Rapporto Speciale 2011

a cura di Rosamaria Sarno

FORMAZIONE
MANAGERIALE INSERTO REDAZIONALE
RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE

La formazione cambia pelle

Non più focalizzata sui vertici aziendali, oggi punta sul middle management,
diventando continua, modulare e diluita nel tempo e sfruttando
diverse metodologie di lavoro. Il 2011 mostra segnali di uscita dalla crisi
di Rosamaria Sarno

C
ome sta la formazione manageriale in Italia?
Ricomincia a tornare “nelle grazie” delle im-
prese? Sta conquistando o riconquistando
il suo ruolo di fondamentale leva per il ri-
lancio e la competitività? È inutile negarlo,
nonostante ci sia stata di recente qualche ricerca che ha
cercato di smentire “lo stereotipo della riduzione delle
spese di formazione in tempo di crisi” sostenendo che le
aziende italiane in questi ultimi 2-3 anni hanno continuato
a investire in progetti formativi, sappiamo che i tempi
d’oro di fine anni ’90 e inizi 2000 sono lontani: chi opera
nel settore o se ne occupa da tempo ha visto bene come
il sistema della business education abbia risentito della
congiuntura economica.
Ma già l’anno scorso, facendo il punto con gli esperti del
settore e sulla base delle relative ricerche, si era rilevata
una timida apertura alla richiesta di interventi formativi
da parte delle aziende, oltre a un coinvolgimento diretto
delle persone interessate a investire in proprio in forma-
zione di qualità. E quest’anno?
“Direi che la ripresa effettivamente più vivace sia pro-
prio del 2011; va detto
comunque che la for-
mazione sta cambiando
pelle”, osserva Marco
Vergeat, responsabile
Corporate Learning di
Asfor, Associazione Ita-
liana per la Formazione
Manageriale che an-
che quest’anno sta re-
alizzando la ricerca sui
“Trend evolutivi della for-
mazione manageriale”.
La ricerca, che è alla
Marco Vergeat, responsabile
sua sesta edizione, si
Corporate Learning di Asfor
basa stavolta sulla rea-
lizzazione di nove focus
group che coinvolgeranno oltre 50 aziende distribuite su
tutto il territorio nazionale. I risultati finali insieme a quelli
dell’Osservatorio Learning saranno presentati in un con-
vegno che si terrà alla fine di settembre. Attualmente la
ricerca è ancora in corso, ma abbiamo chiesto ad Asfor di
fornirci alcune anticipazioni su quanto emerge dai focus
group realizzati fino ad ora.
Non si formano solo i talenti
“Innanzitutto si rileva che, interpellate sull’evoluzione
del significato di formazione manageriale, solo poche
aziende la associano alla popolazione dei dirigenti, ai ta-
lenti, agli alti potenziali”, spiega Vergeat. “Pur essendo
destinata anche a questi target di popolazione, la for-
mazione manageriale si diffonde verso livelli più bassi
di responsabilità: quadri e professional. È poi continua,
modulare e diluita nel tempo, sfrutta una varietà di me-
todologie di lavoro, si sforza di contestualizzare al mas-
simo i programmi. La formazione manageriale così intesa
viene finalizzata a sviluppare o a rinforzare capacità ma-
nageriali di tipo ‘soft’, valori, comportamenti organizza-
tivi: prendere decisioni, collaborare nei team, assumere
responsabilità, aprirsi al cambiamento ecc. Ma soprat-
tutto viene finalizzata a migliorare la capacità di coinvol-
gere, motivare, guidare le persone”.
Quanto ai driver della formazione manageriale, sem-
brano essere sostanzialmente tre: la diffusione di nuovi
modelli di leadership e performance management, l’in-
tegrazione interfunzionale e lo sviluppo della collabo-
razione (soprattutto nelle aziende caratterizzate da
strutture a matrice, team di progetto, processi di project
management), il cambiamento organizzativo. “Tra i temi
che cominciano a diventare oggetto di interesse (talvolta
di preoccupazione) da parte di alcune aziende”, illustra
Vergeat, “c’è quello del conflitto generazionale, dell’inte-
grazione dei giovani della cosiddetta generazione Y, por-
tatori di aspettative e di una cultura del lavoro diverse e
non sempre comprese e accettate dai più senior”.

90 Harvard Business Review Giugno 2011

Il commitment dei vertici verso la formazione manage-
riale, per oltre la metà delle aziende coinvolte sin qui
dai focus group, è debole o molto discontinuo. “I vertici
delle aziende”, osserva l’esperto Asfor, “sono impegnati
su ‘troppe altre cose’, ‘concentrati’ su altre priorità: pro-
grammi di cambiamento, problemi di varia natura e gra-
vità. La formazione, ma in generale i sistemi di gestione e
sviluppo delle persone non sono, per molti di loro, fra que-
ste priorità. Naturalmente non mancano le aziende che in-
vece dichiarano un commitment ‘in crescita’. In generale
l’interesse è molto selettivo: verso pochi programmi con-
siderati strategici per il business e il cambiamento. Infine
emerge che il livello di commitment è straordinariamente
influenzato dal grado di stabilità e continuità del top ma-
nagement e di questi tempi queste condizioni sono rare”.
Tutte le aziende del campione sfruttano i finanziamenti
(Fondimpresa e Fondirigenti in particolare), considerati
fondamentali per sostenere l’attività formativa. Il periodo
di crisi “ha insegnato a tutti” a gestire meglio l’efficienza
dell’attività formativa, consolidando nuove prassi: seletti-
vità dei target, focalizzazione sugli obiettivi prioritari, ridu-
zione della “durata” dei programmi, forte contenimento dei
costi della logistica, maggiore ricorso alla docenza interna
ecc. In particolare si osserva che il ricorso alle “gare” (con
procedure più o meno complesse e formalizzate) è diven-
tata una prassi generalizzata e che le funzioni acquisti – par-
ticolare che desta non poca perplessità in chi scrive – hanno
un ruolo fondamentale nel processo decisionale di scelta
dei fornitori e delle soluzioni anche per i programmi di for-
mazione manageriale.
Soluzioni blended e coinvolgenti
Sul versante dei metodi, tutti propendono per soluzioni
molto “blended”, una gamma ampia e varia di metodi
scelti e mixati in funzione degli obiettivi da raggiungere,
ma anche in funzione della necessità di coinvolgere e
motivare le persone a partecipare con soddisfazione alla
formazione: “senza annoiarsi” e senza “soffrire troppo”.
“Indubbiamente vi è un ritorno sempre più forte di atten-
zione e di interesse verso la valutazione del ‘gradimento’
della formazione. Quando quest’ultimo è elevato la for-
mazione manageriale rischia meno di essere messa in
discussione”, sottolinea Vergeat. “Come lo scorso anno
si conferma anche un ritorno di interesse, tra gli addetti
ai lavori, per la valutazione della efficacia e del ROI della
formazione. L’interesse è accompagnato da un certa sfi-
ducia nella possibilità di applicare metodologie affidabili
per questo tipo di misurazioni e valutazioni. Quanto il pro-
blema sia sentito per migliorare la robustezza e la qualità
del processo formativo e quanto sia conseguenza delle
pressioni subite in azienda da parte di chi alla formazione
manageriale non crede molto e lancia sfide un po’ impos-
sibili e strumentali è ancora da capire”.
Queste le prime informazioni provenienti dal qualificato
osservatorio Asfor. Nel contempo, per fare il punto della
situazione, abbiamo interpellato gli esperti di alcune
delle principali scuole di management e associazioni
di settore ponendo loro una serie di domande-base e
chiedendo di fornirci un contributo di analisi e rifles-
sione sul tema. Di seguito riportiamo i loro interventi,
così come, negli articoli successivi, pubblichiamo i pa-
reri di altri esperti da noi intervistati su due tematiche
di particolare attualità.
Ecco i punti sui quali abbiamo coinvolto gli esperti:
t
Come e in che misura si sta muovendo attualmente la
formazione manageriale? Quale deve essere oggi, a suo
avviso, il ruolo della business education per il sostegno
e lo sviluppo delle aziende da un lato e delle compe-
tenze manageriali dall’altro?
t
Quali sono le richieste delle imprese, anche a fronte di
una crisi economica che ancora non si può definire “alle
spalle”? Quanto e come si investe? In quali settori? Su
quali tematiche e per quali funzioni aziendali?
t
Il tema della gestione del cambiamento è sempre
molto presente? Che tipo di interventi vengono richiesti
sul fronte formativo?
t
Gli interventi di coaching vengono richiesti più a livello
individuale o si preferisce dare supporto e stimoli ai
team aziendali?
t
In questa fase economica caratterizzata ancora dall’an-
damento recessivo quale tipo di innovazione ritiene sia
prioritaria e su cui bisogna concentrare gli sforzi for-
mativi: quella di prodotto, quella di processo o quella
organizzativa?
t
Oltre ai corsi on line, si sfruttano e in che modo le po-
tenzialità della telefonia mobile che permette di rag-
giungere l’utente ovunque si trovi?
t
I nuovi fenomeni del web, come i social media, che per-
mettono di creare una rete integrata di contatti e di dia-
logare con i clienti richiedono nei manager competenze
specifiche e non soltanto nell’ambito del marketing ma
anche ai vertici stessi delle imprese. C’è richiesta di in-
terventi formativi in questa direzione?
t
Per le piccole e micro imprese il tempo è da sempre un
fattore cruciale: conciliare lavoro e studio è una bella
sfida. Quali sono oggi le loro specifiche esigenze e quali
le soluzioni più adeguate in termini di percorsi formativi?
t
Continua a crescere l’interesse per la formazione finan-
ziata, soprattutto per i fondi interprofessionali che rap-
presentano senza dubbio un’opportunità ma risultano
a volte anche problematici per l’attivazione delle proce-
dure e per l’erogazione del tipo di formazione. Qual è la
vostra esperienza in merito?
t
Quali sono le vostre principali proposte formative?
Quali le modalità utilizzate e su quali temi?
Giugno 2011 Harvard Business Review 91
RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE

Bisogna riformare Pure la forma erogativa della formazione è in mutamento

visibile: corsi online su temi precisi e compiuti anche di
la formazione soft skill, piattaforme virtuali per favorire il confronto e
l’apprendimento informale ma anche la diffusione del
di Tiziano Botteri, Senior Executive knowledge aziendale sono esempi concreti del feno-
Consultant, direttore Innovazione meno dell’aula multicanale supportata dall’evoluzione
e Didattica di Cegos Italia tecnologica. E accanto alla tecnologia si profila prepo-
Due le domande cruciali tente lo strumento relazionale del coaching individuale
sulla formazione profes- (tool peraltro trasversale per grandi e piccole imprese)
sionale oggi: che personalmente propongo in forma innovativa (coa-
1. Di quale training ha ching integrato) per incidere maggiormente su compor-
veramente bisogno oggi tamenti e prestazioni.
il management? Dunque “riformare la formazione” è via essenziale di ri-
2. Sotto quale forma è generazione e di ascolto delle esigenze manageriali di
più opportuno proporla contenuti e di processi, non ultimi quelli di sostegno
ed erogarla? economico alle aziende che la formazione finanziata può
La crisi economica im- assicurare.
pone ai manager di ade- Capire, conoscere, competere: le 3 C fondamentali per
guare rapidamente i evolvere e restare sul mercato. E la formazione manage-
propri modelli alle nuove riale, rivisitata e rinnovata, è uno degli strumenti-chiave
esigenze di contesto e per ottenere queste finalità.
i temi formativi cui attingere sono di carattere tattico/
contingente e strategico. I primi riguardano contenuti
“evergreen” come la comunicazione declinata nelle sue
Il timone della business
differenti forme (gestione di colloqui e riunioni, uso degli education: finanza, hr,
stili relazionali ecc), la capacità di affrontare e risolvere
i problemi, la gestione delle divergenze. Un esempio tra operations e lean
i tanti: la necessità per un direttore generale di nuova
nomina, di estrazione tecnica, di doversi allineare sulle di Giuseppe Caldiera, direttore generale
competenze espressive per soddisfare le esigenze della Fondazione CUOA
nuova posizione (intensi rapporti con gli stakeholder in-
terni ed esterni). Una tabellina excel purtroppo non sa- Le imprese si trovano
rebbe stata più sufficiente…! ancora a fronteggiare
Ben diversi i contenuti di stampo strategico, in quanto una situazione econo-
risposta di ampio respiro a problemi manageriali consi- mica critica e la bu-
stenti. Un primo esempio è l’adozione di un approccio di siness education sta
leadership automatica, strumento/format che consente contribuendo in ma-
di fronteggiare situazioni nuove o complesse tramite niera importante alla
chiavi di lettura e di azione per poterle gestire con effi- ridefinizione delle stra-
cacia di scopi e di tempi. Un altro esempio è il governo teg i e a z i e n d a l i , p e r
del proprio tempo strategico: quali sono le attività ad le quali sono sempre
alto coefficiente moltiplicatore su cui il manager deve più necessarie forti e
concentrarsi, cioè le attività dove il suo valore aggiunto adeguate competenze
è massimo? Un manager efficiente nel quotidiano ma manageriali e impren-
con scarsa leadership automatica e ridotta gestione del ditoriali.
tempo strategico è destinato a entrare, presto o tardi, in Le esigenze di alta formazione sono sentite ancora
terreni minati. nelle aree fondamentali della gestione aziendale, quali
A cavallo tra formazione tattica e strategica si situa la ge- quelle legate al commerciale e vendite, alla finanza e
stione del cambiamento con una certa tendenza verso la controllo, alle operations, alle risorse umane, colle-
capacità di gestire il cambiamento culturale senza grossi gate però a un significativo ripensamento dei modelli
traumi: elemento a cui le aziende paiono sensibili data la organizzativi e a un utilizzo più specifico e diffuso delle
rilevanza dell’impatto sull’organizzazione e sui suoi processi. tecnologie di rete e delle nuove applicazioni.

92 Harvard Business Review Giugno 2011

Sul tema del’innovazione organizzativa si sta diffon-
dendo l’utilizzo del Lean Management, grazie anche
all’azione di sensibilizzazione e diffusione di questo
approccio operato da ormai cinque anni dal Cuoa
Lean Enterprise Center, unico istituto in Italia affi-
liato al Lean Global Network, che il padre del Lean
Thinking, Jim Womack, ha costituito per diffondere
un approccio e una metodologia di grande effica-
cia per lo sviluppo della competitività dei sistemi
industriali. Oggi il Lean Management trova appli-
cazione anche nei settori del terziario, quali istituti
di credito e società di servizi, ma anche nella Pub-
blica Amministrazione, nella sanità, nella scuola.
Fondazione Cuoa porterà all’attenzione della busi-
ness community nazionale questi temi con il Lean
Society Summit 2011: Made in Lean Italy, che si terrà
a Vicenza il 20 e 21 settembre prossimo, con l’inter-
vento dei maggiori esponenti, a livello internazio-
nale, dell’universo Lean.
Altra nuova frontiera per lo sviluppo delle imprese
sono i social network, che hanno una nuova funzione
e una grande potenzialità, perché hanno introdotto
un modo nuovo di comunicare e di relazionarsi con il
mercato e i consumatori. In questo senso Web 2.0 e
oltre entrano in maniera strutturale nei percorsi for-
mativi più avanzati.
Anche le piccole e micro imprese stanno vivendo un
momento di profonda trasformazione e sentono la ne-
cessità di rafforzarsi. Per questo Fondazione Cuoa ha
progettato un percorso modulare, denominato LaMia-
Impresa, che per la flessibilità e l’orario, semiserale,
si concilia bene con il fattore tempo, risorsa sempre
scarsa in questa tipologia di aziende. Il percorso af-
fronta tutte le principali aree della gestione d’impresa
in un’ottica integrata e aggiornata.
La Fondazione Cuoa ha da tempo fatto la scelta di
essere a mercato con tutta la propria proposta for-
mativa, privilegiando il confronto diretto con le esi-
genze delle persone e delle aziende. Il contributo dei
fondi interprofessionali, nella parte di diretta ge-
stione aziendale, sta dando un positivo stimolo alla
domanda di formazione, nonostante alcune rigidità
amministrative.
La Fondazione Cuoa sta rispondendo a un mercato
in grande evoluzione con la propria offerta di MBA
e Master, part time e full time, di corsi executive
nell’area dello sviluppo manageriale, della finanza,
del Lean Management, delle Pubbliche Amministra-
zioni, con attività custom e con la costituzione di
vere e proprie Corporate University, e, soprattutto,
con l’esperienza, la qualità, l’innovazione e le rela-
zioni sviluppate in oltre cinquant’anni di attività.
Incrementare
la resilienza
di Pier Sergio Caltabiano, direttore generale
CTC e presidente nazionale AIF, Associazione
Italiana Formatori
In Italia continua a man-
care una visione strate-
gica della governance
pubblica e privata che va-
lorizzi, a livello sistemico,
il ruolo della formazione
manageriale. Non solo gli
investimenti in tale ambito
hanno visto nel 2010 una
contrazione superiore del
30% rispetto al già critico
anno precedente, ma an-
che la manovra finanziaria
di riduzione dei costi della
Pubblica Amministrazione ha previsto per il 2011 un taglio
del 50% sui budget della formazione rispetto a quanto
speso nell’arco del 2009. Ciò in assoluta controtendenza
rispetto ai principali partner europei quali Germania e
Francia, i quali pur con manovre finanziarie decisamente
superiori, rispettivamente di 64 e 100 miliardi di euro, non
hanno sostanzialmente interferito sugli investimenti in for-
mazione nella PA, considerandoli realmente strategici per
l’evoluzione dei propri sistemi di riferimento.
In ogni caso in Italia la maggior parte delle imprese di
grandi e medie dimensioni ha attivato percorsi di business
education, focalizzati prevalentemente su interventi di pro-
cesso e organizzativi orientati al recupero di efficienza nei
flussi produttivi e di presenza sui mercati di riferimento.
A una sostanziale contrazione nell’attivazione delle analisi
di clima e dei bilanci di competenze che rappresentano
i presupposti per una efficace progettazione formativa
orientata al potenziamento individuale e a colmare i gap
relativi alle proprie job competence, è corrisposto paralle-
lamente l’aumento degli interventi di formazione individua-
lizzata, quali il coaching e il counselling, prevalentemente
nelle organizzazioni di dimensioni superiori, considerando
i relativi costi di gestione.
Nelle piccole e micro imprese più evolute si è invece svilup-
pata la consapevolezza dell’importanza strategica di fare
rete e sistema ai fini di un migliore impatto competitivo nei
propri mercati, tramite azioni formative prevalentemente
di carattere interaziendale o l’accesso, seppure non sem-
plice per le aziende di minori dimensioni, ai fondi interpro-
Giugno 2011 Harvard Business Review 93
RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
fessionali che rappresentano una effettiva opportunità di
accesso finanziario ai piani formativi delle imprese, ma che
devono vedere una rivisitazione dei tempi e dei metodi di
attivazione e di erogazione nonché, in alcuni casi, una ri-
organizzazione dei propri processi di funzionamento e di
articolazione.
In questo scenario la business education dovrà sempre più
valorizzare i modelli di eccellenza nazionali e internazionali,
declinandoli nei singoli mercati di riferimento dei destina-
tari dei processi formativi e affinando in loro sia il proprio
tasso di flessibilità generativa e di velocità nell’affrontare
i cambiamenti sia, in considerazione di una crisi che sarà
molto più lunga di quanto ipotizzato nel 2008, incremen-
tando la propria resilienza. Una resilienza che deve essere
intesa quale capacità di affrontare le avversità della vita
personal-professionale sviluppando risorse in grado di re-
alizzare performance superiori rispetto al periodo antece-
dente gli eventi critici vissuti.
In tale ottica, particolare valenza formativa rivestono quei
programmi orientati a sviluppare, secondo un approccio
esperienziale di livello internazionale, valori, logiche, mo-
delli e strumenti in grado di potenziare l’interazione e l’in-
trospezione soggettiva tramite una modalità creativa, ma
pragmaticamente consapevole dell’importanza dei risul-
tati da perseguire e raggiungere.
Urge un cambio
di paradigma
della formazione
di Marella Caramazza, direttore generale
della Fondazione Istud
Una crisi come quella
attraversata negli ultimi
anni non può prescindere
da una riflessione più am-
pia, che proceda da una
approfondita indagine
sul ruolo degli enti e delle
scuole preposte alla for-
mazione del management.
Una parte di questa crisi è
anche la conseguenza di
un disimpegno delle bu-
siness school e degli enti
formatori sulle questioni
etiche, che ha favorito il consolidarsi di una cultura diffusa
la quale tende a considerare il denaro e la creazione di
valore per gli azionisti l’unico fine delle attività imprendi-
94 Harvard Business Review Giugno 2011
toriali. Non è infatti un caso che molti dei principali prota-
gonisti di questa crisi si siano formati presso alcune delle
più autorevoli business school americane, che con forza
hanno sposato e diffuso il modello di un’impresa “finan-
zializzata”, in cui le uniche attività rilevanti sono quelle
volte alla creazione di utili per manager e azionisti. In im-
prese così concepite, il rapporto con la società è chiara-
mente opportunistico e mediato dalla pura convenienza,
secondo il modello della best rational choice che è oggi
ampiamente confutato e confutabile.
Le business school sono colpevoli secondo molti di avere
“prodotto cattiva materia prima” come ha provocatoria-
mente detto Andreas Treichl, Ceo della Erste Group Bank,
uno dei più grandi gruppi bancari del mondo, al Meeting
internazionale dei Dean e dei Direttori delle scuole di mana-
gement. Alle scuole Treichl addebitava di “avere prodotto
persone che hanno come unico valore quello di guadagnare
sempre di più e di avere completamente perso di vista l’etica
del fare affari”. Nessuno lo ha contraddetto.
La responsabilità di ciò dove sta? Né solo dalla parte
delle imprese, né solo da quella delle business school.
Essa sta più verosimilmente nel gioco collusivo di costru-
zione collettiva di una realtà sempre più distaccata dai
problemi di crescita economica del Paese e di ricchezza
della società, e sempre più orientata a giustificare e
mantenere se stessa. E quello che ne deriva è uno scolla-
mento sempre più evidente tra economia e finanza, una
situazione cui il mondo della formazione è chiamato oggi
a rispondere attraverso un nuovo pensiero che rifletta le
sfide del nostro tempo.
Oggi la società e le istituzioni sembrano avere alzato la
testa e sembrano chiedere alle aziende di rendere conto
dei propri comportamenti e delle proprie scelte. Oggi,
il nuovo modello di impresa ci riporta a una visione di-
versa, di lungo termine, in cui l’azienda produce valore
per l’azionista e per tutti gli altri attori del processo, in
cui lo scollamento tra economia e finanza viene sanato e
la finanza torna ad essere un mezzo (essenziale alla cre-
scita dell’impresa). Un modello di impresa in cui si torna
a guardare alla produzione reale come primaria fonte di
valore aggiunto. Una concezione che descrive l’impresa
come attore sociale, e l’organizzazione come comunità e
come sistema di relazioni e transazioni eque tra tutti gli
attori che contribuiscono alla sua esistenza.
In tale modello le persone vivono l’organizzazione, non
solo vi si adattano, sono libere di esprimere giudizio ed
esercitare capacità di influenza, assumendosene nello
stesso tempo la piena accountability.
Si tratta di un cambio di paradigma della formazione a
cui tutti, scuole, imprese, istituzioni e individui devono
guardare con attenzione e rispetto e che tra molte dif-
ficoltà sta lentamente facendo la sua comparsa nelle
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con formatori di notevole esperienza
RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
scuole. In quest’ordine di idee, è quindi necessario ri-
pensare i presupposti della cultura e della formazione
manageriale, rifiutando facili schematismi e universa-
lismi di maniera. In particolare, è auspicabile che con
sempre maggior attenzione si considerino come prio-
rità la problematizzazione chiara e lucida delle vicende
di business; la soluzione ai problemi vagliata alla luce
dell’esperienza e dei casi concreti e non solo sulla base
di teorie aprioristiche; la contaminazione tra esperienze
e culture organizzative per generare innovazione, unita
all’integrazione dei saperi; la valorizzazione del poten-
ziale del singolo individuo.
Perché, citando Martha Nussbaum, professore di diritto
ed etica presso l’Università di Chicago, in un discorso sul
suo Paese di alcuni mesi fa:“Sarebbe catastrofico diven-
tare una nazione di persone tecnicamente competenti che
hanno perso la loro capacità di pensare criticamente, di
esaminare se stessi e di rispettare la dimensione umana e
la diversità degli altri”. Credo che dal rischio della stessa
catastrofe dobbiamo proteggerci anche noi.
Manager, formatori-allievi
che esplorano nuove
opportunità
di Giuseppe Truglia, presidente Cfmt, Centro
di Formazione Management del Terziario
e vicepresidente Cibiesse, Cfmt Business School
Il PIL del mondo per la
prima volta dopo 80 anni
è stato negativo; il ciclone
che si è abbattuto sul
mondo ha già cambiato il
modo di produrre, il modo
di distribuire, il modo di
consumare, il modo di vi-
vere. Non c’è più il primato
della manifattura anche
se in Italia conserva un
ruolo di grande rilievo ed è
cresciuto il contributo del
terziario e dei servizi alle
imprese. L’impatto sull’impresa è stato enorme come quello
che si sta registrando sui manager, sulle persone, sulla stessa
tenuta dei Paesi. Si fatica a costruire il futuro mentre il pre-
sente giorno per giorno introduce forti cambiamenti nell’or-
ganizzazione del lavoro e nelle regole necessarie a migliorare
la produttività del sistema. In questo contesto le richieste che
le imprese fanno al manager sono diverse rispetto al passato
e si pone un problema in termini di adeguatezza riguardo al
96 Harvard Business Review Giugno 2011
nuovo modo di operare che le esigenze di sostenibilità pon-
gono alla società post industriale e al mercato. Combattuto
tra precarietà e imprenditorialità innovativa il manager di
oggi è già cambiato riducendo il suo ruolo di gestore e am-
pliando quello di esploratore di nuove opportunità in termini
di prodotti, mercati, processi, organizzazione per assicurare
sopravvivenza e sviluppo per l’impresa e per sé.
Alcuni megatrend continuano ad accrescere la loro influenza
e la tecnologia, l’innovazione continua, la longevità, l’immi-
grazione, l’internazionalità entrano nelle scelte che il manager
deve fare. Le filiere, le global supply chains, l’organizzazione
a rete che fino a ieri erano argomenti da specialisti ora assu-
mono un ruolo centrale in quanto nel nuovo modo di lavorare
tutto è co-prodotto e i risultati dipendono anche dalle capa-
cità del manager di accrescere competenze organizzative utili
a superare vecchi confini e integrare ciò che viene prodotto
dai diversi attori in campo svecchiando forme organizzative
ereditate dal passato e costruendo nuove reti più idonee a
rispondere alle esigenze di un mercato globale ed evoluto. Se
molto è stato già fatto nel campo del tangibile e visibile resta
ancora molta strada da percorrere nel campo dell’intangibile.
Le aziende innovative esigono contesti collaborativi, impren-
ditori e manager più galantuomini capaci di porre clienti e col-
laboratori al centro della strategia di sviluppo.
Nella sua tradizionale ricchezza di contenuti la formazione
viene chiamata a rispondere a nuovi bisogni, non più solo eli-
tari destinati a popolazioni mirate ma anche diffusi a tutta la
popolazione aziendale. Diventa inoltre fattore determinante
per favorire l’occupabilità in un mercato che stimola sempre
maggiore mobilità professionale e richiede un allineamento
dinamico tra competenza e capacità, ragione e sentimento,
logica ed emozione. La formazione si muove tra il ME & WE e i
nostri manager interpretano sia il ruolo di formatori sia quello
di allievi sviluppando la capacità di continuare ad apprendere
anche scambiando le esperienze con colleghi e collaboratori.
Restano due temi che richiedono lo sforzo degli addetti ai
lavori per dare alla trasformazione in atto connotati duraturi
capaci di creare nel medio periodo le condizioni di successo. Il
primo è rappresentato dalle risorse da investire, si parla tanto
di formazione ma di soldi veri e freschi se ne mettono ancora
pochi nel piatto della formazione.
Nei momenti delle verità questo è il vero cambiamento che
le imprese devono fare per dare concretezza alle dichiarazioni
stimolando così la burocrazia a ridurre i lacci e lacciuoli che
condizionano ancora oggi l’utilizzo dei fondi interprofessionali.
Il secondo riguarda invece la responsabilità di formare i forma-
tori, che incontrano manager e imprenditori utilizzando con-
tenuti e modalità adeguate a stimolare lo sviluppo di quelle
intelligenze che servono a creare un sistema di azione più
grande e un’evoluzione in senso moderno e competitivo delle
imprese piccole e grandi. Stiamo parlando di nuovo rinasci-
mento che pone al centro le persone, che cerca vie nuove, che
parte dal locale e sviluppa nuovi mestieri e professioni.
Momenti di instabilità,
grandi occasioni
per crescere
di Marco Masella, presidente della Scuola
di Palo Alto e Ceo Profiles International Italy
Il ruolo delle business
school in questo mo-
mento deve essere quello
di guidare le persone
verso comportamenti co-
erenti e utili all’azienda.
Ci troviamo di fronte a un
vero e proprio caos eco-
nomico, nulla sembra ri-
spondere più come prima
alle leggi del business
e ciò getta nel panico
manager e imprenditori
sulle scelte giuste da prendere e soprattutto sulle ca-
pacità di gestione del proprio ruolo. Dobbiamo far ca-
pire ai manager come sfruttare questa occasione, ma
dobbiamo assolutamente introdurre sistemi di sviluppo
esterni all’azienda, anche più di uno.
Come dico nel mio ultimo libro, Sputnik Moment, i mo-
menti d’instabilità sono grandi occasioni per crescere;
il guaio è che spesso non si ha la consapevolezza né dei
propri punti di forza, né dei propri limiti. Da anni siamo
strenui fautori della misurazione oggettiva e finalmente
oggi possiamo offrire ai nostri clienti una gamma com-
pleta di strumenti di valutazione e misurazione da im-
piegare in diversi ambiti: dalla selezione allo sviluppo
degli high potential, dalle riorganizzazioni aziendali allo
sviluppo di team di lavoro. L’efficacia di questi strumenti
è confermata da numeri eccezionali (basti pensare che
vantano 50 milioni di utenti in tutto il mondo).
Solo una volta che si ha ben chiaro il contesto si riesce a
intervenire in modo specifico ed efficace nel supportare
le risorse nel proprio percorso di crescita professionale.
È ciò che insegniamo nel nostro Master Coaching esclu-
sivo per psicologi. La scelta di dare vita a questo artico-
lato percorso formativo è scaturita dalla consapevolezza
di quanto sia importante utilizzare persone preparate e
non improvvisate, e personalmente faccio il tifo per co-
ach che abbiano una laurea in psicologia come base.
Il nostro punto di forza rimane comunque il catalogo
delle proposte formative, che con i suoi 300 titoli rende
la nostra offerta una delle più significative nel panorama
italiano. Da anni il nostro modello si basa sull’attivazione
emozionale. L’esempio più significativo è stato il com-
mento di un partecipante anni fa alla fine di un corso: “Il
corso più entusiasmante che abbia mai fatto”. Il titolo era
Contabilità Fornitori.
Altro ambito strategico che negli ultimi anni abbiamo
visto crescere in maniera esponenziale è quello de-
gli eventi di aggregazione e di teambuilding. In questo
momento l’attività più richiesta è il Cooking che segue il
concetto secondo il quale due persone che mangiano in-
sieme si sentono più vicine, figuriamoci se cucinano an-
che insieme. Spesso ci troviamo a farlo anche con team
internazionali e vi lascio immaginare l’impatto straordi-
nario grazie alla nostra leggendaria fama di cultori dello
slow food.
Il mondo della formazione ha molto da offrire alle aziende
che lottano sul mercato per mantenere la propria com-
petitività e la funzione Risorse Umane oggi ha il vantag-
gio di poter contare sul significativo contributo dei fondi
che consentono di mettere in piedi anche progetti di am-
pio respiro a costo praticamente zero. Certo, magari la
reticenza nel ricorrere a tali forme di finanziamento è le-
gata alle difficoltà a livello burocratico e di gestione delle
procedure, per questo molti nostri clienti hanno deciso
di affidare completamente a noi l’intero processo. Poter
contare su chi è in grado di guidarti in questo è fonda-
mentale, soprattutto per le piccole imprese che non pos-
sono distrarsi dal business ma allo stesso tempo devono
continuare a crescere e innovare per non perdere la pro-
pria competitività. Per questo abbiamo percorsi dedicati
alle piccole realtà o alle agenzie, anche sfruttando il web
e le innovazioni tecnologiche per accorciare i tempi di
erogazione della formazione.
Il rischio più grosso in questo momento di difficoltà è che
la funzione Risorse Umane si sovraccarichi di responsabi-
lità e che finisca o col collassare o peggio con il diventare
un freno per l’azienda. Dobbiamo prestare attenzione a
non diventare il capro espiatorio di problemi di altri.
Giugno 2011 Harvard Business Review 97
RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE

Parola d’ordine: discontinuità

È nata solo da qualche mese ed è già operativa con una doppio rispetto ai posti disponibili, Fondirigenti ha permesso
prima importante iniziativa. Federmanager Academy è vengano aggiunti 30 uditori. Una parte degli iscritti è costitu-
la business school creata e posseduta dalla Federazione ita da dirigenti al momento disoccupati, perché Federmana-
Dirigenti Aziende Industriali e, in raccordo con questa e ger Academy vuole dare un segnale al mondo dei circa 8000
con le sue 58 associazioni territoriali, agisce con l’obiettivo manager che con questa crisi hanno perso il lavoro.
di rappresentare un riferimento forte in termini qualitativi
per la formazione dei manager e delle alte professionalità. Una delle vostre linee di base è l’ascolto dei manager:
Al suo presidente, Giovanni Bigazzi, abbiamo posto al- quali strumenti avete creato per comunicare in modo
cune domande per capire quali sono i caratteri distintivi attivo con loro e raccogliere proposte ed esigenze?
di questa nuova realtà e quali i vantaggi concreti offerti ai FMA dovrà gestire manager in servizio che debbono ade-
manager che verranno formati. guarsi al new deal; manager da ricollocare nel mondo pro-
duttivo; manager in quiescenza che desiderano restare
Che cosa, in particolare, contraddistingue l’approccio attivi.
e la modalità formativa di Federmanager Academy? L’ascolto frequente di tutti questi stakeholder con esigenze
Oggi la formazione dei manager italiani è diversificate costituisce una compe-
affidata per lo più a istituzioni che utilizzano tenza distintiva di FMA: una formazione
un approccio teorico ai problemi; serve an- demand driven, rispetto a una forma-
che una formazione più radicata ai problemi zione basata sull’offerta di un prodotto
dell’impresa, che si basi sulle success story, standard che è ormai una “commodity”.
il benchmarking, le best practice; oltre alle Lo strumento di ascolto che stiamo uti-
metodologie di apprendimento tradizionali, lizzando è la customer survey, diretta a
servono “manager che formano manager”. una comunità di ben 60.000 manager
che ci identificano come la loro “casa”.
Mi può chiarire il concetto di “disconti-
nuità” di cui si parla nel vostro sito web Quali soluzioni avete adottato per
sottolineando che “la formazione mana- permettere ai manager di conciliare
geriale deve partire dal rovesciamento di tanti modelli lavoro e formazione?
aziendali che sono stati validi negli ultimi 20-30 anni, Il “refrain” della formazione manageriale è “vorrei ma non
ma che da due anni non lo sono più”? posso”; le PMI agiscono attraverso il management by cri-
La competizione internazionale richiede alle imprese una sis; per creare spazi formativi fruibili da manager aggrediti
enorme flessibilità; i tradizionali strumenti di mobilità nel dal day by day ci stiamo organizzando con l’ e-learning in
“triangolo” Governo, Impresa, Sindacato” non bastano più; soluzione blended, una formazione “ubiquitaria” che tende
si impone spesso una rilocazione di interi sistemi aziendali a minimizzare la disponibilità in presenza.
e l’Italia è impreparata a questo tipo di economia; il caso
Fiat ne è l’emblema. In questa “discontinuità”, la formazione Quali sono le principali problematiche sulle quali i ma-
della leadership deve essere ripensata, e in fretta, usando nager chiedono il vostro intervento formativo?
nuovi paradigmi. I Master sono sì un ottimo strumento for- Nella nostra prima survey diretta a 6.000 colleghi, innan-
mativo ma richiedono tempo…e nello scenario in cui ope- zitutto è emerso che la formazione è percepita come una
riamo time is the essence. Per orientare i colleghi ai nuovi sorta di “assicurazione sulla vita “. Le tematiche prioritarie
modelli d’impresa in evoluzione, il primo piano formativo comprendono la strategia aziendale (68%), l’innovazione
che abbiamo lanciato, “Manager Italiani nel Secolo Asia- tecnologica e dei processi (47%), i modelli organizzativi
tico”, prevede proprio una full immersion negli Stati Uniti a (42%) e l’internazionalizzazione (41%). Questi dati testi-
contatto con manager di grande esperienza. Il progetto si moniano l’esigenza di un accrescimento culturale verso
concluderà infatti con uno Study Tour alla New York Univer- una leadership più strategica, in alternativa a un modello
sity e presso imprese della Silicon Valley, oltre che, sempre appiattito sulla quotidianità e troppo orientato agli aspetti
nell’area di San Francisco, con incontri a Berkeley. “tecnici” del business. Questa, a nostro avviso, è la sfida da
Approvato da Fondirigenti (Avviso 1/2011), si svolge con due giocare nella formazione manageriale affinché il nostro si-
aule da 18 e 22 dirigenti a Roma e Torino-Milano, provenienti stema delle PMI, e non solo, possa recuperare la competiti-
da nove regioni, ai quali, per il numero di domande più che vità necessaria a sopravvivere nel Secolo Asiatico.

98 Harvard Business Review Giugno 2011

RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE

Restituire credibilità i messaggi chiave arrivino realmente ai destinatari.

alla formazione Ecco che così si sviluppa quella che viene chiamata
la Social Network Analysis, la capacità di cogliere le
relazioni informali.
di Mariacristina Galgano,
Per le piccole e medie imprese il tema è abbastanza
amministratore delegato del Gruppo Galgano diverso: sentono la necessità di fare molta formazione
e responsabile dell’Area Risorse Umane sul campo e, sempre di più, formazione di accompa-
e della Galgano Formazione gnamento sia per ciò che riguarda aspetti manageriali
sia per quanto attiene ad aspetti tecnici. Lo sviluppo
La crisi economica ha della formazione, mediante progetti di innovazione
cambiato il mondo e di cambiamento, diventa un metodo per cambiare
della formazione. Molte attraverso il fare, ottenendo risultati visibili.
aziende, dopo i tagli ai Un grosso sostegno è stato dato dalla formazione fi-
budget e dopo aver in nanziata, che ha consentito a molte aziende di sod-
parte rinunciato a que- disfare le proprie esigenze di sviluppo attraverso un
sto genere di investi- supporto finanziario non indifferente. Anche in que-
mento, si sono accorte sto caso, la capacità di cogliere le reali esigenze e di
che poco era cambiato. vedere lontano diventa fondamentale. Solo chi saprà
Chi si occupa di forma- rimettere in discussione le proprie modalità di for-
zione ha così dovuto ri- mazione saprà fare di questa crisi una grossa oppor-
guadagnare terreno in tunità di miglioramento.

Centrali gli aspetti

efficacia e credibilità
adeguando la modalità
di formazione, i contenuti e il taglio formativo alle
attuali esigenze del management aziendale. La ne- relazionali in tutte
cessità di saper dare evidenza e oggettività ai risul-
tati e all’impatto che la formazione produce per il
le divisioni aziendali
miglioramento del business è senz’altro uno dei filoni di Gianmarco Giorda, amministratore delegato
chiave. Il tema dell’Accountability ha così investito ANFIA Service e direttore operativo ANFIA
pesantemente l’area della formazione, perché non
esiste oggi alcuna azienda che possa permettersi di In base all’esperienza
fare formazione senza avere chiari in mente i risul- di ANFIA Service, so-
tati concreti che vuole ottenere e il perché li vuole cietà di servizi di ANFIA
ottenere. (Associazione Nazio-
La formazione, quindi, per essere sempre più inci- nale Filiera Industria
siva, oggi comincia in aula con momenti interattivi di Automobilistica) spe-
sviluppo e si compie poi sul campo, negli uffici pro- c i a l i z z a t a i n f o r m a-
duttivi. Per avere risposte formative mirate, sempre zione e consulenza per
più le aziende chiedono interventi di coaching rivolti le imprese della filiera
a team o a singoli esponenti dell’azienda. Un trend automotive, nella se-
interessante è quello dell’e-coaching, una modalità conda metà del 2010 e
di coaching meno dispendiosa per l’azienda ma che nei primi mesi del 2011
se ben organizzata può produrre grandi risultati. l’attività formativa è
Sono evoluti alcuni temi e contenuti. La motivazione, tornata quasi ai livelli
la gestione dello stress e la capacità di cogliere la di- pre-crisi, sia in termini di numero di interventi sia in
mensione informale dell’organizzazione, per esempio, termini di partecipanti ai corsi.
diventano concetti chiave. Con l’espandersi dei feno- Alcune tendenze tipiche della crisi si sono conso-
meni dei social network interni e attraverso l’uso del lidate: la predilezione per la formazione in house,
web e della mail, infatti, si genera una rete di rela- anche sulla spinta del ricorso alla formazione finan-
zioni informali che rappresenta un sistema “nervoso” ziata, e per le metodologie esperienziali –simulazioni
fondamentale di cui l’azienda deve tenere conto se ed esempi pratici calati nella casistica delle singole
vuole assicurarsi che gli impulsi di cambiamento e realtà aziendali – così come la sensibilità verso i

100 Harvard Business Review Giugno 2011

 temi dell’efficienza produttiva, testimoniata dal per-
durante successo dei nostri corsi su 5S, TPM - Total
Productive Maintenance e Lean Six Sigma.
ANFIA Service ha continuato a seguire le due diret-
trici percorse negli ultimi anni: da un lato la ver-
ticalizzazione dell’offerta sul proprio know-how
specifico: i temi della Qualità in target con l’area tec-
nico-produttiva della filiera, dai sistemi di gestione
per la Qualità, alle metodologie più in uso nel set-
tore automobilistico (SPC - Statistical Process Con-
trol; FMEA - Faliure Mode and Effects Analysis), al
Risk Management. Dall’altro lato, l’ampliamento del
ventaglio delle aree coperte, per completare l’offerta
formativa in termini di tematiche di interesse per il
comparto e di figure aziendali target: Amministra-
zione, Finanza e Controllo; Logistica e Acquisti; Area
Legale; Marketing; Normative comunitarie; Organiz-
zazione aziendale.
La crisi ha spinto le aziende ad investire sul change
management, sul team building e sul team working.
Dover svolgere le stesse attività con gli stessi stan-
dard di qualità, ma con meno risorse, ha richiesto in-
MBA
Il più alto grado di specializzazione di general management e gestione d’impresa.
Un progetto personale e professionale ambizioso e unico.
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novazione dei modelli organizzativi e miglioramento
della comunicazione interna. Centrali, quindi, gli
aspetti relazionali: in tutte le divisioni aziendali c’è
bisogno di modelli di comunicazione e di coordina-
mento delle azioni. Nel dopo-crisi le aziende hanno
deciso di approfondire la materia e/o di estendere la
formazione a un maggior numero di dipendenti.
Bene anche la formazione finanziata, di crescente
interesse durante la crisi come tuttora: ANFIA Ser-
vice offre alle imprese un servizio “chiavi in mano”,
occupandosi non solo della docenza e dei contenuti
formativi, ma anche degli aspetti procedurali, am-
ministrativi e burocratici che, spesso, risultano per
esse di difficile gestione.
Di particolare interesse per le piccole e micro-im-
prese, infine, il recente lancio della sperimentazione
di E-LASTIC (www.e-lasticproject.eu), una piattaforma
di formazione a distanza basata sul trasferimento di
innovazione attraverso soluzioni e-learning accessibili
a costi contenuti. Un progetto avviato da ANFIA e AN-
FIA Service nell’ambito di una compagine transnazio-
nale, grazie al Programma europeo Leonardo da Vinci.
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Giugno 2011 Harvard Business Review 101
RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
Penetrare nei mercati emergenti, una sfida
da vincere anche con la formazione
Ai mercati emergenti mirano oggi molte delle aziende
italiane, dalle grandi alle Pmi. Ma per poter operare
con successo in Paesi con usi e costumi – anche nei
rapporti commerciali – spesso molto distanti dal no-
stro, non bastano tecnologia, qualità e marchio forte:
per evitare errori che possano risultare fatali sono ne-
cessari altri strumenti e strategie come, ad esempio
in Cina, saper costruire reti di relazioni e conoscere
“l’etichetta” del Paese.
Delle problematiche cui possono andare incontro i
manager chiamati a muovere i primi passi all’interno
di questi Paesi e del sostegno che una
formazione adeguata può offrire loro
per conoscerle e fronteggiarle con suc-
cesso, parliamo con Luigi Ferrelli, Di-
rigente Area Formazione Manageriale
dell’ICE - Istituto nazionale per il
Commercio Estero.
In che modo la formazione può sup-
portare e indirizzare correttamente
le imprese, e i loro manager, nel pro-
cesso di penetrazione dei mercati
emergenti?
Non c’è alcun dubbio che, oggi, le migliori opportu-
nità per le aziende del nostro Paese si presentino in
mercati spesso molto distanti sotto il profilo geogra-
fico, ma soprattutto culturale. Alla Cina, sulla quale
è già stato detto molto, affiancherei la Russia, l’India,
la Corea del Sud, il Sudest asiatico, il Sudafrica e il
Brasile. Di enorme rilevanza per il sistema delle no-
stre imprese anche il bacino del Mediterraneo e l’area
del Golfo, cui non possiamo non continuare a guar-
dare, anche, forse soprattutto, in questo momento di
grande turbolenza. Enormi opportunità, quindi, ma
anche rischi significativamente maggiori che non nei
mercati di più tradizionale proiezione del made in Italy.
Per la gestione di questi rischi un’adeguata formazione
può fare moltissimo, sia per quanto riguarda aspetti
tecnici quali le normative doganali, fiscali, del lavoro,
le certificazioni, la contrattualistica, sia sul versante
della gestione della diversità culturale. Si tratta, per
i nostri manager, di conoscere infatti non solo l’“eti-
chetta”, ma i sistemi di valori che governano le culture
diverse dalla nostra: in assenza di tale conoscenza, è
molto difficile poter costruire relazioni di lungo pe-
riodo con i propri partner.
102 Harvard Business Review Giugno 2011
Per compensare il calo dei consumi interni, cre-
sce la ricerca di sbocchi più dinamici anche da
parte delle Pmi, che se da un lato hanno il merito
di nascere spesso da idee brillanti, dall’altro non
riescono molte volte a raggiungere livelli di vera
competitività internazionale perché non sempre
sono provviste di un management scelto secondo
criteri professionali e adeguati. Quali percorsi for-
mativi propone l’ICE ai manager che devono tra-
ghettare il business della propria azienda oltre
confine?
I programmi di formazione all’inter-
nazionalizzazione rivolti a brillanti
giovani laureati sono la risposta che
l’ICE fornisce alla domanda crescente
di manager qualificati che proviene
dalle nostre aziende. Accanto allo
“storico” Master ICE di Roma, il CorCE
Fausto De Franceschi, giunto alla
sua 44° edizione, sono nati e si sono
consolidati altri programmi che pre-
vedono tutti un’intensa fase d’aula
e quattro mesi di stage da farsi per
buona parte all’estero: il corso per Esperti d’Interna-
zionalizzazione d’impresa con conoscenza di lingue
orientali (cinese in primis), la cui settima edizione è
da poco iniziata presso la Venice International Univer-
sity e Idea Cina, un programma che intende formare
esperti in valorizzazione e tutela della proprietà intel-
lettuale con specializzazione sul mercato cinese, di cui
è stato appena pubblicato il bando per la quarta edi-
zione. Programmi diversi, ma con un unico obiettivo:
mettere a disposizione delle nostre aziende profes-
sionisti di alto profilo che possano dare un contributo
decisivo alla loro crescita internazionale.
Su quali altri fronti della formazione manageriale
è oggi attiva l’ICE e qual è il target di riferimento?
L’ICE è attivo da tempo anche sul versante della for-
mazione executive, con programmi spesso realizzati
in partnership con le migliori business school ita-
liane. Operiamo con interventi in alcuni casi “light”
che prevedono semplici giornate di approfondimento
tematico; in altri prevediamo interventi che alla for-
mazione tradizionale affiancano consulenza persona-
lizzata e forme di vero e proprio accompagnamento
sui mercati esteri.
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Lo Psicologo come figura predisposta
al coaching aziendale
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ĚĞůůĞĂnjŝĞŶĚĞ͘

Avvio del Master

Milano, 22-23 Ottobre 2011
Scuola di Palo Alto
Corso Magenta 85 - 20123 Milano

www.scuoladipaloalto.it
!"#$%&'()'*&%$'+%,$'-'.$/0$'1&234,&'56'-'7897:'1)%&4$'
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RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE

Coaching,
competenza strategica
per i partner HR
di Flaminia Fazi, presidente di U2Coach
Dal nostro osservato-
rio abbiamo rilevato un
aumento della sensibi-
lità nei confronti delle registrato una cre-
a z i o n i o rg a n i z z a t i v e scente attenzione nei con-
mirate a migliorare la fronti di questa tipologia di
qualità del lavoro delle interventi. I supporti ai per-
persone, a tutti i livelli. corsi di carriera al femminile,
Cresce il numero delle allo sviluppo di nuovi modelli
p i c c o le e m e d i e i m - di leadership inclusiva, pro-
prese che accedono ai grammi sulla cultura aziendale
servizi di formazione del work-life balance e dell’in-
e di coaching, solleci- clusione della diversità, hanno
tate dalle pressioni del caratterizzato una parte interessante
mercato a investire sulla qualità del lavoro e dei ri- delle nostre attività, sviluppate con format differenti,
sultati. Insieme a multinazionali e grandi imprese, utilizzando metodologie di coaching, di formazione
stanno massimizzando l’utilizzo dei fondi, investendo convenzionale e non convenzionale, anche multi-
in modo particolare su progetti strategici e figure mediale, erogati in modalità blended, e che hanno
chiave. È aumentata l’attenzione nei confronti di si- superato le aspettative dimostrandone l’importanza
tuazioni in cui la leadership non è ben espressa e in- strategica.
fluenza in modo negativo la realizzazione della vision.
La richiesta di servizi di coaching che coinvolgono il Non c’è crescita senza
top management, non solo a livello individuale ma
anche di team, è aumentata, con una particolare fo- un’education di qualità
calizzazione e si sente maggiormente l’esigenza che
le persone spendano il meglio di loro per l’azienda. di Vladimir Nanut, presidente ASFOR, Associa-
Tenendo conto che in questi ultimissimi anni le stra- zione Italiana per la Formazione Manageriale
tegie di contenimento dei costi sono passate anche
attraverso le politiche di riduzione del personale, le Affermare che la forma-
pressioni su chi lavora sono aumentate sia in rela- zione manageriale è un
zione ai risultati attesi sia alla loro qualità e ai tempi fattore fondamentale
di realizzazione. per lo sviluppo delle
Le aziende stanno comprendendo che non ci si può i m p re s e c o s t i t u i s c e
più permettere di non investire sulle persone o di quasi un’ovvietà, an-
investire male su programmi formativi che non tra- che se nel nostro Paese
sformano i comportamenti dei partecipanti come tale concetto non ap-
necessario per essere competitivi. È così che il coa- pare sempre compreso
ching si sta diffondendo non solo come servizio pro- dai diretti interessati
fessionale ma anche come modello manageriale e (a iniziare dal varie-
come competenza strategica del ruolo dei business gato mondo delle PMI).
partner HR, che si stanno ulteriormente professiona- Senza investire massic-
lizzando come coach interni. ciamente nel capitale
Come pionieri nello sviluppo e nella facilitazione di umano, ovvero nelle competenze e nelle skill dei
soluzioni mirate a sviluppare eguali opportunità di soggetti cui competono le responsabilità gestionali,
crescita e di carriera alle donne in azienda, abbiamo per le nostre imprese sarà infatti molto difficile re-

104 Harvard Business Review Giugno 2011

 cuperare idonei livelli di produttività e avviare quei
processi di cambiamento e di innovazione che sono
necessari per competere nel mercato globale.
Per altro verso, non vi è dubbio che la crisi iniziata nel
2008 faccia ancora sentire i propri effetti, anche se
si registra qualche timido segnale di ripresa. E tra gli
effetti negativi della crisi va certamente considerato
anche il diffuso taglio dei budget di formazione da
parte delle imprese, attività percepita spesso come
non strettamente necessaria. Inoltre, in molti casi gli
interventi formativi realizzati riguardano le temati-
che aziendali di immediata criticità, come gli aspetti
legati all’efficienza e all’efficacia (ad esempio, ridu-
zione costi, controllo di gestione, razionalizzazione
organizzativa, modalità di execution ecc.), piuttosto
che gli aspetti strategici (ad esempio, internaziona-
lizzazione, alleanze, change management, marketing,
leadership ecc.). Sarà forse per questa ragione che
molte imprese affidano alla funzione interna degli
approvvigionamenti anche la gestione degli acquisti
di formazione da soggetti esterni, con il risultato di
equiparare gli interventi formativi alle commodity
e quindi di scegliere l’offerta che presenta il costo
Da 35 anni
la Professionalità
nella Formazione
e nello Sviluppo
delle Persone
si chiama AIF
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più basso, prescindendo da un’attenta valutazione di
merito degli aspetti qualitativi della stessa.
È opinione di chi scrive che solo una visione pro-
spettica del ruolo della formazione manageriale,
che sappia valutare i fabbisogni di competenze nel
medio-lungo termine e sappia far leva su appropriati
interventi di qualità, considerandoli come investi-
menti e non solo come costi, consentirà alle imprese
di affrontare con successo le sfide competitive degli
anni a venire.
Non è infatti pensabile, dato il livello generale dei
nostri costi di produzione (dalle materie prime al fat-
tore lavoro), che le imprese italiane possano reggere
la competizione con i Paesi emergenti, come la Cina
o l’India, se non orientandosi verso prodotti ad ele-
vato valore aggiunto, per realizzare i quali servono
risorse umane e professionali altamente qualificate.
Tale esigenza non è per altro un aspetto circoscrivi-
bile a livello delle imprese, ma è un problema che
riguarda l’intero nostro sistema economico e sociale:
senza adeguati investimenti nei processi di educa-
tion e nelle attività di ricerca e di innovazione è l’Ita-
lia stessa che rischia il declino.
I NUMERI DI AIF
-1
IFTDO - International Federation of Training and Development Organizations
Giugno 2010 Harvard Business Review 105
RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
Oltre lo stress
Necessario un nuovo “patto psicologico” tra individuo e impresa: la formazione
può favorire l'ascolto e la comunicazione tra le due parti
D
di Rosamaria Sarno
al 1° gennaio di quest’anno le aziende ita-
liane sono obbligate a misurare lo stress
da lavoro correlato e, se presente, ad adot-
tare le misure correttive. “Una condizione
accompagnata da sofferenze o disfunzioni
fisiche, psichiche, psicologiche o sociali, che deriva dalla
sensazione individuale di non essere in grado di rispondere
alle richieste o di non essere all’altezza delle aspettative”:
così lo stress da lavoro correlato viene definito dalla rela-
tiva normativa che impone a tutti i datori di lavoro, dalle
imprese grandi, medie e piccole, alle amministrazioni pub-
bliche, ai liberi professionisti, di riconoscere gli “eventi sen-
tinella”, come ad esempio assenze per malattia o specifiche
e frequenti lamentele formalizzate dai lavoratori, i fattori di
contenuto del lavoro, quali, ad esempio, ambiente di lavoro
e attrezzature o corrispondenza tra le competenze dei la-
voratori e i requisiti professionali richiesti, nonché i fattori
di contesto del lavoro, come conflitti interpersonali o pro-
blemi di comunicazione (ad esempio incertezza in ordine
alle prestazioni richieste). Siamo quindi di fronte a rischi che
non riguardano solo la salute fisica e la sicurezza ma anche
la sfera psicologica e sociale, quindi il benessere globale del
lavoratore.
Ai senior il “tutoraggio”
dei giovani frustrati e insicuri
Una recente ricerca realizzata da Istud per il Ministero
del Welfare ha mirato proprio a riconsiderare il concetto
di salute non solo come assenza di malattia, ma come “star
bene” sul posto di lavoro. È stata studiata la relazione tra
malattia ed età e uno dei dati più clamorosi emersi, contro
il comune pensare e le attese degli stessi ricercatori, è che i
giovani, tra i 25 e i 34 anni, si ammalano di più dei lavoratori
più “anziani” (45-55 anni), soprattutto a causa di insicurezze
e frustrazioni: le persone, secondo la ricerca, stanno bene
quando riescono a dare un significato al proprio lavoro,
cosa che non riesce a una parte rilevante di giovani. Le loro
aspettative sul destino lavorativo sono importanti, ma non
sempre vengono ascoltate, capite e quindi canalizzate nella
maniera giusta dalle organizzazioni di lavoro. Al contrario
la classe di età tra i 45 e i 55 anni appare più disincantata:
106 Harvard Business Review Giugno 2011
dopo decenni di lavoro sa “prendere le misure” della pro-
pria realtà aziendale, metabolizzando le frustrazioni e va-
lorizzando le soddisfazioni. È quindi importante, secondo i
ricercatori Istud, il coinvolgimento di “saggi anziani” nell’af-
fiancamento di “giovani esuberanti”, attraverso tutorship e
mentoring per aiutarli a trovare un significato motivazionale
profondo nel lavoro. “La ricerca”, viene fatto osservare, “to-
glie di mezzo tanti luoghi comuni sulla malattia nei luoghi
di lavoro e su assenteismo e presenzialismo, e indica come
motivazione e soddisfazione siano fattori importanti per far
stare bene le persone nelle aziende. Va potenziato il coin-
volgimento dei dipendenti con più esperienza, non solo per
produrre profitto, ma anche per aumentare il ‘benessere
aziendale’ dei propri collaboratori, in particolare i giovani. È
così che si può generare valore economico e umano”.
Un ruolo dunque educativo e di guida, teso al miglioramento
del clima e della produttività. Un miglioramento dell’orga-
nizzazione del lavoro che auspicano e vogliono anche gli ol-
tre 1000 dirigenti intervistati di recente da Manageritalia, la
Federazione dirigenti, quadri e professional del commercio,
trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato: per andare in-
contro alle esigenze dei singoli riuscendo allo stesso tempo
a migliorare clima e produttività (77%) e ottenendo gli stessi
risultati (64%). Un problema che non è solo femminile, visto
che gli intervistati affermano che anche gli uomini hanno diffi-
coltà a conciliare vita professionale e personale (40%).
Il manager deve star bene
innanzitutto con se stesso
Ma quali modalità formative bisognerebbe adottare per
fornire ai dirigenti gli strumenti per prevenire o ridurre lo
stress in azienda e gestire in modo ottimale i collaboratori,
favorendo lo sviluppo delle risorse e la conciliazione della
vita professionale e personale? “Non è tanto un problema
di modalità formative”, osserva Guido Carella, presidente
di Manageritalia. “Bisogna piuttosto formare il manager a
fare il manager a tutto tondo e quindi a sviluppare al meglio
quelle competenze e capacità trasversali proprie di chi deve
guidare aziende, team e persone. Si può farlo prima di tutto
mettendo i dirigenti nelle condizioni di essere loro stessi in
grado di gestire al meglio lo stress che indubbiamente il loro
 ruolo comporta. Quindi siamo soprattutto su quegli aspetti
soft e trasversali”.
“Il manager deve portare in azienda mission e obiettivi
certi, comunicarli e condividerli, dare a tutti gli strumenti
per perseguirli, curare che l’azienda e i vari team abbiano
formazione, risorse, organizzazione ecc. per collaborare al
meglio insieme verso quegli obiettivi”, sottolinea Carella.
“Bisogna rendere semplice la complessità, più facile a dirsi
che a farsi, ma i manager ci sono proprio per questo. Prere-
quisito per tutto ciò è curare quegli aspetti soft, non tecnici
che sono parte integrante e sempre più importante di un
manager. Autocontrollo, gestione dello stress, empower-
ment ecc., insomma il manager deve essere prima di tutto
sicuro e stare bene con se stesso. Bisogna portare i manager
a mettere in campo a tutto tondo tutte le intelligenze ma-
nageriali: logico-razionale, matematica, sociale e introspet-
tiva (alle quali danno fondamentale supporto l’intelligenza
valorizzativa o creativa e l’intelligenza etica). Un aspetto
molto innovativo sul quale stiamo puntando con il nostro
Centro di formazione”.
Ma quali possono essere i percorsi formativi più adeguati
per rafforzare nei mana-
ger la capacità di risol-
vere i conflitti nei propri
team o con i colleghi? “In
questo caso”, osserva il
presidente di Manageri-
talia, “ci sono programmi
specifici che esistono da
tempo per la gestione
dei conflitti, ma i con-
flitti bisogna evitarli e
prevenirli. Bisogna cioè
creare un ambiente poco
Guido Carella, presidente conflittuale e carico di
di Manageritalia benessere e stress posi-
tivo. Importante è anche
portare il manager a vivere esperienze dove lo stress è di
casa e imparare da altri contesti. Per questo per esempio
abbiamo sviluppato un filone di formazione, l’Accademia
dello sport e management, non solo per ricreare le situa-
zioni agonistiche e competitive che ci sono pure in azienda,
ma anche per apprendere dallo sport la formazione di
pensiero, di valori e di modelli di comportamento, da
reinterpretare in prospettiva manageriale. L’importanza
che l’espressione di diversi ruoli ha nella costruzione di
prestazioni di eccellenza rinnova il tema della compren-
sione dei meccanismi e delle attitudini più profonde che
caratterizzano la performance, sia individuale sia di squa-
dra, mettendo al centro il manager. Così si simulano, vi-
vono e comprendono le situazioni dove lo stress va gestito,
prevenuto creando una squadra ottimale”.
È necessario inoltre saper gestire e valorizzare le diversità
in azienda. “Infatti, oltre a corsi e percorsi specifici che cura
il nostro Centro di formazione”, informa Carella, “facciamo
anche informazione e cultura con indagini ad hoc su que-
sti temi, che poi divulghiamo e utilizziamo per far recepire i
vantaggi indubbi e provati di questo aspetto. Manageritalia
da tempo lavora nella società, e nella business community
spronando i manager associati a farsi promotori di un forte
cambiamento nel mondo del lavoro. Un cambiamento teso
proprio a migliorare la produttività e la conciliazione della
vita professionale e personale e a valorizzare il merito e le
diversità. Da anni, spronati dal nostro Gruppo Donne Ma-
nager (presente in tutte le quindici associazioni territoriali
e quindi in tutt’Italia), operiamo con varie iniziative e ab-
biamo sviluppato diverse azioni. Il Premio Eccellenza, nato
nel 2000, riconosce tra le altre proprio la capacità mana-
geriale di valorizzare le persone. Recentemente abbiamo
lanciato ‘Un Fiocco in Azienda’, un progetto teso a far sì che
la maternità sia un momento positivo per le mamme, le loro
famiglie e tutta l’azienda e i primi risultati sono veramente
confortanti”.
Donne manager, le più stressate
È proprio la maternità il “nodo” del lavoro femminile, anche
per le donne in carriera: lo ha rilevato la “Prima inchiesta
sullo stress da lavoro nel mondo femminile” condotta da As-
sidai, il fondo sanitario integrativo di Federmanager, in
collaborazione con Sda Bocconi. Delle 400 donne mana-
ger, dirigenti, professioniste e consulenti appartenenti a im-
prese industriali e a società di servizi che hanno partecipato
all’indagine ben il 95,6% afferma di vivere lo stress nell’am-
biente di lavoro e il periodo più difficile culmina proprio con
la maternità, ossia nella fascia d’età tra i 35 e i 45 anni (si ve-
dano i grafici alla pagina seguente). Tra le principali fonti di
stress quotidiano vengono segnalati la difficoltà a conciliare
l’impegno professionale con la vita familiare (per il 50%) e
l’eccessivo carico di lavoro (per il 42%), cui si sommano pro-
blemi legati all’organizzazione interna e allo scarso dialogo
con i vertici aziendali. La mancanza di obiettivi definiti, l’in-
certezza nella definizione dei ruoli e nelle istruzioni ricevute
oltre a un percorso di carriera poco chiaro (38%), fino alla
richiesta di incarichi, mansioni e responsabilità non sempre
affini alle proprie competenze e al profilo professionale (19%)
generano ansie e stress in alcuni casi superiori e soprattutto
costanti.
Secondo le manager intervistate le aziende dovrebbero
porre iniziative volte a: migliorare l’organizzazione lavorativa
attraverso una più bilanciata distribuzione e gestione del
lavoro; facilitare il dialogo con il management e le oppor-
tunità di presentare i problemi individuali o situazioni perce-
pite dalle donne come “delicate” nel rapporto con l’azienda,
quale ad esempio la maternità; accrescere l’attenzione alle
tematiche della salute, mettendo a disposizione forme di
controllo e prevenzione; migliorare la gestione delle ri-
Giugno 2011 Harvard Business Review 107
RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE
Carriera al femminile, che stress!
In generale si sente stressata per motivi di lavoro?
sorse, attraverso una maggiore chiarezza nel percorso di
carriera connaturato anche a un sistema di riconoscimento
del lavoro svolto e dei ruoli/mansioni. Le donne manager si
mostrano molto favorevoli a progetti di formazione utili a
elevare le competenze anche in relazione alle richieste del
mercato e dell’azienda stessa.

Ricostituire il Patto tra impresa

e singoli lavoratori
Ma va detto che gli obiettivi sempre più alti che vengono im-
posti e la relativa ansia di non farcela sono motivo di stress
per tutti i manager, uomini o donne che siano, così come
incidono altri fattori, come l’incertezza occupazionale o i
legami negativi che abbattono l’autostima e fanno isolare.
“La precarizzazione del mondo del lavoro e l’instabilità dei
Professione/stress rapporti all’interno delle imprese stanno determinando la
creazione di un clima non positivo tra i lavoratori, di ogni or-
dine e grado”, osserva Paolo Iacci, vicepresidente Aidp,
Associazione Italiana per la direzione del personale. “Si tratta
di un sentimento collettivo, che in molti casi va al di là della
singola situazione, ma che investe il mondo del lavoro nel
suo complesso. Come si è da più parti sottolineato, il Patto
psicologico che storicamente legava azienda e lavoratore è
saltato. Oggi l’impresa richiede una fedeltà che sa che non
le sarà garantita. D’altro canto, promette una stabilità che sa
di non poter mantenere e che sarà disattesa alla prima crisi.
Saltato il tradizionale patto tra datore di lavoro e lavoratore,
Età/stress occorre un nuovo collante che consenta di trovare libertà e
identificazione di sé nell’attività produttiva quotidiana. In as-
senza di questo, sia il lavoratore sia la stessa impresa sono
e rimarranno ‘stressate’, sono cioè preda di una sindrome di
adattamento di fronte a sollecitazioni che perturbano l’ome-
ostasi dell’organismo, individuale e collettivo”.
Iacci sottolinea il ruolo di chi si occupa di direzione d’im-
presa, e, ancor di più, degli specialisti di risorse umane:
“Sono oggi chiamati a ritrovare nuove forme di Patto, a rico-
struire un dialogo fitto e vero, professionale ed esistenziale
tra individuo, gruppo di lavoro e impresa. Le parti sociali,
con i loro ideologismi, sembrano non riuscire più a parlare
A cosa è dovuto lo stress secondo la sua opinione? al cuore delle persone. Ecco allora che si sollecita da più
parti una gestione ‘individuale’ delle persone. Che non vuol
dire parlare con ogni singola persona (è sempre auspica-
bile, ma non sempre è possibile). Per gestione ‘individuale’
si intende una gestione che guarda al lavoratore non solo
come prestatore d’opera, ma prima ancora come individuo.
La formazione può costituire un’occasione particolarmente
adatta a favorire questo tipo di comunicazione, e, prima an-
cora, di ascolto”.
Quanto alla formazione che possa essere effettivamente
utile per fornire ai manager la capacità di gestire e valoriz-
zare le diversità e l’unicità delle persone, Iacci ritiene che
Fonte: Assidai debba essere sempre più integrata con la gestione delle ri-
sorse e con la comunicazione interna: “In questo momento

108 Harvard Business Review Giugno 2011

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FORMAZIONE MANAGERIALE
si sente forte la neces-
sità della ricostituzione
di un Patto tra impresa
e singoli lavoratori. Poi-
ché la ricostituzione di
questo Patto travalica
i confini del semplice
apprendimento di sin-
gole skill professionali,
al di là dei singoli stru-
menti formativi, oggi si
richiede una coerenza
Paolo Iacci, forte tra stili di mana-
vicepresidente di Aidp gement, sistemi di com-
pensation e sviluppo,
momenti formativi e di comunicazione interna”.
E in che modo la business education può essere efficace
supporto per determinate dinamiche come il livello di fidu-
cia tra management e dipendenti o la gestione delle tensioni
che nascono spesso anche nei team più coesi? “Il significato
originale ed etimologico della parola ‘educazione’ viene dal
latino educere che significa condurre fuori, quindi liberare,
far venire alla luce qualcosa che è nascosto”, fa osservare
Iacci. “Il semplice lavoro d’aula non riesce più a ‘liberare’ e
orientare comportamenti coerenti con le necessità di busi-
ness. Occorre pensare ai concreti meccanismi di appren-
dimento che si formano sul luogo di lavoro, cercando di
stimolarli e indirizzarli verso gli obiettivi dell’impresa”.
Quando si gioca d’anticipo
Non ha avuto bisogno del termine coercitivo del 1° gennaio
per intraprendere iniziative e servizi tesi a favorire il benes-
sere aziendale, essendo già da tempo attiva su questo ver-
sante, l’Atm, l’Azienda Trasporti Milanesi di Milano. Nata nel
1931, è oggi una società per azioni di proprietà del Comune
di Milano che progetta e gestisce servizi e sistemi tecnolo-
gicamente avanzati per la mobilità sostenibile. E, in contro-
tendenza rispetto alla congiuntura economica, è un’azienda
che cresce, investe e assume.
Sul fronte della formazione si sono appena svolte alcune
importanti iniziative. “Nel mese di maggio”, informa Ema-
nuela Salati, responsabile Formazione, selezione e co-
municazione interna di Atm, “nell’ambito di una serie di
attività legate alla sensibilizzazione del personale sui temi

Se lo stress è al femminile
di Enrico Banchi, partner Scuola di Palo Alto e Coo Profiles International Italy

La lista delle femminile e da quelli prettamente tività e la decisionalità delle per-

cose sem-
bra infinita.
Ogni volta
che Laura ne
spunta una ne
appaiono de-
cine di altre.
Alcune sono la logica conseguenza
di quelle precedenti, altre sono
nuove e altre ancora sono acquisite
dalle agende dei figli, del marito,
del capo e, come se non fosse suf-
ficiente, delle sue due colleghe che
non sono riuscite a finire la relazione
per questo pomeriggio!
Conoscete la situazione? O meglio
ri-conoscete la situazione? La que-
stione della gestione dello stress
è di estrema attualità. Ma va chia-
rito che i processi endocrini legati
allo stress, nonostante siano si-
mili, non sono metabolizzati nello
stesso modo dai cervelli connessi al
maschili. La differenza principale
la troviamo nelle reazioni che altri
ormoni hanno quando si trovano in
presenza del cortisolo, ormone di
tipo steroideo di derivazione corti-
sonica che entra in circolo ogniqual-
volta i nostri sensi percepiscono
lo stimolo di un evento stressante
(stressor) che perturba l’equilibrio
del nostro corpo (omeostasi), ri-
chiamando immediatamente una
serie di mutamenti interni a livello
neuroendocrino, emotivo, locomo-
torio e immunologico.
Prendiamo un esempio dalla nostra
vita lavorativa. Le donne sono sem-
pre più chiamate in azienda a dare
il loro prezioso contributo. Il loro
potere decisionale aumenta, cosí
come l’importanza delle posizioni
da loro occupate. Tutto ció favori-
sce la produzione di testosterone,
l’ormone che gestisce la competi-
sone. Quando il cervello femminile
dà gli ordini necessari per produrre
il testosterone, i livelli di ossitocina
nella donna si abbassano notevol-
mente. L’ossitocina è l’ormone che
conferisce alla donna la sensazione
di essere riconosciuta e valutata po-
sitivamente come persona. Quando
i suoi valori sono bassi, il cervello
cerca in tutti i modi di ripristinarli,
in questo caso stimola i centri della
comunicazione nel cervello femmi-
nile e quindi la necessità di parlare
dei propri problemi per trovare la
soluzione.
Nella mia esperienza come coach e
consulente aziendale della Scuola
di Palo Alto ho dovuto consigliare
ad alcuni clienti come svolgere le
riunioni, prendendo in conside-
razione la componente femminile
della compagine aziendale invi-
tata alla riunione. Più è dominante

110 Harvard Business Review Giugno 2011

della sicurezza sul lavoro (“il mese della sicurezza”), sono conciliazione dei tempi di
stati svolti alcuni workshop tenuti da psicologi, durante i lavoro e personali. Inol-
quali è stato illustrato lo stress come fenomeno fisiologico, tre, lo scorso 19 aprile si è
insegnando alle persone a riconoscerlo, in sé e/o nei pro- svolto per la seconda volta
pri collaboratori, al fine di ridurlo/superarlo. È stato svolto, il Diversity day, un meeting
inoltre, per la prima volta nel 2011, un corso di formazione che coinvolge sia i capi
sulla gestione del tempo e dello stress. Anche in questo sia i collaboratori, al fine
caso, lo scopo era quello di accrescere la consapevolezza di fare il punto sul tema
e la comprensione dello stress e dei segnali che potrebbero della diversità in azienda
denotare problemi di questo genere, offrire un quadro di e di stimolare nuove sen-
riferimento per individuare o gestire tali difficoltà e infine sibilità,  politiche e azioni
riflettere sulle strategie per affrontare lo stress”. concrete. A proposito di
Sempre nell’ambito della formazione, l’Atm organizza labo- qualità degli ambienti di Emanuela Salati,
ratori rivolti ai capi per promuovere una gestione dei colla- lavoro va anche sotto- responsabile Formazione,
boratori che valorizzi le diversità, favorendo lo sviluppo delle lineato il fatto che Atm selezione e comunicazione
risorse, la conciliazione dei tempi lavorativi e personali e la da anni è certificata ISO interna di ATM
qualità degli ambienti di lavoro. “Sono stati attivati alcuni ‘la- 14001(certificazione del
boratori per la diversità’, veri e propri team coaching orientati sistema di gestione ambientale). Il personale manageriale
alla quotidianità lavorativa”, spiega Salati. “Attraverso l’ana- (e non solo) è stato quindi interessato negli anni scorsi da
lisi di casi concreti, in ogni laboratorio si mettono a punto attività formative legate all’illustrazione del significato della
strategie volte al miglioramento della gestione dei collabo- certificazione di qualità/ambiente, nonché alle modalità ope-
ratori in ottica di sviluppo, valorizzazione delle diversità e rative volte alla gestione del sistema di qualità”.

la componente femminile, più è
necessario tempo per discutere a
fondo sulle diverse posizioni. Anche
i cervelli maschili discutono a lungo
sulle stesse decisioni ma, in caso di
situazioni di stress, le donne rispon-
dono parlandone, mentre gli uomini
tendono a smettere di parlare e a
rinchiudersi a riccio. Queste azioni
sono indotte dalla necessità che
sente il nostro organismo di ri-
pristinare i giusti livelli ormonali,
destabilizzati dalla presenza del
cortisolo. Nel caso dei maschi,
smettere di parlare serve a ri-
stabilire i livelli di testosterone,
mentre nelle donne la produ-
zione di ossitocina si ristabilisce
quando hanno la sensazione di
essere ascoltate. Queste diffe-
renze nella produzione e gestione
interne del nostro sistema endo-
crino danno luogo molto spesso a
incompatibilità e conflitti.
Laura non ne può più e sente il bi-
sogno di confidarsi con il suo capo,
parlargli della propria situazione
cercando il modo di esprimere il mix
di emozioni che si tiene dentro da
settimane ormai. Il suo capo potrà
reagire in due modi alla richiesta di
udienza di Laura. Se reagirà in modo
freddo e distaccato, ricordandole
per l’ennesima volta le scadenze dei
suoi lavori, creerà una situazione di
fortissimo stress in Laura che, piena
di cortisolo, potrebbe non essere più
in grado di ristabilire i giusti livelli
ormonali (le ghiandole surrenali si
stancano di produrre ormoni) e la
stanchezza mentale si trasforma in
uno stato depressivo. Nel caso in cui
dimostrasse invece interesse per la
situazione della sua collaboratrice
e riuscisse ad ascoltarla per lungo
tempo, i livelli di serotonina aumen-
terebbero, riducendo immediata-
mente gli effetti nefasti del cortisolo.
La consapevolezza di questi mecca-
nismi aiuta a interpretare nel modo
corretto le diverse situazioni poten-
zialmente conflittuali e ad agire di
conseguenza. La risposta corretta
a una situazione di gestione dello
stress di collaboratori o compagni
di lavoro porta a un aumento della
produzione aziendale dovuto al be-
nessere emozionale della persona.
Ed è proprio per questa ragione che
le aziende si stanno interessando
sempre di più al benessere emotivo
dei propri dipendenti: per l’aumento
della produzione e dell’efficacia
delle proprie risorse.
Laura ha parlato con il proprio
capo... l’ha ascoltata per quasi
un’ora! Forse aveva esagerato, non
era poi la fine del mondo. Ora si
sente meglio. La chimica ha fatto
il suo lavoro, i suoi livelli ormonali
sono rientrati nella norma, fino
alla prossima lista.

Giugno 2011 Harvard Business Review 111

RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE
Ai manager Atm vengono fornite anche altre soluzioni for-
mative per rafforzare in loro la capacità di anticipare, ge-
stire e risolvere gli eventuali contrasti nei propri team o con
i colleghi. “Nel corso degli ultimi anni”, conferma Salati,
“per i manager sono stati organizzati corsi di formazione
relativi alla leadership e al tema della gestione e sviluppo
dei collaboratori, con particolare attenzione all’ascolto e
al dialogo. Durante alcuni corsi si svolgono anche simula-
zioni di colloqui capo-collaboratore, orientati al migliora-
mento della capacità dei manager di impostare un dialogo
diretto e leale coi propri collaboratori. Un ulteriore recente
intervento formativo ha avuto come tema centrale il team
building e il team working. Anche in questo caso l’obiet-
tivo è quello di ridurre i conflitti interni, aumentare le per-
formance dei singoli individui e della squadra, migliorare
più in generale il clima aziendale. Da ultimo, va evidenziata
l’attività di coaching che sempre più manager di Atm svol-
gono anche sul tema della gestione dei collaboratori: un
percorso di crescita professionale mirato al miglioramento
del rapporto con i propri collaboratori, tramite un coach
che aiuta il manager a diventare più consapevole dei propri
obiettivi di sviluppo di competenze e a realizzarli al meglio”.
Salati cita anche la recente esperienza di corsi sulla leader-
ship e sulla comunicazione efficace realizzati tramite mo-
dalità teatrale: “La sinergia tra formazione e teatro si pone
l’obiettivo di stimolare nei manager l’attivazione di un pro-
cesso di immedesimazione in uno schema di comportamento,
consentendo di esaminare i fattori emozionali e i modelli di
interazione con le persone in un contesto lontano da quello
didattico. In questo modo si aggirano le difese che i metodi
di formazione tradizionali possono a volte suscitare, inne-
scando così un livello di coinvolgimento che supera la sfera
cognitiva fino ad arrivare al piano emotivo. In conclusione, tra
le ultime iniziative legate al benessere ricordo il progetto ‘il
movimento fa bene alla circolazione’, per stimolare l’attività
fisica attraverso conferenze organizzate nei luoghi di lavoro
in collaborazione con esperti del settore, e ‘star bene è una
questione di stili di vita’, in collaborazione con la Asl: abbiamo
portato nelle mense aziendali medici esperti di nutrizione per
sensibilizzare le persone sul tema dell’alimentazione”.  

Vi accorgete dello stress delle vostre assistenti?

Eccessivi carichi di lavoro (29,24%),
monotonia, mancanza di stimoli, de-
motivazione (24%) e la necessità di
essere multitasking per assolvere
alle molteplici attività loro assegnate
(20,55%), cui si associano la man-
canza di un adeguato riconoscimento
economico e la difficoltà di conciliare
sfera professionale e privata: sono
queste le principali fonti di stress in-
dicate dalle assistenti di direzione in
un’indagine promossa da Secretary.
it, portale italiano dedicato a quelle
figure aziendali di riferimento un
tempo chiamate “segretarie”.
Innanzitutto il 78% delle intervistate
(472 assistenti) ha dichiarato di non
aver condiviso con il proprio capo o
con l’ufficio del personale la circolare
del 18/11/10 del Ministero del Lavoro
e delle Politiche Sociali sul “rischio
stress da lavoro”. Guardando poi alle
altre fonti di stress, il 19,70% delle
intervistate ha indicato la mancanza
di comunicazione tra capo e colleghi,
anche se è ben più diffusa l’idea che
tra gli interventi antistress in azienda
debba esserci il miglioramento della
comunicazione. “Un capo stres-
sato genera collaboratori stressati”
si legge tra le note a margine di un
questionario. La maggior parte delle
assistenti che hanno risposto al son-
daggio (quasi il 95%) si è trovata o si
trova spesso a far fronte allo stress
del proprio capo causato da pres-
sioni interne ed esterne all’organizza-
zione, dalla necessità di raggiungere
il fatturato, da tagli, scadenze ma
anche dalla difficoltà di delegare.
Ma un buon capo può essere anche
un antistress. Ecco cosa scrive un’al-
tra assistente: “Da più di un anno
ho un capo con le idee chiare e in
grado di risolvere problemi di lavoro
in breve tempo. Aperto al dialogo e
coinvolgente nelle discussioni, tiene
in considerazione i punti di vista dei
suoi collaboratori. Un ottimo capo
anti stress!”
Quanto ai sintomi dello stress, ma-
lumore, nervosismo e irascibilità
sono i principali effetti rilevati dalle
assistenti (oltre il 55% dei casi). Se-
guono emicrania (oltre 25%) senso
di insonnia (19%), senso di angoscia
e svogliatezza (piu del 18%).
Come impedire che lo stress sfoci
nella patologia? Le assistenti di dire-
zione, che comunque in buona parte
(48%) si ritengono mediamente
soddisfatte della propria vita pro-
fessionale, chiedono più momenti di
informazione, formazione ma anche
la possibilità di incontri personali
con specialisti. “Le nostre iscritte”,
confermano Vania e Jessica Alessi,
fondatrici di Secretary.it (foto a
lato), “sentono forte necessità di ag-
giornarsi sulle soft skill: capacità di
negoziare, sviluppo dell’intelligenza
emotiva, assertività, problem sol-
ving, leadership, comunicazione e
gestione delle relazioni, temi che Se-
cretary.it affronta quotidianamente
con le proprie iscritte”.

112 Harvard Business Review Giugno 2011

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Un aspetto chiave nella vita professionale di molte persone, non solo donne, è quello legato alla scelta
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RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
L’innovazione
è un’attitudine mentale
Il ruolo chiave della formazione nello sviluppo del “design thinking”
di Rosamaria Sarno
S
iamo sempre “un popolo che produce
cose nuove che piacciono al mondo”,
come diceva il grande storico dell’eco-
nomia Carlo Maria Cipolla? Continua a
essere forte in Italia la capacità creativa
di trovare soluzioni inedite? Purtroppo gli ultimi dati
sembrano indicare un rallentamento della spinta all’in-
novazione soprattutto per la persistente scarsezza di
fondi disponibili per la ricerca&sviluppo, elemento
che si riflette anche sul numero di brevetti presentati
all’European Patent Office (EPO): nel 2010 dal nostro
Paese sono partite solo 2.300 richieste di “patent” eu-
ropei, un secco calo rispetto ai 3.800 del 2009. Nello
stesso anno la Germania ne ha registrati invece 25mila,
la Francia 9mila, l’Olanda e la Svizzera più di 6mila. La
conclusione è che l’Italia si ritrova all’ottavo posto nella
classifica europea dei Paesi innovatori.
Non è quindi un caso se nelle recenti Assise gene-
rali di Confindustria a Bergamo, dove si sono ritrovati
6mila imprenditori di grandi, medie e piccole aziende,
uno degli otto tavoli tematici di lavoro è stato dedi-
cato proprio alla ricerca e innovazione. Con la convin-
zione, come si legge nella ricerca presentata nel corso
dell’evento “Costruire il futuro: Pmi protagoniste”, che
“il drappello di innovatori sia sempre più staccato dal
grosso del gruppo che lavora sul mercato domestico,
dove si trovano molte piccole imprese attardate su po-
sizioni di retroguardia”.
Molti sostengono che il punto di partenza del processo
di innovazione debba essere la formazione degli innova-
tori. Ma si può insegnare, e in che modo, la curiosità per il
nuovo, la capacità di inventare prodotti o processi innova-
tivi? In pratica, si può trasferire il gusto dell’innovazione? E
quale apertura c’è poi nelle aziende ad accogliere le idee
innovative? Abbiamo rivolto queste domande ad alcuni
esperti del settore che ci hanno fornito i loro pareri affron-
tandoli da visuali ed esperienze diverse.
114 Harvard Business Review Giugno 2011
Nelle PMI l’innovazione è nascosta
Intervista a Roberto Filippini, professore di Gestione Azien-
dale presso l’Università di Padova e direttore scientifico del
Master in Innovazione d’Impresa del CUOA
Per gestire l’innovazione
è fondamentale l’uso di
metodi, di strumenti e
di conoscenze adeguate.
Quindi una formazione ad
hoc. Ma quanto è “fertile”
oggi il terreno giovanile?
È molto fertile. I giovani
hanno un approccio “open”,
si guardano intorno, cer-
cano informazioni e cono-
scenze in internet, sono
aperti alle relazioni: questi
sono tutti ingredienti fondamentali nell’ottica dell’”open in-
novation” che è il modello più interessante oggi.
E quanto spazio viene riservato poi effettivamente nelle
aziende alle loro proposte di innovazione?
Nelle aziende di medie e piccole dimensioni spesso c’è un’in-
novazione nascosta. Non c’è magari la funzione R&S, ma nei
fatti ci sono persone che si dedicano all’innovazione. Ciò
comporta che spesso non c’è apprendimento dentro l’orga-
nizzazione e la riproducibilità dell’innovazione è resa più diffi-
cile dalla mancanza di ruoli e procedure formali.
Oltre a formare le figure professionali che andranno a
proporre e gestire i progetti innovativi, non è necessa-
rio formare anche gli imprenditori e i manager che do-
vranno accogliere e favorire i processi di innovazione?
E in che modo?
Sulla necessità di formare figure professionali capaci di
gestire l’innovazione non ci piove. Auspico che in futuro naturale alla ricerca di nuove soluzioni; tuttavia innovazione
venga dedicata alle figure per l’innovazione più atten- non è (o non è solo) “genio e sregolatezza”, ma soprattutto
zione: anche solo la metà delle risorse e dell’attenzione capacità di leggere fenomeni complessi e valorizzare le com-
dedicata alle figure dei contabili o dei programmatori petenze in modo intelligente. Innovatori quindi si diventa, e un
della produzione sarebbe un bel salto in avanti per la buon percorso formativo è un asset fondamentale.
competitività delle imprese. Nell’ambito della formazione manageriale questo viene per-
cepito con molta chiarezza: lo testimonia il grande numero
E in che modo? di iniziative orientate sul tema del management dell’innova-
Ci sono tante strade. Ad esempio la Fondazione CUOA da zione, in Italia e soprattutto all’estero. Non è semplice, tutta-
qualche anno propone un percorso Master sul Management via, insegnare a innovare utilizzando metodologie tradizionali:
dell’Innovazione e sta ricevendo ottimi feedback. oltre alle competenze di tipo analitico, occorre sviluppare
creatività e capacità di gestire il cambiamento in organizza-
Secondo la sua esperienza, quali sono gli errori che com- zioni complesse, competenze che si possono acquisire solo
mettono le aziende, spesso anche quelle mosse da buone lavorando concretamente su progetti di innovazione.
intenzioni, in termini di innovazione?
Tutti facciamo degli errori, ma perseverare non va bene... Che cosa sono e come sono strutturati gli Innovation LAB
ad esempio è sbagliato avere un approccio da “cucina” del vostro Master Management, Innovazione e Ingegneria
cioè solo interno. Se non capisci il mercato, i concorrenti, dei Servizi – MAINS?
le tecnologie emergenti come fai a fare realmente innova- Gli Innovation LAB sono vere e proprie “palestre formative”
zione? E poi ancora: se il tuo approccio è troppo tecnico nelle quali gli allievi, suddivisi in team, lavorano su specifici
potrai fare degli ottimi prodotti anche innovativi ma poi progetti proposti dalle aziende, fianco a fianco con manager
sono un flop sul mercato perché hai ignorato i bisogni dei delegati dalle imprese e docenti universitari.
clienti nei vari segmenti. È ciò che accadde 30 anni fa con Nei LAB gli allievi ricercano soluzioni concrete, orientate alla cre-
il promo Mac: tecnicamente eccezionale ma non fittava azione di valore, sviluppando in questo modo le loro capacità a
con i bisogni delle aziende e di altri clienti. Hanno però im- lavorare in team e la loro capacità di autorganizzazione. Le atti-
parato… e oggi la Apple è marketing, più tecnologia, più vità dei laboratori di innovazione rappresentano quindi un’impor-
attenzione ai bisogni emergenti. È un mix vincente. Ma per tante opportunità di formazione e di scambio di esperienze, dato
imparare dagli errori bisogna prima aver capito quali sono! che gli studenti hanno modo di entrare in contatto con il mondo
aziendale e di confrontarsi con i manager su progetti operativi.
Fondamentale il lavoro
concreto sui progetti Alcune business school straniere mirano a trasferire il
cosiddetto approccio “design thinking”, ossia la capacità
Intervista a Roberto Barontini, professore ordinario di Fi- di adottare un atteggiamento realmente innovativo, agli
nanza Aziendale e direttore del Master Mains Istituto di Ma- studenti di tutte le facoltà (medicina, ingegneria, sociolo-
nagement Scuola Superiore Sant’Anna - Pisa gia, management, scienze naturali ecc.). I vostri allievi che
tipo di formazione universitaria hanno? Ci sono persone
Oggi si parla tanto di in- provenienti da discipline diverse che possono confrontarsi
novazione in tutti i settori e lavorare insieme con approcci e contributi differenti?
produttivi e il punto di Il Master MAINS ha una storia ventennale e sin dalle sue prime
partenza sembra essere edizioni si è ritenuto che un approccio interdisciplinare fosse
proprio la formazione de- il più adatto per il tema dell’innovazione. I nostri laureati sono
gli innovatori. Ma come si tutti in possesso di una laurea magistrale, circa per due terzi di
formano gli innovatori? In- tipo ingegneristico ed economico e per un terzo di altre facoltà,
novatori si nasce o si può con una prevalenza di discipline scientifiche. Un’aula di Master
anche diventare? Quali at- inevitabilmente deve affrontare problemi di disomogeneità
titudini e capacità vanno delle conoscenze, si è quindi preferito costruire un percorso
sviluppate in modo parti- “aperto” a diverse competenze di base, che desse la possibi-
colare?  lità a tutti gli allievi di esprimere al meglio le proprie capacità.
La capacità di innovare nell’ambito del modello di business è Cito, a testimonianza di questa affermazione, il fatto che in una
una competenza strategica trasversale, che caratterizza im- delle ultime edizioni del corso si sia classificato al primo posto
prese di dimensione e attività produttiva diversa. come performance ottenuta nel corso degli studi un laureato
Come sviluppare quindi le risorse umane in grado di gestire tale in scienze politiche, che in seguito ha iniziato un brillante per-
obiettivo? È evidente che alcune persone hanno una attitudine corso professionale nell’ambito della consulenza.

Giugno 2011 Harvard Business Review 115

RAPPORTO SPECIALE 2011
FORMAZIONE MANAGERIALE
In che modo poi le competenze acquisite vengono trasfe-
rite all’interno delle aziende?
Un percorso di formazione estremamente intenso, focalizzato
su temi di management dell’innovazione, porta alle imprese
un bagaglio prezioso di idee e competenze, che dovrebbe
essere valorizzato adeguatamente. Spesso gli Innovation LAB
hanno un naturale completamento nell’ambito del periodo
di stage, svolto al termine della fase di aula, e hanno dato
origine a nuove prospettive di business. Si aprono inoltre inte-
ressanti opportunità di collaborazione tra le imprese partner
e tra imprese e università, che possono creare presupposti
per una crescita per tutti i soggetti coinvolti.
 
Il design thinking è nel nostro Dna
Intervista a Francesco Morace, sociologo e presidente
di Future Concept Lab, Istituto dedicato alle tendenze
socioculturali tra i più riconosciuti al mondo, con sede a
Milano e San Paolo
Il tema della formazione
all’innovazione appare
oggi particolarmente
pressante. Ma innovatori
si nasce o si può anche di-
ventare? Quali attitudini
e capacità vanno svilup-
pate in modo particolare?
Come si può trasferire agli
studenti l’approccio de-
sign thinking?
In Italia abbiamo la fortuna
di vivere e respirare il pensiero innovativo a ogni angolo di
strada. L’innovazione non è segnata solo dal potere tecno-
logico o dall’investimento in ricerca (altrimenti saremmo gli
ultimi del mondo avanzato…), ma per fortuna è legata all’in-
gegno, a un modo di pensare, a una capacità applicativa che si
trasforma in creatività applicata, in cui ancora oggi l’Italia è tra
i primi Paesi del mondo. Forse il primo: è una tradizione cente-
naria che ci arriva direttamente dalla bottega rinascimentale e
che per fortuna è inimitabile, è inscritto nel nostro Dna.
Possiamo definirlo come l’Italian Way: il modo italiano di fare
le cose, a cui ho dedicato quattro libri. In questa dimensione
– come spiega Richard Sennet nel suo splendido libro L’uomo
artigiano – ciò che conta è la motivazione, la quale si dimo-
stra il grande motore del talento. Agli italiani piace ancora il
saper fare: saper cucinare, saper arredare la casa, saper in-
tervenire creativamente in ogni ambito della vita quotidiana.
È un pensiero innovativo che si fonda sul gusto e non sul lusso,
sul piacere del nuovo e non sul privilegio sociale, sul concetto
che si esprime attraverso la macchina utensile, sull’idea che
si trasforma in progetto e che sostiene i milioni di piccoli e
piccolissimi imprenditori che ancora oggi portano l’Italia ad
116 Harvard Business Review Giugno 2011
essere il Paese con il più alto tasso di imprenditorialità del
mondo. Quindi innovatori si nasce o si diventa, sfruttando
una piattaforma abilitante che è costituita dalla bellezza delle
nostre piazze e delle nostre borse, dalla cultura alimentare
straordinaria e variegata delle nostre regioni e dal patrimo-
nio artistico che è di gran lunga il più ricco del mondo. Il vero
grande problema è che di questo “vantaggio competitivo
spontaneo” in Italia nessuno parla. Schiacciati da esterofilia
e campanilismo, dovremmo invece attivare un programma
maieutico di consapevolezza e responsabilità e imparare a
meritarci la nostra fortuna. Spesso gli studenti italiani sono
già consum-autori, cioè soggetti creativi liberi di scegliere,
molto più dei loro coetanei in altri paesi: il design thinking lo
hanno nel sangue ma nessuno glielo ha spiegato.
Ritiene che l’attuale sistema scolastico sia strutturato per
stimolare il pensiero creativo o piuttosto lavori ancora
troppo su un’impostazione di ordine nozionistico da un
lato e di scarsa interdisciplinarietà dall’altro?
Ancora oggi il sistema scolastico italiano che accompa-
gna i primi anni di vita è tra i migliori del mondo. Reggio
Children è stato unanimemente considerato il miglior
asilo del mondo. Empatia, interdisciplinarietà, capacità
di ascolto e di educazione dei piccoli sono tutte qua-
lità che nel complesso le scuole elementari riescono
a garantire in Italia per merito di un corpo insegnanti
appassionato e responsabile. Purtroppo con il passare
degli anni il sistema peggiora e arriva a presentare un
mondo universitario che spesso (impossibile genera-
lizzare, esistono comunque ancora realtà eccellenti)
andrebbe riformato nella direzione politecnica della re-
lazione feconda tra le discipline, nella sperimentazione
permanente dei nuovi linguaggi e delle nuove tecnologie.
In questo ambito il gap con gli altri Paesi industrializzati
rischia di essere drammatico.
Sul fronte universitario, dopo anni di studio scollegato
con il mondo del lavoro, oggi si punta a una formazione
immediatamente spendibile e trasformabile in com-
petenza. Ma non c’è il rischio di un’eccessiva specia-
lizzazione e di un appiattimento culturale che vanno a
discapito della creatività e dell’innovazione?
Il rischio di un appiattimento verso “l’omologazione da
test” esiste ed è da fronteggiare. Il problema non è e non
sarà la presunta misurazione della competenza, ma piut-
tosto l’apertura mentale e la capacità di motivare. Il nuovo
paradigma socio-culturale è infatti orientato alla cono-
scenza esplorativa (e non più prescrittiva, come ci inse-
gna la Rete) che è un processo, un percorso e non più un
prodotto, una meta. Anche il ruolo del docente cambia:
non si tratta di prescrivere ma di facilitare, accompagnare,
integrare, in modo competente e credibile. Trasformando
l’apprendimento e la cultura in una sfida felice.
RAPPORTO SPECIALE 2011

FORMAZIONE MANAGERIALE
Business Innovation tours vazione in azienda e di gestirla poi in modo efficace perché
per una formazione globale diventi un effettivo vantaggio competitivo?
Quello che ritengo fondamentale è mettere in rete le varie
Intervista a Roberto Panzarani, docente di Psicologia delle organizzazioni in quello che definirei un processo di business
Organizzazioni presso l’Università dell’Aquila. È  presidente innovation tour continuo, che nasce dalla visita ai luoghi
dello Studio Panzarani & Associates, una delle cui attività è la dell’innovazione (come la Silicon Valley, l’India, Israele…).
gestione dell’Innovation Network, think tank che racchiude al- Luoghi che hanno permesso la nascita di aziende che oggi
cuni dei massimi esperti di innovazione  a livello internazionale sono tra le più innovative al mondo.
Negli ultimi anni, per esempio, ho avuto modo di visitare con
N e l l a p re s e n t a z i o n e i manager di grandi gruppi italiani più di quaranta aziende
dell’Innovation Network lei innovative nel mondo: Lego, Philips, HP, Microsoft, Cisco,
afferma che “l’innovazione Google, Procter & Gamble, Ideo, Ibm e molte altre. Si tratta
non è un metodo rigido di multinazionali che attingono talenti e competenze da una
che determina il successo serie di bacini globali, applicando la logica della Wiki impresa,
di un’idea, è piuttosto costruita su un ecosistema economico digitale, cioè su infra-
il frutto di un’attitudine strutture aperte a basso costo. Queste iniziative sono volte
mentale che va alimen- da un lato a far nascere rapporti di business collaboration,
tata con la ricerca, il con- dall’altro a facilitare l’aggregazione di un livello di capitale
fronto, lo scambio di più intellettuale sempre più elevato che, travalicando i confini
punti di vista”. Secondo la nazionali, etnici e culturali, può diventare una potente leva
sua esperienza, quanto questa attitudine mentale viene anticrisi. La prima slide che i manager di Google mostrano per
alimentata oggi nelle aziende italiane, anche in conside- presentare la propria azienda è molto semplice e dice così:
razione del fatto che il panorama economico italiano è “Google è un progetto di ricerca di Stanford”. Trovo molto
caratterizzato in maniera preponderante da piccole e bello che un’azienda si presenti come figlia dell’università, è
medie imprese, da una costante fuga di cervelli all’estero un esempio che potremmo estendere a molti altri casi che
e un sistema industriale in difficoltà? riguardano l’Università di Harvard. Boston si è fisicamente
Purtroppo questa attitudine viene alimentata ancora poco estesa per chilometri, se consideriamo il ramo delle aziende
e devo dire che, secondo la mia esperienza, paradossal- che operano nelle nanotecnologie e nelle biotecnologie che
mente in questo momento le piccole e medie imprese sono nascono proprio nel contesto del MIT. È indicativo che sia
più attente a tali aspetti. Trovandosi infatti in una straordi- l’ufficio legale quello più impegnato, in quanto i brevetti che
naria difficoltà, hanno ormai interiorizzato che il mercato in quella regione del mondo vengono giornalmente prodotti
per loro può essere solo globale. A loro vantaggio oggi ci hanno un valore altissimo. In pratica, questo tipo di inter-
sono delle piattaforme tecnologiche che permettono un vento, che chiamerei di “formazione globale”, aiuta a tra-
accesso a basso costo alla dimensione internazionale del sformare le persone le quali, condividendo l’esperienza fatta,
mercato. È indubbio però che il loro sforzo deve essere lavorano in concreto su quello che hanno visto, cercando i
tutto concentrato nell’aumento delle proprie competenze modi migliori per fare innovazione al loro interno.
professionali dato che la competizione oggi può arrivare
da qualsiasi parte del mondo. Il mercato odierno è un’op-A suo avviso, quali sono gli errori che commettono le
portunità ma allo stesso tempo una minaccia.Per quanto aziende in termini di innovazione e su cui può essere utile
intervenire con progetti formativi?
riguarda la fuga dei cervelli ritengo che parta da lontano, in
particolare dalla disgregazione che in questo momento staRitengo che l’errore più grave sia quello di “burocratizzare l’in-
soffrendo la nostra università, la quale peraltro già si trovava
novazione”. Penso infatti che non sia sufficiente creare un di-
in una condizione di perenne distanza dal mondo del lavoro.
partimento ad hoc, uguale a tanti altri settori dell’azienda, ma
Oggi è vero che i giovani laureati, in particolare nelle disci-
si tratti di creare una vera e propria “mobilitazione” all’interno
pline scientifiche, vedono nei nuovi Paesi in via di sviluppo
dell’azienda ai fini di un coinvolgimento che sia sempre più
un’opportunità fondamentale per la loro vita professionale.
emozionale delle persone. L’obiettivo non è quello di sposare
Tutto questo ovviamente sta depauperando il nostro Paese di
lo slogan “innovazione” ma di trasformare concretamente
quel capitale intellettuale fondamentale per la creazione di
l’azienda in un sistema aperto in cui il passaggio sia da am-
prodotti e servizi unici e irripetibili che dovrebbero costituire
bienti lavorativi chiusi e gerarchici, basati su rapporti rigidi fra
il nostro modello economico. impresa e dipendenti, a una serie di “reti del capitale umano”
sempre più distribuite – collaborative e basate sull’organizza-
Di quale supporto formativo hanno bisogno imprenditori e zione autonoma – che traggono conoscenze e risorse dall’in-
manager per essere capaci di promuovere una reale inno- terno come dall’esterno.

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 Consulenza e
Formazione

LA FORMULA CHE QUALIFICA LA TUA IMPRESA

ANFIA Service è una società di servizi per le imprese certificata ISO9001.
Nasce nel 1996 ed appartiene interamente ad ANFIA - Associazione Nazionale Filiera
Industria Automobilistica.

Offre alle imprese della filiera automotive:

CORSI DI FORMAZIONE:
s Altamente qualificati
s Costantemente rinnovati nei contenuti e nei metodi didattici
s Orientati all’approfondimento delle problematiche di maggior interesse per il settore
s Modulati sulle esigenze delle singole realtà aziendali

SERVIZI DI CONSULENZA:
s Mirati allo sviluppo dei sistemi di gestione, in vista della certificazione
s Volti alla riorganizzazione delle imprese e all'orientamento alla qualità, ambiente, sicurezza ed etica

Può contare su una pluriennale esperienza in ambito formativo storicamente focalizzata sui sistemi
qualità e ambiente e relative metodologie applicative e di sviluppo caratterizzanti del settore.

Sistemi di Gestione per la Qualità: ANFIA, in quanto parte integrante di IATF (International
Automotive Task Force), ha il compito di:

s Presiedere allo Schema di Certificazione ISO/TS 16949

s Qualificare i valutatori degli enti di certificazione attraverso i docenti ANFIA Service
s Diffondere la cultura e i documenti specifici di riferimento

TRA LE NUOVE OFFERTE FORMATIVE ANFIA:

s 5S
s TPM - Total Productive Maintenance
s Tecniche di Problem Solving
s Business Continuity e gestione del rischio nella filiera di fornitura dell’auto
s Corsi ISO/TS 16949 validi per l’iter AICQ-SICEV
s Green Belt Lean Six Sigma

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