà di intervento. Tali fattibilità portano a individuare come prioritarie azio­ fessionalità (adattamento oggettivo), buono l’a­

Dtsadattamento
soggettivo
dattamento soggettivo. L’autopercezione risulta

Disadattamento
ni di tipo specificamente organizzativo/strutturale oppure di tipo •M formati-
Invece inadeguata.

oggettivo
vo/culturale. Ovviamente la distinzione è una premessa di metodo (cre­
are tecniche d’attacco ai problemi) e non di contenuto, in quanto l’una e
l’altro sono, per definizione, come ben ci dice il modello sociotecnico, in­
timamente connessi. Per interventi di tipo organizzativo ci riferiamo ad a- Inadeguatezza
deil'autopcrcezione
zioni orientate in larga misura ad arricchire, modificare e introdurre nuove
mansioni, responsabilità, compiti, flussi comunicativi, tecnologie, ecc.2.
IV. In cista mento passivo (B): patologia organiz­ Distanza dalla realtà
L’individuazione di opportunità di intervento sull'organizzazione è diret­ zativa (tipo organizzazioni pubbliche altamente
tamente deducibile dal modello e pone l’accento sul fatto che alcuni pro­ burocratizzate). Individua famiglie professionali

Disa datta mento


caratterizzate da scarso contatto con la realtà,

soggettivo
blemi di discrepanza/disagio organizzativo possono essere risolti sola­

Disad attam ento


scarsa professionalità (adattamento oggettivo) e

oggettivo
mente immaginando cambiamenti strutturali. In questa direzione, pertan­ autopercezione incoerente e Inadeguata. L’adat­
to, si configura e si qualifica come inefficiente l’esclusivo intervento sulle tamento soggettivo è tuttavia elevato.

risorse umane, ad esempio, in termini di formazione, in quanto quest’ul-


Inadeguatezza
tima si porrebbe come soluzione palliativa a fronte di un problema. dell autopercezione

2 Quello che nella letteratura viene definito job redesign.

61
60
Configurazioni organi tive Asimmetrie delle relazioni

V. Burnout: famiglie professionali caratterizzate Distanza dalla realtà vo, essi potranno avere, a seconda dei segnali deducibili dal modello, più
da un buon contatto con la realtà ma da un’auto- protagonisti e più forme applicative.
percezione inadeguata. Inoltre l’adattamento o
E In riferimento alla tabella 3.1. per ciascuna della configurazioni riassu­
soggettivo risulta scarso nonostante l’elevata
professionalità (adattamento oggettivo). miamo rapidamente alcuni interventi possibili. Nello specifico:

o 1. crescita di ruolo. Formazione: addestramento tecnico specifico.


Formazione sui comportamenti di ruolo. Organizzazione: condivi­
sione e riconoscimento delle responsabilità;
Inadeguatezza
deilautopercezione 2. incistamento attivo. Organizzazione: Assessment Center (la si­
tuazione può mutare in incistamento passivo o in crescita di ruo­
VI. Situazione ad alto potenziale di sviluppo: fa­ lo);
miglie professionali molto dotate, con una ade­ 3. socializzazione lavorativa e neoinserimento. Formazione: incontri
guata percezione della propna dotazione profes­
sionale e con un discreto adattamento soggetti­
periodici dì verifica dei mismatching aspettati ve/realtà della orga­
vo ma con uno scarso contatto con la realtà. nizzazione con i responsabili deH’inserimento. Organizzazione: atti­
vazione di forme di tutoraggio di partnership di ruolo (pianificazione
o
dell’accoglimento);
4. incistamento passivo. Formazione: margini di intervento molto con­
tenuti e azione formativa lunga e costosa. Organizzazione: cam­
biamenti strutturali lunghi e costosi;
VII. Consapevole; parassitaria: famiglia pro­ Distanza dalia realtà 5. burnout. Formazione: coscientizzazione professionale e sostegno
fessionale caratterizzata da uno scarso contatto
psicologico. Organizzazione: maggiore differenziazione orizzontale
con la realtà e una scarsa professionalità (adat­
tamento oggettivo). L’adeguatezza dell’autoper- e verticale dei ruoli, più risorse tecniche, umane e strumentali;
cezione e l’adattamento soggettivo sono invece 6. situazione ad alto potenziale di sviluppo. Formazione: seminari o-
elevati. rientati a specificare la mission dell’organizzazione e a creare una
cultura organizzativa condivisa. Organizzazione: MBO (Manage­
ment by Objectives);
Inadeguatezza 7. consapevolezza parassitaria. Formazione: qualsiasi intervento ad­
dell’autopercezlone
destralo e formativo avrà sviluppi favorevoli. Gli interventi posso­
no riguardare la formazione tecnica come anche quella manageria­
Vili. Underload professionale: in questa configu­ Distanza dalla realtà
le. Organizzazione: attivazione di un progetto di incentivazione e di
razione le famiglie professionali presentano un
contatto con la realtà piuttosto basso, mentre la valutazione dei meriti;
professionalità (adattamento oggettivo) è eleva­ 8. underload professionale. Formazione: rivolta alle figure apicali per
ta. L’autopercezione è adeguata e l’adattamento renderle consapevoli della sottoutilizzazione delle risorse. Organiz­
soggettivo risulta scarso.
zazione: governo razionale dell’avvicendamento, dismissioni, out­
placement, ecc.

Inadegjatezza
Per approfondire ulteriormente le prospettive di intervento deducibili dal
deirautopercezione modello, facciamo un esempio più accurato. Ricordiamo innanzitutto che
la relazione, che definiamo accuratezza dell’autopercezione, rappresenta
la discrepanza tra abilità oggettive e abilità soggettive, determinate come
Nulla vieta, naturalmente, che chi deve decidere (rispetto a proprie stra­ precedentemente esposto. Immaginiamo di aver condotto un’indagine e
tegie generali) possa operare scelte diverse, ma in ogni caso gli è chiaro il di aver constatato l’esistenza di una forte imbalance nel parametro in og-
percorso prioritario. Per quanto riguarda, poi, gli interventi di tipo formati-

63
62
getto. In questo caso, si potrà intervenire mediante due diverse tattiche
formative, a seconda che ci si trovi di fronte ad una situazione del tipo
Sarà più probabilmente un altro attore, cioè il singolo individuo, a poter
DOP < SDOP o viceversa DOP > SDOP. Le due situazioni possono essere
o voler scegliere un percorso di cambiamento personale o di consolida­
iscritte in tipologie teoriche definibili come aree di fuga e aree di resisten­
mento delle proprie difese psichiche, nel caso in cui le discrepanze più
za professionale. consistenti emergessero dalla relazione adattamento soggettivo. Infatti, il
Per aree di fuga (DOP < SDOP) si intendono ambiti coesi di problemati­ mismatching tra la realtà organizzativa com’è e la realtà organizzativa
che professionali rispetto ai quali i gruppi omogenei (le famiglie lavorati­ come viene percepita riguarda soprattutto la sfera individuale e, talvolta,
ve) rappresentano a se stessi una capacità professionale superiore a potrebbe essere sostenuto da disagio psicologico.
quella a loro attribuita in termini oggettivi. In questo caso l’intervento Cambia totalmente la prospettiva se invece fosse l’organizzazione a vo­
formativo avrà la funzione di: lersi far carico del problema. Infatti, in questo caso, maggior adattamento
soggettivo potrebbe essere eventualmente ottenuto come sottoprodotto
1. incrementare la coesione rispetto alle caratteristiche e alle abilità
di un cambiamento organizzativo, ad esempio instillando, nel supervisore
connesse ad un ruolo (mission professionale);
dell’individuo o del gruppo disadattato, delle abilità di counselling (o di
2. ribadire nel contempo i corretti limiti del dominio di attività; in
coaching). Inoltre l’organizzazione potrebbe agire sul singolo attribuendo­
particolare, sottolineando come compiti a volte di natura meno
gli nuovi ruoli, compiti o responsabilità o cambiando la sua collocazione
sofisticata possano essere ad un tempo e valorizzati e legittimati (nuovo reparto, ufficio, ecc.).
in seno alla mission professionale. In questo caso si tratta di va­ Come si può vedere, questo modo di affrontare le problematiche orga­
lutare anche il livello di adattamento oggettivo. Infatti se l’adatta­ nizzative fornisce consistenti elementi di supporto alle decisioni manage­
mento oggettivo (coping professionale) sarà basso (alta discre­ riali sia nel caso in cui si scelga o si intenda agire prioritariamente sulle
panza) si tratterà di contemplare altre azioni: attivare corsi di ad­ componenti hard dell’organizzazione (cioè tecnologiche, funzionali, orga-
destramento, in caso di carenze tecniche o corsi di formazione, nigrammiche) sia che si scelga di intervenire su quelle soft (cioè umane,
in caso di carenze professionali. manageriali educative e culturali).
Restano aperti ancora non pochi problemi (si veda ad esempio il lavoro
Per aree di resistenza (DOP > SDOP) si intendono, invece, situazioni
di Favretto, 1996), riducibili attraverso quell’affinamento del modello che
contrarie, cioè quelle in cui l’autopercezione di competenza è sottodi­
si può ottenere solo attraverso la sua applicazione empirica e la ricerca.
mensionata rispetto alla dotazione professionale oggettiva. In questo ca­
Va, d’altro canto, ribadito che si tratta di una prospettiva di intervento che
so si tratterà di valorizzare, formalizzare, far emergere e sistematizzare arriva da lontano, cioè dalla migliore tradizione di ricerca psicosociologica
componenti professionali esistenti, ma non esplicitamente riconosciute che appartiene alla scuola lewiniana e alle importanti declinazioni che ne
nella e dalla organizzazione. Per entrambe le situazioni, di fuga e resi­ hanno fatto gli studiosi del prestigioso Institute for Social Research dell’u­
stenza professionale, si può facilmente dedurre che si dovranno innesca­ niversità Statale del Michigan, primo fra tutti French, JPR, Jr.
re percorsi formativi con modalità, settings, tempi e strutture diversificati. Infine, le caratteristiche del paradigma P/E non escludono, anzi, compa­
Volendo essere ancor più chiari nel prospettare le azioni di intervento tibilità con modelli, filosofie, strategie d’intervento che siano patrimonio
connesse al modello, prendiamo in considerazione l’eventuale individua­ delle scienze dell’organizzazione. Stesso discorso può valere per la com­
zione degli attori di un intervento formativo a fronte della constatazione plementarietà che il modello P/E esprime rispetto alle strategie della co­
(ricavata dall’applicazione del modello) dell’esistenza di una discrepanza siddetta Action Research, dell’approccio sociotecnico, psicosociologico e
nell’adattamento oggettivo o invece di un misfit nell’adattamento sogget­ dell’analisi dei climi organizzativi. Tutti questi approcci, a nostro modo di
tivo. È facile capire che, se imbalance emergerà sul fronte dell’adatta­ vedere, si possono avvalere e compenetrare con quella visione d’insieme
mento oggettivo, non potrà che essere l’organizzazione ad essere il prin­ che il modello in oggetto può offrire.
cipale attore, cioè a farsi carico dell’intervento formativo. Tale intervento
si orienterà verso il consolidamento della professionalità e privilegerà le
aree di competenza che gli strumenti di analisi dell’adattamento oggetti­
vo avranno diagnosticato come inadeguate.

64 65
Parte II
Organizzazione del lavoro e tecnologie

n :<n

J
4. Alcuni archetipi delle organizzazioni moderne

Probabilmente gli Egizi furono tra i primi a porsi in modo programmato il


problema della pianificazione e del controllo (secondo Hodgetts e Altman,
1981): nella costruzione delle piramidi, infatti, erano previsti protocolli di
descrizione delle mansioni, venivano definiti i compiti dei capomastri, e-
rano previste precise procedure di trasporto, carico ed elevazione dei
massi. È una visione errata quella che ricorda i costruttori delle piramidi
come un’aggregazione brutale e mal diretta di forza lavoro umana: anzi,
sembra risalgano proprio a quel periodo, come abbiamo appena detto, le
prime osservazioni sistematiche in merito ai tempi e ai movimenti neces­
sari per spostare i materiali. Sempre pensando all’antichità, si può rileva­
re che nel codice assiro di Hammurabi si parla di salario minimo e di rice­
vuta. Si trovano anche in Ciro, Platone e Alessandro Magno diversi esem­
pi di pratiche o proposte organizzative sulle movimentazioni (uomini e
materiali - logistica) nonché sulle collaborazioni in staff. Gran parte di
questi temi avevano implicazioni di tipo militare. Anche l’esodo degli ebrei
vide Mosè adottare moderni modelli di management.

4.1. Gli eserciti e il problema organizzativo

Nell’organizzare una forza militare, vengono prese in considerazione le


due principali componenti che, come avremo modo di vedere anche in
seguito, caratterizzano ancora oggi l’essenza delle organizzazioni: la tec­
nologia e la componente umana. L’efficacia di un esercito, come del resto
di un qualsiasi altro sistema organizzato, è direttamente correlata alla
sapienza con la quale si riescono a rendere compatibili queste due fon­
damentali componenti. L’azione sapiente di cui parlavamo sopra non è
altro che il management, cui abbiamo già accennato. Uno degli esempi
più noti di organizzazione militare, trasmessoci dagli storici nell’età anti­
ca, è quello della falange macedone1, reinterpretata in seguito

1 La falange (figura 4.1.) aveva otto (Ile: le prime quattro dovevano determinare l’urto, men-

69
dall'esercito romano. L'uso della tecnologia bellica (nella fattispecie aste
All’epoca di Alessandro le macchine belliche, le armature e lo stesso
lunghe 7 metri - nel linguaggio romano sarisse) veniva adeguatamente
vestiario indossato dai miliziani (comprensivo di scudo, calzari, elmo,
governato dall’intelligenza militare di Alessandro Magno, che utilizzava al
ecc.) venivano magistralmente utilizzati dalla fanteria, ottenendo così ri­
meglio le caratteristiche della fanteria, al fine di agganciare il nemico e di
permettere poi all'altro punto di forza del suo apparato bellico - la caval­ sultati mirabili.
•M
leria - di provvedere all’annientamento del nemico2.
4.2. L’esercito come paradigma del rapporto uomo-tecnologie

Lo sviluppo delle idee e delle pratiche di Alessandro viene completato


lentissima macchina bellica che è l'esercito romano. Con l'impero
da quella j
romano, il problema organizzativo per rendere efficace l’azione militare
assume un rilievo poderoso: nasce infatti in questo periodo la concezione
scalare dell’organizzazione e la necessità di arrivare ad unapreQis^defi-
nizione dei compiti (job description) e ad una esplicitazione scritta delle
strutture organizzative e dei piani. In particolare l’esercito romano riuscì a
dotarsi di armi e strumenti costruiti a misura d’uomo, che rappresenta­
vano la massima integrazione possibile tra uomo e tecnologia militare. In
Figura 4.1. Rappresentazione della falange macedone /
particolare ricordiamo:
• il gladio: un’arma pratica, più corta rispetto alla spada, che pre­
senta il vantaggio di poter essere estratta facilmente dal fodero e
risulta particolarmente efficace negli scontri corpo a corpo:
• lo scudo: di forma semi-cilindrica, alto circa 130 cm e largo 80,
sxx. '»“ sé™ x coperto di cuoio e con i bordi rinforzati in ferro, significativo an­
nò la falange, rendendola resistente agli attacchi"2* P°SS,b,le dal suo eserc’t0- Perfezio- che per l’innovativa (per allora) presa a valigia;
novità introdotta dal noto condottiero nell’orcani^»nSUPerab,,e 061,3 d'fesa’ Ma ,a èrande
• il fodero: posizionato a destra, perché a sinistra lo scudo impedi­
na divenuta, in seguito, l’arma offensiva 8 azione militare fu l’impiego della cavalle-
agganciare e tra„enere “o. aHa Se 'a fa,ange infatti era destlnata ad rebbe una rapida estrazione dell’arma;
massicciamente la cavalleria e la fanteria a 03 ,pesante spettava il compito di caricare • le selle dei cavalli: tali da poter garantire un buon equilibrio, es­
òro era sempre il medesimo: al centro <ui VVersar’e* Lo schieramento adottato da Alessan- sendo rialzate sui quattro angoli (all’epoca mancavano le staffe).
reparti scelti, comandati personalmente dfAi C00nne ,a fanteria, ai lati la cavalleria, con i
e a cavalleria spesso deadevaT^^ a d«^’ * Proprio la forza d’urto Quelle appena descritte sono alcune delle tecnologie belliche adottate
arr "T™00 SU un fianco °PPure. qualora le rnnd^'3 AJessandro infatti era solito attacca- dall’esercito romano. Gli strateghi romani adottarono o perfezionarono
rchiarlo attraverso unaXsX^ Permettessero, puntava ad
te (DArt«J rxAC°ra Una vo,ta’11 combattimento d’aia agg,rament°, valorizzando così al anche alcune tattiche d’insiémeTTra queste:
™ a battasi,e sanguiC°ndottler°’ coraggioso combatten-
• la formazione-a-Guneo dell’esercito, che poteva essere cambiata
quistatorruSeniPreCaMCed' adattarsl alle contee Stratega <mai prigioniero di una
in pochi minuti, sia grazie all’addestramento rigoroso al quale i
™<rla era la regOla da nspeXS J Si dlrn0S,rÒ anche un attento con­
necessità di oroc1Stfarre da SCOpi sec°ndari a scarni tenere unite ,e sue forze
soldati erano sottoposti quotidianamente, sia perché i comandi
se. Per questo prefeT t6mp° not,z,e sul nemico e di n °b,ett'vo Principale, comprese la venivano dati al suono del corno, udibile da tutti, che segnalava,
dl esplorazione lom»' lmp,egare ,a Preziosa cavalieri» preservare '• suo esercito da sorpre- attraverso un codice di suoni, il nuovo assetto:
sernP’° gn zappato,, e* m'*’' collateral' erano invece^ffidat “rV'2io di ava"scoperta e • la configurazione a testuggine, grazie alla quale i legionari pro­
sercito, servizio sanitario «J*6"' Ch® Si occuPavano di trae 11 3d altn reparti- Ruah ad e’
Il corrieri e d, stazioni di 2^?° d' topo8raf,ca e invio T*0 merCi' r,f°rmmento dell'e­
teggevano se stessi e i compagni, formando con gli scudi un’uni­
co e potente XT””* otbca). A supXre' <Se2'°"* cde * ca, grande corazza che li riparava sia dalle frecce provenienti dal­
aneti, catapulte leggere per u |,'C° dOtato dl numerose mar Component•M e umana, un mas- l’alto, sia da quelle provenienti lateralmente (tecnica utilizzata
Pef " lanc'° de' ©avellott,. (Zn7 CCh,ne da Barrar torri su ruote.
Pesant• P€r duaHo delle pietre.
70 71
ancora oggi dalla Polizia in assetto antisommossa). L’apparato
bellico romano, come si può evincere dalle osservazioni appena
ro e capo di forte personalità e carisma5. La forza dell’orda barbara non
fatte, raggiunge livelli di perfezione che lo rendono uno degli e-
stava nella razionalità dell’organizzazione delle sue truppe e nemmeno
serciti più micidiali mai esistiti. L’estensione dell’impero a cui ar­ nella tecnologia, ma nella motivazione e nell’entusiasmo che il loro leader
riva Roma ne è il principale indicatore. La legione ed il manipolo sapeva infondere: era un inno alla violenza, al saccheggio, alla conquista,
rappresentano due insiemi militari mirabili3. al potere, al predominio.
La stessa forza motivazionale e sociale si può riconoscere anche nella
La macchina da guerra romana, sintesi dell’intelligenza militare e dell’u­
falange macedone che traeva infatti il suo potere dalla coesione e
so efficace delle tecnologie, si infrange però contro un apparato offensivo
dall’addestramento. L’armamento è concepito in modo tale per cui ogni
che ne è injarga misura l’antitesi: l’orda barbarica. Gli Unni ed il loro con­
componente della falange difende, non se stesso, ma colui che gli è ac­
dottiero Attila rappresentano forse una delle tribù ostili a Roma più cono­
canto. La lunga picca è l’arma offensiva, efficace solamente se usata in
sciute4. gruppo. Perché la falange sia efficace è necessario un forte spirito di cor­
Queste brevi annotazioni storiche ci servono per focalizzare la nostra at­ po, un indistruttibile senso di appartenenza e di orgoglio militare, infuso
tenzione su un aspetto cruciale della questione che stiamo trattando. In­ anche grazie alla grande personalità di Alessandro.
fatti, l’organizzazione militare (e il suo successo) offre un paradigma effi­
cace dell’azione manageriale intesa come capacità di comporre in modo
4.3. Ulteriori note storiche sull’organizzazione
sapiente la componente tecnologica con quella umana e culturale. Di per
se stessi, i materiali bellici, la loro evoluzione e la loro sofisticatezza non
Lo sviluppo degli eserciti va di pari passo con l’evoluzione del governo e
sono sufficienti a spiegare l’efficacia di un esercito. Ad esempio, quello della vita civile. L’impero romano, ad esempio, si trova a dover affrontare
che viene a mancare, nel sofisticato esercito romano, che pure oppone il problema del coordinamento di un corpo esteso in un’ampia area terri­
alta tecnologia militare a lance con punte di osso, è la componente uma­ toriale (area nella quale albergavano autonomie, diritti territoriali, discre­
na e motivazionale, che ne avrebbe dovuto costituire l’ossatura ed il tes­ zionalità di diritto o di censo, rispetto alle quali il potere centrale si trova­
suto connettivale. Tale ossatura era invece ben presente tra gli Unni. La va ad affrontare non pochi problemi). Come si può notare, ci troviamo di
forza dell’orda barbara risiedeva nella violenza che accompagnava le loro fronte ad una tipica necessità di integrazione. Diocleziano viene annove­
azioni militari; e questa, a sua volta, era ispirata dal loro re, Attila, guerrie­ rato tra gli imperatori romani come colui che, forse meglio di ogni altro,
affrontò problemi di decentramento e controllo6.

3 La legione ha la forza di conquistare, difendere e amministrare qualsiasi territorio; è auto­


noma, in grado di costruire accampamenti (che si trasformavano in vere città), può disporre 5 Nonostante non avesse saputo organizzare civilmente e militarmente il suo regno, egli può
e amministrare leggi per intere regioni e la sua forza era paragonabile alle portaerei nucleari essere definito come una mente organizzatrice che fondava la sua forza e la sua potenza sul
di oggi: al suo interno troviamo infatti un insieme di disciplina, tecnologia e capacità d’impor­ terrore e sulla distruzione. Con il suo carisma, riuscì a riunire a sè numerose popolazioni
re ordine (tratto dal sito: www.racine.ra.it). nomadi di origine turca e mongola, nonché barbari della pianura russo-sarmatica ed euro­
Il manìpolo è l’unità più piccola della legione, basa la sua forza sulla flessibilità e sulla velo­ pea, perseguendo il sogno di creare un vasto impero. Attila portò con sè, alla sua morte, la
cità, si usa in battaglia, ma anche per esplorare e conquistare il territorio, rivelandosi così dissoluzione dell’impero unno.
l’unità più flessibile che un esercito antico abbia mai avuto. Ha capacità auto-organizzative 6 Diocleziano (284-305 d.C.) realizzò una serie di ristrutturazioni a livello economico, finan­
pressoché complete, può occupare un territorio, sostenere una battaglia, iniziare la costru­ ziarlo. politico
•w e burocratico che trasformarono l’impero al fine di renderlo governabile. Come
prima cosa, per regolamentare la successione e prevenire le usurpazioni, divise l’impero in
zione di un accampamento.
due parti unite dal carattere sacrale degli imperatori. Nominò suo collaboratore, per la parte
4 Ammiano Marcellino, storico del IV secolo, descrive gli Unni in questi termini: -...combat­
occidentale, Massimiano, mentre tenne per sé la parte orientale. Successivamente divise
tono alle volte, se sono provocati e Ingaggiano battaglia in schiere a forma di cuneo, con
ancora l’impero in altre due parti, affidandole ai due Cesari, Costanzo e Galerio, subordinati
urla feroci e confuse. Sono armati alla leggera ed assaltano all'improvviso per essere veloci; al due imperatori (Tetrarchia). Queste suddivisioni permisero più controllo sui confini e sui
così, disperdendosi a bella posta in modo repentino, attaccano e corrono qua e là in disor­ popoli vinti. Ancora: separò il potere militare da quello civile; divise il territorio in prefetture,
dine e provocano gravi stragi (...). Potrebbero poi essere considerati senza alcuna difficoltà i diocesi, aumentò le province creando dodici distretti, formando un organo di amministrazio­
più terribili fra tutti i guerrieri poiché combattono a distanza con giavellotti forniti, invece che ne centralizzato, così da eliminare l’ingerenza del senato. Sul piano economico fermò l’in­
di una punta di ferro, di ossa aguzze attaccate con arte meravigliosa e, dopo aver percorso flazione monetarla; impose nuovi tributi agli evasori fiscali per finanziare le riforme: legò i
rapidamente la distanza che li separa dagli avversari, lottano corpo a corpo con la spada, contadini alla terra costringendo I figli a continuare II mestiere paterno. Infine, attuò perse-
senza alcun riguardo per la propria vita-.
73
La Chiesa cattolica romana ha preso molto dall’impostazione di Diocle­
ziano. Decisivo e tangibile, in tal senso, è il contributo di Paolo di Tarso, il Su una lunghezza d’onda simile si porrà anche il Cardinal Mazzarino8.
quale cambia completamente la struttura della comunità cristiana. Con
l’espansione del Cristianesimo, si formarono numerose sette e la Chiesa (sguardo nostalgico al mondo romano) dipenda dal potere politico. Inoltre, una forza armata
dovette definire più chiaramente la sua missione, i suoi fini, i suoi obietti­ di questo tipo rappresentava il simbolo di una partecipazione alla vita dello Stato. Questa
vi, e darsi regole, procedure e gerarchie. Essa, per questo motivo, ha svi­ idea doveva essere realizzata dalla volontà unificatrice di un signore, dal nuovo principe ap­
punto, che con una -mano quasi regia- riconducesse gli uomini al -vivere politico-. Il Principe
luppato un’organizzazione di autorità fortemente accentrata, con saldi
doveva fare affidamento sulle proprie -virtù-, alla luce della propria vocazione alla politica.
legami di j tere e di responsabilità. Dice II Macchievelll: -È un uomo superiore, dotato di intuito, intelligenza, sagacia, risolutez­
L’esperienza della Chiesa romana ha dato un notevole contributo all’e­ za, orgoglio e spregiudicatezza; deve inoltre essere buono, ma saper essere cattivo e badare
voluzione del management: i suoi meccanismi di funzionamento si dimo­ più ad essere temuto che ad essere amato-. L’uomo poJitlcpUnfailL. è colui che deve.usare
ragione e forza e che_sa -stare In su la volpe e in sul lione- (avere l’astuzia della volpe e la
strarono così sofisticati da diventare un paradigma organizzativo fonda­ forza del leone). Il Principe deve, inoltre, mostrare -grandezza, animosità, gravità e fortezza-
mentale, fonte di studio e di ispirazione per molti teorici classici. Punti di e deve mirare ad -avere el populo amico-. La morale politica prescrive un solo imperativo,
forza del modello della Chiesa cattolica sono ad esempio: la precisione ossia l’utilità dello Stato, in cui la preoccupazione di Machiavelli si concentra sull’esigenza di
-universalità-, che mira al bene di tutti coloro che vivono nello stato. Ecco allora che per co­
delle prerogative stabilite per ciascuna delle discrezionalità e per ciascu­ struire uno Stato serve l’azione energica di un capo. Quindi il principato è la prima fase ne­
na delle funzioni gerarchiche; e poi, ancora, il principio di staff e l’uso de­ cessaria, a cui poi seguirà l’imparziale forza della legge di una repubblica per dare stabilità.
gli advisors (la possibilità di garantire la corretta valutazione delle attività 8 II Regno Francese all’epoca di Re Luigi XIII non presentava i caratteri di uno stato unitario
di tipo moderno. In esso era ancora evidente l'influenza dell’antico feudalesimo. Era un ag­
di un membro della gerarchia attraverso l’uso di consulenti e di giudici glomerato di piccole e grandi signorie, formatesi nel corso dei secoli. Una così frammentata
indipendenti). diversità poteva far nascere contrasti locali e regionali ma metteva Indubbiamente In risalto I
molteplici aspetti e la felice varietà delle risorse e degli uomini. Il re costituiva l’unico fattore
di unione tra province attigue (originali e complesse nei loro caratteri). Alla morte di Luigi XIII
4.4. Politica e management: Machiavelli e Mazzarino •M giovane per governare il regno, egli
gli successe il figlio di 5 anni, il futuro Re Sole. Troppo
dovette sottostare alla reggenza della madre e alle manovre dell’astuto Cardinale Mazzarino^
(1643-1661). Questi, animato dall’amore per il potere, dalla devozione alla figura del re (il
Il problema dell’organizzazione si interseca e si confonde ampiamente ministro è un servitore) e dalla dedizione agli interessi dello Stato, operò unicamente con lo
col problema della gestione politica di una comunità. Spesso grandi pen­ . scopo di -rafforzare la monarchia- (si dimostrò particolarmente tollerante in ambito religioso
satori politici ci hanno offerto più di qualche spunto di riflessione, se non poiché la religione diviene per lui un mezzo c tifica il suo fine). Nella sua opera // bre­
viario del politici (da lui considerata come raccolta di regole per il comportamento umano),
addirittura qualche importante principio di management.
emergono chiaramente la sua fredda personalità, cinica ma realista, e la sua determinazio­
Ad esempio, Niccolò Machiavelli (1469-1527), nel._suo II principe, ne nello sposare la causa della grandezza della Francia e della sua monarchia. Attento co­
spresse i pnncipi fondamentali di una leadership destinata a gestire il po­ noscitore della psiche umana, se ne servì per analizzare In modo lucido il comportamento
che l’uomo politico deve lenere: conoscere se stesso; saper entrare nelle grazie di uomini
tere in una società rinascimentale. Machiavelli afferma che in nolitica_noiL
strategici; parlare solo In occasioni opportune, altrimenti tacere; raccogliére informazioni
si devono seguire criteri molali e che solo l’uomo è artefice assoluto della circa i suoi interlocutori. Il suo uomo politico, insomma, si dimostra cauto, negoziatore, orga­
storia e del progresso. Definisce la storia magistra perché, dagli esempi ni zzato àPpurito da non lasciare nulla al caso. Dal 1648 al 1653, in politica interna, egli riu­
del passato, è possibile ricavare leggi generali di comportamento: infatti, scì a superare la grave crisi della Fronda, originata dal malcontento per la pressione fiscale
collegata agli impegni bellici, dalle antipatie di cui era oggetto nella corte e dal tentativo del
il modello di organizzazione che egli propone è quello degli antichi romani*7. ceto parlamentare dei principi e della nobiltà provinciale di recuperare gli spazi di potere loro
sottratti dalla politica assolutista. Questa la situazione politica nella quale egli si trovò ad
cuziom verso i cristiani, accusandoli di predicare e portare disgregazione nell’impero. Cosi operare:, l’organo più importante era il Consiglio del re, presieduto dal sovrano o, nel caso di
una sua assenza, dal cancéìliere. Esso era suddivìsò.per quanto concerneva le sue funzioni,
facendo Diocleziano mise in pratica una logica centralizzatrice molto intensa ed efficace.
(www.cronologia.it/stona/anno286.htm; www.romagnolistefano.com/crono/pillo07.htm). il Consiglio ristretto, il Consiglio di stato del re, privato e delle finanze^ il Con-
in tre organi:
7 La riflessione sulla politica di Niccolò Machiavelli è maturata nella situazione incerta della sei! des_dépeches (si occupava della corrispondenza con Te province: ne facevano parte
quattro segretari di stato). Quali membri del Consiglio ristretto, oltre alla regina e al re, Maz­
Repubblica Fiorentina e nella crisi del sistema politico della sua epoca. All’instabilità del re-
zarino aveva designato altri uomini sicuri e competenti: un cancelliere, un segretario di stato
gime-pohtico fiorentino; in cui ad ogni cambiamento di governo mutava la costituzione, si
alla guerra, un segretario di stato agli esteri, due sovrintendenti alle finanze, la cui carica
aggiunge il conflitto europeo per l’egemonia nella nostra penisola, che ne fa continuamente
veniva rinnovata con l’immissione dei loro discendenti. Accanto al Consiglio del re operava­
cambiare la geografia politica. In questa situazione di precarietà, Machiavelli propone come
no altri fondamentali organi decisionali e precisamente:
soluzione il fascino del Principe nuovo e la sicurezza delle •armi proprie-. Per •armi proprie” il Parlamento: titolare In campo•M finanziario, il suo compito era quello di controllare le
egli intende la necessità che l’esercito, formato da uomini che'sìàno soldati e cittadini

75
74
5. Il ciclo tecnologico

Fin dai tempi più antichi, l’uomo ha cercato di servirsi di elementi e og­
getti presenti in natura per raggiungere i suoi scopi: un sasso come
proiettile per colpire una preda, un ramo come bastone e protesi del
braccio, ecc. In questa sua opera, l’uomo interagisce con l’ambiente cir­
costante e cerca di piegare la natura per la soddisfazione di bisogni e de­
sideri. L’azione dell’uomo sulla natura si manifesta anche come creazio­
ne di utensili, artefatti e macchine. Il mondo fisico, con le sue leggi, si tra­
sforma e si ripiega su se stesso, con l’ausilio del genere umano, per tra­
mutarsi a misura d'uomo. La macchina, quindi, può essere considerata
come forza che l’uomo applica alla natura per piegarla alle proprie esi­
genze. Inizialmente, l’uomo scopre la macchina, nel senso che comincia
a concepire un uso utile e creativo degli oggetti che lo circondano (selce,
osso, ramo, ecc.). Poi, utilizza questi strumenti in modo sempre più si­
stematico ed evoluto fino ad inventare macchine che non sono presenti
in natura (dal sasso nasce l’ascia, dal ramo la freccia, dal tronco di un al­

bero
Perl’molti
imbarcazione,
studiosi, ecc.).
la storia e l’evoluzione dell’uomo coincidono con la
storia e l’evoluzione del lavoro umano. L’azione esercitata dall’uomo sugli
elementi della natura è connessa al cambiamento che l’uomo (homo fa-
ber) può generare sull’ambiente circostante al fine di soddisfare bisogni e
desideri (figura 5.1.). Per questa via, le prime tappe della civiltà dell’uomo
possono essere viste come legate alla trasformazione dell’homo herectus
(che si trova quindi nella possibilità di utilizzare le mani), in homo faber,
(che scopre e genera l’utensile). Illuminante, a questo proposito, il film di
Kubrick 2001 Odissea nello Spazio. In esso, le fasi di evoluzione della
nostra specie vengono mirabilmente rappresentate; la prima, tra queste,
Sul conte™’° degli editti e delle di- è quella che descrive la trasformazione degli ominidi primitivi in artefici di
(°"nai ,n pane comPfato e ie X> <1 province erano ostili al re, ma il primo strumenti di aggressione. Nella scena che la drammatizza, questi ultimi
le Provaiare e es‘8enze del sovrano risultavan essendo P000 disposte a continuare
vengono scoperti attraverso la manipolazione esplorativa di un osso di
* nce: " controllo delle qual smesse;
Pa- 'nolXT:Tuo,?edtìnSl8'10 ' qUa'h in '"tendenti’ Per '° PÌÙ clavicola di un erbivoro. Dopo qualche tentativo, attraverso il quale
con funzioni ca~ ' egl1 ^ndò in missinno SSlta, si appoggiavano alla trup- I uomo scimmia esplora le caratteristiche della clavicola, ne capisce la
no, Rizzoli EdtoX'i™™ *1 « "° SPaZ'° 8 nel >»4o)(G de^°mmlssarl (intendenti ma
ore. Milano. 1992). lemP°) (Goubert P„ // Cardinale Mazzarl-
77
potenzialità
•M aggressiva, così da trasformarla in un’arma letale che decre­
terà la prevalenza di quel gruppo•M di ominidi sugli altri competitori territo­ aiuta a ripercorrere le fasi dell’evoluzione delle organizzazioni industriali,
riali (ad esempio, per il possesso dell’acqua). dal Taylorismo alla robotica. Nel contemplare le reciproche interazioni, tra
tecnologia e umano, possiamo cominciare ad avere una visione
d’insieme di una possibile e, a nostro parere, interessante storia
dell’evoluzione delle organizzazioni.

5.1. Il modello di Rohmert e Luczak


Il modello di Rohmert e Luczak (1979), che costituisce una visione ma­
croscopica e sintetica di cosa sia accaduto alla storia dell’uomo con l’in­
troduzione del lavoro organizzato, può essere il punto di partenza per
Figura 5.1. L’interazione tra l’uomo e l’ambiente circostante
comprendere il cambiamento della realtà socio-organizzativa ad opera
dell’introduzione della tecnologia, che chiamiamo macchina. Il modello
Il passaggio da semplice osso a macchina sofisticata è molto rapido. tratta del dominio progressivo della componente tecnologica sulle funzio­
Sempre per trattenerci sul citato film di Kubrick, l’osso, strumento offen­ ni complessive sostenibili attraverso un sistema uomo-macchina.
sivo, viene ad un certo punto lanciato daH’uomo-scimmia verso l’alto e,
attraverso i miracoli visivi che solamente il cinema, e il grande cinema in
Artigianato e la­ Effettuazione Controllo 1 Monitoraggio Strategia
particolare, permette di compiere (il film è del 1966), l’arma primitiva si voro manuale
trasforma in una base spaziale in orbita geo-stazionaria che rappresenta Effettuazione ] Controllo I Monitoraggio 1 Strategia
Meccanizzazione
il culmine dell’evoluzione tecnologica umana.
Lavoro, componente umana e componente tecnologica si ritrovano an­ Effettuazione 1I Controllo I Monitoraggio 1 Strategia
Automazione
che nelle organizzazioni moderne. L’azione organizzativa, come già dice­
Effettuazione 1[ Controllo T Monitoraggio 1[ Strategia
vamo, ha lo scopo di conciliare le due componenti (tecnologica e umana), Robotica

per soddisfare i bisogni dell’uomo e per comporre le differenze presenti


all’interno di gruppi e comunità. Tali differenze si manifestano in termini
Funzioni della macchina Funzioni dell’uomo
di interessi e poteri, ma anche in termini di potenzialità, attitudini, capaci­
tà, ecc. Naturalmente, non dobbiamo guardare alle organizzazioni come a Figura 5.2. Reciproche funzioni di un sistema integrato uomo-macchina
soluzioni assolute e definitive, ma come a tentativi, mutevoli nel tempo,
flessibili e temporanei, che possono essere contaminati dai cambiamenti Come rappresentato in figura 5.2., il modello contempla quattro ele­
di contesti culturali e politici, nonché dal presentarsi di nuove classi so­ menti distintivi e fondamentali, attraverso i quali si estrinseca il rapporto
ciali, egemoni o protagoniste. Mutano le condizioni, umane e tecnologi- reciproco e complementare nell’interazione uomo-macchina. Tali elemen­
I che, mutano conseguentemente anche le organizzazioni. ti sono distinti nelle funzioni di: effettuazione, controllo, monitoraggio e
Se ci rifocalizziamo sull’interfaccia principale, alla quale ci siamo dedi­ strategia. Il modello descrive l’evoluzione delle organizzazioni produttive,
cati nei passi precedenti, e cioè il rapporto uomo/strumento-macchina, e attraverso l’attribuzione di alcune funzioni all’uomo e di altre alla macchi­
se ne consideriamo alcune principali tappe evolutive, potremmo avvan­ na; con il progredire della tecnologia, alla macchina vengono delegati
taggiarci nel comprendere la complicata questione organizzativa. Diversi compiti sempre più ampi. Analizzando tale progresso è possibile distin­
autori hanno cercato di occuparsi di questa complessità. Tra i più interes­ guere quattro differenti fasi, relative alle reciproche funzioni di un sistema
santi riteniamo opportuno ricordare gohmert e Luczak (1979),J_quali cer­ integrato uomo-macchina.
cano di mostrare in un modello le possibili interazioni uomo-macchina,
nonché la trasferibilità di alcune delle'rispeffive funzionlT^5^^""*—-— 1. Nell’attività artigianale, prima della nascita dell’organizzazione
scientifica del lavoro (Scientific Management), prima cioè che
• Di seguito presenteremo una declinazione del modello suddetto, che ci

79
78
funzioni e mansioni fossero scomposte in componenti elementa­
ri, attraverso la parcellizzazione del lavoro, tutte le funzioni erano controllo numerico, che sono gestite da servo-meccanismi più
intrinseche all’attività umana. L’artigiano controllava a 360 gradi complicati, in grado di essere sostenuti da circuiti elettrici e da
tutte le azioni: effettuazione del lavoro, suo controllo, verifica del­ azioni di feedback assai raffinati e completi. L’umano, in questi
la qualità dell’azione e del prodotto, monitoraggio1 e strategia2. casi, viene utilizzato per attività di supervisione della qualità del
In questo modo ogni prodotto (output) generato dalle mani del­ prodotto finito, per l’attività di assistenza diagnostica alla funzio­
l’artigiano o del contadino, era a un tempo simile e diverso da nalità dell’apparato automatizzato e per la manutenzione, più o
ogni altro. È possibile perciò parlare di vera e propria arte del meno competente e professionale, dei sistemi automatici.
prodotto. 4. Nella fase della robotica, che potremmo collocare dalla fine degli
2. Con la prima rivoluzione industriale (1740-1760), la ragion pura anni ‘60 in poi, la macchina diventa ancora più elaborata e fles­
viene applicata alla pratica, al fine di sollevare l’uomo dalla fatica sibile. A volte è perfino antropomorfa, in grado cioè di simulare o
potenziare comportamenti lavorativi umani. Questa nuova tecno­
e di potenziare la produzione di cose e beni materiali. Per questi
logia viene dotata di processori in grado di apprendere; cioè in
scopi si mettono a punto i primi sistemi meccanizzati di lavoro. Il
grado di sostenere e memorizzare operazioni di modifica e perfe­
compito meccanico, di per se stesso ripetitivo, ma sostanzial­
zionamento delle procedure lavorative. Il robot risulta così ripla­
mente stupido, viene contornato da una serie di dispositivi che lo
smato sulla base della esperienza e delle nuove caratteristiche
rendono più sofisticato e variegato, grazie alla capacità di tra­
che l’esperienza della macchina suggerisce al programmatore di
sformare un semplice spostamento, sostenuto da una forza bru­
produrre. La macchina, infatti, viene dotata di un sistema di me­
ta, in più sofisticati movimenti non rettilinei (attraverso ingranag­
moria storica (monitorante) che conserva le informazioni su indi­
gi, pulegge, cammes, e semplici servo-meccanismi). Ne discende
catori opportuni, in grado di descrivere i m li e i tempi degli erro-
uno dei primi elementi di cambiamento tecnologico e umano,
ri compiuti durante le attività produttive precedenti. Viene in tal
quindi organizzativo: la macchina, sempre più sofisticata ed evo­ modo creato un magazzino di informazioni che diventa patrimo­
luta, sottrae all’uomo i compiti di effettuazione (fase di mecca­ nio stabile della macchina, la quale allora può confrontare le ca­
nizzazione). Non a caso, proprio in questo periodo, inizia la stan­ ratteristiche di un prodotto-modello prefigurato con le caratteri­
dardizzazione, che si concretizza sia nella produzione di parti in- stiche del prodotto in fieri, monitorandone la qualità. L’uomo vie­
tercambiabili, sia attraverso le prime esperienze di assemblaggio ne in questo modo ridotto, non è più utile una sua supervisione,
di materiali predefiniti. La differenza con l’artigiano è evidente: non è più necessaria una sua registrazione testimoniale degli e-
7 l’operaio che lavora alla macchina non conosce il processo pro­ venti accidentali e controproducenti. Il robot ci pensa da solo.
L duttivo nella sua interezza, ma contribuisce, con una parte di at­
Come è facile intuire, il passaggio dalla prima fase (dell’artigianato) al­
tività, alla composizione del prodotto finito, che risulterà uguale a
l’ultima (della robotica) è costellato e accompagnato da una serie di con­
qualsiasi altro prodotto costruito nello stesso modo.
seguenze sul piano umano, sociale e culturale. Già alcuni esiti della prima
3. L'automazione, riconducibile macroscopicamente alla seconda rivoluzione industriale avevano creato malcontento e suscitato critiche e
rivoluzione industriale, può essere considerata un cambiamento opposizioni, anche molto forti. Stiamo pensando, in particolare, al feno­
tecnologico recente (1870-1914). Con essa il prodotto diventa meno del Luddismo, movimento popolare sviluppatosi alla fine del ‘700
ulteriormente standardizzato; infatti, anche la funzione di control­ dalle idee rivoluzionarie di Ned Ludd. Esso cercava di combattere le inno­
lo, oltre a quella dell’effettuazione, diventa appannaggio esclusi­ vazioni tecnologiche, attraverso una violenta resistenza perpetrata me­
vo della macchina. Sono di questo periodo le prime macchine a diante il sabotaggio dei telai, evocatori tangibili della minaccia di una ri­
duzione della forza-lavoro e di un conseguente incremento di disoccupa­
zione e miseria.
1 Cioè raccolta diacronica e sistematica di informazioni sull’esito del lavoro, sulla qualità del In ogni fase storica, caratterizzata dall’uso di una specifica tecnologia,
prodotto, sui suoi limiti, sulla sua perfezionabilità, sulla sua usabilità e sul suo gradimento. che ha determinato processi di grande progresso sul versante umano.
2 Pianificazione dell'attività futura, previsioni e individuazione di obiettivi relativi al cambia
mento e all’evoluzione del prodotto.

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80
•non può sfuggire il fatto che le macchine abbiano minacciato non solo
l’identità ma anche l’integrità del lavoratore, sostituendolo in alcune sue titudinale) integra (’accertamento dell’idoneità fisica dei candida­
funzioni o addirittura eliminandone la mansione (job killing)» (Favretto, ti con l’accerta mentore i loro requisiti psicorattitudinali^
1990). 4. Quarta fase - Adattamento dell’uomo alla macchina. Vi è nell’o­
peraio uno sviluppo di capacità on the job, non intenzionale, ma
semplicemente indotto dal rapporto uomo-macchina, in cui il pri­
5.2. Il ciclo umano
mo cerca di adattarsi ai ritmi e alle richieste della seconda.
Un altro modo per rappresentare l’evoluzione (o involuzione) del rappor­
5. Quinta fase - Addestramento e formazione. Si agisce intenzional­
to uomo-macchina nella storia è contenuto nel modello del ciclo taylori- mente e consapevolmente sull’uomo, attraverso azioni di adde­
stico dairUomo come Macchina alla Macchina come Uomo (U.m.M.u.) di stramento e formazione professionale, affinché l’umano si tra­
figura 5.3., che parte dalTapproccio tayloristico (che approfondiremo det­ sformi per meglio interagire con la macchina.
tagliatamente in seguito) e appr
6. Sesta fase - Robotizzazione. Si passa dall’uomo adattato agli stru­
voluzione nel tempo delle concezioni scientifiche e professionali dell’uo­
menti alla totale sostituzione dell’uomo da parte della macchina.
mo in rapporto alle macchine. Tale modello propone una declinazione pa­
rallela a quella di Rohmert e Luczak. La fase conclusiva, la sesta, non è altro che la chiusura di un ciclo: da
Presentiamo qui di seguito, facendo riferimento alle fasi del modello un umano usato come macchina (quindi concepito per compiti monotoni
U.m.M.u., come viene concepita e trattata la componente umana, nei ter­ e ripetitivi) ad un umano sostituito dalla macchina.
mini della sua partecipazione all’azione produttiva.

1. Prima fase - Approccio tayloristico. Esso prevede che:


• il lavoro debba essere studiato e razionalmente analizzato
nelle sue diverse compo nenti;
• il lavoro possa essere scomposto in sotto-unità dette task (si
parla perciò di parcellizzazione del lavoro);
• l’uomo possa essere scientificamente descritto mentre com­
pie un lavoro (uomo come macchina muscolare);
gli strumenti utilizzati dall’uomo possano essere razionalmen­
te analizzati e/o riprogettati;
esista uno ed un solo modo razionale e scientifico per svolge­
re un compito (One est Way).
2. Seconda fase - Meccanizzazione. L’uomo, prima abituato a co­
struire i propri strumenti di lavoro, in base alle proprie caratteri­ Figura 5.3. Modello U.m.M.u.
stiche e necessità (homo faber), si trova ora a manovrare una
macchina già data, che lui non ha contribuito a progettare né a Il problema della simulazione e della modellizzazione del lavoro umano
costruire. è un problema antico, che risale ai tentativi effettuati dall’uomo per im­
3. Terza fase - Fase psicotecnica. Si cerca di trovare l’uomo giusto brigliare le forze della natura e per sottrarsi alla fatica muscolare. È oggi
al posto giusto. La macchina e le sue caratteristiche (struttura) possibile sostituire l’uomo con la macchina in molte aziende di produzio­
diventano il criterio di scelta dell’uomo. Nella fase psicotecnica, ne e, sempre di più, in molte aziende di servizi, perché in esse il compito
l’uomo viene valutato per le affinità naturali e le proprie inclina­ umano può essere facilmente simulato e modellizzato. In certi reparti di
zioni (predisposizioni) verso una certa macchina o mansione. produzione (fordisti), o in attività di colletti bianchi o di front-office, gli in-
Munsterberg(tra i padri della selezione del personale su base at- put/output reciproci in un sistema uomo-macchina sono predeterminabili.

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82
Tornando per un momento al modello di Rohmert e Luczak (1979), ri­
sulta chiaro come la strategia, anche nell’ultima fase di evoluzione del
rapporto uomo-macchina, sia l’unica funzione ancora appannaggio esclu­ La quantità di canali (in un sistema uomo-macchina) può essere anche
sivo dell’uomo, in quanto questi, a differenza di un sistema robotizzato, è molto elevata, ma ad ogni evento (o serie di eventi) corrisponderà biuni-
in grado di reagire ad informazioni atipiche (non predeterminabili). Circo­ vocamente un fenomeno parallelo (o una serie di fenomeni paralleli). Per-
stanzieremo e renderemo più chiare le nostre affermazioni nel paragrafo cui ad ogni azione, segnale, movimento di una macchina corrisponderà
successivo. Per concludere queste nostre osservazioni, anticipiamo in reattivamente un segnale, movimento, manipolazione dell’umano verso
ogni caso che, in quei sistemi in cui l’entropia e la quantità di informazio­ la macchina. Tutto ciò avverrà attraverso un ciclo continuo di reciproci
ne sono elevate, e quindi in quelle realtà ad autentica alta complessità, controlli e di reciproci e biunivoci input e output, pena, ad esempio,
l’uomo non può essere facilmente sostituito da un robot. l’immobilizzazione della macchina, la caduta della qualità del prodotto, o
addirittura, l’incidente. Questo flusso continuo di reciprocità, come spe­
riamo a questo punto sia chiaro, può essere modellizzato, cioè semplifi­
5.3. Nuove tecnologie e complessità nelle organizzazioni cato e procedurato. Il sistema a cui abbiamo fatto riferimento potrà con­
Il paragrafo precedente ci ha permesso di ripercorrere le tappe storiche tenere anche una serie numerosissima di segnali reciproci. In questo ca­
so chiameremo il sistema numeroso, ma, di fatto, contempla una serie di
dell’introduzione delle macchine nelle organizzazioni industriali, dalla fa­
azioni e di reazioni altamente probabili o addirittura deterministiche, dal
se dell’artigianato fino a quella della robotica. Proprio quest’ultima ci ha
momentcTcheraato un preciso input, è prevedibile ottenere un altrettanto
fornito l'occasione di evidenziare come, ancora oggi, esistano funzioni
preciso output.
che sfuggono al controllo automatizzato. Si tratta della funzione strategi­
Stabilite queste premesse, possiamo enunciare, come corollario, che un
ca nel caso del modello di Rohmert e Luczak, sostenuta dalla necessità di
sistema, anche molto complesso, ma probabile, può essere scomposto e
gestire la complessità nel secondo modello presentato. definito mediante un insieme finito di relazioni input-output. Il sistema, in
L’introduzione del costrutto di complessità ci aiuta a rispondere al que­ questo caso, come abbiamo già detto, diventa prevedibile e deterministi­
sito, che sarà conduttore di questo paragrafo, sulle condizioni in cui sia co e, di conseguenza, è possibile incaricare una macchina di gestire que­
possibile sostituire il lavoro dell’uomo con quello della macchina. sta complessità, attraverso percorsi input-output standardizzati o incari­
Per trattare la complessità, è necessario distinguere Lfenomeni e i flussi care un uomo di comportarsi come una macchina. In questo senso, infat­
informativi complessi \r\j>robapjlL&Jmprobabjli. Per capire il senso di que­ ti, parte del lavoro umano può essere reso elementare, quindi, meccani­
sta distinzione, possiamo pensare ad un sistema organizzativo e informa­ camente riproducibile.
tivo caratterizzato da una grande quantità di flussi e di canali, tali per cui Nella figura 5.5., invece, è rappresentata una situazione in cui ad un so­
ad ogni evento A, B, C, D,..., N possa corrispondere sempre un fenomeno lo evento X possono corrispondere diversi fenomeni K, Z e R, e presu­
a, b, c, d,..., n (figura 5.4.). miamo che essi abbiano diversa probabilità di verificarsi. In questo caso
l’incertezza o l’improbabilità dei fenomeni è molto alta: la quantità di in­
A -------- formazione associata all’evento X, infatti, è molto più elevata rispetto al
caso mostrato nella figura 5.4. Si tratta, cioè, di un sistema a complessità
B --------- ==------- > b improbabile (o sistema complesso, tout court).
-■--------------- -------' N
C --------- c

D --------- ---------- > d


F=
s
------------------------------------------------- ------------------------------------------------- È

Figura 5.4. Sistema organizzativo e informativo a complessità probabile (cp) Figura 5.5. Sistema organizzativo e informativo a complessità improbabile (ci)

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In questo caso, una richiesta lavorativa X può essere affrontata attra­
verso tre diverse risposte (K, Z e R). A questo punto il problema diventa ratteristiche di numerosità (complessità costante), quanto quelle di comples­
quello di capire quali siano tutti i possibili scenari legati alla richiesta la­ sità improbabile.
vorativa X, per cercare così di ridurre al minimo la variazione potenziale È possibile, a questo punto della nostra trattazione, rispondere al quesi­
che essa può avere. L’ipotesi è quella di riuscire a ridurre questo sistema to iniziale. Quando il lavoro umano può essere reso elementare e preve­
complesso, incerto, ad una versione semplificata, assimilabile, per preve­ dibile, perciò riproducibile in procedure semplificate, esso può essere so­
dibilità, alla situazione deterministica mostrata nella figura 5.4. stituito dalla macchina. Questo avviene anche laddove si venga a consta­
L’obiettivo, lo ricordiamo, resta quello di semplificareJHsornportamento tare che sistemi di relazioni input-output, considerati autenticamente
lavorativo affinché sia riproducibile da_una macchina. Le operazioni di ra­ complessi, quindi imprevedibili, vengano risolti in sistemi numerosi3.
zionalizzazione e di introduzione di nuove tecnologie a base informatica
possono raggiungere l’obiettivo di trasformare sistemi a complessità rite­
nuta improbabile, in sistemi a complessità probabile. Avviene così che
l’imprevedibilità di comportamento associata ad un unico evento X venga
sostituita dalla prevedibilità determinata dalla scomposizione di quell’uni­
co evento X in tanti altri sottoeventi analitici Xi, X2, X3,...Xn, ai quali corri-
spenderanno, in modo deterministico, fenomeni e comportamenti K, Z e

| [complessità costante
| [complessità variabile

Figura 5.7. Distribuzione della complessità in un’organizzazione tradizionale

Figura 5.6. Riduzione di un sistema improbabile (ci) in un sistema probabile (cp)

In questo modo il sistema acquista in semplicità e chiarezza, pur con­


servando le sue potenzialità informative. Nello figura 5.6. vi è la possibili­
tà di standardizzare non solo gli output ma anche gli input. Bisogna dire,

»
per chiarezza, che la situazione mostrata nello figura 5.5., è, in realtà, a

r
complessità costante, e non veramente improbabile, perché posso riusci­
re a codificare 1 comportamenti e a scomporli. Attraverso questa scompo­ | —[complessità costante
sizione, trasformo la complessità delle azioni in numerosità delle stesse,
I [complessità variabile
laddove la numerosità risulta più gestibile della complessità, perché la
prima, a differenza di quest’ultima, come abbiamo visto nello figura 5.4., Figura 5.8. Distribuzione della complessità in un'organizzazione ad alta tecnologia
può essere espressa attraverso relazioni input-output di tipo deterministico.
Dal momento che, per l’organizzazione produttiva, la variabilità degli Le azioni acquisibili da una macchina risultano perciò essere esclusi­
standard interferisce con l’efficienza produttiva (errori, incidenti, ecc.) è vamente quelle a complessità costante. Riprendendo in considerazione il
comprensibile che ogni azienda moderna tenti di ridurre non tanto le ca­
3 Per una trattazione più ampia: Favretto G., Stress e nuove tecnologie, Unicopli, Milano.
1990; Favretto G., Lo stress nelle organizzazioni. Il Mulino, Bologna, 1994.

87
86
, nmniti dell'uomo e compiti della macchina, in relazione
rapporto tra compiti (modello di Rohmert e Luczak), si può
all'introduzione di ° eolnpleosità costante, caratterizzata^ economica, innanzitutto, ma anche da componenti di natura politica e
industriale, come si evince dalla figura 5.9. In qualsiasi contesto, cioè, la
notare (figure 5.7. ,' probabili (deterministici), tipici della tra­ sostituzione deve essere preceduta da una riflessione sull’effettiva con­
flussi di informaz? |gvoro meccanizzato, coinvolge f pr(>
venienza della stessa, prendendo in considerazione due variabili:
Sf°rmdi controllo e perfino di monitoraggio, fino a ridurre la complessità
esci2— alla componente creativo-strategica. • il costo dell investimento', quanto conviene, economicamente, so­
stituire il lavoro dell’uomo con quello della macchina?
Al contrario, in una realtà organizzativa che fonda la propna identità ed • l’efficacia: quanto efficacemente posso sostituire il lavoro
esistenza su compiti considerati ad alta professionalità, tali compiti sono dell’uomo con quello di un robot? Quanta affidabilità e continuità
attribuibili solo all’esperienza umana. Si pensi, a questo proposito, ai si­ ho necessità di ottenere nell’attività del mio reparto? La sostitu­
stemi cosiddetti ad altissima turbolenza (Turbolent Environment). In que­ zione degli uomini con le macchine potrà essere ammortizzata
sto tipo di organizzazione la componente di complessità autentica, che nel tempo in modo adeguato? I rapporti e le relazioni industriali
vogliamo definire complessità variabile, confina i propri spazi di esistenza me lo consentiranno?
nell’ambito di quei sottosistemi aziendali dove fluisce l’informazione non
Alla fine degli anni ‘70, ad esempio, la Fiat robotizzò i reparti di saldatura
prevedibile e, ancora più specificamente, laddove sia cruciale la gestione
scocche e verniciature con investimenti cospicui, concordando l’azione con
delle informazioni di interfaccia tra organizzazione e mondo esterno e in
il sindacato e negoziando opportune forme di ammortizzazione sociale.
quei sottosistemi apicali dove vengono prese decisioni, appunto, strategi­
che. L’introduzione di nuove tecnologie può dare un contributo enorme
SISTEMA ORGANIZZATIVO SOTTOSISTEMI
alla riduzione della complessità costante in assetti deterministici nume­ BOUNDARY
E/O PRODUTTIVO
rosi, facilmente controllabili grazie proprio alla grande potenzialità di pro-
cessamento della numerosità dimostrato dai moderni calcolatori.
GESTIONE DEL
PERSONALE 7
D’altra parte, in ambienti caratterizzati da alta entropia4 e complessità (mobilita, nuove
procedure, am­
variabile non è pensabile la sostituzione totale dell’uomo con il robot: la
AMMINISTRATIVO ministrazione. SERVIZI DEL
creatività di un pubblicitario, le decisioni strategiche di un manager, la PERSONALE
(centri di controllo,
scelta di collaboratori, nonché la loro valutazione, le fonti di approvvigio­ di gestione, ecc)
FINANZIARIO (es.: assessment
namento finanziario, piuttosto che di materie prime, ecc. abbisognano di E SOCIETARIO center, sviluppo)
(es: finanziamenti
capacità di soluzioni atipiche che non possono essere delegate alla mac­
pubblici, quotazioni
china. Sostituire l’uomo nelle organizzazioni risulta perciò facile solo nei in borsa, ecc) RELAZIONI
sottosistemi di produzione o di servizio tradizionale di tipo sostanzialmen­ POLITICO INDUSTRIALI
te routinario (anche se numeroso), ma non è possibile in sistemi periferici alleanze, mer­ (es.: processi
COMMERCIALE negoziali.
(i cosiddetti sottosistemi boundary) nei quali si deve comunque sostenere cati, internazio­
nalizzazione) (distribuzione,
un quotidiano interscambio con l’ambiente economico, politico e sociale grossisti, ecc)
MARKETING
circostante. PUBBLICITÀ
(politica di
la strateeia^rh9 r*Sulta chiaro dua,i siano i settori che per l’ideazione e immagine.
dell'uomo. LalscX^nu0n’orgffettUaZi0ne)' S°n° appanna^'° esclusivo
tutive, e quindi di procedere tlSh'0"® 'nVeStÌre in tecnol°gie sostH
SISTEMI
prerogaave umane, dipende. In orimi,, da valutazioni di natura SOVRASISTEMI
PERIFERICI
4 L entropia viene utilizzata
(semplice) è di un sistema, nel senso che uno sta­
gnato: tanto più è com^ssoTs^ (e quindi comunicabile) che uno stato Figura 5.9. Settori organizzativi ad esclusivo appannaggio dell uomo
sistema tanto maggiore è l’entropia.

88
89
6. Organizzazione, scienza e tecnologia

La nostra tesi, come speriamo sia a questo punto chiaro, è che l’orga­
nizzazione sia un artefatto sociale che cerca una soluzione finita di un
sistema di equazioni in cui le variabili e le incognite rappresentano com­
ponenti tecnologiche e componenti umane. Tale soluzione ha lo scopo sia
di soddisfare i bisogni umani di prodotti e servizi, sia di combinare armo­
niosamente le differenze di interessi tra culture diverse, diverse sensibili­
tà e diverse aggregazioni sociali presenti in un territorio o in una nazione.
Si pensi, in proposito, alla già menzionata organizzazione degli eserciti,
come punto di incontro tra le caratteristiche della componente umana e
le caratteristiche della componente tecnologica. C’è da dire che la sofisti­
cazione a livello tecnologico non è necessariamente garanzia di efficienza
organizzativa. Non è, in altre parole, prevedibile che, all’evolvere raffinato
della componente tecnologica, si assista ad un parallelo e consequenzia­
le incremento nella funzionalità dell’organizzazione (emblematica, al ri­
guardo, la vittoria della disorganizzazione barbarica sull'organizzazione
romana, imprevedibilmente sopraffatta e annientata).
Ad ogni modo, possiamo dire che le organizzazioni moderne, quelle pro­
duttive in particolare, hanno da sempre risentito direttamente dei cam­
biamenti nel concepimento e nella realizzazione delle macchine e degli
utensili. Inoltre, possiamo affermare che sono state le scienze ad offrire il
terreno naturale su cui la tecnologia è cresciuta. In particolare, le indu­
strie degli ultimi tre secoli hanno un indiscutibile debito con l’illuminismo
francese, in quanto questo movimento - politico, filosofico e culturale -
decreta la legittimazione di un nuovo modo di fare ricerca e di fare scienza.

6.1. Lo sviluppo della tecnologia


Nell'Enciclopedie, Diderot e D’Alembert illustrano possibili ambienti di
lavoro e l’uso di macchine sofisticate. Così, nel dominio delle scienze, si
viene ad assottigliare progressivamente l’impostazione filosofica, specu­
lativa e ideologica del sapere. Nel medesimo contesto socio-culturale

91
prende, d’altro canto, vigore una scienza che, attraverso la sua capacità
di conoscere e controllare i fenomeni naturali, tenta di imbrigliare le forze salmente riconosciuto come epocale. Noi propendiamo per il grande peso
della natura per asservirle al potenziamento delle capacità produttive e che il pensiero scientifico e l’invenzione tecnologica sono riusciti ad eser­
distributive dell’uomo. L’Illuminismo, come movimento europeo, prefigura citare sui sistemi di produzione, di consumo e, quindi, di costume. Per
un terreno fertile nel quale poi attecchirà con forza, soprattutto in Inghil­ capire il senso di questa affermazione,è sufficiente soffermarsi a pensare
terra, la prima rivoluzione industriale. Essa viene storicamente a coincide­ a cosa produce oggi la tecnologia nel settore delle (tele)comunicazioni e
re con il periodo che va, all’incirca, dal 1740 al 1760. In questo periodo dell’informatica.
si assiste sia all’invenzione dei prototipi delle macchine sia all’uso via via È pur vero che nel periodo storico della prima rivoluzione industriale, le
più frequente dei magli, dei telai meccanici (in particolare il telaio ad ac­ invenzioni provenivano principalmente dal basso, piuttosto che dalla ri­
qua o idraulico di Richard Arkwright) e dei filatoi (in particolare quello in­ cerca accademica: Hargreaves era, ad esempio, un falegname. La vera
termittente inventato da Samuel Crompton). Inoltre, James Hargreaves novità dell’epoca è rappresentata, invece, dall’interscambio tra innovatori
da un lato e scienziati dall’altro. Grazie anche allo spirito diffuso dai lumi
mette a punto la prima filatrice meccanica (spinning-jenny). Tutte queste
francesi e dagli empiristi inglesi, la scienza colta comincia a guardare alle
macchine fanno ampio uso delle forze presenti in natura, come il vento, il
applicazioni tecnologiche e a servire ad esse. Questo costituisce un netto
calore, l’acqua e dei loro derivati. Dalla fine del ‘700 in avanti si assiste
cambiamento rispetto al periodo precedente, in cui l’intelligenza umana,
ad un impegno sempre maggiore, da parte dell’uomo, nell’invenzione e
anche la più sofisticata, veniva applicata prevalentemente alla produzio­
nella messa a punto di sistemi meccanizzati destinati alla produzione di beni
ne di oggetti ludici e straordinari, ad alto impatto emotivo e fantasioso:
materiali.
automi antropomorfi, suonatori di flauto a funzionamento meccanico, ecc.
Due ulteriori esempi potrebbero
•M essere la macchina a vapore di Watt1
Verso la fine del *700 si assiste anche alle prime esperienze in fatto di
(che nel 1769 ottenne il brevetto di un nuovo metodo per diminuire il
produzione in serie e alla nascita del cosiddetto sistema di fabbrica. Que­
consumo di vapore e combustibile nelle macchine a vapore, che ne ren­
sta nuova tipologia di lavoro sconvolse i metodi di produzione e le forme
deva la fruizione più efficace ed economica con conseguente applicazio­
di organizzazione del lavoro. In Inghilterra, infatti, fino alla metà del *700,
ne in campo produttivo ed industriale) e il telaio Jacquard2 (1801). la maggior parte dell’attività lavorativa si svolgeva o nelle botteghe arti­
Secondo alcuni storici, le condizioni dei mercati e quelle demografiche
giane o, più comunemente, nei sobborghi e nelle campagne dove il me­
hanno contribuito, assieme ad altri fattori, a questo cambiamento univer­
todo di produzione prevalente era quello a domicilio.
Con l’introduzione delle macchine e l’utilizzo del vapore come energia,
1 La macchina aveva il cilindro chiuso e mantenuto caldo da una camicia di vapore. Il con­ questo sistema è stato progressivamente ma inevitabilmente smantella­
densatore (separato dal cilindro) era sistemato in un pozzo e raffreddato. Una pompa ad aria to, al punto che uomini qualsiasi, senza alcuna dotazione particolare in
lo manteneva ad una pressione più bassa di quella atmosferica. Quando lo stantuffo si tro­ fatto di forza fisica o intellettuale, potevano essere ugualmente impiegati
vava al punto morto superiore, veniva aperta la valvola di scarico per produrre un vuoto sot­
nella produzione di beni di consumo: nasceva così la classe operaia. Il
to di esso. Dall’altra parte (sopra) veniva fatto entrare il vapore. Il pistone scendeva sia per
effetto della pressione atmosferica che per la forza del vapore. Col pistone al punto morto lavoratore/operaio abbandona tutte le altre attività (al contrario di quanto
inferiore, veniva chiusa la valvola di immissione vapore e aperta la valvola equilibratrice che accadeva nell’impresa familiare, dove l’artigiano o l’operaio potevano
metteva in comunicazione la parte superiore del cilindro con quella inferiore. Il vapore pas­ svolgere contemporaneamente anche lavori agricoli) e trova nella fabbri­
sava dalla parte sopra a quella sotto il pistone. Lo stantuffo, avendo uguale pressione da
ca il suo unico impiego3. Inoltre, comincia ad eseguire solo l’operazione
ambo le parti, veniva tirato in alto dall’asta e dallo stantuffo della pompa che scendevano
per gravità. Il ciclo poteva quindi ricominciare.
parziale4, affidatagli sulla base di una crescente divisione del lavoro.
2 II telaio costituisce una significativa dimostrazione di un inserimento automatico di istru-
ziom attraverso schede perforate. Le indicazioni relative al passaggio dei fili dell’ordito veni-
-_ • 3 Gli operai, tra cui anche donne e bambini, lavoravano per salari bassissimi, in ambienti insalu­
vano registrate mediante fori praticati su un cartoncino e il dispositivo di lettura era costitui­ bri, subendo orari massacranti: si afferma in questo periodo il regime dell’orologio, che impone­
to da file di aghi che, premendo sulle schede, le potevano attraversare solo in corrisponden­ va ritmi di lavoro prima mai utilizzati.
za dei fon. Si ha così una codifica binaria: presenza-assenza di un forellino. Qualcosa di ana­ I grandi industriali, per poter migliorare i profitti, decisero di far specializzare ciascun operaio
logo era già stato realizzato con i carillons in cui è pure presente l’idea di una espressione In una singola fase del lavoro, in modo da evitare dispersioni e perdite di tempo. La macchina
meccanica di un linguaggio attraverso una sequenza binaria: presenza-assenza di una pun­ Impose una nuova disciplina. Il lavoro doveva essere svolto in una fabbrica, al ritmo stabilito da
ta. Ma con i telai Jacquard il fenomeno assumeva dimensioni industriali: in questo caso la una macchina instancabile e inanimata, nell’ambito di una schiera di operai che doveva comin-
tecnologia era esclusivamente meccanica. Clare e smettere all’unisono, tutto sotto l’occhio attento di sorveglianti che disponevano di mezzi
Nel 1770 Matthew Boulton apre una fabbrica di 700-800 operai (nei
pressi di Soho, vicino a Birmingham, Inghilterra). Essa rappresenta un ci soffermiamo molto, perché esula dalle finalità di questo volume, sul
grande esempio di manifattura meccanica: si fa largo uso di laminataci, periodo storico etichettato come seconda rivoluzione industriale (1870-
levigatrici, macine e torni mossi da ruote idrauliche. Facendo un utilizzo 1914) ma possiamo notare come esso presenti una maggior attenzione,
industriale delle cammes, essa si segnala anche per l’impiego di un gran­ o addirittura una grande sensibilità, allo sviluppo della ricerca scientifica.
de maglio industriale azionato ad acqua. Alla fine dello stesso secolo, B. Si hanno infatti in questo periodo una serie di nuove invenzioni, non solo
Benthan introduce l’uso della macchina per la lavorazione del legno. nell'ambito delle macchine industriali, ma anche in quello dei processi. Si
All’inizio dell’800 M.l. Brunel mette a punto uno dei primi esempi di mac­ pensi, a questo proposito, alla laminazione degli acciai, all’applicazione
chine utensili usati proprio per la produzione in serie. Viene così migliora­ della chimica (Solvey per la produzione della soda, Bayer per i coloranti
ta la produzione di bozzelli (carrucole di vario tipo ad uso navale). Infatti,
artificiali, ecc.), all’utilizzo di esplosivi e materiali elettrici (si pensi a per­
sonaggi del calibro di Nobel, Edison, ecc.), alla generazione di energia e-
10 operai non specializzati producono quanto 100. Il risparmio in termini
lettrica, grazie alla scoperta della dinamo e di un suo progressivo uso civi­
economici è di 17.000 sterline su 54.000. Il tutto è sostenuto dall’attività
le e industriale (Pacinotti, Ferraris, Gramm, Faraday).
di 43 macchine azionate da una macchina a vapore tipo Watt.
Ma il cambiamento delle tecnologie si sostanzia anche in un cambia
mento del layout industriale correlato ai cambiamenti dei mercati. Infatti, 6.2. L’Arsenale di Venezia
dopo un primo passaggio dal sistema di layout domestico al sistema di
Normalmente i manuali di storia economica o di storia dell’organizza­
appalto (putting out), si transita, grazie anche, e soprattutto, all’allargarsi
zione industriale e della tecnologia individuano i primi esempi di moderno
dei mercati, al sistema industriale5 (come si vede, resta cruciale l’inge-
insediamento industriale in Inghilterra o, al più, nei paesi di cultura anglo­
gnerizzazione e il rapporto con la tecnologia, ora non più di proprietà del
fona o francofona. In realtà, e per soffermarci ulteriormente sulla compo­
lavoratore, ma appartenente ad individui terzi). Infatti, il cosiddetto layout
nente storica della questione organizzativa e tecnologica, e per fare un
domestico, cioè l’insediamento domestico delle fabbriche (bottega arti­ doveroso salto indietro, riteniamo molto stimolante segnalare il fatto che
giana e artistica) comportava una produzione limitata ad un mercato loca­ il primo grande insediamento industriale della storia è costituito dall'Arse-
le, che agli inizi poteva essere sostenuto anche dal semplice baratto. Suc­ na/e di Venezia (dal 1436 al 1600).
cessivamente, con la nascita delle società mercantili, il produttore dome­
stico offriva il suo lavoro su commessa a grandi mercanti che si occupa­
vano della distribuzione. Il sistema così innovato di appalto (putting out),
comportava una maggior attenzione alle caratteristiche della usabilità dei
mezzi di produzione e quindi alle tecniche, ai materiali e agli accorgimenti
migliorativi impiegati. Il tutto avveniva però come operazione dal basso
basata sul miglioramento dell’esperienza e sui segreti delle botteghe e
delle corporazioni, senza il contributo della scienza. La peculiarità del si­
stema industriale è appunto il nuovo apporto dato dalla scienza, nel con­
tribuire a progettare e a realizzare l’innovazione. Il tutto avviene inizial­
mente nella manifattura, che si sarebbe successivamente trasformata in
quel tipo di sistema di layout industriale al quale oggi siamo abituati. Non

di coercizione morale, pecumaria e a volte anche fisica.


5 Beni la cui produzione era stata fino ad allora assicurata solo dal piccolo artigianato o
Figura 6.1. Planimetria dell’Arsenale di Venezia6
dall’industria domestica (abiti e calzature, utensili e mobili) cominciarono a essere prodotti
in serie e venduti attraverso una rete commerciale sempre più estesa e ramificata. Succes­
sivamente, le esigenze della produzione in serie per un mercato di massa spinsero le impre­ 6 Le immagini presenti in questo capitolo sono state tutte prese dal seguente indirizzo in­
se ad accelerare i processi di meccanizzazione e di razionalizzazione produttiva. ternet: http://www.dse.unive.it/storia/Arsenale.htm

95
In questa grande fabbrica di navi si realizzavano manufatti su grande
• libertà da ogni vincolo nelle decisioni di tipo tecnico (gestione del
scala. Si operava attraverso la standardizzazione e l’intercambiabilità dei
processo produttivo e controllo di qualità del prodotto);
pezzi e il loro assemblaggio. In particolare, nel quindicesimo secolo, I Ar­
■ forte senso di responsabilità;
senale inizia la sua trasformazione da deposito di materiale a vera indu­
■ riservatezza rispetto alle informazioni strategiche (la capacità di
stria, così organizzata: produrre un galeone al giorno era un segreto di stato, conservato
1. Sul piano più squisitamente tecnologico: con grande accortezza);
■ capacità negoziali e contrattuali rispetto alla componente politi­
■ costruzione di più componenti di quelli che servivano;
ca, con la conseguente nascita di una Corporazione di artigiani7.
■ razionalizzazione dei magazzinaggi;
■ standardizzazione dei pezzi di assemblaggio;
■ preallestimento dei pezzi (ad esempio: componenti delle navi) in
diversi magazzini (pronti per essere assemblati);
■ concentrazione dei lavoratori in un unico grande stabilimento;
■ divisione del lavoro;
■ specializzazione delle funzioni;
■ catene di assemblaggio;
■ linea di montaggio (si usava il flusso naturale dell’acqua dei canali);
■ massima cura della qualità dei materiali (ad esempio: mappatura
delle querce presenti sul territorio).

Figura 6.3. Espansione dell’Arsenale dal XII secolo ad oggi

6.3. Il pensiero organizzativo moderno e le grandi scuole


L’evoluzione dei sistemi produttivi, da domestici ad industriali, contribuì
Figura 6.2. Pianta e sezione degli scali in pietra
alla velocizzazione degli scambi tra paesi (risale proprio al periodo della
rivoluzione industriale l’invenzione della locomotiva ad opera di Stephen­
Sul piano più squisitamente manageriale: son), ad una maggior capacità produttiva (le macchine producono più de­
gli uomini) e ad una maggior apertura del mercato (se gli scambi e la pro­
forme sistematiche di controllo;
duzione aumentano, i mercati si fanno più vasti e gli scambi e la creazio­
valorizzazione delle migliorie tecniche apportate dagli artigiani
ne di beni aumenta). È possibile, così, parlare di un vero e proprio feno­
promozione del senso di appartenenza;
suddivisione dei ruoli; meno di produzione industriale di massa. Va da sé che tale fenomeno
oculata scelta del personale; sottende, in maniera determinante, la necessità che il pensiero umano si

7 Tale corporazione era caratterizzata da: senso di aPpartenenza a al


to. ruolo sociale diverso dagli altri artigiani (es: i corpi militari attuali) e r
96 luogo di lavoro.

97
focalizzi sulla opportunità di individuare modelli e tecniche, orientati a ra­
zionalizzare le organizzazioni nate da questi grandi cambiamenti. frontiera (marketing, finanza, logistica, ecc.) che, nel sistema aziendale,
Le teorie e le pratiche organizzative si aggiustano progressivamente in acquisiscono una rilevanza sempre maggiore rispetto alle funzioni classi­
una azione che talvolta si muove per prove ed errori, e che ci impedisce che di produzione. Il limite principale di questa scuola è perciò sia quello
di scandire con tagli netti i movimenti del pensiero manageriale. Ciò no­ di appoggiarsi a rassicuranti quanto astratti modelli interpretativi, che pur
nostante riteniamo di poter individuare alcune principali linee guida in rappresentando le organizzazioni non le comprendono, sia quello di ridur­
grado di offrire una macroscopica mappatura del moderno pensiero organiz­ re e asservire le componenti dell’organizzazione ai suoi output.
zativo: 2. Scuola normativo-economica: i maggiori esponenti di questa corrente
1. Scuola tecnicista-quantitativa: nasce nell’800 e raggiunge la sua sono individuabili in Henri Fayol e Max Weber. Essi, pur provenendo da
massima espressione con i lavori di Taylor e le applicazioni di Ford. Que­ percorsi personali e culturali fortemente diversi, insistono principalmente
sta scuola dà una tale e forte impronta al pensiero organizzativo moderno sull’azione di comando, di direzione generale, di autorità e di controllo,
che, per molti aspetti, i suoi contributi possono essere considerati fon­ azioni che devono essere concentrate in una sana organizzazione mo­
danti e ancora ben radicati. Gli apporti e il focus della scuola tecnicista- derna. Entrambi delineano situazioni ideali che si alimentano in un dover
essere, in un’ottimizzazione del ruolo di padronanza, di indirizzo, controllo
quantitativa riguardano l’analisi scientifica del problema organizzativo.
e razionalizzazione, sussunto nella figura del capo o del dirigente. Per en­
Essa, infatti, focalizza la propria attenzione soprattutto sugli elementi og­
trambi il rispetto delle regole e l’individuazione di processi di razionalizza­
gettivi, sulla loro analisi sistematica e sulla possibilità di quantificarli e
zione delle decisioni vengono a radicarsi in una dimensione fortemente
calcolarli. In questo senso, fa spesso ricorso alla statistica, alla ricerca
prescrittivo/normativa. Gli elementi di piramidalità che Fayol individua, ad
operativa e alla matematica, disciplina formale per eccellenza che, attra­
esempio, nell’organizzazione della Chiesa o dell'esercito romano, e che
verso l’elaborazione di modelli, tenta la descrizione e la previsione dei fe­
Weber valorizza come modo migliore possibile per garantirsi l’unità di a-
nomeni. Tale approccio, inoltre, si concentra sullo studio finalizzato al mi­
zione e di comando, sono altri elementi che sovrappongono, a nostro pa­
glioramento delle abilità decisionali del manager, sostenute dalla costru­
rere, i due autori. Sulla stessa lunghezza d’onda viaggia, rispetto al pen­
zione di simulazioni quantitative in grado di indirizzare con efficacia le
siero dei due autori, la componente di responsabilità e di discrezionalità
scelte. Questa scuola insiste fortemente sull’importanza delle ricadute
di azione. Inoltre, entrambi subiranno il fascino delle teorie di Taylor: per
economiche e sull’utilizzo di supporti meccanici ed elettronici per il rag­
Fayol, quale ulteriore elemento di razionalizzazione procedurale e di ge­
giungimento della massima produttività ed efficienza. stione amministrativa generale; per Weber, come punta massima di rag­
Tale approccio, però, mostra la propria debolezza nell’incapacità di ve­ giungimento della razionalità capitalistica e dello spirito del protestante­
dere con chiarezza il problema organizzativo in uno scenario più ampio, simo. Entrambi sottolineano la componete normativa, procedurale e pre­
fatto di umano e tecnologico. L’insistenza e la rigidità nell’utilizzo di stru­ scrittiva delle azioni di comando (Weber arriva, come vedremo, al punto
menti tecnico-quantitativi, applicati allo studio dell’organizzazione, può di considerare la legalità e la normatività presenti in un’organizzazione
impedire l’emersione di sottosistemi di realtà più ampi e complessi, che ideal-tipica che si viene ad identificare nella burocrazia). Essi, infine, pon­
vengono, a volte utilmente, altre volte purtroppo no, a generare configu­ gono l’enfasi sugli obiettivi del raggiungimento della massima efficienza e
razioni di tipo meccanicistico. L’approccio tecnicista-quantitativo, infatti, del massimo risultato e considerano i loro modelli trasversali e trasferibili
come del resto quello normativo-economico, che di seguito esporremo, ad ogni contesto organizzativo. La scuola normativa e la corrente tecnici­
ha posto poca o addirittura nessuna rilevanza alla componente umana e sta trovano moltissimi punti di aggancio e altrettante sinergie, fino ad ar­
culturale alla quale noi abbiamo già nei paragrafi precedenti voluto dare il rivare, in sostanza, a permeare di sé gran parte delle organizzazioni mo­
giusto spazio. Essa quindi trascura un aspetto importante delle organiz­ derne. I cambiamenti di consapevolezza politica, determinati anche da
zazioni, le quali, come oggi è dato per acquisito, sono caratterizzate da una scolarizzazione più diffusa e garantita fa apparire negli scenari eco­
complessità e turbolenza (Turbolent Environment). Un altro punto di crisi nomici, sociali e politici dell’ultimo secolo fattori di turbolenza. Questi,
di questi modelli è determinato dal fatto che, recentemente, gli elementi scatenati dall’emergere di bisogni più evoluti e raffinati, si ripercuotono
del mercato diventano prevalenti rispetto alla produzione (via via, cioè, sull’organizzazione industriale e sull’economia che trovano queste due
che prevale la vendita sulla produzione). Si sviluppano, quindi, funzioni di scuole, che rappresentano l’essenza del modello classico di organizzazìo-

98 99
ne, non sufficientemente munite e preparate.
Vengono quindi ad affermarsi approcci meno meccanicistici, orientati a componenti tecnologiche. Anche l’approccio sistemico offre alcune solu­
considerare con maggiore attenzione interscambi tra le varie realtà che zioni, ma non esaurisce, ovviamente, l’argomento all’interno di questo
compongono
•Itì la società, pronti ad offrire interpretazioni meno sicure e de­ complesso panorama. Un ulteriore trend culturale e scientifico ha perme­
terministiche, ma allo stesso modo meno rigide e meno astratte. L’emer­ ato di sé il pensiero organizzativo e rappresenta uno degli elementi di
gere dei problemi sopraccitati determina la crisi della scuola tecnicista- punta in una visione che consideri l’organizzazione del lavoro come occa­
quantitativa e della scuola normativo-economica, favorendo lo sviluppo sione centrale per l’azione di sviluppo delle risorse umane. Ci riferiamo
della scuola sistemica. alla Scuola del comportamento e dello sviluppo organizzativo.

3. Scuola sistemica: tale scuola parte dalla rappresentazione dell’orga­ 4. Scuola del comportamento e dello sviluppo organizzativo: nel secon­
nizzazione come sistema aperto. L’organizzazione quale sistema ha rap­ do dopoguerra, nelle imprese diventano strategici aspetti come la qualità
porti con un sovrasistema, l’ambiente ad essa circostante con il quale gli di prodotti e servizi, il coinvolgimento e la partecipazione della componen­
scambi sono continui ed imprescindibili. Si acquisisce quindi nel mondo te umana, la motivazione dei collaboratori, le azioni in gruppo e di gruppo,•M

del pensiero organizzativo un approccio di tipo organico, in cui il focus è le attività di headship e leadership. In questo momento entrano in crisi le
su sistemi e sottosistemi e sui reciproci scambi di informazioni, energie e teorie classiche tecnicista e normativista, vengono, invece, ad acquistare
risorse. In quest'ottica, l’errore (nelle procedure, nelle decisioni, nelle atti­ centralità nella cornice della questione organizzativa aspetti che coinvol­
vità) viene a configurarsi come evento plurisfaccettato, sostenuto contem­ gono parti profonde del comportamento degli individui come singoli o
poraneamente e paradossalmente sia da esiti funzionali (utilità per un come gruppi: atteggiamenti, rappresentazioni, pulsioni, motivazioni, sot­
sottosistema) che da componenti disfunzionali (disutilità per altro sottosi­ toculture, valori, significati, ecc. Comprendere tutti questi aspetti è cer­
tamente importante tanto per i singoli individui, tanto per l’organizzazione
stema). Si parla, ad esempio, in questi casi delle cosiddette disfunzioni
in cui essi operano. Il lavoro e la realtà organizzativa, variamente intesa,
funzionali, che ssono permettere di capire meglio il mutuarsi irragione­
rappresentano un ambito sociale in cui l’uomo spende la maggior parte
vole di distorsioni organizzative. L'uso dell’approccio sistemico comporta,
del suo tempo e nel quale esprime parti importanti di sé. Le organizzazio­
come si può evincere dalle riflessioni appena fatte, una lettura di circola­
ni tradizionali, come dimostrato da una pluralità di autori (McGregor, Her­
rità tra gli elementi causali e i loro effetti ed una parallela caduta progres­
zberg, ecc.), non si dimostrano in grado di corrispondere alla possibilità di
siva degli approcci di tipo lineare (causa-effetto) incapaci e inadeguati ad
dare spazio alle componenti profonde dell’umanità di cui abbiamo appe­
una autentica comprensione di cosa accada nelle organizzazioni (Favret-
na parlato. Diventa perciò prioritario trovare altre soluzioni, quali ad e-
to, 1978). I modelli sistemici, inoltre, scardinano visioni cristallizzate dei
sempio: riprogettare i posti di lavoro (job redesign), incrementare i livelli
rapporti tra efficienza ed efficacia o tra tecnologie e relazioni umane (ve­
di partecipazione, contribuire alla qualità del prodotto o del servizio, svi­
dasi i modelli sociotecmci e la scuola del Tavistock Institute di Londra).
luppare e diffondere modelli culturali e organizzativi efficaci, in grado di
Per tornare alla scuola sociotecnica, massima espressione organizzati­
valorizzare l’esperienza tanto dei singoli quanto delle comunità.
va della corrente sistemica (Trist e Bamforth, 1951), essa viene annove­ Tutto ciò per immaginare un’organizzazione in grado di apprendere e di
rata tra i principali approcci della cultura europea che si propone l’arric­ fare apprendere, in cui l’elemento del controllo del potere serva a pro­
chimento del significato umano del lavoro. La teoria sottolinea che un’or­ muovere e non a punire e in cui i legami deboli possano favorire pensieri
ganizzazione, in particolare produttiva, è un insieme di organizzazione originali, creativi, divergenti, i soli in grado di garantire un’autentica cre­
tecnologica e organizzazione sociale (umana), che deve rispondere sia ai scita alle organizzazioni.
vincoli posti dalla tecnologia sia ai vincoli di natura psicologica. L’ambiente organizzativo dovrebbe quindi essere concepito per facilita­
Tornando alla tesi principale che sostiene il nostro impianto, anche il re l’esecuzione dei compiti e delle mansioni (secondo una prospettiva er­
contributo sistemico segnala la necessità di avvalersi di numerosi e diffe­ gonomica), in un’ottica in cui l’individuo, la sua motivazione, il suo com­
renti approcci al tema dell’analisi delle organizzazioni. Questa necessità è mittment e il suo involvement vengano considerati centrali per il successo
dovuta al fatto che ogni soluzione organizzativa è solo una delle possibili dell’organizzazione. In questa sfida, il management diventa cruciale e ri­
soluzioni (in quel sistema di equazioni complesse di cui parlavamo so­ trova la sua anima tradizionale di gestore di risorse, soprattutto umane.
pra), uno dei possibili tentativi, cioè, di coniugare componenti umane e Nell’organizzazione, infatti, il manager si pone, da una parte, come gesto-

100 io 1
Q .«.nonno
re di capitale intangibile (come oJ chiamate lelarisorse
vengonooggi messaumane),
in cam-
e. dall'aura, come nsoiu.ore ma
PO di sofisticate alchimie può P»™e a» e" aj
*^3»* »—<—a.

'2kp^X^^
ZdedXremo. dl ques ,a squola' a "a Quale
propri» per la finalità di onesto nostro lavoro, un attenzione
Parte III
adeguata. Tra questi, l'emergere di una prevalenza progressiva delle un-
prese di servizi, raffermarsi delle teorie della complessità, le quali lancia­
Il razionalismo organizzativo
no con forza l’idea dell’impresa e dell’azienda come comunità sociali e
culturali mutevoli e ad altissima varianza e conflittualità.
Alla legittimazione di questa scuola di pensiero contribuisce anche Her­
bert Simon, figura riconosciuta a livello mondiale, docente di Computing
Sciences and Psychology alla Carnegie Mellon University e premio Nobel
per l’economia nel 1978. Simon rappresenta probabilmente una felice
sintesi tra questa scuola e un apprezzabilissimo recupero di un approccio
quantitativo e tecnicistico, tutto sotteso, però, da una esplicita dichiara­
zione di irrazionalità dei modelli quantitativi e normativisti, fortemente
egemoni nel pensiero e nell’azione organizzativa. Egli, infatti, decreta, con
le sue note opere, la caduta del mito razionalistico, sostituendo al co­
strutto della razionalità oggettiva (condizione ideale mai raggiungibile),
tipica del modello dell’homo oeconomicus, il costrutto di Razionalità limi­
tata (bounded rationality), focalizzando l’attenzione sui limiti (nelle cono­
scenze, nelle capacità e negli obiettivi) imposti alla razionalità umana. Il
rilievo e I autorevolezza del filone di Simon (che si radica nella constata­
zione delle imperfezioni degli umani come decisori) sono stati sanciti, di
recente, anche dall’attribuzione del premio Nobel per l’economia allo psi-
coogo sperimentate Kahneman, sempre sui temi cari a Simon, cioè quelli
delle decisioni umane e della loro fallacia.
di Deir^prn^ai^are|Un GnfaS' eccessiva da attribuirsi a questo quarto filone
di aderire è nm* ~ COme lettore può fac’lrnente capire - ci sentiamo
presentar.’ abX^n°r'COnoscere tutti e quattro gl. orientamenti
ma. come afferma Pa^l"Ma^S^' P^ 6 deb°'eZZa’

nel fatto che tutte Tteorte con"» 1'°"™ d' ec,ettismo che sl sostanzi
professionalità della figura UISCano ne,la Pratica manageriale. La
stiere, ed essa si manifesta mana£Gr è infatti soprattutto un me­
menti di costruttività insiti in 0^'° c°èllere opportunità ed eie-
stlone delta
sunne della com plessità 0 poZ'6 3 ,nd,r,2zar" alla ge-
complessità
o situazioni organizzative».
102
7. Modelli di organizzazione classica

Nella moderna società occidentale le persone nascono, sono educate,


lavorano e muoiono all’interno di organizzazioni, le quali soddisfano una
grande varietà di bisogni personali e sociali, materiali e immateriali. Esse
inoltre coordinano e indirizzano un gran numero di azioni umane. Come
dovrebbe ormai risultare chiaro, l’organizzazione può essere definita un
sistema nel quale persone, competenze, mezzi economici, finanziari, tec­
nologici, spazi fisici e ruoli devono essere coordinati in modo opportuno,
al fine di raggiungere sinergicamente obiettivi definiti o impliciti. Ogni­
qualvolta si venga a formare un gruppo di tre-quattro persone, è probabi­
le che in tempi brevi emerga una leadership identificabile in un capo.
Conseguentemente, gli altri membri del gruppo assumeranno ruoli a lui
complementari, di cooperazione o competizione: si tratta di normali di­
namiche di gruppo. Se quello dell’organizzazione politica è un tema anti­
co quanto la civiltà umana, il problema organizzativo industriale è, invece,
molto più recente. Esso ha fatto il suo ingresso sulla scena del dibattito
scientifico-sociale alla fine del ‘700, ma ha cominciato ad essere siste­
matizzato solo alla fine dell’800, sulle spinte concorrenziali determinate
dal capitalismo monopolistico e sollecitate dalla razionalizzazione produt­
tiva. Comincia così a delinearsi l’approccio classico al fenomeno organiz­
zativo ad opera di Fayol, Weber e Taylor, autori che, per background cul­
turale, ambiente sociale e settore di attività, furono molto diversi l’uno
dall’altro.

7.1. Principi della teoria classica

Le pietre miliari della teoria classica passano attraverso alcuni principi


fondamentali che costituiscono un mix di punti di forza di diverse teorie e
modelli. L’organizzazione del lavoro, secondo l'indirizzo classico, ha il suo
fulcro nel controllo centralizzato ed è sostenuta, sostanzialmente, dai se­
guenti principi? ~

105
1. principio scalare o gerarchico: prevede che la piramide aziendale
sia"forte, chiara e trasparente, cioè che le funzioni di comando, sunto secondo cui le organizzazioni sono sistemi razionali che funzionano
coordinamento, controllo e responsabilità si articolino in una nel modo più efficiente ed efficace possibile.
struttura rigidamente gerarchica1;
2. unità dLcomando: ciascur^membHLdeirorganizzazione deve sa­
7.2. Efficacia ed efficienza
pere esattamente chi è quell’unica persona da cui dipende diret­
tamente e alla quale deve rispondere; Una parola va spesa, a questo punto, nella spiegazione di due concetti
3. principio di eccezione: un’organizzazione, soprattutto in un ap­ spesso, e scorrettamente, utilizzati come sinonimi.
proccio di tipo meccanicistico, immagina, di norma, che tutto fun­ Le organizzazioni sono costituite per essere le unità sociali più efficaci e
zioni a regime e sia adeguatamente precisato e definito. Ma, nel più efficienti. L'efficaciajdi un’organizzazione è il gradoIrucuLessa riesce
momento in cui ci si trova ad affrontare un problema insolito a realizzare i propri fini/obiettivi, anche sul piano della qualità; l'efficienza
(l’imprevisto), tale problema va trasferito al soggetto con più alto è il rapporto tra il risultato e i mezzi' impiegatLper ottenerlo, cioè la capa­
potere decisionale, nel rispetto dell’ordine gerarchico; cità di raggiungere risultati in modo correlato alla quantità degli investi­
4. ambito di controllo: è il corrispettivo del principio di unità di co- menti fatti (rapporto tra input e output).
mando. Esso precisa il numero ottimale di subordinati che pos­ Facciamo l’esempio di un corso di formazione a distanza (on-line). La
sono far capo ad un superiore; ~ ' ------ sua efficacia potrà essere misurata sulla base dell’apprendimento finale
5. specializzazione organizzativa: un’organizzazione deve essere in degli utenti. La sua efficienza, invece, dipenderà dal numero di persone,
grado di generare una chiara suddivisione di potere, responsabi­ mezzi, investimenti, ecc. impiegati per ottenere lo scopo (l’apprendimen­
lità e lavoro. Da ciò discende, a livello macroscopico, il principio to). A parità di risultato, quindi di efficacia, più alta è la quantità delle ri­
dello staff & line, secondo il quale i reparti di produzione e dire­ sorse impiegate più basso è il livello di efficienza.
zione devono essere distinti. In pratica, chi esegue deve essere Dal momento che abbiamo definito le organizzazioni come unità sociali
che perseguono un fine specifico, si definisc^^e^dell’organizzazione
separato da chi dirige. Ad un livello microscopico, tale principio
stabilisce invece che, ad ogni individuo, deve essere attribuito un una situazione desiderabile che l’organizzazione cerca di realizzare. Il fine
costituisce la guida pragmatica dell’organizzazione ed è fonte di legitti­
numero di compiti (da ripetere) il più possibile limitato. Questo
mazione in quanto giustifica non solo le stesse attività organizzative
principio riguarda ogni livello gerarchico, sia i reparti di direzione
(mezzi) ma l’esistenza, anche giuridica, dell’organizzazione stessa. Un’or­
(staff) che di produzione (line). Bisogna anche ricordare che più
ganizzazione può rovesciare l’ordine di precedenza tra fini e strumenti
un’organizzazione si evolve e cresce, più essa tende a generare
per realizzarli e trasformare così i mezzi in fine e il fine in mezzi. Quando
distinzioni e specializzazioni di mansioni e funzioni;
si formano centri d’interesse che si preoccupano più del mantenimento e
6. accentramento e decentramento: è necessario che un’organizza­
dell’accrescimento dell’organizzazione che del raggiungimento degli scopi
zione abbia chiara la distinzione tra responsabilità e compiti di originari, ne consegue una distorsione dei fini e una progressiva degene­
pertinenza diretta dell’amministrazione centrale e, dall’altra par­ razione dell’organizzazione (Michels, 1966).
te, tra responsabilità e compiti che possono essere decentrati. Di seguito analizzeremo i principali autori sul pensiero dei quali si so­
stiene quella che abbiamo definito la teoria classica. Inizieremo col pren­
Da questi principi discendono organizzazioni di tipo burocratico, in cui i dere in considerazione i due principali rappresentanti della teoria econp--
compiti sono parcellizzati e rigidamente predeterminati e in cui i comandi mico-normativa (Fayol e Weber)-, per poi proseguire con Taylor e Ford. Svi­
emanati dal vertice si diffondono nell’organizzazione secondo modalità ri­ lupperemo poi, successivamente, i contributi principali che hanno messo
gidamente predeterminate. Questo tipo di organizzazioni si basa sull’as­ in crisi i modelli classici. Contempleremo, quindi, gli autori moderni che
hanno contribuito a definire le due correnti di pensiero che rappresenta­
1 Uno dei primi esempi di applicazione di questo principio è l’impero romano sotto Dioclezia­ no il punto più elevato di quella che è l’attualità del farsi e del disfarsi del­
no. Questo grande imperatore, per garantirsi il massimo controllo e per governare un territo­ le organizzazioni: il modello del comportamento organizzativo e i modelli
rio molto vasto definì, con rigore minuzioso, funzioni e livelli gerarchici, garantendo un coor­ sistemici e sociotecnici. Come il lettore potrà constatare, abbiamo voluto
dinamento generale ed evitando movimenti centrifughi.

107
106
■ dpi vari autori anche con alcune note biografiche. La
corredare il pensiero ae collocarne, capirne e circostan- dell'alta direzione. Ciò nonostante, l'opera di quest-mr
storia personale di questi autori ser mi trattati, cultura e spirito, risulta più affine all'anno autOre' per te‘
Entrambi Questi autori. Intatti, tendono a cXXX * *»»■

c-
ziarne il pensiero.
tratteggiare scenari Ideali per la gestione e la razionai SX0”0”''8 8
ganizzazionl. L'approccio pratico di Taylor, |nvece. è „„ app”eci"e
7.3. Henri Fayol

1
bottom^jp che costruisce un sistema di organizzazione del i™
Henri Fayol offre al panorama dell'azione organizzativa un contributo tendo dall’analisi dalla descrizione dettagliata delle attività lavorati
sostanziale derivato direttamente dalla sua esperienza diretta e dalle Dall'istituzione militare Fayol deriva il principio della stato maggiore nel
sue capacità di osservazione e sperimentazione. Il suo modello teorico quale mette in risalto il fatto chejl_capo di una grande azienda non può-
rappresenta una delle elaborazioni più sistematiche, rigorose e complete ricoprire efficacemente il suo incarico se non è aiutato, nelle attività e nel-
dell’approccio organizzativo classico. le decisioni (principio di staff,) da un organo apposito (lo stato maggiore
nel caso dell’esercito), cioè da un gruppo di uomini che, disponendo di
Nacque nel 1841 a Costantinopoli dove suo padre, capo operaio in un’azienda di
forza, competenza e tempo, costituiscono le sue protesi mentali. Questo
carpenteria met^ca.Vtrovava per ragioni di lavoro. Studente dell’Eco/e des mines di
Saint Etienne (Lione), si laureò in Ingegneria mineraria nel 1860 ed entrò come capo tipo di organizzazione è conosciuto con il nome di staff & line. La suddivi­
reparto in un grande complesso minerario-siderurgico: la Compagnia de Commentry- sione tra la line, impegnata nelle normali funzioni aziendali (produzione,
Fourchanbeult-Decazeville (Comanbault), dove rimase fino alla fine della sua carriera vendita, approvvigionamenti, ecc.) e lo staff, consulenza e supporto a co­
lavorativa. Dopo sei anni ne diventò direttore e nel 1872 gli venne affidata anche la loro che svolgono funzione direttiva2, è riscontrabile in molte aziende
direzione di altre miniere. Nel 1888, all’età di 46 anni, assunse il ruolo di Direttore
Generale della Società, incarico che ricoprì attivamente fino al 1918. Fayol trovò la
moderne. Questo principio fu proposto da Fayol, convinto della validità
Società quasi sull’orlo del fallimento, al contrario di quando la lasciò. In questo senso della sua impostazione, a qualunque genere di organizzazione^ in partici
lo possiamo vedere come un militante attivo e combattivo all’interno dell’or­ larealle organizzazionLdello Stato). Riteneva infatti che gli stessi principi
ganizzazione in cui ha speso tutta la sua vita e il suo ingegno. manageriali potessero essere applicati ad organizzazioni di ogni dimen­
Dopo il suo ritiro da incarichi operativi nella Comanbault si dedicò, negli ultimi sette
sione e tipo: industriali, commerciali, governative, politiche e religiose.
anni di vita, a divulgare le sue teorie attraverso la sistematizzazione, il ripensamento
critico e l’applicazione delle stesse anche al di fuori dell’industria, in particolare nella I principi enunciati da Fayol sono contenuti nella sua opera principale
pubblica amministrazione. Fondò a questo scopo, nel 1921, il Centre d’Etudes Admi- Administration industrielle et generale (Direzione industriale e generale,
nistratives che poi sfocerà, prima della sua morte (avvenuta nel 1925), nella Confe­ 1916), prima sistematizzazione del pensiero organizzativo, nella quale
rence de l’organisation francaise (fondata allo scopo di divulgare in Francia le teorie di egli enuncia tutte le operazioni che si svolgono all’interno delle organizza­
Taylor). La Conference si trasformerà successivamente nel Comitè National de
I organisation francaise. Con questa fusione, la Francia fu il primo paese in Europa ad zioni e offre ai manager, di ieri e di oggi, una visione rigorosa delle princi­
avere un ente destinato a promuovere l’applicazione dei metodi scientifici nelle a- pali operazioni che devono essere contemplate in un sistema industriale
ziende e in altre istituzioni sociali.
moderno, ripartendole in sette gruppi generali (tabella 7.1.). Fayol presta
particolare attenzione-aila funzione direttiva) definita.anohe amminis|rati-
Nelle sue teorizzazioni, Fayol si ispira a due grandi organizzazioni quali quale si esplica nef seguenti cindue imperativi: previene.e_prò-
a iesa e I Esercito. Nel settore dell’organizzazione dello Stato, Fayol èmmmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare. Questi e-
esamino il funzionamento del Ministero delle Poste e dei Telegrafi e pub- leméritrchiave della gestione aziendale costituiscono le fondamenta di
eXp^iak010 !.U,le riforme necessarie per migliorarne le prestazioni.
molte teorie successive. Nel pensiero di Fayol la funzione direttiva pre­
fondam?ntai^aSI dottrina direzionale moderna con un contributo di
XniX”"* 18 di«°"e Azione direttiva dalle altre senta due caratteristiche essenziali:
op^dl” " ”X“28ZiOn- « -ni di divozione, le I- è universale^ nel senso che il suo modello risulta trasferibi ea
ogni settore e tipo di organizzazione. Conseguentemente anc
contrapposizione ma corno p 10 Seguito) e FaVo1 sono state lette lP
sono complementari’nn 9y° stesso ha chiarito, le due impostazioni ,a teoria organizzativa risulta essere unica;
blemi de, ZoXX”Se 11 * « occupato dei pro
esecutivo, pratico, Fayol si è dedicato ai problemi Essa dipende perciò direttamente dai vertici e si colloca quindi al di fuori della linea di co
ando principale.
108
109
n può essere attribuzione esclusiva
2- r £—sla oure ,n misura *
dente da conoscenze di natura specialistica. Interessante è constata
come l’autore, a differenza di altri. consideri però !a capacità tecnicicome
un’operazione che deve essere presente, comunque, anche nei gradini più
versa, tutti ' dipe’'*^’ , industriale moderne
alti della gerarchia, dal direttore generale al Capo dello Stato (la sua bio
7.1. Principali opera»"' »______________________________ grafia ci aiuta a capirne il perché).
Per meglio leggere e comprendere i principi concettuali del pensiero di
CARATTERISTICHE_______________________________________________ _
alla produzione e alla trasformazione della materia prima, Fayol (tabella 7.1.), immaginiamo di dover costruire ex novo un’organizza­
OPERAZIONI
sTriferiscono all’acquisto di materie prime, alla vendita e allo scambio zione. Fayol ci viene in aiuto individuando per noi le attività e le operazio­
Tecniche
del prodotto finito, nonché all’individuazione di un addetto responsabi­ ni indispensabili al sostentamento e alla sopravvivenza dell’organizza­
Commerciali le (aspetto valido per tutte le funzioni). zione stessa. Fayol riteneva che, per ottenere la miglior performance dal­
Ha7?no a che fare con il reperimento e l’utilizzo dei capitali. Queste o- la propria forza lavoro, un managgj^dovesse avere qualità generiche di
perazioni permettono di conoscere in qualsiasi momento la situazione
leadership, conoscere la propria azienda e i propri dipendenti ed~essere
Finanziarie
economica dell’impresa. capace~s!L^^ deUa^ mission. Rispetto a queste operazioni
Riguardano la registrazione di costi, ricavi, ecc.
Di contabilita •• • — fondamentali, Fayol genera quattordici principi generali di management:
Di sicurezza
Vengono messe in__________________
1 prevedere e programmare: analizzare il futuro e tracciare i piani d’a­ 1. suddivisione del lavoro: produrre di più e meglio con il medesimo
zione in modo da contemplare tutti i possibili scenari, in vista di un
sforzo, attraverso la parcellizzazione e la successiva ripartizione,
programma unitario, che sia da un lato preciso e dall altro elastico.
tra più persone, del lavoro;
2. organizza re: costruire la struttura, materiale ed
umana, dell’impresa.
Da questo punto di vista è necessario controllare che il programma 2. autorità: in un’organizzazione viene ravvisata l’opportunità del di-
Di direzione di azione sia preparato e venga attuato. ritto/dovere di comandare e la necessità, per ciascuno, di assu­
(composte di 3. comandare: attribuire compiti al personale. Il dirigente esprime mersi le proprie responsabilità;
5 sotto opera­ messaggi formali che indirizzano il corpo sociale verso azioni che
zioni)
3. disciplina: essa significa conformità a regole, a disposizioni tacite
sostengano il funzionamento dell’organizzazione.
4. coordinare: legare insieme, unificare ed armonizzare tutte le attività
o esplicite da parte del personale dell’impresa (in questo senso
egli sforzi per facilitare il funzionamento dell’impresa. vi è sovrapposizione con il pensiero di Weber);
5. controllare: controllare che tutto si svolga in conformità con le nor- 4. unità di comando: ciascun individuo deve ricevere ordini da un
me stabilite e gli ordini impartiti.___________________________________ solo capo, per evitare conflitto tra linee di comando;
Di autorità Si riferiscono all’erogazione di premi e punizioni, conseguenti ad attivi­
5. unità di direzione: il programma e il comando devono provenire
tà di controllo.
da un solo capo;
6. subordinazione dell'interesse individuale a quello generale:
Un’ay,
deii °r’ cardine
altro riguardadel e importanti ^anizzativo’ che ritroveremo anche
dusuo
l’interesse di singoli individui o gruppi non deve prevalere sugli
zaTrgaSiOne; la dl^^iTz^az^onp>Cer^1 Che ac^pagnano la vita
interessi generali. La direzione generale dell’impresa dev essere
delle man^Tn Una parcellizzazione (rìe lnte^razione- Essi si concretiz-
fortemente indirizzata dall’interesse superiore connesso all obiet­
Porre le na^0^’ P°'’ in ^p°°'^nàment'ISIOne dSl lavoro e distribuzione
tivo da raggiungere (anche questo, come vedremo, costituisce un
Sèoef’ “™eeu'e ' S m9SS' a"° per Permettere all'or- principio weberiano);
giusta retribuzione del personale: la retribuzione deve essere
?da Fa»^° efflClen,e «<
che oggi: operaio gerarch'ca, second S°n° dlversamente distribuite equa e dipendere da circostanze indipendenti dalla volontà del
padrone (costo della vita, reperibilità forza lavoro e situazione
«1» “ n. “ d ’et ’°° C™ U"a '°®“ =' "OOva so-
u™,™" Z’“'’“"'“«"re Se,t°re' capo del ser­ economica dell’impresa) e dal valore delle persone;
mento direzionale risut'?y!§2?-9ue,|a tecnieL9^^^13'00 aument^-La 8. centralizzazione o decentralizzazione delle decisioni, ogni deci
nsulta essere aspecg0-9- Ques<o significa che Cele- sione deve dipendere dalle condizioni aziendali e dalla cultura or­
e Progressiva mente indipen- ganizzativa. In altre parole, tutte le decisioni devono essere con­
testualizzate rispetto alla realtà organizzativa di riferimento. Esse
110
devono essere funzionali alla migliore utilizzazione possibile delle
facoltà del personale e dell’impresa. Ci deve essere coerenza tra Fayol, come dicevamo, ha il merito di aver Q ,
le decisioni periferiche e le decisioni centrali. Deve perciò essere modello di organizzazione e gestione d’imDre„ ,matizzato Per primo un
introdotto un certo grado di centralizzazione per ottenere migliori Fayol e Weber offrono alcuni principi generali d concett“alizzazioni di
risultati nel raggiungimento degli obiettivi organizzativi; individua le principali funzioni riconoscibili- il s °rgan,zzazione: il primo
principio gerarchico di gestione: questo principio deve garantire, ganizzazione (modello burocratico) che insist eC°nd° un m°dello di or-
9.
da una parte, unità di comando e sicurezza di comunicazioni, dal­ sulle regole. Il prossimo paragrafo tratterà la f^"3 specializzazione e
l’altra, velocità di comunicazione e di esecuzione. Esso è garan­ Weber. '®ura e le intuizioni di
zia che il flusso di comunicazione proceda dall’alto verso il basso.
La gerarchia è una dimensione indispensabile in qualunque si­ 7.4. Max Weber
stema organizzativo. Non a caso, tutte le più grandi organizzazio­
ni classiche sono di tipo piramidale. La funzione della gerarchia è Max Weber si colloca su un diverso livello rispetto a Fayol. un livello che
potremmo definire superare, se non altro per l’impatto delle sue X
quella di governare adeguatamente i flussi di differenziazione e
integrazione: le decisioni sono importanti e utili se sono rese e- zazioni sull’intero pensiero organizzativo moderno.
seguibili e rapidamente eseguite;
Max Webecn_acquenel 1864 a Erfurt, in Germania. A Berlino, dove la fannia si tra­
10. ordine: l’ordine può essere sia di tipo materiale (un posto per sferì nel 1869. >1 padre fu membro liberal-nazionale nell’amministrazione mun,cicale e
ogni cosa e ogni cosa al suo posto) sia sociale (un posto per ogni deputato alla Dieta prussiana. La casa dei Weber era frequentata dai più noti uomin,
persona e ogni persona al suo posto); della cultura tedesca come Dilthey. Mommsen e Treitschke. Questo clima politico e
culturale esercitò un profondo influsso sul giovane Max. che cominciò a capire il signi-
11. equità nel trattamento dei dipendenti: questo principio mira ad ficato della Realpolitik tedesca.
ottenere giustizia distributiva, coniugando giuste disposizioni e Terminati gli studi liceali Webetstudiò giurisprudenza, economia, storia e filosofia
buon senso; nelle Università di Heidelberg. Strasburgo. Berlino e Gòttingi.nirquegli anni egli ap
12. stabilità del posto di lavoro: è salutare dare stabilità alla forza la­ poggiava posizioni liberal-nazionali. Aveva aderito alla Lega pangermanica, staccan­
dosene più tardi per l’indifferenza da questa mostrata verso i problemi dell’immigra­
voro. Il lavoratore incompetente deve essere rimosso, mentre chi zione dei contadini polacchi. Ammiratore_della-Politica di Bismark. che aveva fatto del­
ha buone performance deve essere adeguatamente ricompensa­ la Germania unificata una grande potenza, criticava tuttavia l’opera di distruzione del
to. Sforzi speciali devono essere fatti per giungere ad avere un liberismo tedesco. Nel 1889 si laureò in diritto commerciale. Nel 1893 iniziò ad inse­
gnare, sostituendo il suo maestro Goldschmidt, all’università di Berlino. Il nucleo delle
team di impiegati leali, efficienti e stabili. Il lavoro, una volta di­
indagini di Weber si andò via via precisando attorno al problema del processo evoluti­
stribuito, deve essere garantito almeno a coloro che lo meritano; vo del capitalismo moderno. Nel frattempo diede alle stampe un libretto sulle profes­
13. iniziativa: ideare un piano e assicurarne la riuscita rappresenta sioni del politico e del docente universitario. Nel 1894 venne chiamato come profes­
una delle soddisfazioni più intense che -un uomo possa speri­ sore di Economia all’università di Friburgo dove, l’anno successivo, manifestò aper­
tamente la sua fede nellaJ?ea/po/it/7< imperialistica, opponendosi agli interessi partico­
mentare. Tutto ciò gioca a favore della forza dell’impresa.
laristici delle classi economiche e all’immatura classe politica uscita dalla politica bi-
L iniziativa individuale va, quindi, incoraggiata e adeguatamente smarkiana. Nel 1897 prese il posto di Knies alla cattedra di economia politica del-
premiata; I Università di Heidelberg ma, colpito da una grave crisi nervosa, fu costretto a dare le
14. spirito di corpo, la coesione del personale non va contrastata dimissioni rinunciando all’insegnamento per quasi un ventennio. Nel frattempo gira il
mondo. Nel 1904. in occasione del Congress of Arts and Science, si recò negli Stati
poic e dividere e/o indebolire i propri lavoratori, riducendo il loro
Uniti dove rimase fortemente impressionato dal capitalismo americano. La democra
aPParter>enza ad un gruppo, sarebbe fortemente con- zia americana gli apparve soprattutto una tecnica per selezionare e favorire I ascesa
ehi p r>r^Cente- Diventa necessario, quindi, generare modi, luo- di una classe politica efficiente e preparata. La sua partecipazione alla vita politica si
fece intanto sempre più attiva: si interessò direttamente della rivoluzione russa e
eso possitele™ permettere al Personale di diventare il più co-
1905 e continuò a criticare, in alcune lettere private scritte al deputato F. aun a
la politica del kaiser e lo pseudo-costituzionalismo tedesco.
per fornire un quadro completo degli interessi variegati e degli s
compiuti da Weber, è necessario menzionare il fatto che egli appro on ' infiuenzano
3 In quest’ultimo punto Fayol deir
cernente dalla scuola delle Re/az/nn/6 lntu'tlvamente quello che sarà poi studiato scientifi- oologia del lavoro industriale, interessandosi dei fattori fisici e psic ici ig08 nsa.
ne/az/oni umane di Mayo. Ia Produttività (Zur psychophysik der industriellen Arbeit, 1908). Semp

112
113
società antiche. Collaborò attivamente al-
■ -..uà bruttura sociale de chaft e assunse la direzione del no ormai completamente adattati alle richieste del mercato. La visione
,e ìi lungo ^utsche Soziolog/sche G cui d.ede un decisivo contribu- All’uomo che sta alla base del capitalismo viene rinvenuta da Weber
13 f°h der S'okonorn/k. un’opera inoltre d, sociologia della relig.o-
e|l’U(/7/tarism° e nella morale calvinista. Essa considera il lavoro come
der verstehenden Sozlofo- 06 zione che consente all’uomo-di guadagnarsela ^razia~dì^na e_per-
ne ' • i^nprialistiche, si mostrò favorevole all’en-
V0Cfte perciò di pensare al guadagno e all’accumulazione come all’omag-
^esentemente con le sue c°™°7mano che la guerra si faceva sempre più lunga me iù grande che il credente possa fare a Dio. Guadagno e accumula^
trata in guerra della Germania Man . pQhtjca tedesca. Si djChiarò contra. P diventano perciò, in breve tempo, gli elementi essenziali della mo-
e diffìcile, riemersero in Weber vec g| pian0 del,a guerra sottomari- Z*°ne società. Si potrebbe dire che, come nella teologia calvinista l’uomo
rio alla politica annessl0"'St'f’!.ediato della Germania doveva essere la pace. Auspi- derna |avOrare, così nel capitalismo l’operaio e l’imprenditore lavora-
na e sostenne che l’obiettivo mm nel| arnbito del regime monarchico, che con-
lavora^ pimpresa per accrescere il capitale e la produttività del lavoro.
cò, pertanto, una riforma par arne • fgvorjsse |g formazione di un’aristocrazia
ferisse un’effettiva autorità al P dgj pafvenue e dej burocrati dilettanti della
d, capi politici, atta a s°s™u'r l'insegnamento all’università di Vienna. Dopo
Germania guglielmina. Nel partito democratico. ormai Weber
la proclamazione della Repubbbca aderra e ad una concezione
7.4.2. Spiegazione dell’agire sociale e creazione di ideal-tipi
dal XSX’o™ I. «i« 1»™ <• «
Weber fu il primo studioso a mettere in risalto un’idea razionale (o ra­
zionalistica) delle organizzazioni, fino ad arrivare a formulare un ideal-tipo
(utopico) di organizzazione: la burocrazia. L’ipotesi da cui parte è che le
ma tessere la sola responsabile della guerra. Le sue ultime battaglie politiche mira-
•M
strutture organizzative debbano tendere al raggiungimento razionale dei
rono a contrastare l’antisemitismo, sostenendo vivaci discussioni con gli studenti propri obiettivi. La realizzazione burocratica sarà tanto più efficiente quanto
pangermanisti. Nel 1920, infine, abbandonò il partito democratico, di cui dlsaPPr°va' più verranno eliminate arbitrarietà ed occasioni di conflitto nelle relazioni
va le concessioni fatte al programma di socializzazione de. socialdemocratici. Mori interpersonali e intergruppi.
nello stesso anno. Le osservazioni di Weber vanno nella direzione di un’indagine sistema­
tica sull’agire sociale dotato di senso. In quest’ottica egli individua quat­
Lo spazio piuttosto ampio riservato alla biografia di Weber è giustificato
tro tipi di agire, mutuamente non escludentisi ma, anzi, tra loro fusi e con­
dal fatto che il pensiero di quest’uomo, definito da alcuni filosofo, da altri
fusi, anche se con una prevalenza di un tipo rispetto ad un altro:
economista, da altri sociologo, è estremamente complesso e riflette, ne­
cessariamente, l’importanza delle esperienze, delle osservazioni persona­ 1. l’agire razionale rispetto allo scopo: il soggetto agisce in un modo
li, degli studi, degli scambi di opinione, ecc. da lui stesso definito razionale;
2. l’agire razionale rispetto al valore: l’azione, in questo caso, è de­
terminata da valori ideologici, politici, religiosi ed etici del sogget­
7.4.1. Capitalismo e protestantesimo
to il quale, pur di raggiungere il proprio obiettivo, accetta qualsia­
struttura serTlpre pjù '' m°nd° occidentale è una si genere di conseguenze;
lo . 'Oni Sul caDita['smo. Nel 190S l'a rocrat'ca. sviluppa interessanti ri- 3. l’agire affettivamente: tale agire è determinato da pulsioni, emo­
éaS° M - « aX™ T PUbblica Lprolestanfe e zioni e atteggiamenti soggettivi ed è finalizzato alla manifestazio­
ne di questi stessi elementi;
4. l’agire tradizionalmente: l’azione, in questo caso, è spiegata dal­
l’abitudine, da una sorta di automatismo adattivo a cui il sogget­
to è anche, per certi versi, affezionato.
“* s“Xal;u?°siea,dS'la r82to"a“tó ma' Sb
Tali tipi di azione, tutti rigorosamente ideali, cioè utopici, perché non rin

- » ™p^tei s„a „tuoa x sociabili in modo così puro nella realtà di tutti i giorni, costituiscono le
Segone ideali (cioè gli ideal-tipi) attraverso le quali Weber plasma il pro-
Ua secondo la sua concezione, Pno ragionamento sulle organizzazioni e sul rapporto dell’uomo con que-

114
115
ste. L’ideal-tipo weberiano non aspira, evidentemente, ad esaurire la
complessità del reale, ma si presenta invece come un artefatto mentale Bloch (1924). Si parla, in questi casi, di personalità di spicco ri­
che, attraverso una modellizzazione spinta della realtà cerca, per quanto spetto alle quali gli individui sono soggetti ad un certo ascenden­
possibile, di comprenderla. te. Tale ascendente genera un sentimento di accettazione che
permette al capo di condurre, legittimato, l’organizzazione. L’ap­
parato amministrativo del leader carismatico è costituito da uo­
mini, suoi seguaci, che in quanto tali ottengono e sfruttano l’alo­
7.4.3. Max Weber e il potere ne di carisma derivante dalla sua conoscenza diretta. Questo tipo
Uno dei punti più rilevanti del pensiero del grande filosofo tedesco si ri­ di potere, per essere durevole, abbisogna di numerose prove e di
ferisce alla disquisizione sulle possibili forme di potere. In altri termini, la continue conferme (miracoli, vittorie, conquiste e successi). In
questione cogente che accompagna parte della sua speculazione è quel­ questo modo, i seguaci del capo carismatico, sulla scia di una
la della governabilità di un sistema. Weber affronta il nodo concettuale suggestione emotiva crescente, gli dedicano prontamente fedeltà
prendendo in considerazione varie forme di potere incontrate nella storia ed entusiasmo. Il limite principale di tale leadership consiste nel­
dell’umanità. Secondo Weber ogni tipo di potere: la successione del capo: alla sua morte, diventa estremamente
difficile, a volte impossibile, sostituirlo con una figura di altrettan­
- va studiato partendo innanzitutto dalle relazioni specifiche di to spessore. È possibile anzi sostenere che la morte di un leader
comando e obbedienza che legano tra loro alcune persone e la carismatico dia il via al processo di trasformazione dell’essere
situazione in cui si vengono a creare i rapporti interpersonali; umano in entità divina. Nel caso, invece, in cui lo spirito di effer­
- necessita di un apparato amministrativo, mezzi e uomini fidati (que­ vescenza che circonda un capo carismatico dovesse venir meno,
sti ultimi devono fungere da tramite tra superiori e subordinati); i potenziali successori, per quanto seguaci di quel capo, non pos­
- deve essere legittimato e, soprattutto, i sottoposti devono crede­ sono non rendersi conto che, anche qualora ne assumessero il
re alla sua legittimità (Bonazzi, 1990). ruolo, esso non sarebbe ugualmente legittimato né potrebbe go­
dere del sostegno incondizionato di tutti. Il rischio, in questo ca­
Quest’ultimo punto appare determinante per la distinzione tra poteri ef­
so, è che il carisma si trasformi in pratica quotidiana, con la con­
fettuata da Weber, il quale identifica tre tipi (ideali) di autorità, proprio in
seguente perdita di quell’alone emozionale che ne costituisce
base al tipo di legittimazione di cui godono:
l’essenza.
a. Pote^ca/ismatico^ questo tipo di potere, che si fonda sul con­ b. Potere tradizionale: secondo Weber, un potere può essere defini-
cetto di carisma, è irrazionale e non e sostenuto da regole scritte. to tradizionale quando la sua legittimità sj fonda sull’appartenen­
Carisma (dal greco charts) significa, infatti, grazia divina conces­ za del leader ad un gruppo cui viene riconosciutoprestigio (fami­
sa in forma ed effetti soprannaturali. Per traslazione, esso ha as­ glie nobniTciassTso'Clall altolocate, dinastie ricche e potenti, ecc.).
sunto il significato di prestigio personale, derivante da innate ca­ Al detentore del potere si obbedisce in virtù della dignità attribui­
pacità di comando, forza di persuasione e presa sulle folle. Si tagli dalla tradizione. Tale potere, perciò, è assolutamente indi­
tratta, ci teniamo a sottolinearlo, di un’autorità del tutto irraziona­ pendente dalle caratteristiche personali del capo e dalle sue reali
le, fondata sull’incondizionata fiducia alle qualità ritenute ecce­ capacità di comando. Esso, inoltre, è rinforzato da status-symbol,
zionali e sovraumane del capo. Il potere carismatico è perciò pos­ cerimonie e rituali che insistono nell’evidenziare la collocazione
seduto da coloro ai quali viene riconosciuta in modo unanime privilegiata del leader in seno al gruppo di appartenenza e servo­
una speciale e rara dotazione di caratteristiche personali (in par­ no a ricordare la legittimità della sua posizione di comando. Nel
ticolare, la capacità di calamitare l’attenzione su di sé seducen- passato il potere del feudatario ne fu un tipico esempio: il fatto di
do, conquistando e persuadendo). Si pensi, a questo proposito, a
possedere terre da abitare e coltivare autorizzava il proprietario
figure, definite appunto carismatiche, quali quelle di Gesù o Ghan-
ad esercitare un certo tipo di controllo sui sudditi (coloro che, per
motivi di sopravvivenza, abitavano e lavoravano quelle terre) e
di per la religione, Evita Peron o Che Guevara per la politica, Ma­
sui loro beni (materiali e non). Nel caso di potere tradizionale.
donna o i Beatles per lo spettacolo o i re taumaturghi descritti da

117
l’apparato amministrativo è costituito da servi al servizio del si­
gnore e da una nobiltà (o staff privilegiato) a lui legata da un sen­ funzioni direttive, da una parte, e proprietà
zione e gestione, dall'altra, Prevede anch?iLleim-ZZÌ diprodu-
timento di fedeltà o da uno stato di parentela. Il rischio di instabi­
dell organizzazione dai beni dei propri membri beni
lità insito in questo tipo di potere deriva dal fatto che il criterio
per l’assegnazione delle cariche è l’appartenenza a un determi­ 2’ gerarchia autorità ben_defìnita: deve esserci un n
di subordinazione e di superordinazione Taio P so ordlne
nato gruppo, senza alcuna attenzione alle caratteristiche di com­
ciascuna funzione, il fatto di essere subord Pnncip'° Impone
•M ’ a
petenza e professionalità. La leadership basata sul lignaggio ha parte di un’aitra di più aito HveTfLoXT da
perciò come limite principale quello di impedire l’ascesa di figure
meritorie che però non appartengono all’elite. Inoltre, un altro ri­ 3. ststernad/norn^p^cLse.- devono esistere codici scritti che indi­
schio risiede nella possibile ascesa di un capo carismatico che, chino le regole generai, che devono essere seguite e che posso-
con le sue doti naturali, potrebbe facilmente conquistare le folle
no (e devono) essere apprese;
e servirsene per scalzare il rampollo di turno. 4. sistema di procedure lavorative per affrontare i problemi- l’orga
JDoterej'aziopa/e-/ega/e£ dalla critica dei primi due tipi di potere, nizzazione burocratica ha presenti tutti i problemi e per ogni pro­
che sTbasano entrambi su assunti pregiudiziali e fideistici, Weber blema c’è una soluzione. Tale principio dovrebbe permettere al-
perviene alla definizione di un terzo tipo di potere: il potere razio- I esecutore di affrontare ciascuna questione in maniera univoca
e non personale;
nale-legale, in netto contrasto con i primi-due i quali, secondo lui,
5. impersonalità delle relazioni interpersonali: le funzioni vanno svolte
hanno dimostrato la loro inefficacia rispetto al conseguimento, a
lungojermine e continuativamente nel tempo, degli obiettivi del- da ciascun membro senza inutili passioni o entusiasmi, senza
coinvolgimento o nepotismi4;
Je organizzazioni. In questo tipo di potere i subordinati obbedi-
6. selezione e promozione fondate sulla competenza tecnica: i fun­
scono al superióre in conformità a nomine basate__su[la profes­
zionari di un’organizzazione devono essere scelti, assunti e im­
sionalità, sulla competenza esu ordinamenti legali espliciti e co­
dificati. La presunta equità della leggèTè il fondamento^ tale ti­ piegati per le loro conoscenze, competenze e professionalità, non
nominati o eletti su altre basi;
po di potere: si ubbidisce al capo in virtù della nomina legale che
7. tempo pieno: il lavoro dev’essere l’unica o la principale funzione
gli è stata conferita, della sua competenza e del fatto che i suoi
che la persona impiegata nell’organizzazione svolge;
comandi sono in linea con quanto stabilito legalmente. Leggi e
8. stipendio fisso: il dipendente deve percepire uno stipendio fisso
norme all’interno dell’organizzazione si suppongono essere ra­
ed avere diritto ad una pensione.
zionali rispetto a uno scopo, universali (quindi applicabili in tutti i
casi simili) e rispettate anche dal capo. Razionalità e legalità si I principi organizzativi di Weber sono individuabili in un insieme di rego­
fondono nella burocrazia, che costituisce l’apparato amministra­ le chiare e precise, esposte in forma scritta in modo da evitare il rischio di
tivo del potere razionale-legale. Solo questo tipo di potere garan­ interpretazioni personali e distorte (Lombardo, 1978). Tali regole, contor­
tisce, per Weber, stabilità, continuità, equità ed efficienza. In altri nate da procedure e protocolli, consultate all’occorrenza, dovrebbero di­
termini: governabilità razionale. Il sistema burocratico, infatti, rimere ogni problema organizzativo, tranne quelli imprevisti e imprevedi­
come tipo ideale, genera una rete di controlli, azioni, leggi, re­ bili. Qualora questi ultimi dovessero presentarsi, vengono generate regole
sponsabilità e ruoli finalizzati al mantenimento dell’ordine razio­ estemporanee per affrontarli le quali, successivamente e opportunamen­
nale nell’organizzazione. te fissate, si trasformano in norme da applicare in futuro in circostanze
enaloghe. Weber individua una sfera specifica di competenze chein ica
" manten’^ant0 dl ordine ed equità all’interno dell’organizzazione è pos-
chiaramente la funzione da svolgere, l’attribuzione di responsabilità ne-
vArln i c6r« 6 f’ SOl° ra2lonalizzando la gestione delle operazioni, attra­ 1 espletamento di tali funzioni e la chiara definizione dei mezzi di convello
verso i seguenti principi organizzativi:
e di costrizione (quelli che un capo può esercitare sui subor ina
yunz/ona/e: fun-
1 'verse generano compiti diversi (la netta separazione tra
Webe erma2'one- per essere correttamente interpretata, va favoritismi.
i
eber e collegata al fatto che egli si era esplicitamente pronunciato contro favoritismi.
contro

118 119
X/ "
che possono essere esercitati su di lui), affinché ogni mansione venga
svolta esattamente come stabilito. che fisiologiche e psicologiche allora dk
Accanto ai principi già espressi, è possibile individuarne altri quattro: affaticamento, riposo,
affaticamento, esercizio e a,s
riposo, esercizi Pon'bili. i concetti Moh
ThYT"
(•andamento fpmncrnlr, delle ---------
I'anriAmPntn temporale prest^S^0,tUdÌne 6 perme«ono d^swi! *
1._ la sacralità deITorganizzazione, la quale possiede una sua auto­ f°rza-,av°ro e la capaci
di quest
di ultima di
quest’’ultima di adattarsi ai processi
adattarsi ai processi didì
nomia di azione e decisione. Qualsiasi interferenza esterna, quin­ ne. Scopo di questi studi è la vainr- d meccanizzazione e ai.m P 1
di, deve essere assolutamente impedita; e del profitto in modo sempre più .aZate T" T** '«Z
2. la rimovibilità dei funzionari dalla carica che occupano, qualora forme e. principi orga„iZMtivl de| Z ime, ,isul,a e8sere
essi non dovessero assoggettarsi alle regole; cos,: m°- ln merit° Weber si esprime
3. il principio di impersonalità: i rapporti personali devono essere
sostenuti su base formale. Il rapporto tra due individui all’interno -Per il problema della produttività, la capacità di presta™» h-
dell’organizzazione deve essere mediato da regole, protocolli, operaio viene presa in considerazione semplicemente ne°o7ésso
senso /n cui la produttività di una qualsiasi quantità di carbone di m?
procedure, ecc.;
nerale e d. altra materia prima, di una fonte di energia oppure d una
4. l’esistenza di sistemi di procedure per affrontare e risolvere problemi.
macchtna da lavoro di specie determinata viene presa in considera-
Contrariamente ad altri modelli organizzativi, basati sull’autorità cari­ zione. L operaio e qui per principio semplicemente uno strumento di
smatica o tradizionale, nell’ideal-tipo burocratico si riscontrano: produzione con le cui specifiche qualità e capricci ci si dovrebbe rego-
lare così come qualsiasi strumento meccanico di lavoro-.
- competenze stabili, determinate secondo regole oggettive;
una stabile gerarchia razionale; Nello stesso anno Weber, nella Introduzione metodologica per le in­
il rapporto di lavoro dipendente e il disciplinato avanzamento di chieste del Circolo di politica sociale, parla anche di selezione e adatta­
carriera, entrambi garantiti da percorsi trasparenti, non inficiati da mento dei lavoratori. Ciò che l’autore cerca di evidenziare in questa intro­
personalismi; duzione è il condizionamento reciproco che, da un lato, la struttura eco­
- una preparazione specialistica; nomica e l’organizzazione tecnica esercitano sull’operaio e, dall’altro, la
- una retribuzione fissa, in forma monetaria (Bonazzi, 1990). struttura sociale e la condotta degli operai hanno sullo sviluppo produtti­
vo della stessa impresa. Come si può constatare, esiste più di un’affinità
Sarà responsabilità del capo modificare e rendere più efficiente l’organiz­ tra il pensiero weberiano e quello tayloristico.
zazione, attraverso l’individuazione di regole scritte e di procedure, discri­ A proposito dell’organizzazione scientifica del lavoro di Taylor. Weber, in
minando tra quelle corrette e quelle non corrette, superate, imperfette, ecc. Economia e Società, scrive:

•La d.scWln8 ae». LWPPca »= -


7.4.4. Gli studi di psicofìsica e il suo incontro col Taylorismo l’aiuto di convenienti metodi di misura, i ma meZzo materiale
lavoratore è calcolato come quello di qua sia . gestione scen­
Nel 1904 Max Weber visita gli Stati Uniti, dove viene colpito dalle appli­ di produzione. Su questa base, il sistema e
cazioni del Taylorismo nel lavoro industriale, che si stanno diffondendo. tifica procede trionfalmente grazie a c d0 cos; alle conclu-
Ecco perché il suo interesse rispetto alla questione organizzativa non si all’addestramento alle prestazioni di av°ro’g dj fabbrica. L’ap-
ferma solo alla contemplazione generale dell’ideal-tipo burocratico, ma sioni ultime della meccanizzazione e e a (e adattato alle richie-
entra anche nel merito dell’organizzazione del lavoro. Questo lo porta a parato psicofisico dell'uomo viene compe macchine; in breve, e
studiare i fattori fisici e psichici potenzialmente in grado di influenzare la ste del mondo che lo circonda, agli »nipi • naturale così come

produttività. I risultati dei suoi studi sono contenuti nell’opera Zur psycho- funziona lizza to, e l’individuo è privato e su necessjtà della prassi
è determinato dal suo organismo; in me attraverso la specia
physik der industriellen Arbeit, ovvero Per la psicofisica del lavoro indù
lavorativa, egli si è assuefatto ad un nu0V ers0 la creazione di
striale, pubblicata nel 1908.
lizzazione funzionale dei muscoli e
In quest’opera Weber considera le componenti psicofisiche del lavoro un’economia ottimale di sforzo fìsico*.
industriale e della condizione operaia, servendosi dei risultati delle ricer

120 121
5b
Ideal-tipo burocratico, da una parte, e Organizzazione scientifica del la­
voro, dall'altra, rappresentano per Weber due importanti occasioni per la Diverse, ma ugualmente incisive, sono state
etologia5 apportate al modello burocratico di 'e critiche della so-
società, il suo sviluppo e la sua governabilità.
troviamo quelle di: er- Tra le Più importanti
È importante però ricordare che, seppur Weber ha definito Ja burocraz^x
come la forma organizzativa idealg, caratterizzata da precisione, rapidità/ ^Merton, che prova ad individuare le motivazioni della
regolarità^ chiarezza, efficienza ed affidabilità, egli pone anche in luce le di regole e formalizzazioni spinte, senza rigX a| a produzione
conseguenze sociali negative della proliferazione delle burocrazie. Il ri- ta a raggiungere lo scopo: loro idonei-
schio maggiore è che il modello burocratico meccanizzi ogni aspetto del -^Gouldner, che prova a giustificare le cause dei bassi livelli pre-
vivere sociale e svuotHospirito dell’uomo,, impedendo ogni forma di azio- stazionali ottenuti;
ne spontanea jsTcreati va e ostacolando la realizzazione di forme organiz-
^SelzQick, che spiega come la specializzazione delle attività de­
zative più partecipate e democratiche. In alcuni scritti di Weber emerge,
termini una parcellizzazione e frantumazione degli obiettivi orga­
più che un’adesione al modello burocratico, la contemplazione di un fe­
nizzativi, comportando quindi una divaricazione tra obiettivi ge­
nomeno ineluttabile legato allo sviluppo della società capitalistica del suo
nerali organizzativi e risultati finali conseguiti;
tempo che comporta però dei rischi. Infatti, per sua natura, la burocrazia
- ^Crozier, che attraverso la critica dei circoli viziosi amministrativi
genera un grado elevatissimo di potere sociale che non è pienamente
identifica, nell incapacità di correggere gli errori commessi e
percepito e non è neppure regolabile. Coloro che controllano le organiz­
nell impermeabilità al contesto, le ragioni principali della crisi del­
zazioni burocratiche, dice Weber, controllano gran parte della nostra vita
le amministrazioni burocratiche.
e queste persone, spesso, sono individui che si sono auto-promossi. La
burocrazia quindi può sfociare in una pericolosa oligarchia. Vi è però da Di seguito tratteremo le critiche di R.K. Merton e A. Gouldner, il pensiero
dire che Weber sembra disponibile ad accettare realisticamente questo dei quali ha ancora grande spessore ed è di estrema attualità.
tipo di pericoli. Non si può inoltre non constatare che la burocratizzazione
costituisce il processo più significativo, a livello socio-economico, nel pas­ 7.5.1. La critica di R.K. Merton
saggio dall’800 al ‘900.
Il lavoro sociologico di Merton prende le mosse da alcuni costrutti mu­
tuati dai principali pensatori dell’epoca tra cui J. Dewey, filosofo e peda­
Critiche all’ideal burocratico gogista, T. Veblen, filosofo sociale e politologo dell’università di Chicago,
Analizzando lo sviluppo delle organizzazioni di tipo burocratico si può e l’antropologo B. Malinowski. Contribuisce poi, al suo pensiero, anche
facilmente constatare come siano soprattutto le organizzazioni pubbliche l’apporto di Radcliffe-Brown (1952) e, in particolare, la sottolineatura di
ad aver assorbito maggiormente questo tipo di sistema. In esso gli scopi stampo funzionalista relativa al concetto di integrazione minima delle par­
dell organizzazione sono raggiungibili con azioni vertìcistiche e rigidi con­ ti di un sistema sociale come elemento di mantenimento e di sopravvi­
trolli. Nonostante la pretesa razionalizzante della concezione burocratica, venza.
anche questo sistema può generare, alla lunga, sacche di inefficienza, in Merton concentra la sua attenzione sulla presenza di una tensione inc­
quanto in esso si vanno a premiare soprattutto i comportamenti basati su linabile tra intenzioni dei soggetti e conseguenze delle loro azioni. In
precisione, condotte consone alle regole e applicazione rigorosa di leggi e Questa prospettiva, fa uso del concetto di funzione latente (espressione
norme. Si rischia, cosi, di confondere mezzi e fini stravolgendone il rap- utilizzata per indicare quelle conseguenze non previste né esplicitate, spes-
P°, °, Cl° s’ aggiungere una resistenza marcata ai cambiamenti e so non ammesse né volute, di un’azione organizzativa, di un processo o i
un en asi acritica dei ruoli formali. In questo modo è facile che i membri una norma). Ad esempio, all'interno delle burocrazie, la rigidità e la com
comnnrta010^03^' mentre’ nel contempo, sono favoriti soprattutto quei Plessità normativa crescente sono funzioni latenti della proliferazione
Tutto - mS2 ' C S aHa lun®a disumanizzano i rapporti interpersonali.
Tutto c,o conduce facilmente a tensioni e disservizi. teoh ne' Prendere !" considerazione il pensiero di Weber sia "XXztone
/a e' Ci siamo avvalsi del lavoro di G. Lombardo nel libro rg l’opera di Bonaz-
zi s" <MaÌer' L°mb-«°- cretto. 1989). Inoltre abbiamo
tona del pensiero organizzativo, 1990). a cui rimandiamo p
122 123
le norme, le quali vengono generate ogniqualvolta si presentino casi nuo­
vi e particolari. La funzione manifesta invece è costituita dalla volontà o - un riferimento costante alle norme: un comportamento difforme
dall’intenzione di fornire agli individui un trattamento equo e imparziale. A dalle regole codificate paralizza il burocrate che, per poter agire,
ciò si aggiunge, grazie all’effetto di normazione, l’eliminazione degli attriti ha bisogno di una norma scritta.
tra i membri dell’organizzazione. Queste caratteristiche negative emergono, in particolare, nel rapporto
La burocrazia garantisce ai funzionari un impiego a tempo indetermina­ con l’utente di un servizio: gli utenti fanno delle richieste personalizzate a
to. Essa assicura la continuità del percorso professionale: pensionamen­ cui il burocrate risponde, dato il suo addestramento, in modo rigido e ri­
to, salari in progressiva crescita (su base soprattutto cronologica, di an­ petitivo, ovvero attraverso la casistica generale, il cui limite è quello di
zianità) e procedure codificate per la promozione. Tutto ciò favorisce la non permettere risposte adeguate e adatte alla peculiarità della richiesta
fedeltà del funzionario all’organizzazione e la sua non influenzabilità e- di quell’utente. Infatti, come dice Merton, la struttura burocratica enfatiz­
sterna. Merton sostiene inoltre che l’inserimento in una struttura burocra­ za la depersonalizzazione delle relazioni. Egli sottolinea come, nel rappor­
tica ha l’effetto di alterare lo stile di comportamento dei membri di un’or­ to tra istituzione e ambiente esterno (utente in particolare), diventino
ganizzazione, indirizzandoli e omologandoli affinché tendano a seguire dominanti quelle che chiama relazioni secondarie, cioè quelle burocratiz­
rigidamente e alla lettera ordini e regolamenti. Questa alterazione del zate, rispetto alle relazioni primarie, cioè quelle intersoggettiva mente più
comportamento dei funzionari della burocrazia weberiana discenderebbe, spontanee. I comportamenti dei funzionari sono determinati dalla norma
in primo luogo, dal loro addestramento, il quale è caratterizzato da: e dall’impersonalità. Le loro azioni sono governate da regole generali
quanto astratte. Tutto ciò tende a produrre un conflitto nei contatti tra il
- corsi di studi predeterminati e segnati da certificazioni di compe­
burocrate e la clientela. Dice Merton: -Laddove i funzionari tendono a mi­
tenza;
nimizzare la relazione personalizzata, al contrario il cliente tende a consi­
- prove di qualificazione per assunzioni e per avanzamenti di car­
derare il proprio caso come un caso speciale». Il comportamento stereo­
riera, al fine di evitare privilegi e abusi;
tipato del burocrate è inadatto a rispondere alle esigenze individuali. Ecco
- aggiornamenti costanti, al fine di avere dei funzionari metodici. perché l’utente attribuisce facilmente ai burocrati epiteti quali arrogante,
Questo percorso porta però con sé inevitabili conseguenze negative: insensibile o altezzoso. Queste difficoltà di rapporto vengono drammatiz­
zate dalla discrepanza tra l’ideologia e i fatti. Ad esempio, dice Merton
- l'incapacità appresa ad adattarsi: Merton fa riferimento al con­ (1957), -il personale governativo è stato collocato per servire la gente,
cetto di Occupational Psychosys di Dewey. Egli osservava che gli ma nel concreto i burocrati sono spesso super-ordinati rispetto al cliente.
individui, come risultato della loro routine quotidiana, sviluppa­ Ciò nonostante l'utente può considerarsi socialmente superiore all'im­
vano preferenze, antipatie, disattenzioni e idiosincrasie. Può ac­ piegato, che però, nel momento in cui eroga il servizio, è dominante».
cadere infatti che, per la conformazione intrinseca al modello bu­ Qui di seguito riassumiamo alcune disfunzioni della burocrazia, che im­
rocratico, un funzionario non riesca a far fronte alla molteplicità pediscono la necessaria flessibilità di pensiero e azione nel reperimento
di norme che di giorno in giorno si vengono a modificare o a ge­ di soluzioni ad hoc (si veda figura 7.1.).
nerare ex novo in base alle diverse richieste ambientali; Anche il rapporto con i capi presenta però dei problemi. La carriera tipi­
- il ritualismo burocratico: le norme diventano più simboliche che ca delle organizzazioni burocratiche è infatti una carriera per anzianità.
utili e, conseguentemente, il regolamento viene seguito alla lette­ Questo elemento riduce, di conseguenza, la competizione e aumenta lo
ra e non interpretato nello spirito. Sulla scorta di Burke, il quale spirito di gruppo. D’altra parte, però, può ridurre la quantità e la qualità
faceva notare come i polli possano rispondere alla regola che delle informazioni che giungono ai capi e questo per due possibili motivi:
quando suona un campanello viene loro somministrato il cibo,
1. lo spirito di gruppo aumenta l’informalità nelle relazioni e quindi
. Merton osserva che lo stesso campanello potrebbe raccoglierli
diminuisce l’attenzione verso le esigenze del capo;
per portarli alla macellazione. La ritualità viene appresa e si cri­
2. in un sistema in cui è l’anzianità a decidere il passaggio di ruolo
stallizza perdendo di vista l’obiettivo;
e quindi l’avanzamento di carriera, la motivazione dei soggetti ad
informare tempestivamente il capo, anche solo per fare bella fi-

124 125
gura in termini di efficienza ed efficacia, si riduce notevolmente,
dal momento che tale compito spetta implicitamente alla perso­ Essi evidenziano come la rigidità della burocrazia è assicurata dalla di­
na gerarchicamente più vicina al leader (di cui presto, con ogni fendibilità dell’azione individuale mentre, come effetto non previsto, si
probabilità, prenderà il posto). perviene ad una rigidità di comportamento che trova nel momento di con­
tatto con l’esterno (i clienti) il punto di maggior frizione. Ciò determina
Rigidità di comportamento: l’indottrinamento dei burocrati al che il funzionario è più orientato a rifugiarsi nel regolamento, voluto e
rispetto assoluto delle regole provoca totale mancanza di flessi­
controllato dai superiori, piuttosto che al soddisfacimento dei bisogni
bilità nella loro applicazione rispetto assoluto delle regole provo­
ca totale mancanza della burocrazia. dell’utente. Succede quindi che non vengano interiorizzati gli obiettivi, ma
le regole, e che questo rigore formale riduce ulteriormente il livello di pre­
stazione.
Riduzione della ricerca di nuove soluzioni.
DISFUNZIONI Mentre Weber ritiene la burocrazia come l’apparato ideale, in quanto o-
DELLA pera con razionalità orientata allo scopo, Merton mette in luce le funzioni
BUROCRAZIA Interiorizzazione delle norme, che divengono un fine in sé (ritua­ latenti che, dall’interno del modello burocratico, generano irrazionalità
lismo), con conseguente perdita dell’obiettivo originario.
anche rispetto allo scopo. Egli, inoltre, individua nella prassi (meccanismo
di comportamento che si basa sugli automatismi di ogni funzionario) un
Prevalenza della necessità di rendere difendibile la propria azio­
sintomo di burocratismo che si manifesta quando in un’organizzazione
ne rispetto ad altre priorità (nel dubbio, prevale sempre l’inter­
pretazione più restrittiva di una particolare norma). privata cominciano ad essere accettati modelli comportamentali tipici del­
l’organizzazione pubblica o quando, in un’organizzazione pubblica, ven­
Figura 7.1. Disfunzioni della burocrazia gano radicalizzati quegli stessi modelli a fronte di richieste di comporta­
menti (servizi) propri dell’organizzazione privata (Lombardo, Majer, Fa-
Il modello di analisi del fenomeno burocratico suggerito da Merton (figu- vretto, 1989). Mentre il dipendente pubblico conosce solo le sue modali­
ra 7.2.) viene abilmente ed efficacemente modellizzato da March e Si- tà d’azione e solo vagamente partecipa agli scopi dell’organizzazione, quel­
mon nel 1958. lo privato conosce con precisione le mete, ma non le modalità d’azione
Richiesta di controllo Norme
per il conseguimento di esse. Il processo decisorio, assente nella buro­
A crazia pubblica (se non al vertice), in quella privata è occasione di autoe­
spressione ma anche momento di ansia per il rischio di fare scelte opera­
Attenzione sul tive errate (quello che la burocrazia vuole evitare). La prassi rappresenta
comportamento affidabile il modo più opportunistico di risolvere la situazione non attesa:
nell’ambito pubblico la fuga dalla responsabilità trova, nel rifugio della
regola, la conferma del modello burocratico e, nel contempo, offre ai capi
Rigidità del Necessità di difesa dell’organizzazione la possibilità di formalizzare convenientemente i bu­
Difendibilità
comportamento dell’azione individuale rocratismi. Nell’ambito privato il rifugio nei regolamenti (intesi come solu­
dell’azione
e difesa dello status zioni per evitare la responsabilità) porta, come conseguenza, alla genera­
individuale A
zione di prassi, intese come norme non scritte proprie di ogni funzionario
I
I che si discostano via via, ad ogni nuova richiesta, dalla norma scritta e
Difficoltà con i clienti _J vengono utilizzate come azione di difesa da eventuali conseguenze nega­
o fruitori tive derivanti da scelte non corrette e da valutazioni negative da parte del
Effetti voluti superiore. Dal canto loro, i superiori devono, nel pubblico, categorizzare i
ruoli, nel senso di un ripristino al rigido rispetto delle regole e, nel privato,
Effetti non voluti
assecondare con incentivi l’azione personalizzata del dipendente.
Questi fenomeni sono inseriti in un modello meccanico di comporta­
Figura 7.2. Modello di Merton semplificato da March e Simon e qui liberamente
modificato mento secondo il quale un costante controllo verticistico è sempre ne-

127
126
mantenerla, sia in caso di ineffi-
cessario, sia in caso di efficienza, per compito egli cercò di instaurare un sistema bi
cienza, per superarla. trovò un ostacolo enorme nella resistenza deer r°CratlC0' Naturalmente
^concepibile non po.ersi più dedicare al|.a6rico',
7.5.2. Il modello di A. Gouldner
Analogamente a Merton, Gouldner (1954) propone un modello di anali­ La strategia elaborata da Peele, che voleva ,
controllo tra le maestranze, consistette, prima nella sost? 3 CU'tUra de'
si del fenomeno burocratico che ne critica le componenti meccanicisti­
capi da lui ritenuti non adatti allo scopo e, poi', nella promozione alcuni
che, fondato su un feedback di efficienza o inefficienza. A differenza di
Merton, però, il suo modello non è commisurato o orientato a focalizzare operai piu anziani, secondo criteri non chiari, in modo da creare un si
com porta menti, ma si fonda sull’analisi
le contraddizioni dei comportamenti, stema di potere e controllo formato da persone a lui fedeli debitrici e al
dell’impersonalità delle regole tipiche della burocrazia e sugli effetti con­ leate. Queste riorganizzazioni della fabbrica consentirono di sfaldare l
seguenti. È interessante ricordare una ricerca empirica svolta da Goul­ vecchio gruppo fedele a Dough e di ottenere con successo una burocra
dner in una piccola fabbrica di gesso, a cui era annessa una miniera per tizzazione della GGC. Ciò nonostante, la riorganizzazione della miniera fu
l’estrazione della materia prima. Egli prende le mosse da questa ricerca un vero fallimento, anche se Peele aveva applicato gli stessi sistemi che l’a­
per trarre alcune considerazioni di ordine teorico, che poi diventeranno vevano premiato in altre fabbriche. Ciò che Peele non aveva tenuto ade­
parte integrante del suo modello. Gouldner dà un nome virtuale a questa guatamente in considerazione erano, ad esempio, le quotidiane condizio­
piccola fabbrica: General Gypsum Company (GGC). ni di pericolo in cui i minatori erano soliti lavorare, che rendevano del tut­
Riportiamo anche noi alcuni episodi della ricerca sulla GGC didascalici to inefficaci i tentativi di ordinare e razionalizzare il lavoro secondo norme.
rispetto al modello teorico generale proposto dall’autore. Inoltre, Peele non aveva tenuto nella debita considerazione nè le aspet­
La General Gypsum Company era composta da una miniera (nella qua­ tative sui possibili successori di alcuni capi, né l’esistenza di reti sociali
le lavoravano 75 persone) e da una fabbrica per la lavorazione del gesso informali6 che si erano create all’interno della miniera, né, infine, aveva
estratto (che contava 150 addetti). Per molti anni essa aveva sintonizzato rispettato le tolleranze gestionali del vecchio management. Questo causò
il proprio sistema sociale interno con il sistema sociale circostante. Il vec­ risentimenti e forti ostilità (Gouldner, 1954). Se i dipendenti non sono al­
chio direttore Dough, infatti, la dirigeva secondo il cosiddetto metodo del­ lineati con il management è inevitabile una rottura nella catena di co­
l'indulgenza. Esso prevedeva ampia tolleranza e accettazione delle as­ mando, con la conseguente perdita di informazioni su cosa succede ef­
senze fatte dagli operai nei periodi in cui era necessaria la loro presenza fettivamente in azienda, il che, secondo Gouldner, può mobilitare i dipen­
denti contro il management stesso. Quando Peele cercò di istituire dei
nei campi (la zona circostante era prevalentemente agricola e tutti i di­
cambiamenti, i minatori sottolinearono che con Dough erano abituati a
pendenti della GGC avevano la doppia attività di contadini e operai).
fare in un altro modo (che poteva ancora funzionare bene) e per cui non
Le conseguenze dell’indulgenza furono disastrose in termini di produtti­
vedevano la necessità di cambiarlo. Tutto ciò che aveva fatto il vecchio
vità. La morte di Dough fornì alla direzione generale l’occasione per uni­
manager Dough era ben fatto, tutto ciò che si accingeva a fare Peele non
formare la GGC a tutte le altre fabbriche consociate, dirette secondo re­
era tenuto in alcuna considerazione. Peele si consultava frequentemente
gole di comportamento più rigide. Il compito fu affidato al giovane Peele,
con i suoi collaboratori e sottocapi al fine di ottenere da loro un maggiore
nominato appositamente per ottenere il massimo dagli operai, aumen­
consenso. La cosa lo screditava di fronte agli operai, che lo confrontava­
tando così efficienza ed efficacia di fabbrica e miniera. Essendo Peele un
no con il vecchio direttore, arrivando a far circolare la voce che Peele non
outsider non aveva, come dice Gouldner, nessuna conoscenza e nessuna
posizione nella rete informale dell’organizzazione. Ciò significava che lui a-
veva una visione molto più obiettiva del predecessore, senza nessuna im­ 6 Si tratta in parte della riscoperta scientifica dell’opera di Elton Mayo, che risale a quasi un
plicazione, accordo o relazione di favore con le maestranze. Lui vedeva, in ventennio precedente. Ad Hawthorne la dimensione informale dei gruppi di lavoro era uno
altri termini, le cose come erano. Vedeva cioè i problemi col massimo della dei punti cardine del modello. Notiamo, ancora, come, nel mentre il sociologo americano
Portava a compimento la sua ricerca nella miniera di gesso, erano già state prodotte e pu
razionalità. Come si può notare tutto ciò corrisponde ai canoni di neutralità
bhcate ricerche da parte di Bamfort e Trist (1951) sui sistemi sociotecmci, pera tro co
e imparzialità, tanto celebrati nell’impianto weberiano. In questo suo Proprio In ambiente minerario. Il lettore potrà trovare testimonianze dei lavori di Mayo
e" Opera di Bamfort e Trist nei capitoli successivi.

128 129
■ Katjno senza consultare lo staff di direzione,
sarebbe andato neanche in g sindrome di Rebecca7. no gli obiettivi operativi. L’esercizio di tair. r
Gouldner parla in questo caso u Gouldner spiega questo fal­ formalizzazione e l’enunciazione di alcune regoV aPPOgg'a sulla
li processo di burocratizzazio dg| mode||O burocratico rispetto al-
Da ultimo Gouldner individua un tipo di pattern lavorai
limento sottolineando ,,,nad®g^ il qua|e richiede alta competenza e tico che lui chiama bureauchratic indulgency pattern E^oTsÌs^'
le caratteristiche del lavoro> i aitiCa (g vjsjone weberiana della bu-
nel fatto che in questo contesto i supervisori permettono normalmente^
presenta rischio elevato. Eg i. q ■ bene conto dej meccanismi e
violazione delle regole da parte dei lavoratori. Tutto ciò accade in quanto i
rocrazia come tipo ideate,,pe' engono dal basso e che inficiano l’idea
—* -— • • lavorativo con-
ssa d, razionalità«insita.nel moddlo.^ fortevole. Se pero i supervisori dovessero insistere con azioni di controllo
i lavoratori diventerebbero resistenti, non collaborativi.
senta una rigidità diff p to Gouldner si sente di eviden-
fìcoltà nell’orientarsi ne az one Per qu diversj Molti altri aspetti del meccanicismo burocratico vengono evidenziati da
ziare l’esistenza d' u"® P^U su| fatto che non tutti i membri di un’orga- Gouldner nelle sue opere. March e Simon (1958) ne sottolineano e ne
modellizzano alcuni dei più interessanti. In particolare, un impegno note­
Gouldner basa la sua , . Ee.li scopre come i lavoratori e i
vole della teorizzazione di Gouldner si applica al tentativo di classificare
nizzazione hanno i Cointeressi diversi. L’analisi di Gouldner consiste
le caratteristiche e la genesi delle norme. Le norme, entità regolatrici del
t norme riescono o meno a riflettere la differenza negli
funzionamento di un’organizzazione, ne garantiscono la continuità ma ne
?n"Xi ObtettM e motivazioni d.verse tra datori di tevoro e .mp.egat. si
possono anche minare l’efficienza. In alcuni casi, nota Gouldner, nella
configurano secondo tre logie di burocrazia: dialettica tra regolamenti imposti e regolamenti accettati possono mani­
festarsi comportamenti lavorativi che si adeguano o che si muovono ver­
a. finta burocrazia (mock bureaucracy), che contempla regole che
so il raggiungimento di livelli minimi accettabili di performance. Quando
non rappresentano gli interessi né dei capi né dei lavoratori. Con­ tali livelli (figura 7.3.), vengono approvati dai membri del gruppo, diventano
seguentemente, questo tipo di regole è normalmente ignorato; conseguentemente norma e, successivamente, vengono tradotti in livelli
b. burocrazia rappresentativa (rappresentative bureaucracy), per la massimi di comportamento da rispettare, pena l’ostracismo per i dissen­
quale nelle regole si rappresentano gli interessi delle parti; zienti (coloro, ad esempio, che vorrebbero fare di più).
c. burocrazia punitiva (punishment bureaucracy), nella quale le re­
gole sono imposte dai capi.
Richiesta di controllo
1
Gouldner sostiene che le organizzazioni con maggior tensione e conflit­
to tendono ad essere quelle più punitive. Per rispondere alla domanda: Uso di regole generali
_

Da dove vengono generate le burocrazie punitive?, egli rileva che esse si


I e impersonali
V -------- (diminuisce) |

I i
alimentano in quei contesti nei quali le organizzazioni siano convinte che Conoscenza del
i loro impiegati non riescano ad ottemperare agli obblighi normativi. Nella comportamento

sua analisi distingue, inoltre, due tipi di tensioni: minimo accettabile V


I
Visibilità relazioni Livello di tensioni
a. tensioni primarie, determinate da contraddizioni insite nelle orga­ I di potere____
interpersonali
nizzazioni; * (aumenta)

b. tensioni secondare, determinate dall’azione di forza che deve Distinzione tra scopi
organizzativi —Supervisione stretta
essere esercitata dai manager affinché i collaboratori raggiunga-
__ e realizzazione

Effetti voluti
7 Gouldner si riferisce ad una novella su una donna che sposò un uomo vedovo e andò a ---------------------------------- -- Effetti non voluti
vivere con lui nel suo palazzo. Ben presto la donna si accorse che i servitori e il popolo face­ F|gura 7.3. Modello di Gouldner semplificato da March e Simon (1958) e q
vano continui confronti tra lei e la moglie morta, la quale era ormai divenuta per tutti l°r0
ramente modificato

131
130
Ne consegue una divergenza tra fini dell organizzazione e risultati del­ Tabella 7.2. Le funzioni svolte dalle norme
l’attività organizzativa, divergenza che si cerca di ricomporre attraverso
aumentate azioni di controllo, le quali a loro volta rendono maggiormente FUNZIONI MANIFESTE
evidenti i rapporti di potere, aggravando le tensioni personali. Queste ven­
Permette al funzionario di aver presente la pro­
gono trattate attraverso la continua introduzione di regole impersonali, li 1. FUNZIONE ESPLICATIVA
pria discrezionalità e gli permette di agire di con­
tutto secondo il circolo vizioso mostrato in figura 7.4. Le norme nascon­ seguenza
dono le relazioni di potere e diminuiscono la tensione tra dipendenti e su­
2. FUNZIONE SCHERMO Evita la ripetizione continua delle direttive e ga­
periori; le norme stabiliscono, inoltre, un rendimento minimo, con la tacita rantisce l’impersonalità del rapporto di comando
aspettativa che il rendimento effettivo sia superiore. Progressivamente il
3. FUNZIONE DI CONTROLLO A DISTANZA Garantisce una supervisione indiretta e pubbli­
minimo diventa lo standard, il che provoca l’intervento diretto dei capi­
ca, quindi non agita direttamente dal capo
questo aumenta la tensione e induce il ricorso a ulteriori norme. Il ri­
4. FUNZIONE DI LEGITTIMAZIONE E SPERSO L’azione punitiva non è personalizzabile, ma è
sultato è la proliferazione di norme che non aiutano la produttività, ma legittimata e spersonalizzata e quindi non è più
NALIZZAZIONE DELLA PUNIZIONE
che hanno l’unica funzione latente di conservare l’apatia. Nel sistema bu­ vista come atto arbitrario o aggressivo del capo
rocratico esse hanno il compito principale di interiorizzare l’obbligatorietà FUNZIONI LATENTI
di un comportamento nel funzionario e di ridurre nel contempo la neces­
sità di esercitare il controllo diretto ed esplicito da parte dei capi. Goul- Discende dal diverso valore posseduto dalle
1. FUNZIONE DI DERIVA
norme: mentre alcune devono essere applicate
dner, anche sulla base delle suggestioni di Merton, distingue tra funzioni
indiscutibilmente, altre sono negoziabili

2. FUNZIONE DI CONSERVAZIONE DELL APATIA Le norme


slaUjs quQ uno strumento di conservazione
sono

Rimandiamo a tabella 7.2. le distinzioni proposte dall’autore, anche sul­


la scorta di quanto fa Bonazzi (1990). Le norme, elemento centrale di
ogni organizzazione burocratica, presentano quindi una duplice connota­
zione, ed è proprio questa loro doppia natura a causare le contraddizioni
presenti all'interno delle organizzazioni burocratiche. Dall'analisi delle
suddette funzioni discende, infatti, come corollario, che la burocrazia è
possibile solo laddove vi sia accordo, favorevolezza e legittimazione da
parte di direzione e operai. Dal momento che tale mutuo accordo sul pia­
no concreto si realizza con difficoltà, va da sé che la burocrazia rimane
un’utopia.

Figura 7.4. Il circolo vizioso delle norme

132

133
. L'Organizzazione scientifica del lavoro

Frederick Winslow Taylor (Philadelphia, 1856-1915) nacque da una famiglia me­


dio-borghese, colta e progressista, di religione quacchera. Da giovane, costretto da un
indebolimento della vista che gli impediva la lettura, rinunciò agli studi di legge ad
Harvard. Dopo aver svolto l’apprendistato nella lavorazione a macchina e nella torni­
tura, Iniziò a lavorare, nel 1878, alla Midvale Steel Works. Percorse tutta la scala ge
rarchica: in dieci anni divenne capo squadra e, in seguito, fu nominato ingegnere ca­
po.
Guarito dalla malattia, frequentò corsi serali allo Stevens Institute of Technology del
New Jersey e, nel 1883, si laureò in ingegneria meccanica, continuando a lavorare a
tempo pieno.
Nel 1890 lasciò la Midvale Steel Works e lavorò come consulente ingegnere in altre
aziende. Il suo cliente più importante fu la Bethlehem Iron Company, più tardi cono­
sciuta come Bethlehem Steel Company. In qualità di capo squadra, ebbe costante-
mente a_che fare con le decisioni riguardanti il modo migliore di svolgere un lavoro^il
carico ideale di lavoro giornaliero e la retribuzione adeguata per un certo tipo di lavoro
svolto.
Divenne personaggio di grande rilievo nell'ambito delle teorie e dei modelli organiz­
zativi: il Taylorismo è infatti considerato il primo sforzo sistematico incomprensione e
analisi del lavoro e. contemporaneamente, è uno degli esempi più concreti e solidi di
miglioramento e applicazione di modelli scientifici all’organizzazione del lavoro. L’ope­
ra di Taylor fu sempre orientata a razionalizzareJl lavoro, ai fine di intervenire e cam­
biarne le caratteristiche per renderlo più efficiente. Oltre che consulente e ingegnere,
fu anche un grande divulgatore e capo scuola. Testimoniò le sue convinzioni in varie
parti d’America e del mondo, fino a generare un movimento che diede vita a delle ini­
ziative parallele anche nei principali paesi europei. La sua appassionata militanza, so­
stenuta anche da una sua impostazione etica (per questo fu chiamato con disprezzo
dai suoi avversari il quacchero di Philadelphia) lo portò ad essere indicato come il
principale responsabile di alcuni effetti negativi attribuiti alla sua teoria e ad-essere
processato da una commissione federale, che arrivò a condannare la sua dottrina.
Morì nel 1915, proprio nello stesso periodo dell’inchiesta.

Con il termine Taylorismo non si intendono solo la visione e le teorizza­


zioni di Taylor, ma anche le concezioni di altri studiosi di teorie manage­
riali ed economiche. Taylor può essere considerato l’espressione più si­
gnificativa di un percorso di razionalizzazione e di ingegnerizzazione del
lavoro che fonda le sue radici nella rivoluzione industriale inglese (di cui
abbiamo già avuto modo di parlare) e dei primi teorici del liberismo.

135
8.1. Una breve nota storica sulla nascita della divisione del lavoro e del­
circa diciotto distinte operazioni che, in alcune manifatture, sono tutte
la catena di montaggio compiote da mani diverse, sebbene si diano casi in cui la stessa per­
La catena di montaggio trova le sue origini e porta agli eccessi il pro_ sona ne compie due o tre. lo ho visto una piccola manifattura di que­
cesso di divisione del lavoro iniziato all’interno delle prime manifatture e sto tipo dov'erano impiegati soltanto dieci uomini e dove alcuni di loro,
di conseguenza, compivano due o tre operazioni distinte. Ma, sebbene
incrementatosi con il passaggio alle organizzazioni di tipo industriale. Que­
fossero molto poveri e perciò solo mediocremente dotati delle mac­
sta suddivisione dei compiti permette di ottenere prodotti di migliore qua­
lità'e-in quantità maggi^) come emerge dall’analisi svolta giàneTXVn chine necessarie, erano in grado, quando ci si mettevano, di fabbrica­
re, fra tutti, circa dodici libbre di spilli al giorno. In una libbra ci sono
secolo da Sir William Petty, analizzando la fabbricazione degli orologi. Del­ più di quattromila spilli di formato medio. Quelle dieci persone, dun­
lo stesso parere è Adam Smith, di cui ricordiamo il famoso elogio della que, riuscivano a fabbricare, fra tutti, più di quarantottomila spilli al
divisione del lavoro: giorno. Si può dunque considerare che ogni persona, facendo la deci­
ma parte di quarantottomila spilli, fabbricasse quattromilaottocento
-La causa principale del progresso nelle capacità produttive
m» del lavoro,
spilli al giorno. Se invece avessero lavorato tutti in modo «• separato e
nonché della maggior parte dell'arte, destrezza e intelligenza con cui il
indipendente e senza che alcuno di loro fosse stato previamente ad­
lavoro viene svolto e diretto, sembra sia stata la divisione del lavoro.»
destrato a questo compito particolare, non avrebbero certamente po­
[Smith, 1776] tuto fabbricare neanche venti spilli al giorno per ciascuno, forse nean­
che un solo spillo al giorno, cioè, certamente neanche la duecento-
Adam Smith, in particolare, dedicò parte della sua speculazione filosofi­ quarantesima parte, e forse neanche la quattromilaottocentesima par­
ca anche ai problemi dell’efficienza produttiva. In proposito i principi fon­ te di quello che sono attualmente in grado di fare, grazie a un'adegua­
danti il suo pensiero prevedevano: ta divisione e combinazione delle diverse operazioni. In tutte le altre
arti e manifatture la divisione del lavoro dà luogo a effetti analoghi a
- l’aumento della destrezza con compiti specifici; quelli che abbiamo riscontrato in quest'attività di modestissimo rilievo;
- il risparmio di tempo; per quanto, in molte di esse, il lavoro non possa essere suddiviso fino
- l’incremento della produttività. a questo punto, né ridotto a una tale semplicità di operazioni.»
[Smith, 1776]
Famosa, in merito, è la sua descrizione della fabbricazione dello spillo
mediante 18 operazioni:
Si può anche ricordare la pubblica dimostrazione, eseguita da Eli With-
-Prendiamo dunque come esempio una manifattura di modestissimo ney (1801), sui vantaggi della produzione di massa: egli mostrò come del­
rilievo, ma in cui la divisione del lavoro è stata osservata più volte, cioè le armi potevano essere assemblate prendendo i vari componenti da
il mestiere dello spillettaio. Un operaio non addestrato a questo compi­ mucchi di pezzi intercambiabili.
to che la divisione del lavoro ha reso un mestiere distinto, e non abi­ Un parere positivo sulla suddivisione del lavoro è espresso anche,
tuato a usare le macchine che vi si impiegano, all'invenzione delle all’inizio dell’800, da Charles Babbage, il quale sottolinea i vantaggi legati
quali è probabile abbia dato spunti la stessa divisione del lavoro, appli­
al miglioramento di metodi e strumenti e al risparmio di materiali. La divi­
candosi al massimo difficilmente riuscirà a fare uno spillo al giorno e
certo non arriverà a farne venti. Ma, dato il modo in cui viene svolto sione del lavoro, analogamente alla medaglia, presenta però anche un
oggi questo compito, non solo tale lavoro nel suo complesso è divenu­ altro lato, ben più oscuro. Lo stesso Smith, analizzando la condizione-de-
to un mestiere particolare, ma è diviso in un certo numero di speciali­ gli uominLoeiie manifatture, aveva posto in luce come la destrezza acqui­
tà, la maggior parte delle quali sono a neh'esse mestieri particolari. Un sita da unuomo nel suo lavoro, per effetto della suddivisione dgHavoro,
uomo trafila il metallo, un altro raddrizza il filo, un terzo lo taglia, un era ottenuta a seapito deiTe sue facoìtà-intellettuali e^socìaiE
quarto gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all’estremità dove deve
inserirsi la capocchia; fare la capocchia richiede due o tre operazioni
-Un uomo che spende tutta la vita compiendo poche semplici opera­
zioni (...) non ha nessuna occasione di applicare la sua intelligenza o
distinte; inserirla è un'attività distinta, pulire gli spilli è un'altra, e per­
sino il metterli nella carta è un'altra occupazione a sé stante, sicché di esercitare la sua inventiva a scoprire nuovi espedienti per superare
l'importante attività di fabbricare uno spillo viene divisa, in tal modo, in difficoltà che non incontra mai.»
[Smith, 1776]

136
137
da Alexis de Tocqueville (1840),
. «anelo» considerai'006 è «press ,p ftmetica. afferma che -l'uo-
gliorative di lavoro. Individuò cinque
» ’*■ 51 lavorativa: m°vimenti fondamentali
?ebn considerazioni di °a» dai passagiodglejJBMore dell’attività
1. prendere la ghisa;
sione dell’uomo alle mac 2. trasportarla camminando su un tratm
alle fabbriche. senza fìne generata da un la- 3. trasportarla camminando su un piano piano;
hT'
4. deporre la ghisa sul vagone ferroviario fÌn° al vagone:
5. tornare senza carico e ricominciare. '
Gli operai addetti caricavano giornalmente
ciascuno. Secondo Taylor tale performance era^rf90'12’5 tonnel|ate
ogni interesse.» [Marx, 1867] cioè stato possibile trasportarne molte di niù ezionabile’ sarebbe
Egli pose l’attenzione sul personale operaio a sua di! SOVraffaticamento.
Questi principi furono terreno fertile della teorizzazione di Taylor ma, a dif­ zione, la sua, non rivolta tanto al peso che il i Sposizione- Un'atten-
ferenza di altri autori, il modello di Taylorj)arte soprattutto dalla sua espe­ levare neirunlt^Ltempo, a s°'-
rienza lavorativa quotidiana. Il suo modello, a differenza, ad esempio, delle sollevare nell'intero arco della giornàtepérsone n3^r^^'eSSer0
teorie che abbiamoprèSo in considerazione nel capitolo precedente, quelle d, forza «Sica eccezione,.. et“
normative-economiche, hanno una forte caratterizzazione induttiva. La si­ Siede Sia delia sea capacità di analisi dal dettaglio sia nella cap.S a
stematizzazione del suo pensiero ha forti caratterizzazioni di un percorso di poro, in una prospettiva pru ampia e generale, lo porto a riflettere sul aitò
tipo
«3fl bottom-up. tùssù
f
Che effic.letlza^j>roduttóàtà_ciprLsgno_jggate alla singea Mone N“
sempre, infatti, i lavori che sembrano piu produttivi in urfunì^^
sono in realta esaustivi della produttività sul lungo periodo.
8.2. L’operaio Schmidt e i pani di ghisa
Egli ipotizzò che ogni lavoratore potesse trasportare molto di più della
Taylor studiò approfonditamente il rapporto che dovrebbe intercorrere normale quantità di materiale, se solo tale operaio si fosse attenuto a
tra l’uomo e la macchina che questi utilizza nel suo lavoro. Egljjcercò, in pause frequenti, calcolate e prescritte per evitare l’insorgere del sovraffa­
altre parole, di studiare la compatibilità tra le caratteristiche muscolari ticamento1. Un’altra intuizione di Taylor riguardò il fatto che non sempre è
dell’uomo e le caratteristiche strutturali dello strumento. Pare che già da indispensabile immaginare quale sia l’uomo da mettere nella posizione
studente al college, vista la sua passione per il gioco del tennis, avesse più adatta, ma che invece è possibile, intervenendo sull’attrezzo, rendere
progettato una racchetta allo scopo di renderla più efficace e maneggevo­ quest’ultimo com pati bile con le ca ratte ristiche umane. Taylor sperimentò
le. La racchetta venne da lui concepita in modo da essere, da un lato, più le sueJniuizlonisu jjn^operaio, tale Schmidt2. Egli si distingueva per la
compatibile con l’utilizzatore, dall’altro, meno resistente all’impatto pro­ sua operosità, lavorando nella costruzione della propria casa dopo
vocato dal movimento che gli veniva fatto compiere. Questo a vantaggio
sia dei risultati sia delle condizioni fisiche dello sportivo. In questo modo
L attenzione della scuola di Taylor al rapporto tra tempo impiegato, fatica ed efficienza, fu
Taylor si pose di fronte al problema della progettazione con uno spirito
tale da arrivare a sistematizzare in modo matematico i rapporti reciproci tra le variabili in
moderno, che potremmo già definire di tipo ergonomico. gioco nell espletamento di un compito gravoso. Carl G. Barth, collaboratore di Taylor, giunse
Quando si trasferì alla Bethlehem Steel Company egli sperimentò nuove a determinare la durata complessiva del tempo di attività e di quello di riposo di una giorna­
forme di lavoro. I risultati da lui ottenuti furono di tale pregio da diventare ta lavorativa, tenendo conto del peso del carico da trasportare. Così:

il prototipo del modello organizzativo che stava concependo. Una delle - Per un carico del peso di 92 libbre (42 kg), il tempo di attività sopportabile è solo,del
43% dell’orario di lavoro;
sperimentazioni-più_noteecitate riguarda il trasporto dei pani di ghisa. - Per un carico del peso di 46 libbre (21 kg), il tempo di attività sopportabile è dell’88%
Taylor osservò sistematicamente, per un anno, 75 operai addetti al cari­ a dell’orario di lavoro.
camento su vagoni ferroviari di pani di ghisa e generò alcune ipotesi mi- In realtà si trattava di -un piccolo olandese della Pennsylvania (il cui vero nome era Henry
® che tornava a casa ogni sera dopo il lavoro trottando per un miglio circa, tanto fresco
come quando arrivava trottando ogni mattina- (Taylor. 1911).

138
139
,. fabbrica inoltre, egli attribuiva al denaro un valore
un’intera giornata di fabbr'ca’ avesse tutto l’interesse per impegnarsi eriche, nelle quali possono essere individuate le tre
enorme. Ciò faceva supporre |ndjviduati i movimenti che l’operaio riscaldamento, plateau, caduta. La curva più rinina 3PPena descri«e:
nell’applicazione del nuovo Tay|or jntrodusse una retribuzio- mento di un lavoro fisicamente faticoso e pesante ,'appresenta randa-
doveva fare per spostare 1 *P’ . spostati (retribuzione a cottimo) e scoprì .onnresenta, invece, una
rappresenta, invece, una curva
curva di un lavo™
di un sfòrzo Atteggiata
lavoro a= moderato Curva
ne basata sul numero di p precjsa su movimenti, tempi e P0- muscolare.
che l’operaio, istruito in m interessantj [/aggiunta di un’opportuna retri-
sture, dava risultati mo .ttjv|tà. Schmidt era un operaio tenace e
buzione ne quadrup ico P tendes_se a^brigare subito il lavoro, esau-
robusto, ma c era i ie. Per questo, durante
Per questo, l’esperimento,
durante l’ esperimento, egli
egli do-
do-
rendo.PiestoJe su - K istni7joni dì Taylor, che cronometrava le cin-
lavorare Schmidl trasportò. In una giornata. 47.5
^nSK^Sì 72.5 tonnellate òeg.l agri operai, goaea-

gnando il 60% in più.


Figura 8.1. Confronto tra curve di efficienza

8.3. Le curve di fatica e la paleggiala delle ceneri


La logica di Taylor prevedeva che, se le fluttuazioni nel rendimento fos­
sero state più contenute e quindi la produttività in altri termini osse stata
costante, l’efficienza a fine giornata sarebbe stata maggiore3. Da questo
ragionamento risulta evidente che la forza e lo spostamento determinano
sicuramente il lavoro, ma è altrettanto evidente che, per ottenere un mi­
glior rendimento complessivo, bisogna governare efficacemente l'elemen­ Figura 8.2. Aree della fatica e dell’efficienza
to tempo.
Taylor descrive il rapporto esistente tra il lavoro di un individuo e il tem­ Taylor descrive questa curva di fatica (in realtà capiremo che è una cur­
po ad esso dedicato mediante una curva classica di fatica (o curva ergo- va di efficienza) come parte di un quadrante simmetrico, dove la porzione
grafica, simile a quella studiata dal fisiologo Angelo Mosso4),* costituita da di area in essa contenuta-e^cimoscritta corrisponde all’efficienza, mentre
una fase iniziale di riscaldamento (abitudine allo sforzo), un plateau pro­ l’area_esterna corrisponde alla fatica (figura 8.2.). Così, via via che il lavo­
duttivo che corrisponde alla massima efficienza e, infine, un progressivo ro aumenta (curva di efficienza che sale), diminuisce l’area della fatica
decadimento di efficienza dovuto alla fatica. (fase di riscaldamento) e cresce quella dell’efficienza (che si manterrà nel
In figura 8.1. vengono prese in considerazione alcune curve di fatica te- tempo, plateau), fino al punto in cui la fatica prevale sull’efficienza (deca­
dimento).
11 problema prioritario di Taylor, quindi, fu quello di capire come incre-
Come ricorda Francesco Novara (Fondamenti dì Psicologia del lavoro, 1996), solo un ope­
raio su 8 (su un totale di 75) risultò in grado di trasportare 47 tonnellate; gli altri operai fu­
mentare-l'efficienza (cioè aumentare il plateau produttivo e ridurre al mì­
rono pertanto spostati su altre mansioni e sostituiti da uomini più robusti.
nimo la fatica), focalizzando l’attenzione sul movimento compiuto dal la­
4 Angelo Mosso (1846-1910), conclusi gli studi medici a Torino nel 1870, svolse la propria voratore e riducendo, dove opportuno, i pesi e i carichi. Taylor propose un
attività di ricerca prima presso il laboratorio fiorentino di Schiff (1871) e, successivamente, rovesciamento nella prospettiva di osservazione e introdusse un'atten­
a psia, dove apprese la tecnica del metodo grafico con Ludwig e Kronecker. Tornato in Ita
zione particolare all'interferenza della fatica sul rendimento, dimostrando,
assiduamente ''Istituto di fisiologia di Torino, dove, nel 1879, subentrò a J.
r>°Q 3 cattedra dl fisiologia. Tra le sue numerose ricerche, note a livello internazio- con risultati entusiasmanti, che, laddove si configuri la possibilità che lo
chici e fistolo^ ?|Ue"e SUl laVOr° muscolare <La fatica, 1891). sui rapporti fra fenomeni psi- sforzo venga distribuito nel tempo, nel modo più efficace, si sarà anche in
tivi (La riformi Ce™"°' 1894) 6 SU' P"*'6"” 6dUC3' grado di ottenere la massima efficienza complessiva.—
w/one, 1898). Fu nominato senatore nel 1904. aylor immagina di agire soprattutto sulle fasi non attivejjel lavoro, cioè

140
141
sulle pause; ed è proprio questo il rovesciamento di prospettiva sul quale si
59 tonnellate. Il numero degli operai fu ridotto da 600 a 140 e l’azienda
fonda la sua intuizione. Si può immaginare, per assurdo, una situazione in
risparmiò circa 78.000 dollari l’anno, nonostante il salario di ogni operaio
cui l’efficienza unitaria possa essere anche molto ridotta, ma, per lo stesso
fosse superiore, a quello precedentemente attribuito per un lavoro analo­
principio, si può pensare che anche le pause di lavoro siano altrettanto ri­
go, del 60 per cento. È importante, inoltre, evidenziare che quei 460 ope­
dotte al minimo. A questo punto poco importa l’efficienza unitaria, quello
rai in esubero non furono licenziati, ma vennero ripartiti in altri ruoli.
che conta è l'efficienza globale. Un operaio sano, quindi, pur non essendo
particolarmente forte, può raggiungere, nell’arco della giornata, la stessa
efficienza e produttività ottenuta da un robusto compagno di lavoro (anche 8.4. La fabbrica di cuscinetti per biciclette
se quest’ultimo l’avrebbe fatto in minor tempo, ma con maggior fatica).
Attraverso gli studi sul tempo e sul movimento Taylor offrì un contributo
Un’altra storica indagine sistematica, condotta da Taylor, fu quella ri­
determinante anche all’individuazione dei metodi più efficaci per ottenere
guardante la paleggiatura delleceneri, ossia lo smaltimento del materiale
di scarto delie aziende metallurgiche. Egli osservò i movimenti degli ope­ la massima prestazione nel minor tempo possibile. Da ricordare, a questo
proposito, l'intervento da lui compiuto una volta lasciata la Bethlehem
rai addétti alla rimozione delle ceneri e propose, dopo un’analisi dei pesi
Steel, al fine di riorganizzare il controllo di qualità delle sferette in una
sollevabili dagli operai, una strategia ergonomica basata sulla riduzione
fabbrica di cuscinetti per biciclette.
della larghezza dellajDala, così che questa fosse più consona alle caratte­
Considerati la concentrazione e l’impegno visivo richiesti dal lavoro, Tay­
ristiche fisiche degli operai. I risultati furono così sbalorditivi che Taylor fu
lor ridusse progressivamente l’orario giornaliero da 10 a 8 ore e mezza,
incaricato di risolvere problematiche simili anche in altri contesti, speri­
lasciando invariato il salario, con l’effetto di far aumentare la quantità di
mentando il suo modello organizzativo. In una primo momento Taylor rac­
materiale controllato. In questo modo, Taylor mise in evidenza l’importan-
colse una serie di dati e formulò osservazioni dettagliate su come doves­
za del coefficiente personale, ossia del tempo di percezione visiva e di
se essere condotto il lavoro di spalatura. Inoltre, raccolse una serie di in­
reazione a questa. Nel lavoro di controllo della qualità, vennero confer­
formazioni fondamentali sui lavoratori, sugli attrezzi da lavoro e sul mate­
mate solo quelle ragazze che risultarono idonee in base ad una prova di
riale spalato. Egli notò che ogni operaio usava sempre la stessa pala, in­
tale coefficiente. Lo stesso lavoro, perciò, fu svolto:
dipendentemente dal tipo di materiale usato. Pensò così di misurare la
quantità di materiale spalato da un operaio e trovò che questo poteva va­ - da 39 ragazze anziché da 120;
riare da 1,5 kg per il carbone a 17 kg per il materiale ferroso, annotò, i- - con una precisione di due terzi più alta;
noltre, le caratteristiche dello spazio fisico in cui si svolgeva il lavoro, pre­ - con salari aumentati dell’80-100 per cento;
stando molta importanza alla retribuzione spettante agli operai. - con quattro pause scaglionate nell’orario giornaliero.
In una seconda_fase dello studio, Taylor cercò di stabilire il carico otti­
Un’altra considerazione degna di nota è che, nel 1898, Taylor fu scopri­
male della palata, che avrebbe permesso all’operaio di spostare, in un
tore di un metodo per rinvenire l'acciaio denominato Taylor-White.
giorno, un maggior quantitativo di materiale. Mise così a punto un espe­
rimento, al quale parteciparono due spalatori e due collaboratori di con­
trollo, per calcolare la quantità di materiale spostato con palate di peso 8.5. L’Organizzazione scientifica del lavoro
(quantità) diverso. Il risultato dello studio mostrò che il carico ottimale del­ La rappresentazione organizzativa di Taylor, che prende il nome di Model­
la pala, per tutti i tipi di materiale, era di 21 libbre (9,5 Kg). Ciò significava lo Scientifico, diverrà l’ossatura dell’Organ/zzaz/one scientifica del lavoro. Il
che, a seconda del tipo di materiale, variava il volume ottimale da caricare. punto di forza del modello consiste nell'aver considerato i concetti jlueffE
Taylor utilizzò i risultati dello studio della spalatura per indurre la Be­ cienza e fatica in rapporto inversamente proporzionale; a ciò si aggiunge l'a­
thlehem Steel a fornire agli operai diversi tipi di pale, in modo da permet­ nalisi sistematica fondata sull'estrema definizione e determinazione dello
tere un carico ottimale per ogni specifico materiale. Da quel momento, studio dei movimenti e dei tempi in cui realizzare un certo compito.
ogni giorno, l’operaio trovava le indicazioni sul tipo di badile utilizzare, a L’intuizione di Taylor è importante sia sul piano economico sia su quello
seconda del materiale da trattare. A seguito di questa sperimentazione, il sociologico in quanto, oltre a soddisfare la grande richiesta di manodope­
quantitativo medio, spalato da un operaio in una giornata, passò da 16 a ra che caratterizza il capitalismo della seconda fase della rivoluzione in-

143
Rifiuta II lavoro |
dustnale (1873-1895), aumenta anche le opportunità di lavoro per una Rifiuta ogni responsabilità |
fascia più larga di persone, alle quali non vengono richieste caratteristi­
che fisiche e biologiche particolari. L’applicazione della sua metodologia Non lavora se non ne vede l’utilità 1
raggiunge gli straordinari risultati di:
1. aumentare l’efficienza dell’operaio, nell’arco della giornata, in
UOMO RAZIONALE-
ECONOMICO
Non si sa organizzare razionalmente 1
modo significativo (ad esempio, quadruplicare la quantità di ghi­ ^Utilizza modalità operative Improvvisate|

sa trasportata e il materiale spalato);


^^^^^^^l^vorasol^sepagato^unlt^^^^^^J
2. produrre un minor senso di affaticamento;
3. aumentare il salario. Figura 8.3. La teoria razionale-economica dell’uomo

Una parola va indubbiamente spesa per evidenziare come l’organizza­


zione tayloristica del lavoro si sia spesa per cercare di capire e di opera- Dalle caratteristiche enunciate, descritte, evidenziate in figura discen­
zionalizzare il concetto di buona efficienza, al quale è legato il concetto di dono tre corollari. Se il lavoratoreluomo razionale-economico) ha le ca­
retribuzione a deguata .71 quesito di fondo riguarda la quantificazione mo­ ratteristiche appena enunciate, ne consegue che egli deve essere da altri:
netaria del lavoro di un operaio. La capacità innovativa di Taylor e della 1. organizzato: principio della One Best Way (base del Taylorismo);
scuola tecnicista-quantjtat^ risiede proprio nella generazione di proce­ 2. premiato/punito: principio del bastone e della carota;
dure quantitative per individuare i livelli ottimali di produttività e, di con­ 3. controllato: principio dell’unità di comando e principio della quali­
seguenza, di job evaluation, creando così una comparabilità tra diversi tà etero-garantita dalla supervisione.
compiti e diverse mansioni.
L’Organizzazione scientifica del lavoro si articola in quattro passaggi: Per meglio capire il terzo punto (quello del controllo), se la scientificità
dell’organizzazione del lavoro è attribuita ad altri, e non all’esecutore,
1. One Best Way:^scomporre il ciclo di lavoro in elementi analitici, questi altri saranno i responsabili del modo in cui viene svolto iUavoro:
ricombinare questi nel modo più economico e razionale; qualsiasi miglioramento nello svolgimento della mansione è assegnato ad
2. the right man to the right place: scegliere l'operaio più idoneo a un supervisore6, come del resto il livello di qualità raggiunto, in quanto in­
svolgere il lavoro; trinseco ai modi con i quali viene prodotto il bene. Nella concezione di Ta­
3. analytic training: addestrare l'operaio a lavorare secondo le istru­ ylor, quindi, la dimensione orizzontale del lavoro viene distinta dalla di­
zioni sulla esecuzione e sui tempi di pausa prefissati; mensione verticale, sulla base di un’organizzazione scientifica del lavoro:
4. differential rates: retribuzione adeguata ad ottenere il massimo il depositario della scientificità del lavoro (One Best Way) è il manager
rendimento, ossia pagare sopra la media abituale chi lo raggiunge. cioè una persona diversa rispetto all’esecutore.
Un modello organizzativo è la traduzione, in termini concreti, di una spe­ Nel continuo tentativo di migliorare la mansione, viene introdotta la fi­
cifica concezione filosofica dell’uomo: è la sottostante rappresentazione go ra del eronometrista, del tecnico di produzione e dell’analista de[com-
dell’uomo che fa pensare come più efficace un modo di gestirlo, piuttosto Piti, il cui dovere consisteva nel verificare se tempi e modi fossero i mi­
che un altro. Come afferma McGregor5^-per qualsiasi manifestazione o gliori possibili (per strumenti, per tempi, per modi e per movimenti).
azione organizzativa esiste una filosofia, una concezione deirumano*. In una fabbrica tayloristica si deve quindi sapere, momento per momen­
Per cogliere il senso del Taylorismo dobbiamo, quindi, capire qual è il to. chi fa cosa, come lo fa, qual è la tradizione ed esperienza dei lavorato­
pensiero che lo alimenta. Il Taylorismo (non Taylor), parte da una conce­ ri (che di solito nessuno conosce) e come tradurla in teoria perché diventi
zione filosofica e motivazionale dell’umano molto precisa e codificabile:Ja buona pratica.
Teoria razionale-economica dell’uomo (vedasi, in proposito, figura 8.3.). La scientificità del modello organizzativo diventa fonte garante
de|l’autorità, perché fa sì che un qualsiasi lavoro non sia più costituito da

5 Per una trattazione più dettagliata di questo importante autore, si veda la parte a lui dedi- er Pr'nc|P10 dell’unità di comando, già conosciuto nelle speculazioni di Fayoi e Weber,
del lavoro’6 ClaSCUn ,avoratore-esecutore sa chi è il suo supervisore-responsabile della qualità

145
un insieme caotico di movimenti e attività, ma sia un organismo ben olia­
individuabile nella prassi organizzativa, è il rapporto inusuale che si viene
to e, in un certo senso, prevedìbne. Questo è un passaggio estremamente
importante perché, dal punto di vista sociologico, si viene ad attivare una a costituire tra le maestranze di base e i dirigenti: è un rapporto di estre­
terza via alla modificazione degli assetti sociali, che non fa più riferimento ma novità e di grande interesse sociologico, che rompe in modo irreversi­
al blasone, al censo o alla ricchezza, ma si basa, invece, su conoscenza, bile gli schemi tradizionali dei rapporti lavorativi umani.
competenza e tecnicità. L’innovazione e la portata del pensiero di Taylor sono rintracciabili nella
Col Taylorismo nasce una nuova organizzazione piramidale basata su sua concezione del lavoro umano, considerato non come datità incono­
una razionalità scientifica. L'assunzione è che i detentori della razionalità scibile (come accadeva nelle teorizzazioni a lui precedenti), ma come re­
siano diversi, dagli esecutori (il subordinato riceve ordini e non è pagato altà studiabile, analizzabile e descrivibile, attraverso il processo di job
per pensare). Con questo corollario Taylor introduce un altro tipo di j analysis, metodo fondamentale alla base della generazione della One
re, diverso, si noti bene, da quello razionale-legale di Weber, perché basa­ Best Way (vedasi figura 8.5.).
to sulla sua radice tecnico-scientifica7. In questo quadro di cambiamento
Il lavoro deve essere studiato e razionalmente analizzato
nasce la figura del quadro intermedio, tecnico, e quindi la distinzione tra
manager ed executive. [ Il lavoro può essere scomposto in sotto unità (task)
Le ricadute sulla gestione del personale della dottrina di Taylor sono Anche l’uomo può essere scientificamente descritto mentre compie
principalmente due e riguardano: un lavoro (principio dell’uomo come macchina muscolare)

- il rapporto tra comportamento lavorativo e immissione di un nuo­ GII strumenti utilizzati dall’uomo possono essere razionalmente |
analizzati e/o riprogettati |
vo addetto-, se esiste un solo modo scientifico per svolgere un
compito, questo deve essere trasferito sistematicamente attra­ quindi
verso forme non spontaneistiche di addestramento. L’addestra­
mento comincia ad essere sempre di più diverso da quella azio­
Esiste uno ed uno solo modo razionale e
ne on the job di tipo primitivo a cui si assisteva fino ad allora;
scientifico per svolgere un compito
la selezione del personale: un lavoratore valutato per le sue ca­
ratteristiche può essere collocato in un opportuno posto
•M di lavoro Figura 8.5. Il principio della One Best Way
(l’uomo giusto al posto giusto).
Taylor la descrive come un'analisi rigorosa delle mansioni, finalizzata al­
Con Taylor si introduce quindi, in modo pre-scientifico8. la selezione del
/

la comprensione di movimenti, lavoro, metodi, e tempi, allo scopo di capi­


personale, che insiste sull'opportunità di introdurre metodologie di diffe­ re gli strumenti da utilizzare e l'efficacia lavorativa. Gli elementi teorici,
renziazione degli operai e, conseguentemente, di scelta di alcuni rispetto non dichiarati, corollario della One Best Way. sono illustrati in figura 8.6.
ad altri. L’elemento conseguente a questa visione tayloristica, facilmente

7 Con il Taylorismo scaturisce una diversa legittimazione deLpptere, derivante non più dal
possesso, ma dalla conoscenza: infatti, trovare la One Best Way non è appannaggio dell’e­
secutore del compito, bensì dell’esperto, dell’ingegnere, del tecnico. In questo contesto, per
la prima volta, si legittima il fatto che l’organizzazione jion sia gestita dai detentori del capi­
tale, ma da tecnici, cioè da chi ha il potere determinato dalla competenza (nasce l’idea del
manager su base di conoscenza e razionalità). Prima della rivoluzione industriale della metà
del ’700, colui che garantiva il potere e costituiva la dimensione verticale nelle organizzazio­
ni (e al quale veniva riconosciuta indiscutibilmente l’autorità), era comunemente il datore di
lavoro che contemporaneamente era il proprietario dei mezzi di produzione. A garantire
l’autorità c’era pertanto una specie di unità complessiva, economica e sociale. In sostanza,
la legittimazione del potere era sottesa dalle differenze sociali e culturali tra le classi.
8 Bisogna attendere il contributo della scuola psicotecnica nel suo pieno rigoglio, perché la
selezione psicofisiologica e attitudinale assuma una veste di grande rigore. Figura 8.6. Elementi teorici della One Best Way

146
147
Quanto più vengono parcellizzati e divisi i compiti, tanto più acquista
centralità il concetto di compatibilità fra gli stessi: è necessario che tutti i 2. nella constatazione che il raggiungimento di obiettivi ottimali,
piccoli task compresi in una mansione (job) siano resi anche reciproca­ porta ad aumenti di stipendio, mentre la mancata realizzazione
mente compatibili. Se tali compiti non fossero standardizzati questo non porta a perdite di guadagno;
potrebbe mai accadere. 3. nella selezione scientifica e nel miglioramento progressivo del la­
voratore, il che vuol dire nel connubio tra scienza e lavoratori se­
lezionati e addestrati in base a criteri scientifici, così da ottenere
8.6. Le ripercussioni del Taylorismo i migliori risultati possibili;
L'impatto del Taylorismo sulla società americana dà buoni risultati, in­ 4. nella ripartizione uguale del lavoro e delle responsabilità tra ma­
crementando la produttività e il profitto e sembra la soluzione ad alcuni nagement e lavoratori, che si trovano così a collaborare stretta-
pressanti problemi di organizzazione industriale di allora. Non si può ne­ mente e ad essere interdipendenti.
gare che il Taylorismo abbia funzionato e che tuttora in molte realtà pro­ A nostro parere questa nuova-concezione organizzativa dà comunque
duttive, più o meno consapevolmente, sia ancora applicato. Il Taylorismo una risposta forte ad uno_dei problemi più cogenti che sta attraversando
ha funzionato anche perché gli incentivi e l’evitamento di punizioni costi­ la società americana della fine dell’800. Ci riferiamo ai massicci flussi
tuiscono, comunque, una parte, non trascurabile, della motivazione al la­ migratori verso gli Stati Uniti. Non possiamo escludere che questo stato di
voro. Taylor si attende dal suo modello una rivoluzione che, puntando_sul- cose abbia contribuito, almeno in parte, ad orientare l’attenzione degli
la maggior retribuzione, avrebbe dovuto attenuare tensioni e conflitti tra i esperti di quei tempi verso la sperimentazione di forme di lavoro organiz­
lavoratori, da una parte, e portare ad un’armonia tra imprenditori e lavo­ zato, in grado di gestire e controllare, socialmente e politicamente, masse
ratori, dall’altra. Attraverso la visione razionalistica e scientifica, riesce ad eterogenee e disordinate di persone provenienti da tutto il mondo.
insinuare l’idea che i rapporti di classe potessero essere improntati an­ Le condizioni degli Stati Uniti tra il 1880 e il 1910 sono veramente ec­
che alla collaborazione e solidarietà. cezionali. Per dare idea del fenomeno, si pensi che in trentanni (dal
L’Organizzazione scientifica del lavoro, inoltre, darà un tale e importan­ 1840 al 1870) emigrano in America 13 milioni di europei. Nel 1870 la
te contributo alla capacità di produzione bellica degli Stati Uniti che, una popolazione americana contava 38 milioni di persone. Dal 1875 al 1890
volta coinvolti nel secondo conflitto mondiale, sorprenderà nemici e allea­ altri 18 milioni di europei emigrarono negli Stati Uniti. Nel decennio se­
ti, al punto che la stessa Unione Sovietica si convertirà prima al Taylori­ guente il flusso si assestò sulle 730 mila persone all’anno ma, all’inizio
smo e poi al Fordismo. del ‘900, una nuova ondata di migrazioni toccò, nel 1910, 2 milioni di
Il suo modello cambia anche i percorsi di addestramento: se un artigia­ partenze l’anno dall’Europa. In tale anno, la popolazione degli Stati Uniti
no, per diventare tale, impiega una vita, con l’organizzazione scientifica raggiunse i 92 milioni di abitanti10. 11
del lavoro, una volta che sia definita la One Best Way, è possibile istruire La parcellizzazione e la semplificazione del lavoro consentono, quindi,
l’operaio in tempi brevi, grazie alla parcellizzazione e semplificazione del di trasformare una massa di immigrati e disoccupati, senza arte né parte.
compito. Tutti questi aspetti pongono le premesse perché si ingeneri nella senza nessuna cultura, competenza tecnica e mestiere, in forza lavoro
società americana di quel tempo un processo sociale, urbanistico e cultu- utile e utilizzabile. La stessa rivoluzione fordista^}. con cui i lavoratori si
rale, potenzialmente positivo e di grande impatto. I germi di questo pro­ trasformano in consumatori dei loro stessi prodotti, fu consentita proprio
cesso sono riconoscibili nei principi fondamentali dell’ossatura dello
Scientific Management9, che Taylor cita nella sua più importante opera 10 Dopo la prima guerra mondiale (1921, 1924), il governo americano fu costretto a varare
leggi restrittive, miranti a frenare l'afflusso di nuovi immigranti dall'Europa meridionale e
Principles of Scientific Management. Essi consistono:
orientale e a bloccare le correnti migratorie transoceaniche.
nello sviluppo di un’impostazione scientifica del lavoro che sosti- 11 Si veda la lezione su Ford. Riteniamo comunque importante, in questa sede, distinguere il
Taylorismo dal Fordismo, perché non vengano confusi e usati come concetti intercambiabili.
tuisce i vecchi metodi empirici in base ai quali gli operai svolgono
le proprie mansioni; roHa_One Best Wav. Infatti, costituisce il modo perfetto_di compiere unJavoro. un risparmio
fatica improduttiva, per il lavoratore, e una maggior produttività per l'organizzazione, il
fQrd/srnojnvece (come vedremo nel capitolo successivo), costituisce la disgregazione totale
® Kennedy C., I Guru del management, Mondadori, Milano, 1992. dell’uomo, al_quale non è attribuito nessuna dignità.
da un’estrema frammentazione del lavoro. La produzione di massa per­
mette, in un primo momento, di compensare l’alienazione lavorativa me­ qui l’inchiesta Hoxie che decreta la condanna, se non altro politica,
dell’organizzazione scientifica del lavoro12.
diante l’accesso ai consumi.
L’impatto del modello tayloristico, come massima concezione razionali­
stica, si estende anche alla cultura europea ma, anche in questo conte­ 8.8. Henry Ford
sto, dopo una prima fase entusiastica, subentrano pesanti critiche.
Henry Ford nacque in una fattoria di Greensfields. non lontano da Detroit (Michi-
gan). Il 30 luglio 1863. Primo di sei figli, avrebbe avuto II destino segnato cfàiìà tradi
zione agricola Irlandese della famiglia, se non vi si fosse opposto con tutte le sue for­
.7. La crisi del Taylorismo ze. Se ne andò di casa a 16 anni e si trasferì a Detroit.
I denigratori del Taylorismo hanno contestato la visione irrispettosa del- La passione per la meccanica era una realtà già da qualche anno. Nel tempo libero
si dedicava all’assemblaggio dei pezzi; smontava e rimontava tutto ciò che gli era pos­
l’uomo come macchina muscolare che filtra dalle sue applicazioni. Tale sibile: orologi, serrature, carretti... -Ma la vera scintilla per le automobili - scrisse
modello, dicono i critici, decerebra l’uomo, gli toglie dignità, descrive un qualche anno dopo - scoccò quando, a 12 anni, vidi per la prima volta una vettura
uomo motivato solo da pulsioni meschine, quali il guadagno. In generale, senza cavalli che marciava con grande speditezza». Da quel giorno il suo obiettivo fu
quello di costruire qualcosa di simile, se non di meglio.
infatti, l’operaio taylorista, ad esempio il portatore di ghisa, doveva essere
Arrivato a Detroit, il giovane Ford trovò un Impiego in un'officina di tram; ma non
•stupido e tardo da rassomigliare per il suo lavoro mentale più a un bue appena pensò di aver imparato tutto quello di cui aveva bisogno, cambiò lavoro più
che ad altro»; mentre l’uomo mentalmente svelto e intelligente era consi­ volte per farsi un’esperienza in ogni settore della meccanica, sapendo molto bene do­
derato «per questa stessa ragione assolutamente inadatto ad un lavoro ve voleva arrivare. La sua fama cominciò a diffondersi in città e quando c'era da ripa­
rare un motore complicato era sempre lui ad essere chiamato.
di quel genere» (Taylor, 1911).
Tutto il suo tempo libero lo dedicava al suo sogno e nel garage di casa tentava di
Un altro punto nevralgico del modello è rintracciabile nella fungibilità realizzare un'automobile a benzina con propulsore bicilindrico. Alla vigilia di Natale
del personale: essendo il compito taylorizzato molto semplice, ed essen­ del 1893, quando aveva 30 anni. Henry Ford ci riuscì. Era solo la prima pietra di una
do la One Best Way apprendibile facilmente e in breve tempo, un indivi­ costruzione che avrebbe richiesto tempo per essere realizzata. Il 4 giugno 1895 il
quadrfc/cfcLuscì scoppiettando dal suo garage e tutta la città ne parlò. Quattro anni
duo poteva sostituirne un altro senza grandi spese in termini di tempo e
dopo nasceva la Detroit Automobile Company, che poi lasciò (1902) per lavorare da
costi di addestramento. Viene a disgregarsi- in questo modo, jj rapporto solo e costruire la vettura 999 a 4 cilindri, un'invincibile vettura da corsa. Fondò allo­
individuale, precedentemente molto.forte, tra operaio _e organizzazione. ra. nel 1903, la Ford Motor Company. Moqsiel 19A7^-_
Questo aspetto si biforca in due componenti, entrambe potenzialmente
negative. La prima componente è la degradazione del lavoro qualificato, .9. La Ford e l’evoluzione della produzione di massa
la seconda componente è la facile trasferibilità di un lavoratore non quali­
ficato da un posto ad un altro, da una fabbrica ad un’altra, da una città L’economia americana.de].primo ‘800 è caratterizzata da:
ad un’altra.
Si assiste, per questo, ad un’accelerazione di flussi migratori intestini e, • enonnLrisorse naturali: abbondanza di legname, acqua e minera­
come conseguenza, ad un’improvvisa e incontrollata urbanizzazione. Non li estratti dal sottosuolo, da cui deriva una grande disponibilità di
è difficile pensare agli effetti negativi di questo processo: nascono le città
dormitorio, emarginazione sociale, sfruttamento, degrado, ecc. 12 L’ostilità sindacale provocò nel 1915 un'iniziativa della Camera dei Rappresentanti ame­
Infine, dobbiamo notare che un gran numero di aziende e di imprendito­ ricana: questa affidò un’inchiesta sul Taylorismo a un Committee on Industrial Relations
ri aveva ritenuto utile adottare, del modello tayloristico, solo qualche prin­ presieduto daJjobert F. Hoxie, dell’università di Chicago, e composto da esperti designati
cipio, come le paghe_differenziaJi_pJsLselezione degli operai, senza però dagli imprenditori e dai sindacati. L’inchiesta Hoxie esaminò 35 stabilimenti, indicati espres-
samente da Taylor, e si concluse con una scomunica radicale del sistema Taylor propria­
abbracciare completamente la filosofia del grande innovatore, che basa­ mente detto. Il rapporto Hoxie, oltre a constatare la generale superficialità e approssimazio­
va gran parte del suo impegno sullo studio razionale e preventivo delle ne nell’applicazione del metodo in tutti gli stabilimenti, insisteva SQPialtullQ_suglLefletU u-
mansioni. Intorno al 1915Je conseguenze di questa ibridazione gettano man[e socialMella degradazione del lavoro qualificato. Esso disconosceva la validità scien
tifica del cronometraggio e richiamava all’impossibilità di una misurazione di tutte le com
discredito sul modello, che comincia a diffondersi sulle ali dell’ostilità sin­
plesse variabili - tecnologiche e umane - che Intervengono in un lavoro organizzato. Appari­
dacale con la fama di modello di organizzazione dello sfruttamento. Da va del tutto illusorio l’imperativo taylorista di separare la comprensione intellettuale
jfell'azlone manuale.

150
151
energia;
scarsa forza lavoro, dovuta al fatto che il territorio è sottopopola- Il suo programma, fin dall’inizio, fu quello di costruire un’automobile alla
to: ne conségueun alto costo del lavoro (i salari in America sono portata di tutti, semplice, leggera e di facile manutenziofìèrEgtrsI poTiéva
>i«
il 50% più alti dei salari europei) con potenziali di crescita enor- il problema della sua attività industriale in un approccio globale al pro­
blema economico in tutti i suoi aspetti. Per raggiungere il suo obiettivo - un
scarsa dotazione tecnologica: ci si avvale dell’importazione dalla consumo di massa generato da una produzione di massa - Henry Ford
Gran Bretagna, l'officina del mondo, la quale aveva uno sviluppo aveva bisogno, innanzitutto, di far aumentareda produttività. Si propose
tecnologico ormai consolidato. quindi, in primo luogo, l’obiettivo di contenere / prezzi dei beni prodotti
mediante la riduzione dei tempi di lavorazione. A tal fine utilizzò le catene
L’industria americana si caratterizza per una filiera tecnologico-produtti-
di montaggio (assembly line) che, se limitavano la creatività del lavoro
va ben precisa, dalla quale emergerà una certa convergenza tecnologica
(problema di cui fu sempre cosciente), rendevano, per quei tempi, il lavo­
tra i vari settori. All’jnizio, [a domanda di armi, dovuta_alla_guerra civile,
ro molto più leggero. La novità risultò effettivamente gradita ai lavoratori
portò a sperimentare il nuovo standard produttivo delle parti intercam­ (per produrre un’auto si passa da 14 ore a poco più di 1 ora).
biabili; ben presto, però, questo sistema di produzione si estese ad un
numero sempre maggiore di comparti industriali. -Latecnica di montaggio della fabbrica Ford consiste nel piazzare
Alla fine^tell’800. l’America-è-mutata: resta la grande disponibilità-di ri­ Il pezzo più adatto su vie o binari elevati e nel trasportarlo davanti a
successivi gruppi di operai che fissano i vari componenti al componen­
sorse, ma nel frattempo vi è un incremento demografico poderoso e
te principale, finché il montaggio sia compiuto (...). L'uomo che colloca
scompare, in larga misura Ja dipendenza tecnologica dall’Europa. In que­ r•M sto una parte non ha da saldarla; la parte non sarà fissata com­
sto nuovo scenario la Ford rappresenta il paradigma della grande impre­ pletamente se non forse dopo parecchie operazioni ulteriori. L'uomo
sa integrata. Lo sviluppo dell’industria americana, nella seconda ri­ che aggiunge una vite non è quello che mette a posto la vite madre;
voluzione industriale, poggia su due.pilastri: la produzione dijnassa, cioè colui che mette la vite madre non la chiude.»
l’American System of Manufacturing e, in particolare, lo Scientific [Ford, 1922] J|

Management:
Cambia il modo di concepire il lavoro; l’introduzione delle rotaie13 chew
•La grande massa dei nostri addetti viene da noi senza alcuna abili­ trasportano il prodotto alle diverse postazioni lavorative non è unicamen- *
tazione; essi imparano la loro bisogna in poche ore o in pochi giorni.... te mirata al risparmio dei tempi di movimentazione, ma fa parte di un
La lunghezza del tempo necessario per impratichirsi nelle singole oc­ concetto di portata più ampia: quello di organizzare il ciclo produttivo in
cupazioni è suppergiù la seguente: il 43% dei nostri lavori non esigono
maniera fluida, veloce e senza intoppi di alcun genere: è il lavoro che va
più di 1 giorno di addestramento, il 36% domandano da 1 giorno ad 1
all’uomo e non l’uomo al lavoro.
settimana, il 6% da 1 settimana a 2, il 14% dal mese a 1 anno, l’l%
vuole da la 6 anni.» In ogni reparto, il processo di produzione era suddiviso nelle sue parti
[Ford, 1922] essenziali. Queste catene di sub-assemblaggio furono collocate in ogni
area, tanto che Henry disse •all’interno dello stabilimento tutto si muove».
A Henry Ford va attribuita l’applicazione dei principi suddetti alla produ­ L’ultima fase fu la creazione di una linea mobile di assemblaggio finale.
zione industriale automobilistica per un mercato di massa. Il modello for­ Partendo dal solo telaio, questo si muoveva lungo la linea, attraverso ogni
dista sarà egemone nello sviluppo della grande impresa e del capitalismo postazione, fino a che l’auto non fosse completata e potesse essere spo­
industriale mondiale del '900. Partendo dalla sua officina casalinga, Ford stata grazie al suo proprio movimento. Le linee secondarie di alimenta-
ampliò progressivamente la sua attività concentrandosi soprattutto su
due aspetti: 13 L’idea della catena di montaggio venne a Ford assistendo al modo col Quale.procede.ya la
macellazione dei capi di bestiame^ Lo colpì molto II fatto che. una volta ucciso, farumale
1. la realizzazione di una vettura con pezzi standardizzati; veniva issato su un ganc.io_g_ta.tlo scorrere lungo una linea. Questa linea era fiancheggiata
da postazioni nelle quali macellai specializzati provvedevano a tagliare partì diverse dell’a­
2. il contenimento dei costi per poter creare un bene che fosse ac­
nimale. La prima linea di montaggio adottata da Ford era costituita da un semplice cavo che
cessibile al più ampio pubblico. trascinava la componente principale che stazionava in posizioni e luoghi opportuni per per­
mettere agli operai di assemblare le varie parti.

153
zione lungo il percorso erano sincronizzate in modo da fornire il pezzo giu­
buzione. Una buona paga consentiva un maggior attaccamento al lavoro
sto al momento giusto.
da parte dell’operaio, una maggiore pace sociale e una proficua circola­
HenryFord realizzòja prima linea di montaggio automobilistica definiti­
zione della ricchezza. Agli inizi degli anni *20 scrisse: </o penso che gli
va nel 1913^a Highland Park, e riuscì immediatamente àd aumèTìfaZe’dZ
uomini, se si dà loro la libertà di svilupparsi e la coscienza del servizio a
otto volte la velocità di montaggio. I lavoratori dello stabilimento di Detroit
cui tutti sono chiamati, metteranno sempre tuttaja loro forza e tutta la
erano sistemati in postazioni fisse e il telaio, su cui lavoravano, era legato
loro sagacia nelle mansioni più comuni e più umili». Inoltre era ben co­
ad un cavo che lo trainava lungo un percorso dritto, fermandosi di volta in
sciente dell’importanza della crescita del reddito delle famiglie per un in­
volta in ciascuna postazione, fino a che l’auto non fosse ultimata.
cremento dei consumi e quindi della produzione: -/e nostre stesse vendi­
L'assembly line consente di mettere l’operaio nella condizione ideale per
te dipendono in una certa misura dai salari che noi paghiamo. Se ci è
svolgere la propria mansione o, meglio ancora, l’operaio non poteva far
possibile distribuire alti salari, sarà tanto denaro che verrà messo in cir­
altro che svolgere al meglio il proprio compito nelle condizioni in cui si tro­
colazione... Gli alti salari diffusi in un intero paese equivalgono al genera­
vava. Questa concezione superava di fatto alcuni aspetti del Taylorismo,
le benessere». Per questo, Ford aumentò lo stipendio dei propri operai, con­
dal momento che ai lavoratori non era richiesta una competenza specifi­
sentendo loro di divenire acquirenti del prodotto del loro stesso lavora—
ca, ma risultavano tra loro totalmentejntercaqìbiabili. Non è più necessa­
La Ford T diventò subito unaJeggenda. La sua struttura, in acciaio al
rio insegnare all'operaio la One Best Way di Taylor, questa viene realizza-
vanadio, era praticamente indistruttibile e il motore a quattro cilindri ave­
ta automaticamehteTAI management scientifico spetta l’organizzazione di
va una potenza di 21 cavalli. La Ford Motor Company divenne ben presto
tutte le fasi lavorative. La razionalizzazione produttiva porta ad una rior­
la più grande fabbrica di automobili del mondo, con duecentomila dipen­
ganizzazione della manodopera: operai specializzati vengono adibiti al
controllo dei tempi e della qualità. Questa combinazione di attenzione,
denti, realizzando i più efficaci e moderni metodi di produzione, in modo
da ridurre al minimo i costi.
continuità e velocità introdusse la produzione di massa nel mondo.
k Nel 1909, nello stabilimento di Highland Park, compare il famoso Mo- Ford stupì il mondo quando-il-5 gennaio 1914 raddoppia li salano dei
17 dello T, non bello, ma pratico, che venne prodotto fino al 1929, in 15 mi­ suoi operai da un giorno all’altro, facendolo passare da 2.34$ per nove
lioni di esemplari. Con questo modello si raggiunse un livello record di ore di lavoro a 5$ per sole otto ore. E soprattutto quando, un anno dopo,
produzione: usciva un’auto ogni 10 secondi, tutti i giorni! Nel 1915 la con una gigantesca operazione finanziaria, restituì 50$ (500F di oggi) ai
Ford Motor Company pose un’importante pietra miliare dell’era industria­ trecentomila acquirenti del modello T. L’anno prima, infatti, aveva pro­
le, diventando il primo produttore a fabbricare un milione di unità per un messo che, se in un anno fossero state vendute trecentomila auto, a-
singolo modello: la Ford Motor Company venne riconosciuta in tutto il vrebbe avuto un buon margine, quindi avrebbe rimborsatogli acquirenti.
mondo come un gigante dell'industria automobilistica, facendo entrare la Dal 1908 al 1916 il modello T passa da un costo di 1000$ a 360$; i sa­
società americana nell’era industriale.'— lari, invece, raddoppiano. Con poco più di 60 giorni di lavoro l’operaio può
In quel momento?possedere un’auto era davvero un privilegio di pochi. quindi permettersi l’acquisto di un’automobile.
Grazie alla produzione in serie, e alla conseguente riduzione dei costi di Produzione e commercializzazione è il connubio che consente rafferma-
produzione, fu possibile mettere a disposizione dell’uomo comune auto­ zione della grande impresa americana. Ford si rende conto chel’abbatti-
mobili affidabili ed economiche. Henry Ford aveva finalmente realizzato il mento dei costi di produzione permesso dalla mass product •i» ion e l’enor-
suo sogno: •mettere le ruote al mondo». me aumento produttivo ottenuto, andavano rapportati alla creazione di
Ma Ford non ha solo creato l'automobile per tutti: ha anche contribuito un mercato di massa capace di esprimere una domanda adeguata.
Nel 1921 la Ford detiene il 55,7% del mercato dell’automobile in Ame­
a far nascere il consumatore moderno, un individuo con molto pi£Uempo
rica, seguita dalla General Motors con il 12.3% (diretta concorrente della
libero e, anche, con molto denaro in più a disposizione. Particolare atten­
Ford nella fascia medio-bassa). Il restante 38% è coperto da vari produt­
zione infatti fu prestata anche e soprattutto alle condizioni dell'operaio
tori di fascia medio-alta. Nel 1925 la Ford produce •a 10.000 automobili
(potenziale consumatore): non doveva prestare la sua opera in un am­
ogni 24 ore coprendo il 60% del mercato. Nel 1927, dopo aver venduto 15
biente malsano e insicuro, doveva disporre di tempo libero da dedicare
milioni di modelli T, viene inaugurato l’immenso stabilimento di River Rou-
ad attività ricreative, ma soprattutto doveva disporre di una migliore retri-
So. La Ford diventa l'impresa più integrata al mondo: a River Rouge si

154 155
produce tutto ciò che serve alla costruzione del nuovo modello A, anche
vetri e pneumatici. Ford investe massicciamente per_ produrre_autono­ ^Taylorismo. fondato sui principi del manap
mamente ogni componente
•M dell’auto, ma ciò si rivela un’arma a doppio una profonda razionalizzazione gementscientifi£0, comporta
taglio quando, con la crisi del 1929, è costretto a contrarre la produzione. proccio si basa sulla netta separazione traquest0 tipo di ap-
General Motors e Chrysler, al contrario, attuano un’integrazione più ela­ -dei compiti, ossia sulla separazìònetràcoloro^h6”35'""®'6' ~CU2l0ne
stica e sopportano meglio i contraccolpi della crisi. Nel 1929 Ford e Ge­ ecc.) e coloro che eseguono (manodopera semL! °rgan'zzano (ingegneri.
neral Motors si contendono più o meno la stessa quota di mercato (30%). Henry Ford è un personaggio successivo che h ‘ZZa.ta’ ecc')'
Negli anni ‘30 Ford adotta la politica dell'innovazione annuale, ma la sua re l'applicazione del Taylorismo, di constatarne le c^tempo dl Re­
società non è più in grado di riconquistare la posizione prima detenuta. Nel nella forma più efficace, tanto da avere un'incidenza • 6 6 ~PP"Carl°
- e sodale eertamenu dà eo„slsteme O.llo storica, Z,°
economica
1940 la distribuzione delle quote di mercato è: GM 40%, Chrysler 23%,
Ford 18%. Ford abbandonò la direzione del suo gigantesco impero nel sono elencati alcuni dei punti del Taylorismo adottati c - i 8.7.
e perfezionati
Ford. In termini reali e applicativi, Ford è il vero e autentico r da
.1945 e muore due anni dopo, lasciando una fortuna personale stimata
te, colui che più e meglio di altri (e in modo più evidente)^ * rappresentan-
tra i 500 e i 700 milioni di dollari. riesce a’ tra-
sformare le idee tayloristiche in una fortissima impresa. Miseri
sua grande invenzione, la fabbrica autom^bì'ilistica • taylorizzata, conin atto la
il con-
8.10. Fordismo tributo di numerosi studiosi, tra i quali quelli dei coniugHWeth"
Accanto al Taylorismo e al suo studio dei tempi e delle operazioni ottimali
Il ruolo chiave di questo pioniere dell’automobile, nello sviluppo del ca^ per l’esecuzione delle mansioni, altri punti principali del Fordismo sono:
pitalismo industriale moderno, ha portato alla coniazione del termine For­
dismo per descrivere il modello della grande impresa integrata dominan­ • la completa intercambiabilità delle parti:
te nelle economie avanzate per gran parte del XX secolo. • ìojig system (sistema di apparecchiature ausiliarie al lavoro); J
Con questo termine ci si riferisce dunque comunemente a un insieme di • il collegamento sequenziale delle operazioni di lavorazione e mon­
regole riguardanti non soltanto ^organizzazione della produzione (in par­ taggio in movimento (standardized and synchronized system),;
ticolare il ruolo della manodopera), ma anche gli obiettivi dell’attività pro­ • la produzione peni mercato di massa.
duttiva e le modalità di risoluzione dei conflitti. I metodi fordisti possono
Riguardo a quest’ultimo punto, è bene sottolineare che l'approccio for­
essere considerati una combinazione di alcuni elementi: dista riuscì ad abbinare la produzione in serie o di massa, resa possibile
- l’organizzazione produttiva taylorista; dal progresso tecnico, con il consumo di massa, che iniziò a considerare i
- la meccanizzazione spinta dei processi produttivi (in seguito al­ lavoratori non soltanto come fattore di produzione, ma anche come con­
l’introduzione della catena di montaggio); sumatori dei prodotti finali. L’età dell’oro del capitalismo, dal primo dopo­
- la standardizzazione dei prodotti finali. guerra alla metà degli anni 70, fu infatti caratterizzata dalla piena occu­


pazione, da considerevoli investimenti di capitale, dalla piena utilizzazio­
Il prodotto viene eseguito a fasi progressive e predeterminate. ne della capacità produttiva degli impianti e da elevati livelli di redditività
delle imprese.
I tempi di lavoro sono preventivamente determinati.
Uno degli elementi più interessanti del fenomeno fordista, che decreta
I movimenti da eseguire sono sempre gli stessi, quindi sono facilmente acquisibili. la nascita della moderna economia di mercato, è la trasformazione
Prodotto di élite, come l'automobile, in un prodotto assolutamene
Le fasi lavorative sono superparcellizzate e ridotte a movimenti elementari, per i nomico, tanto da poter essere facilmente acquistato e rui 0
quali non serve quasi alcun addestramento.
-/e consumatore. Con ia fabbrica fordista ha origme una^ncez.one
completamente diversa del cittadino che. da • e0qtenuto che
Figura 8.7. Caratteristiche tayloristiche riprese e rafforzate dal Fordismo dall'altro, è soprattutto un consumatore. Già Taylor aveva —o ch^
con il suo metodo la gente guadagnava di piu e 1 pr g che poj
no» ma l’operazione perversa che può essere a ri

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