Guida alla tesoreria aziendale

Capitolo 1
1. Funzione e ruolo del tesoriere in azienda
1.1.I compiti del tesoriere
La figura del tesoriere ha un ruolo centrale nell’amministrazione aziendale. Tutte le
operazioni commerciali generano una movimentazione di cassa in uscita, per quanto
riguarda gli acquisti, in entrata per le vendite; tutto ciò che concerne l’attivista
caratteristica di una società sfocia nella gestione della cassa.
Proprio per questa motivazione la figura del tesoriere e conseguentemente della tesoreria
in genere, deve assumere un’importanza centrale nelle attività aziendali. Il tesoriere o
manager finanziario si trova in una posizione centrale nella gestione finanziaria e ha tra i
suoi compiti l’intermediazione tra le attività societarie e il mondo esterno.
La valutazione dell’ammontare delle linee è la prima attività che spetta all’operatore di
tesoreria: bisogna vedere se quelle attualmente presenti sono sufficienti per coprire le
attività in essere ad oggi.
Il compito primario della tesoreria rimane quello di mettere in condizione tutte le aree
commerciali di poter aggredire il mercato in qualsiasi momento, senza preclusioni che
non siano legate al mercato stesso. In ultima analisi il compito del tesoriere è quello di
mettere a disposizione della società tutta la cassa necessaria al momento opportuno,
appoggiando quindi tutto lo sviluppo commerciale possibile.
1.2.Le evoluzioni del ruolo
La tesoreria dell’inizio degli anni ’80 era focalizzata alla minimizzazione dei costi e alla
massimizzazione dei ricavi finanziari. Dagli anni ’80 ad oggi però l’evoluzione di nuovi
principi contabile, l’utilizzo di sistemi di gestione finanziaria automatizzata (treasury
management system), ma soprattutto una cultura decisamente volta al miglioramento di
questo tipo di contabilità, hanno indirizzato la figura del manager finanziario a cercare la
creazione del valore anziché la gestione del valore. Siamo arrivati quindi ad una figura
che in precedenza limitava la valutazione del valore basandosi su Reddito Operativo, e
ROE Net Profit.
Il sistema di gestione finanziaria degli anni ’90 passa radicalmente dalla gestione della
massimizzazione del reddito alla creazione di valore attraverso la gestione finanziaria,
focalizzando le attività di finanza operativa in diversi punti:
• assicurare le risorse finanziarie necessarie alla gestione corrente e ordinaria;
• assicurare le risorse finanziarie necessarie allo sviluppo futuro;
• gestire e proteggere la società dai rischi finanziari;
• gestire il cash flow in modo ottimale;
• elaborare previsioni finanziare attendibili;
• ottimizzare oneri e proventi finanziari;
• gestire una migliore comunicazione sia interna che esterna.
Il primo obbiettivo è una gestione da front office, poi da middle office e, solo da ultimo,
l’impostazione da back office.
Le attività legate al front office sono riassumibili in:
• gestione dei rischi;

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 • gestione della liquidità;
• funding;
• gestione del budget finanziario.
Quelle legate al middle office in:
• gestione della reportistica risk management;
• reportistica di gruppo;
• reportistica previsionale;
• analisi dei dati.
Le attività legate al back office sono:
• gestione degli incassi e dei pagamenti;
• riconciliazioni bancarie;
• controllo delle condizioni
• gestione della documentazione
Possiamo dire che chi opera oggi in tesoreria deve avere una certa autonomia decisionale,
deve assumersi responsabilità legate alle scelte che prende giorno per giorno e deve anche
possedere una forte conoscenza dell’attività e delle procedure aziendali. È necessario
avere velocità nel prendere decisioni ma anche attitudine alla collaborazione tra le diverse
divisioni aziendali. Il tesoriere è di fatto il commerciale del settore finanziario, quindi
l’abilità relazionale è davvero una delle qualità essenziali richieste.
1.3.La misurazione delle performance dell’area finanza e tesoreria
La valutazione delle performance dell’ufficio tesoreria sono solitamente visionate e
analizzate in sede di presentazione di budget. La tesoreria non ha sostanzialmente un
budget da presentare se non la valutazione degli oneri finanziari legati all’andamento
economico proposto dal budget economico. I più importanti indicatori che la tesoreria
aziendale tiene in considerazione per valutare il proprio operato sono:
• Indice di incidenza – è legato a due variabili di base della finanza aziendale. Si
tratta del rapporto diretto tra oneri finanziari legati all’operatività ordinaria e i
volumi totali di movimenti. L’indice ci fornisce il valore reale di quanto stiamo
pagando per l’operatività.
( )
Indice di incidenza =

• Costo per operazione – difficile da calcolare, si ottiene un costo medio che è utile
per confrontare, a parità di servizio, il costo tra banca e banca.
• Costo medio di indebitamento – questo indice è decisamente facile da calcolare,
l’analisi dimostra quando sia stata la performante, la divisione finanziaria sotto
due diversi aspetti: il contenimento del costo finito del denaro e la definizione di
un prezzo del denaro (spread).
• Rendimento medio liquidità – come base di calcolo si usa l’importo gestito o
investito utilizzando il tasso di rendimento scremato da eventuali costi accessori.
La media ponderata del rendimento ci restituisce la performance di gestione della
liquidità.

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 • Attendibilità della pianificazione a breve – la pianificazione è uno dei compiti
centrali della funzione finanza in azienda e come tale la sua attendibilità è da
considerarsi uno dei libelli di controllo di maggiore importanza. La pianificazione
attendibile permette anche alla direzione aziendale di operare scelte strategiche.
• Coperture tassi e cambi.
Capitolo 2
2. Organizzazione della tesoreria aziendale
2.1.Principali modelli organizzativi e best pratiche
I modelli organizzativi sono sempre legato alle particolarità del business aziendale e non
si limitano a valutazioni di carattere finanziario. I principali possono essere considerati i
seguenti:
• tesoreria decentrata;
• tesoreria centralizzata;
• tesoreria accentrata;
• tesoreria ibrida.
Tesoreria decentrata – è solitamente legato ad un’amministrazione di piccola o media
impresa che non ha particolari criticità nella gestione della liquidità o dell’indebitamento.
Le società del gruppo (se di un gruppo si tratta) hanno tutte una indipendenza decisionale
finanziaria ben marcata. Trattano singolarmente le condizioni bancarie, il costo del
denaro, e hanno un rapporto diretto con le controparti finanziarie.
Gli aspetti negativi di questa struttura sono:
• riduzione del controllo sulla gestione finanziaria;
• esposizione al rischio del mercato locale;
• eccessiva autonomia delle entità finanziarie decentrate;
• impoverimento della sensibilità finanziaria.
Gli aspetti positivi:
• miglior sentiment del mercato locale;
• migliore gestione delle controparti commerciali locali;
• sfruttamento delle opportunità finanziarie legate alle caratteristiche domestiche;
• area finanziaria di maggior supporto all’area commerciale.
Tesoreria centralizzata – il temine che solitamente si accosta a questa struttura è cash
pooling. Quando si trova o si decide di improntare una struttura di tesoreria centralizzata,
si ha l’obbiettivo di centralizzare tutti i flussi di cassa provenienti dai conti delle filiali e
dai conti non residenti, anche se intestati alla casa madre stessa. Il trasferimento periodico
dei saldi dai conti correnti preso le filiali ad un conto master presso la casa madre.
L’effetto a cascata di questa scelta è la sensibile riduzione delle autonomie di gestione
delle entità finanziare locali relativamente al cash flow generato. Sparisce anche la
possibilità di approfittare delle opportunità sul territorio, ma compare la possibilità di
gestire un patrimonio (o un indebitamento) in modo centralizzato, ottenendo tra l’altro
condizioni concorrenziali.
Gli aspetti negativi della tesoreria centralizzata:
• aumento della mole di lavoro in capo alla casa madre;

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 • gestione quotidiana dei finanziamenti intercompany;
• netting: la movimentazione di finanziamenti intercompany richiede la chiusura
delle partite commerciali in altro modo;
• esposizione al rischio verso controparte bancaria.
Gli aspetti positivi:
• maggior controllo sulle attività finanziarie delle entità locali;
• gestione centralizzata della PFN unificando costo del denaro e rendimento della
liquidità;
• concentrazione degli affidamenti e gestione uniforme;
• sensibilizzazione delle filiali nella gestione ottimale del cash management su
flussi attivi e passivi.
Tesoreria accentrata – è lo stadio successivo alla tesoreria centralizzata, anziché lasciare
una discreta autonomia alle entità locali, passa tutta la gestione finanziaria alla casa
madre, creando di fatto un ufficio tesoreria di gruppo che segue tutta la procedura di cash
management. Il raggiungimento di tale modello implica un aumento di personale della
tesoriera accentrata e una riduzione di personale nelle filiali estere.
Tra gli aspetti positivi:
• completo controllo sul mondo bancario per la tesoreria accentrata;
• riduzione dei costi correnti e dei rapporti bancarie;
• ottimizzazione della gestione rischi.
Tra gli aspetti negativi:
• perdita di professionalità finanziaria nelle filiali;
• gestione contabile di un service center.
Tesoreria ibrida – significa attuare un progetto che prova una struttura mista, ovvero che
preveda una centralizzazione dei saldi banca solo parziale, oppure che preveda la gestione
accentrata di conti solo in parte. Es:
• cash polling con due diverse banche “master”: riduzione del rischio controparte
• decentramento ma centralizzazione degli affidamenti;
• accentramento dei servizi di pagamento solo per soglie importanti di pagamento:
miglioramento dei volumi centralizzati ma mantenimento dell’autonomia delle
filiali;
• centralizzazione della tesoreria solo per alcune aree geografiche: gestione in cash
pooling dei soli flussi in USD oppure in EUR.
Di fatto la gestione della tesoreria non ha a priori una best practice e non è possibile
accademicamente determinare se una struttura è migliore di un’altra oppure se una scelta
è determinata dalle dimensioni dell’azienda. La scelta di un modello di tesoreria deve
essere dettato dalle specificità dell’azienda stessa.
Una corretta analisi dello scenario e degli effetti che ogni scelta operata genera nel tempo
può guidare nella determinazione del modello ideale per la società in cui si lavora,
generando autonomamente la best practice.
2.2.Dove si colloca la competenza dell’ufficio tesoreria in una piccola e media azienda

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La posizione del manager finanziario deve essere considerata assolutamente centrale della
gestione aziendale. Quindi, la posizione della tesoreria si colloca maturamente sotto la
direzione finanziaria alla quale risponde direttamente. Dunque, il coordinamento è
essenziale per una ottimizzazione della gestione finanziaria. Le competenze quindi alle
quali si può fare affidamento sono”:
• determinazione regole per flussi di pagamento;
• determinazione regole per flussi di incasso;
• gestione rischio credito;
• gestone rischio tassi/cambi;
• gestione garanzie e crediti di firma.
Nella visione odierna il manager finanziario appare come colui che si interpone tra il
mondo interno e quello esterno, esattamente come il responsabile degli acquisti o delle
vendite, con la fondamentale differenza che nel caso in questi ultimi, essi devono
comunque interfacciarsi con la stessa tesoreria per completare la visione del flusso
monetario che ne deriva.
Una visione corretta della tesoreria vede il manager finanziario in una posizione centrale
tra la società e il mondo finanziario. Le competenze di cui stiamo parlando sono generate
da competenze formative ma anche dalla conoscenza dell’azienda stessa. La figura del
tesoriere contrariamente a quella del direttore finanziario o di altre posizioni aziendali,
quasi sempre deriva dalla crescita professionale di addetti amministrative che, con tempo
ed impegno, trovandosi a operare in ambiente finanziario, hanno incrementato la loro
professionalità con anni di esperienza.
Capitolo 3
3. NON FATTO
Capitolo 4
4. La tesoreria come settore operativo aziendale
4.1.L’importanza della collaborazione con i reparti interni
Questa area viene considera un braccio dell’ufficio amministrazione che opera
subordinato alle attività caratteristiche della società, quindi è essenziale una
collaborazione informativa e di colloquio tra le parti. La collaborazione sempre più
constante facilita l’operatività finanziaria, portandone vantaggi sia dal punto di vista
economico che dal lato gestionale.
4.2.Come incidono le caratteristiche aziendali nella gestione di tesoreria
La collaborazione e il coordinamento tra le parti è essenziale nella gestione di qualsiasi
società. La prima azione che un semplice addetto alla tesoreria deve preoccuparsi di
intraprendere, è documentarsi su tutti i processi aziendali. Raccogliere informazioni sulle
particolarità aziendali è da considerarsi molto probabilmente il primo dei compiti di un
tesoriere. Scendere in reparto produzione, vedere come funzionano i canali produttivi, o
semplicemente capire quali sono le sinergie tra il magazzino e il reparto acquisti, aiuta a
definire scelte o addirittura a proprie soluzioni.
4.3.La raccolta delle informazioni esterne
Non ci si può limitare ad avere una sola conoscenza interna, dimenticando l’importanza
delle informazioni esterne. Ci riferiamo alle informazioni che qualsiasi motivo possono

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essere raccolte e utilizzate a nostro favore. Le caratteristiche aziendali ci spingono a
rivolgere la nostra attenzione anche a notizie che ci riguardano e provengono dall’esterno.
La tesoreria opera costantemente con il mondo bancario e per questa motivazione
l’impatto relazionale che l’istituto ha, può essere condizionato da quanto siamo informati
sul comparto di mercato in cui la nostra società opera.
La conoscenza del settore in cui la nostra società opera è il primo stadio dobbiamo
continuare nel documentarci in ogni argomento possa essere di aiuto all’attività societaria.
L’aspetto finanziario è il tema più direttamente legato all’attività di tesoreria e
documentarsi all’esterno vuol dire anche avere informazioni le più dettagliate possibile
sulle aziende in competizione con la nostra, e perché no, cercare di aumentare la
competitività della nostra azienda agendo su leve finanziarie.
Capitolo 5
5. Il rapporto banca-impresa
5.1.Il rapporto banca – impresa
La tesoreria aziendale è una sorta di ufficio commerciale che, opera il mantenimento del
rapporto con il fornitore. Il rapporto banca-impresa diventa di fatto il punto culminante
di tutto il processo decisionale che accompagna ogni tipo di operazione.
5.2.Il modello di valutazione per il partner finanziario
L’idea di base è quella d’assegnare ad ogni istituto di relazione, un giudizio in funzione
dell’attività svolta con l’azienda in base alla valutazione ottenuta su diversi aspetti del
rapporto banca-impresa.
I passi da seguire per questa valutazione sono i seguenti:
• definizione del voto massimo attribuibile all’istituto di credito (ad esempio totale
1.000);
• definizione del peso percentuale di ogni area di valutazione rispetto al risultato
massimo (definibile in base alla tipologia dell’azienda e alle caratteristiche del
momento finanziario);
• definizione per ogni area dei livelli e/o scaglioni di valutazione (scaglioni
definibili dalle caratteristiche aziendali);
• valutazione del singolo istituto.
Per la costruzione del modello, si prende in considerazione le aree di valutazione più
comuni, che possiamo identificare come 9:
1) livello degli affidamenti concessi dall’istituto;
2) tipologia degli affidamenti concessi dall’istituto;
3) media delle condizioni Italia/Estero;
4) tempi di risposta per nuovi affidamenti;
5) tempi di risposta per storni e riaccrediti;
6) livello di servizio offerto;
7) indice interno di valutazione finanziaria;
8) spread attivo applicato;
9) spread passivo applicato
5.3.la gestione delle statistiche sul lavoro bancario nel rapporto banca impresa

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Il rapporto banca-impresa è legato, al rapporto tra gestore bancario e il tesoriere. Alcuni
dati che vengono presi in considerazione sono i seguenti:
• dettaglio lavoro per soggetto finanziario Divisa società;
• dettaglio lavoro per soggetto finanziario Divisa di movimentazione;
• dettaglio flussi movimenti per soggetto finanziario;
• percentuale di lavoro per volumi movimentati;
• percentuale di lavoro per numero movimenti;
• percentuale di lavoro su singolo flusso per singolo istituto;
• percentuale di lavoro su singolo flusso per totale istituti.
Capitolo 6
6. la pianificazione finanziaria in azienda
6.1.concetti introduttivi
Pianificare è da considerarsi un metodo per approfondire le informazioni qualitative
richieste dal rapporto banca-impresa.
6.2.Il contesto di riferimento
La pianificazione ha un contesto di riferimento ben definito che prende il via della
gestione economica per poi sfociare nella gestione finanziaria aziendale. La struttura
organizzativa finanziaria è caratterizzata da diverse aree:
• finanza straordinaria
- fusioni & acquisizioni (M&A);
- dismissioni;
- quotazioni in borsa;
- project financing;
- ristrutturazioni.
• finanza strategica
- pianificazione finanziaria di medio-lungo termine;
- gestione della struttura patrimoniale;
- controllo finanziario;
- relazione con investitori e istituzioni finanziarie.
• Tesoreria
- preventivazione dei flussi a breve;
- gestione della dinamica finanziaria di breve periodo;
- gestione dei rapporti bancari;
- gestione della tesoreria di gruppo.
• rischi finanziari
- financial risk exposurer;
- gestione del rischio cambio;
- gestione del rischio liquidità;
- gestione del rischio tasso;
- gestione del rischio materie prime;
- gestione integrata dei rischi.
Il preventivo finanziario è caratteristica della tesoreria e della finanza strategica. Il
tesoriere ha chiaramente il compito di elaborare il preventivo di tesoreria a breviassimo
periodo, di lavorare su pianificazione di breve periodo e sul cash flow forecast. Il direttore

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finanziario ha normalmente la responsabilità della pianificazione di medio periodo, di
lungo periodo e del budget finanziario, quindi le funzioni del tesoriere e del direttore
finanziario si incrociano. La gestione della tesoreria è il punto di partenza della
pianificazione di qualsisia livello, sia di brevissimo o di lungo periodo.
La gestione contabile quotidiana fornisce poi le seguenti informazioni:
• scadenziario debiti verso fornitori;
• elenco ordini non ancora fatturati (fornitori);
• elenco ordini non ancora fatturati (clienti);
• scadenziario crediti verso clienti.
Queste informazioni interne unite a tutte quelle di iniziativa esterna già in possesso della
tesoreria, formano il cosiddetto preventivo di tesoreria. Le aree di competenza della
tesoreria aziendale in una PMI sono: pagamenti; incassi; preventivazione finanziaria;
manovra di tesoreria e consuntivazione/ op. di tesoreria.
6.3.Le logiche operative
La crescita professionale della figura del tesoriere ha imposto anche la definizione di
logiche operative inerenti non solo alla gestione quotidiana, ma anche a tutti i flussi che
vanno a condizionare in qualche modo l’andamento della situazione finanziaria aziendale;
tra queste forse la più importante risulta essere la gestione operativa della pianificazione.
La base di analisi logiche operative della pianificazione è innanzitutto la definizione delle
caratteristiche dei vari tipi di strumenti utilizzati.

Per struttura finanziaria si intende un insieme di persone dedicate alla gestione finanziaria
e preventiva. Quando parliamo di tesoreria intendiamo la figura del tesoriere ed
eventualmente i collaboratori. Sintesi degli strumenti utilizzabili e le loro caratteristiche
operative:
• business plan: piano pluriennale che non si limita a mostrate il flusso monetario
sviluppato nell’arco temporale analizzato, ma va oltre descrivendo agli
interlocutori la visione futura dell’azienda e del proprio business. Il business plan
è uno strumento di medio e lungo termine, il suo orizzonte temporale di
riferimento normalmente copre tre a cinque anni ma, nelle aziende più virtuose,
può raggiungere anche i sette anni.

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 • Budget finanziario: si tratta della trasformazione in flussi finanziari dei dati
economici derivanti appunto dal budget economico. Fornisce indicazioni
importanti e sufficientemente attendibili in quanto legato ad un lasso temporale
limitato all’anno solare (o di esercizio). Il budget finanziario differentemente dal
business plan, può fornire direttive chiare su linee di affidamenti, oppure su
periodi limitati di tensione finanziaria.
• Consultivo finanziario: l’analisi a consuntivo fornisce informazioni sulla cosa che
abbiamo fatto e le statistiche sulle operazioni che facciamo in determinati periodi.
• Cash flow forecast: si tratta di un prospetto che prende di partenza il budget
economico e un lasso temporale di un anno solare. I dettagli di riferimento per
questa reportistica è mensile. Ogni mese solitamente il cash flow forecast, viene
rivisto alla luce del consuntivo rilevato per i mesi passati generando variazioni
sulle previsioni.
• Cash flow previsionale: questa visione si basa su informazioni derivanti da uffici
interni e soprattutto si basa sul metodo diretto. Il periodo temporale di analisi
solitamente è 3 mesi e l’elaborazione viene rivista ogni 10 giorni circa. Questo
tipo di analisi viene elaborata in modo continuativo, pertanto avremo un cash flow
previsionale nuovo ogni 10 gironi circa con periodi di analisi 3 mesi. Utilizzando
questo prospetto avremo la possibilità di gestire un orizzonte temporale
sufficientemente largo da permetterci manovre correttive nel caso si rendessero
necessarie.
• Preventivo di tesoreria: il preventivo di tesoreria è una operazione fatta
giornalmente e anzi più volte al giorno dal tesoriere. Volto al controllo dei saldi
disponibili, il preventivo analizza i movimenti finanziari non più basandosi su
saldi mensili cumulativi, ma prendendo in esame i saldi suddivisi per banca e per
data valuta. L’arco temporale di analisi è limitato ad una settimana e l’unita di
misura è giornaliera.
Alla base di queste tipologie di elaborazioni c’è la possibilità di utilizzare metodi diversi
per l’elaborazione dei dati: il metodo diretto e il metodo indiretto.
- Il metodo diretto si basa su flussi derivanti da scadenziari, informazioni interne o
più semplicemente da dati di esborso o incasso ben definiti. Solitamente in
elaborazioni quali il cash flow previsionale e il cash flow forecast viene utilizzato
questo metodo che permette anche un dettaglio a consuntivo importante nella
determinazione delle serie storiche e della ciclicità di flussi sia in uscita che in
entrata.
- Il metodo indiretto invece parti da assunti patrimoniali ed economici che arrivano
alla determinazione dei movimenti di cassa, fornendo informazioni di diverso
carattere.
I due metodi ci forniscono informazioni di diverso tipo, anche se entrambi hanno come
obiettivo comune l’elaborazione finanziaria, il metodo indiretto è sicuramente più
utilizzato per i piani previsionali a lungo termine, dove le informazioni richieste sono
sostanzialmente legate all’andamento societario. La base di partenza è il consuntivo di
tesoreria che prende in considerazione dati certi provenienti dal sistema contabile o
tesoreria. Occorre poi basarsi sul preventivo di tesoreria per ottimizzare e gestire il
brevissimo termine, identificato in 10 gironi lavorativi e rivisto in modo giornaliero. Per
decisioni o manovre relative ad un periodo leggermente superiore si ricorre al cash flow

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preventivo che fornisce una visione su un arco temporale fino a 3mesi. Per la
determinazione finanziare entro l’anno, si utilizza il budget finanziario con dettaglio
mensile.
Capitolo 7
7. NON FATTO
Capitolo 8
8. La pianificazione di breve periodo
La panificazione di breve periodo assume importanza maggiore, soprattutto in periodi di
tensione finanziaria si percepisce la mancanza di una struttura interna dedicata al tipo di
pianificazione di breve periodo. È importante identificare il contesto nel quale si trova la
pianificazione a breve. Il contesto di tesoreria nel quale trova spazio può essere spaccato
in tre diversi livelli di analisi:

Dal basso abbiamo la tesoreria consultiva, anche se tratta movimenti e operazioni già
avvenuti, `fisiologicamente la base di partenza per analizzare i movimenti previsionali a
breve.
La tesoreria preventiva invece ha il compito di migliorare la scelta di tesoreria
ottimizzando l’utilizzo delle linee stesse ma più semplicemente permettendo scelte che
portino valore aggiunto alla gestione finanziaria della società. Anche la pianificazione di
breve periodo si avvale di diversi strumenti di analisi che forniscono a loro volta diverse
indicazioni e informazioni alla tesoreria. Tutti quelli di pianificazione interagiscono tra
loro in modo dinamico. Gli stessi strumenti di medio termini si completano, cosi come
fanno strumenti di breve. Gli strumenti di breve periodo hanno un collegamento diretto
con strumento di medio e lungo periodo, soprattutto poiché forniscono informazioni con
diverse caratteristiche e completano la visione strategica della gestione finanziaria
aziendale.
Il periodo di riferimento della pianificazione a breve termine solitamente è considerato
tra la settimana e i 3/6 mesi, oltre si arriva alla pianificazione a 12 mesi che rientra già in
quella a medio termine. Gli strumenti che andiamo ad utilizzare per il lasso di tempo
considerato possono essere sostanzialmente due:
• preventivo di tesoreria;
• cash flow preventivo
La visione del preventivo di tesoreria si limita ad alcuni giorni avanti a noi, ma il dettaglio
arriva addirittura al rapporto banca con costi relativi e affidamenti utilizzabili o utilizzati.

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8.1.1. Preventivo di tesoreria
• Obiettivi-manovra: il primo obiettivo è la gestione puntuale della posizione
finanziaria della società ottimizzare il costo del denaro in caso di indebitamento con
il corretto utilizzo delle linee di finanziamento, ma anche gestire correttamente la
liquidità in caso contrario.
• Fonti informative: il preventivo di tesoreria acquisisce informazioni dallo
scadenziario pagamenti e incassi.
• Orizzonte temporale: l’utilizzo di questo particolare strumento è limitato. Funziona
su un orizzonte temporale di una settimana o dieci giorni al massimo.
• Dettaglio del prospetto: la proiezione dei flussi di cassa avviene non solo per giornata,
ma anche per data valuta e soprattutto per istituto bancario. Un dettaglio di questo
tipo ci permette infatti di effettuare operazioni di manovra ed ottimizzare costi e
benefici della gestione finanziaria.
• Frequenza di costruzione: il preventivo di tesoreria teoricamente ha una costruzione
giornaliera
8.1.2. Cash flow preventivo
• Obbiettivi-manovra: gli obiettivi nell’elaborazione del cash flow preventivo hanno
carattere sostanzialmente diverso al preventivo di tesoreria. Si tratta di ottenere
informazioni per gestire la posizione finanziaria con un corretto equilibrio tra il breve
termine e le decisioni di funding o investing.
• Fonti informative: i dati contabili provenienti da scadenziari fornitori e clienti sono
alla base delle informazioni richieste.
• Orizzonte temporale: si tratta di due o tre mesi al massimo e quindi esso ci mette nella
condizione di vedere eventuali criticità da gestire attingendo ai fondi di cui siamo già
in possesso.
• Dettaglio del prospetto: trattandosi di un orizzonte temporale maggiore, diventa
difficile prevedere o prendere in considerazione movimenti finanziari su specifici
istituti.
• Frequenza di costruzione: questo strumento viene elaborato settimanalmente o
mensilmente.
8.2. Obiettivi della pianificazione di breve periodo

Il preventivo di tesoreria è in assoluto lo strumento principale per l’ottimizzazione delle

operazioni di tesoreria. Il prospetto infatti ci fornisce indicazioni su un lasso di tempo
decisamente certo e, proprio per questa caratteristica, ci aiuta a migliorare il rendimento
delle giacenze, oppure a definire il costo del danaro, nonché l’utilizzo corretto delle linee
evitando sconfini. Il preventivo di tesoreria ci permette di operare con una precisione
chirurgica sul sistema bancario, il più delle volte con informazioni che lo stesso sistema
ignora.
Il preventivo di tesoreria aiuta anche in caso di assenza dell’addetto alla tesoreria,
dell’ufficio per qualche girono, proprio perché la visione permette di organizzare i flussi
in uscita in modo tale non avere scostamenti generanti costi inattesi. Il preventivo di
tesoreria quindi è da considerarsi il primo alleato nelle operazioni giornaliere.
Il cash flow preventivo: a differenza del preventivo di tesoreria, non ha un dettaglio tale
da suggerire scelte di manovra giornaliere proprio perché ha il compito di determinare

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l’andamento dei saldi aziendali in un lasso di tempo superiore. L’importanza del cash
flow preventivo però è decisamente alta quando parliamo di situazioni aziendali in
tensione finanziaria. La visione del movimento saldi banca nel tre mesi prospettici, ha il
compito di permettere la verifica della sostenibilità nelle operazioni caratteristiche. La
visione a tre mesi ci permetterà di andare a richiedere ampliamenti ai vari istituti
finanziari. Il lasso temporale gestito dal cash flow preventivo, ci permette in effetti
interventi di questo tipo andando a preparare il terreno necessario per gestire poi nel
migliore dei modi i movimenti quotidiani che a loro volta vengono organizzati utilizzando
il preventivo di tesoreria.
8.3.Non fatto (esempi pratici)
Capitolo 9
9. NON FATTO
Capitolo 10
10. NON FATTO
Capitolo 11
11. Il cash management in azienda
11.1. Considerazione introduttive
Con il termine cash management si intende la gestione efficace ed efficiente dei flussi
finanziari di entità economica. Nella prassi gestionale con il termine cash management ci
si riferisce prevalentemente alla parte operativa della gestione del rischio di liquidità:
• l’intrattenimento e lo sviluppo di relazioni con gli istituti di credito;
• la regolare preventivazione delle necessita finanziarie di breve dell’azienda;
• l’adozione e l’impiego di tecniche di canalizzazione preventiva e gestione anticipata
dei flussi;
• la scelta e l’utilizzo di strumenti flessibili di intervento che permettono in modo rapido
e a costi contenuti, di riequilibrare eventuali scostamenti.
11.2. Ruoli e responsabilità aziendali in ambito cash management
I ruoli e le responsabilità in ambito cash management assumono delle connotazioni molto
differenti a seconda della dimensione dell’impresa, del contesto di riferimento e delle
figure manageriali presenti nell’azienda stessa.

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11.3. Lo sviluppo di una adeguata policy di cash management in azienda
Un’accorta politica di cash management deve poter assicurare sia alle singole aziende sia
ai gruppi di aziende nel loro complesso servizi di qualità, secondo modalità uniformi, che
permettono in modo coordinato, efficace ed efficiente di realizzare una serie di obiettivi
specifici, mediante una chiara esplicitazione delle strategie e delle scelte formulate dai
vertici aziendali.

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11.3.1. Definitone degli obbiettivi del cash management
La determinazione degli obiettivi del cash management è il primo passo per una corretta
impostazione di tutta l’attività di tesoreria e rappresenta l’aspetto prioritario da definire
nell’impostazione di una corretta policy di cash management. Le principali finalità della
funzione di cash management nel medio termine:
• copertura del rischio di liquidità: assicurare quantomeno un adeguato sostegno
all’operatività corrente dell’azienda e/o del gruppo;
• ottimizzazione della gestione operativa dei flussi finanziari;
• sviluppo e mantenimento delle relazioni bancarie – si continui a sviluppare sempre
più i rapporti con controparti finanziari sia a livello nazionale sia a livello
internazionale. L’obiettivo è quello di migliorare costantemente il livello e la qualità
dei prodotti e dei servizi da questi offerti, contenendone nel contempo i costi;
• minimizzazione del rapporto oneri/proventi finanziari;
• monitoraggio e controllo dei costi e valorizzazione delle possibili sinergie/economie
di scala;

11.3.2. Contenuto specifico delle politiche di cash management

Il contenuto delle politiche di cash management non può essere limitato agli obiettivi di
medio termine e alle priorità menzionate nel punto 11.3.1., ma deve essere variamente
esteso e inquadrato all’interno della realtà specifica in cui si opera. In particolare, occorre
definire:
• ambito di intervento concesso al tesoriere: ci si riferisce al grado di autonomia e
libertà concesso al tesoriere per la gestione dell’operatività corrente;
• criteri per la gestione delle relazioni bancarie: si tratta della definizione dei criteri di
massima per la gestione delle relazioni con le controparti bancarie;
• definizione delle strutture e delle scelte strategiche che governano il cash
management: in questo caso si può parlare di: vincoli di tesoreria, technique per la
gestione dei flussi; tipologia e struttura dei conti; collection, disboursement e salary
accounts;
• orientamento verso gli strumenti di cash management ammessi: l’orientamento nei
confronti di strumenti gestionali operativi (effetti cartacei; pagamenti elettronici;
forme di incasso commerciale; forme di incasso del credito documentario).
11.4. Le procedure aziendali di cash management
11.4.1. Procedure per la gestione interna
Le procedure di cash management devono seguire degli step ben precisi che possiamo
sintetizzare come seguenti:
• definire i presupposti per l’attuazione della policy: assicurare il rispetto e l’attuazione
delle politiche di cash management a tutti i livelli dell’organigramma di gruppo;
• realizzare livelli crescenti di efficienza: garantire il funzionamento sia dei veicoli più
o meno centralizzati di tesoreria sia delle singole aree funzionali di front, middle, e
back office in modo fluido e integrato;
• assicurare interventi efficaci nell’operatività quotidiana: regolare in modo efficace
l’operatività quotidiana sui conti, ponendo attenzione alle necessita di finanziamento,
all’investimento di eventuale liquidità in eccesso, al regolamento delle necessita
infragruppo e alle varie forme di incasso e pagamento. Monitorare regolarmente

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 l’andamento dei flussi, verificando che non vi siano scostamenti troppo elevati tra
quelli pianificati e quelli effettivi;

11.4.2. Procedure per la gestione dei rapporti con le controparti finanziarie

Intende verificare periodicamente che le controparti finanziarie con cui si opera sodisfino
i requisiti minimi stabiliti della direzione finanziaria e quali azioni intraprendere nel
momento in cui alcuni di questi arrivano a discostare.

11.5. I fattori discriminanti nelle scelte di cash liquidity management

La scelta delle soluzioni ottimali di cash management può variamente articolarsi e dar
luogo a strutture gestionali più o meno complesse; gli elementi discriminanti sono:
• l’articolazione e la dimensione territoriale della realtà in cui si opera (azienda singola
o gruppo, numero di consociate e loro ubicazione, numero di conti e divisi utilizzate,
ecc.);
• le specifiche caratteristiche della proprietà e della governance aziendale
(imprenditore vs. azionariato diffuso; azienda quotata vs non quotata, presenza di joint
ventures, ecc.);
• le caratteristiche del business ed il/i settore/i di attività in cui l’azienda è coinvolta
(presenza di stagionalità; sviluppo su commessa vs produzione a catalogo, ecc.);
• le caratteristiche dei flussi finanziari;
• la presenza di competenze interne in ambito finanziario ed organizzativo;
• l’importanza ed il ruolo della finanza/tesoreria all’interno del gruppo;
• la situazione contingente del mercato e del singolo contesto aziendale;
• organizzare il processo per accentramento della liquidità di gruppo preso il minimo
numero possibile del legal entity e di conti, nel rispetto dei limiti
legali/organizzativi/geografici/ecc.;
• ottimizzare il processo di pianificazione a breve termine;
• ottimizzare il processo di funding/investing a breve termine in grado da evitare di
lasciare giacenze pigre mal remunerate;
• predisporre linee di credito cautelative, facilmente attivabili, che permettano
all’impresa di far fronte a temporanee carenze non previste di fondi o di cogliere
opportunità di mercato che non ne minimo però la solidità finanziaria.
11.6. Le principali tecniche di cash management nei gruppi aziendali
La principale discriminante per una gestione accentrata deriva dall’origine e distinzione
dei flussi; è possibile distinguere i flussi aziendali tra quelli di provenienza esterna del
gruppo, quelli scaturenti dalle relazioni intercompany e quelli in uscita verso controparti
terze. In ciascuno dei tre casi possono essere attivate soluzioni differenti, alternative e/o
complementari. Le tecniche rivolte alla gestione dei flussi di provenienza esterna al
gruppo vengono denominate pratiche o procedure di cash pooling e possono essere
raggruppate nelle tre seguenti macro-categorie:
- physical cash pooling (PCP) le tecniche di cash concentration la forma più
comunemente utilizzata è quella del zero balance system – ZBS;
- notional cash pooling (NCP);
- concentrazione dei flussi mediante accounts sweeping.

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Le tecniche di gestione dei flussi intercompany, si possono distinguere due
macrocategorie: netting e clearing seconda che l’oggetto sia dato da flussi commerciali
oppure flussi finanziari. Il netting si distingue in:
- netting bilaterale/multilaterale;
- netting monodivisa/multidivisa;
- netting esterno/interno.
11.6.1. Il physical cash pooling

Si definiscono fisici o effettivi quelle soluzioni di cash polling che prevedono un reale
intervento contabile sulla liquidità delle aziende coinvolte. Tra le forme di cash pooling
fisico, quella maggiormente conosciuta ed utilizzata è quella rappresentata dal sistema
denominato zero balancing oppure zero balance system. Lo ZBS consiste in un
automatismo che permette di canalizzare in un unico conto corrente, detto accentratore o
conto master, aperto in capo ad uno specifico veicolo di tesoreria, tutti i flussi afferenti ai
singoli conti correnti intestati ad una o più entità giuridiche controllate o comunque
rientranti nella sfera di controllo di una controllante.

11.6.2. Il notional cash pooling

Il notional cash pooling è una metodologia molto efficiente e comunque meno costosa
dello zero balance system, non sempre attuabile a causa delle normative interne fiscali e
bancarie di alcuni paesi che ne escludono l’applicazione. Nel NCP la compensazione dei
saldi creditori e debitori sui conti legati ad uno stesso pool avviene senza movimentazione
fisica o trasferimento dei saldi monetari.

11.6.3. Concentrazione dei flussi mediante accounts’ sweeping

Un’alternativa più perseguibile nel breve periodo è quella dell’Accounts sweeping, ossia
spazzamento dei conti. Si intende semplicemente la pratica volta a trasferire, su base
periodica, almeno una certa quota delle disponibilità attive maturate su conti di entità
appartenenti al gruppo su un conto in capo ad una holding oppure su conti in posizione di
sofferenza

11.6.4. Netting
Il netting è una tecnica consolidata di compensazione e regolamento netto di flussi di
incasso e pagamento intercompany. Il netting consente di ottenere notevoli benefici in
termini di razionalizzazione e semplificazione dei processi, riduzione di commissioni
bancarie e oneri finanziari, oltre che di riduzione dei rischi finanziari ed operativi.
Distinzione tra netting e clearing: le pratiche di netting riguardano di solito, i flussi legati
unicamente all’attività commerciale infragruppo. Il clearing rappresenta, la
compensazione di flussi intercompany di carattere finanziario, come interessi, dividenti e
management fees, che dipendono fortemente dalle strategie di politica finanziaria decise
via via dai vertici aziendali sulla base di risultati a consuntivo o previsionali. Il clearing
tende quindi ad avere straordinaria e regolamento su base spot.
- Il netting bilaterale/multilaterale è abbastanza immediato: due controparti, aventi
posizione di debito e credito reciproco, anziché regolare entrambe l’ammontare
lordo delle rispettive posizioni, procedono a calcolare il netto dovuto da una delle
parti versi l’altra e quindi a pagare/incassare il netto. Nel caso del netting

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 multilaterale la compensazione può essere maggiore. Avviene mediante
l’individuazione di un’unita che svolge il ruolo di centro di compensazione
(clearing house o netting centre). Le posizioni di debito e credito di ciascuna parte
verso gli altri partecipanti vengono regolate nei confronti del centro di netting.
L’attuazione di uno schema di netting multilaterale si concretizza mediante la
definizione di un calendario di netting, normalmente mensile, in cui a date
prefissate, tutti gli autori coinvolti sono chiamati a cogliere un insieme di attività
di tipo contabile e operativo;
- Il netting monodivisa/multidivisa: nel caso monodivisa, un gruppo decide di
attuare il netting per le transazioni intercompany espresse in una determinata
divisa.
- Netting esterno/interno: si parla di schema di netting esterno, quando il netto viene
effettivamente regolato mediante il trasferimento bancario al beneficiario
dell’importo dovuto da parte del debitore. Si parla, invece d schema di netting
interno quando il netto non dà luogo a trasferimenti bancari, ma a regolamenti
mediante accrediti/addebiti di conti correnti di corrispondenza intrattenuti
normalmente con il centro di netting. Nel netting multilaterale il centro di netting
svolge anche la funzione di centro di tesoreria di gruppo.

I benefici ottenibili mediante l’applicazione delle tecniche di netting (in particolar nel
netting multilaterale) all’interno di un gruppo industriale sono:
- Riduzione del numero di transizioni Forex;
- Riduzione del numero di pagamenti;
- Riduzione del float, ovvero dal costo, in termini d’oneri finanziari;
- Rafforzamento nella disciplina nei pagamenti intercompany, dovuto al rispetto
collettivo del calendario di netting;
- Migliore e più frequente riconciliazione delle parti intercompany in quanto ad
ogni mese le parti devono confermare al centro netting i dati comunicati dagli altri
partecipanti;
- Reportistica omogenea e tempestiva fornita dal centro di tesoreria ai vari
partecipanti.

11.6.5. Payment factory

Creazione all’interno della tesoreria di gruppo, di una centrale pagamenti (payment
factory) in grado di centralizzare il controllo e l’esecuzione dei pagamenti esterni al
gruppo; questa soluzione permette infatti di far convogliare in un unico centro aziendale
la gestione operativa dei pagamenti, permettendo sinergie di costi bancari.

11.7. Schemi alternativi di centralizzazione della tesoreria

Le soluzioni di centralizzazione di tesoreria possano essere raggruppate in tre macro-

categorie:
a) Schemi di coordinamento gestionale al gruppo operanti a vari livelli:
- Indirizzo finanziario;
- Coordinamento finanziario;
- Centralizzazione rapporti e affidamenti bancari;

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 b) Entità interne al gruppo, totalmente indipendenti dal punto di vista organizzativo,
costituite appositamente per la fornitura di servizi altamente specialistici:
- Tesoreria in nome e per conto;
- Banca interna;
- Shared service (SSC);
c) Veicoli al gruppo a quali viene delegatala gestione operativa dei flussi sulla base
di accordi contrattuali:
- Financial outsourcing.
• L’indirizzo finanziario rappresenta uno schema di accentramento light, in cui
l’unità centrale stabilisce le linee guida a livello di gruppo, fissando vincoli ed
obiettivi che le società operative devono seguire in relazione alle attività ed ai
processi di tesoreria e finanza.
• Il coordinamento finanziario si realizza mediante la definizione a livello di gruppo
di opportuni meccanismi operativi e politiche di gestione volte a realizzare
fattivamente una funzione finanza/tesoreria di gruppo.
• La centralizzazione rapporti e affidamenti bancari prevede l’accentramento
presso un’entità centrale delle decisioni relative alla negoziazione degli
affidamenti complessivi con il sistema bancario e alle condizioni bancarie
applicate a livello di gruppo.
• Gli schemi di teoria in nome e per conto – rappresentano delle soluzioni di
centralizzazione dei flussi di incasso e di pagamento presso un’entità centrale di
tesoreria, che agisce appunto come unico interlocutore verso il mondo bancario.
• Il captive factor è una tipologia di factoring attuato da un’impresa actor operante
all’interno di un gruppo industriale solitamente di grandi dimensioni. L’impresa
factor anticipa il pagamento delle fatture ai fornitori del gruppo e dall’altro lato,
finanza i clienti del gruppo stesso.
• Il centro di rifatturatine è solitamente definito attraverso il ricorso ad una società
finanziaria appositamente costituita ed opportunamente collocata. La soluzione
prevede l’accentramento dei flussi in valuta intercompany e verso terzi. Dopo aver
ricevuto la fattura delle vendite estere delle società operative, l’unita centrale
fattura a sua volta i clienti finali.
• La banca interna è solitamente una vera e propria società finanziaria operante
all’interno del gruppo, orientata alla realizzazione di profitti di natura finanziaria.
Può gestire le attività di risk management in un’ottica di breve e medio periodo.
• Gli shared serve centers (SSC) rappresentano entità organizzative indipendenti
che, all’interno di un gruppo, forniscono servizi specialistici a più di una società
o divisioni o unita do business del gruppo stesso; la prestazione dei servizi è
regolata da specifici contratti tra lo SSC e le società appartenenti al gruppo,
utilizzatrici dei servizi resi dallo SSC.
• Il financial outsourcing rappresenta la soluzione più estrema tra quelle esaminate.
Mediante la scelta del financial outsourcing, il management aziendale decide di
portare all’esterno la gestione dei flussi del gruppo, affidandola in tutto o in parte
ad intermediari finanziari specializzati.
Capitolo 12
12. NON FATTO

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Capitolo 13
13. La gestione del passivo in azienda
13.1. Le scelte di struttura finanziaria

L’azienda deve possedere una struttura finanziaria solida ed in equilibrio, ossia presentare
un bilanciamento tra fonti e impieghi che sia allineato, sotto il profilo temporale, e che
risulti appropriato in funzione dell’attività dell’impresa stessa. Occorre dotare l’azienda
del giusto mix di capitale e debito, in grado di sostenere lo sviluppo nel tempo, tenuto
conto delle caratteristiche e delle dinamiche del settore in cui l’azienda è coinvolta e degli
aspetti specifici della realtà in cu si opera.

Forme di finanziamento per l’impresa

• Finanziamento interno
- Disinvestimenti
- Autofinanziamento/cash flow della gestione
• Finanziamento esterno
- Capitale di rischio
- Capitale di debito

I canali tradizionali di finanziamento delle attività delle imprese si dividono in due

categorie: interni ed esterni. I canali interni sono principalmente rappresentato dal
cosiddetto autofinanziamento; questa fonte ha la caratteristica di essere volatile nel
tempo, trattandosi fondamentalmente degli utili dell’impresa non distribuiti, quindi
mantenuti all’interno dell’azienda stessa. Essi tendono dunque a gonfiarsi nelle fasi di
espansione del ciclo economico, e all’opposto a deteriorarsi quando a congiuntura
economica diventa avversa. Altra soluzione interna è data dai disinvestimenti che devono
riguardare assets/attività non strategici, in modo da non compromettere il core business
aziendale. Si tratta comunque di interventi una tantum che non possono porsi come
soluzioni da adottare con regolarità. Alle fonti esterne possiamo distinguere due principali
categorie: il capitale di rischio (l’equity) e il capitale di debito, alle quali si aggiungono le
soluzioni ibride appartenenti alla categoria mezzanine financing.

A seconda del rapporto esistente tra prenditore e prestatore di fondi, si suole distinguere
tra due canali di finanziamento:
• il primo è il cosiddetto arm’s lenght finance – se fa riferimento alle varie forme
di intermediazione diretta nella quale l’intermediario finanziario, o l’investment
bank, interviene per facilitare l’accesso al mercato, ma di massima non eroga
direttamente fondi all’impresa. Questa è la modalità di finanziamento prevalente
sui mercati finanziari americani e anglosassoni in generale;
• il secondo è quello dell’informed finance - tipica dei mercati europei, che riguarda
invece la provvista di fondi attraverso il canale bancario e presuppone uno stretto
rapporto tra prestatore e impresa fondato su informazioni prevalentemente non
disponibili al pubblico. L’informed finance si può presentare secondo queste due
forme:
a) Relationship lending: è un approccio alla relazione banca-impresa che si basa
sull’informazione inizialmente fornita dall’imprenditore e successivamente

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 prodotta e accumulata dalla banca e partire da una varietà di fonti, non
necessariamente pubbliche.
b) Asset-based lending: lo smobilizzo dei crediti è una forma tecnica che
normalmente rientra nell’ambito di una relazione creditizia più ampia, ma può
anche essere identificata autonomamente.

Possiamo senz’altro notare che le due modalità di finanziamento sopra citate (arm’s
lenght finance e informed finance) tendono oggi ad essere complementari, grazie al
rilevante sviluppo dei mercati finanziari.

13.2. Lo stato dell’arte nelle aziende italiane

Il sistema aziendale italiano è composto in prevalenza da piccole e medie imprese
contribuendo al PIL nazionale per una percentuale molto rilevante del totale. In Italia la
principale fonte di finanziamento delle imprese è costituita dalle banche. Il finanziamento
degli investimenti, specie nelle PMI, continua a basarsi in misura predominante sulle
risorse generate internamente e, soprattutto, sui prestiti bancari, prevalentemente a breve
termine. Ciò fa si che le imprese divengano incapaci di cogliere opportunità di crescita e
di sviluppo e limitano l’attività di ricerca.
I fattori che influenzano il numero di relazioni tra banca e impresa sono riconducibili alle
caratteristiche stesse delle imprese affidate, e si possono riassumere in:
- Dimensione dell’impresa;
- Opacità informativa e scarsa cultura finanziaria;
- Peculiarità della relazione banca impresa;
- Struttura del mercato;
13.3. Il finanziamento a medio e lungo termine
I finanziamenti a medio e lungo termine comprendono tutti gli strumenti finanziari tramite
i quali le imprese possono reperire capitali, titolo di debito da rimborsare in un arco di
tempo solitamente non inferiore ai 18 mesi generalmente non superiore a 15-20 anni. Tali
soluzioni consentono di sostenere l’acquisizione e/o l’ampliamento di immobilizzazioni
tecniche e produttive o anche la loro innovazione, creando il presupposto per la
generazione di cash-flow aziendale che deve essere adeguato al rimborso del credito
stesso.
Il ricorso a finanziamenti a medio termine è volto coprire progetti particolari e/o di ricerca
e sviluppo; per la copertura di queste esigenze spesso si può ricorrere a finanziamenti
diretti e/o indiretti erogati dalla UE oppure ad istituzioni nazionali aventi il compito di
agevolare l’internazionalizzazione delle aziende italiane come SACE e SIMEST. Tra le
soluzioni più diffuse in questo ambito possiamo ricordare:
- I finanziamenti bancari a medio e lungo termine;
- I finanziamenti bancari in pool;
- Il leasing;
La gamma dei finanziamenti agevolati possiamo ricordare:
- I finanziamenti Sace (società per i servizi assicurativi del commercio estero) e
Simest (società italiana per le imprese all’estero);
- I finanziamenti comunitari.

1. I finanziamenti bancari a medio e lungo termine – la forma più conosciuta è il mutuo,

definiti anche con il termine di senior debt; essi si distinguono dal junior debt (debito

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 subordinato) per il fatto che questi ultimi, in caso di fallimento dell’impresa, non sono
coperti da garanzie su specifici asset aziendali. Possono prevedere periodi di
preammortamento dai 2 ai 5 anni. Il rimborso può essere definito in un’unica
soluzione (bullet), oppure secondo un piano di ammortamento (amortizing, che a sua
volta può essere a rate costanti (per interessi e capitale) oppure crescenti o decrescenti.
2. I finanziamenti in pool – rapporto strettamente bilaterale tra banca - azienda, è
rappresentata dai cosiddetti prestiti sindacati: essi sono una particolare forma ibrida
di credito bancario, normalmente di grande importo e a lunga scadenza, negoziato e
definito da una banca capofila, la quale ha il compito di ricollocare l’importo per quote
ad altre banche che formano il cosiddetto sindacato di finanziamento. Il pool è
formato da numerose banche che possono assumere diversi ruoli.
- La banca capofila (arranger o lead manager) – si occupa dell’organizzazione
dell’operazione e della costituzione del sindacato;
- Le banche co-arrangers o co-managers – che in collaborazione con la capofila,
strutturano l’operazione definendone le caratteristiche tecniche e contrattuali;
- Le banche sottoscrittrici (underwritting banks) – che garantiscono all’impresa
debitrice la sottoscrizione della totalità o di parte del prestito;
- Le banche partecipanti (participating banks) – il cui impegno si esaurisce nella
successiva erogazione di parte delle risorse finanziarie necessarie al
finanziamento;
- L’agent bank – che è la incaricata dell’effettiva gestione amministrativa del
prestito.
Il ricorso alla forma di finanziamento in pool avviene con maggiore frequenza in presenza
di un livello informativo sul debitore altamente trasparente e di un’alta reputazione della
banca capofila. I principali vantaggi per le banche partecipanti sono rappresentati dalla
probabilità di prendere parte ad operazioni che richiederebbero una quantità di risorse
finanziarie eccedenti le proprie disponibilità, diversificando i propri impieghi per settore,
paese o valuta e limitando il rischio di comportamenti opportunistici attraverso la
condivisione delle informazioni e la clausola di cross default, per cui il debitore non
scegliere, in caso di difficoltà, di rimborsare solo alcuni dei suoi creditor. Altri aspetti
connessi alla particolare articolazione della soluzione, possiamo ricordare:
- L’arrangement fee – corrisposta alla banca capofila (arranger) per
l’organizzazione dell’operazione e del patto di sindacato tra il pool di banche
finanziatrici;
- L’underwriting fee – un incentivo per le banche alla sottoscrizione del prestito;
- La partecipating fee – destinata alle banche partecipanti;
- L’agency fee – la commissione che viene percepita dalla banca che si occupa delle
paretiche amministrative legate all’operazione durante tutta la durata del
finanziamento;
- La commitment fee – è la commissione che viene richiesta all’azienda finanziaria
per l’importo messo a disposizione e non utilizzato.
3. Il leasing – si tratta di una soluzione alternativa rispetto all’indebitamento bancario,
solitamente utilizzato per finanziare l’acquisto di un bene necessario allo svolgimento
dell’attività dell’impresa; è possibile distinguere due principali categorie di leasing:
il leasing finanziario (o locazione finanziaria) e il leasing operativo.

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 - l leasing finanziario - è un contratto, mediante il quale una società di leasing
(locatore) concede ad un soggetto (locatario), a fronte del pagamento di canoni
periodici, l’utilizzo di un bene per un certo periodo di tempo e la possibilità di
acquistare il bene stesso al termine di tale periodo ad un prezzo stabilito fin
dall’inizio.

L’impresa utilizzatrice individua un bene di cui necessita. L’acquisto dello stesso, e il

conseguente pagamento del fornitore, avviene però ad opera della società di leasing
(locatore) che diviene quindi proprietaria del bene. Nel leasing finanziario prevale
pertanto la natura finanziaria dell’operazione; lo scopo del locatario è ricerca di mezzi
finanziari necessari per l’acquisto di un bene strumentale, che si prevede rimarrà
stabilmente inserito nel processo produttivo dell’azienda. È la società di leasing che
acquista il bene scelto ed utilizzato dall’impresa che, per divenirne proprietaria, si
impiega a rimborsare alla società di leasing il denaro che ha anticipato a fronte
dell’acquisto del bene mediante il pagamento dei canoni convenuti e del prezzo di riscatto
stabilito.

- Leasing operativo – si tratta di un accordo stipulato direttamente tra un’azienda

produttivi dei beni strumentali e l’impresa che ricorre al leasing per ottenere la
disponibilità del bene stesso, pagando all’impresa fornitrice il canone di
locazione. Non viene effettuato dalle banche o da alti intermediari finanziari ed
ha per oggetto beni di ampio mercato; la volontà del locatario non è fin dall’inizio
quella di acquistare il bene oggetto della locazione.
4. Finanziamenti Sace e Simest – Sace e Simest sono due importanti pilastri del sistema
italiano aventi il compito di agevolare l’internazionalizzazione delle aziende italiane,
con particolare focus su quelle piccola e media dimensione. Sace il suo intervento è
volto a rilasciare una garanzia direttamente alle banche erogatrici del credito e
nell’interesse dell’azienda finanziata, permettendo così alla stessa di ottenere
condizioni più vantaggiose finanziamenti per importi maggiori. Riguardo a Simest,
gli interventi sono solitamente indirizzati all’elargizione di finanziamenti a tasso
agevolato oppure dei contributi in conto interessi su finanziamenti da banche italiane
e/o estere.
5. I finanziamenti comunitari – i finanziamenti dell’UE possono essere suddivisi in due
categorie:
- Finanziamento diretto mediante sovvenzioni;
- Finanziamento indiretto, mediante intermediari a livello nazionale e locale.

13.4. Le operazioni di finanza strutturata

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La finanza strutturata costituisce una disciplina di valutazione del rischio di credito e di
rilascio di linee di affidamento basata sulla valutazione dei flussi di cassa futuri attesi e
allocazione contrattuale dei rischi. Tra i principali aspetti delle diverse operazioni di
finanza strutturata possiamo ricordare: la documentazione legale di progetto basata sulla
common law anglosassone; la forma e i contenuti dei rapporti informativi (information
memorandum) che i promotori devono predisporre per presentare il progetto ai potenziali
finanziatori; il ruolo chiave giocato dai consulenti nella messa a punto dell’operazione
(financial advisor e consulenti legali); le modalità di negoziazione con i finanziatori,
dall’assegnazione del mandato sino all’elaborazione di proposte finanziarie strutturate
contenute nel term sheet. Tra le principali categorie rientranti nell’ambito della finanza
strutturata possiamo ricordare:
i) Finanziamento di operazioni di private equity & venture capital:
- Management by out (MBO)
- Levarege by out (LBO)
- Turnaround financing
ii) Acquisition financing
iii) Asset based lending (ABL)
iv) Asset based securities (ABS)
v) Project financing – è una tecnica di progettazione finanziaria e di
programmazione degli interventi di natura strutturale, che ha il suo principale
sviluppo nel mercato di tipo anglosassone. Si tratta di uno strumento di
finanziamento utilizzato in genere per progetti ad elevata intensità di capitale,
alla cui realizzazione i soggetti interessati non riescono a far fronte con capitali
propri e per i quali il ricorso diretto al sistema bancario appesantirebbe in
modo eccessivo la struttura dell’indebitamento. L’investimento viene valutato
dai finanziatori principalmente per le sue capacità di generare reddito; i flussi
di casa connessi alla gestione delle opere realizzate costituiscono la fonte
primaria per il servizio del debito e per la remunerazione del capitale di debito.
L’iniziativa economica viene realizzata dai promotori attraverso la
costituzione di una società di progetto (special purpose vehicle) che deve
avere come oggetto sociale esclusivo la realizzazione e la gestione
dell’iniziativa stessa.
13.5. L’accesso diretto al mercato dei capitali
Le caratteristiche fondamentali delle operazioni di raccolta di fondi sul mercato
comportano in larga misura la presenza di rapporti banca-impresa de tipo transaction
lending. Si tratta infatti di operazioni effettuate generalmente una tantum che vengono
solitamente erogate all’impresa in unica soluzione o con scadenze programmate. Tra le
forme più conosciute ed utilizzate di accesso diretto al mercato per un’impresa possiamo
ricordare i corporate bonds. I corporate bonds sono titoli obbligazionari emessi da
imprese private, che comportano la promessa di corrispondere ai sottoscrittori, a titolo di
rimborso di capitale ed interessi, una successione di flussi di cassa indipendente dal
profitto aziendale di periodo. Tra quelle maggiormente utilizzate possiamo citare:
- Ordinarie (a tasso fisso);
- Indicizzate (ai tassi di interesse o altro parametro di mercato);
- Convertibili (quasi-equity);
- Cum warrant (che è negoziabile separatamente dall’obbligazione principale);

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 - zero coupon (a cedola zero);
- drop-lock (a tasso variabile con clausola di prestazione per l’investitore contro
eccessivi ribassi dei tassi);
- a durata variabile (la rata di rimborso è fissa, ma gli interessi sono variabili).
Il project bond - rappresenta una delle principali misure per favorire il partenariato
pubblico-privato e dare nuovo impulso al settore delle infrastrutture, che aumenta cosi le
possibilità di attrare capitali privati.

13.6. Il funding a breve termine

Il funding a breve termine rappresenta una delle attività core della manovra di tesoreria.
Tra le principali alternative di finanziamento a breve termine possiamo distinguere tra
strumenti bancari in senso stretto, strumenti parabancari offerti da società finanziarie
specializzate (caso di factoring) ed operazioni di mercato, che può essere sia regolamento
che over the counter (OTC). Iniziamo partendo dai cosiddetti affidamenti in bianco o con
garanzia accessoria:
• apertura di credito in conto corrente (“fido di cassa”) – si tratta di un contratto
che rende disponibile all’impresa un fido utilizzabile sul conto corrente in
funzione delle proprie esigenze e fronte dell’impegno di ripristinare l’originale
disponibilità per mezzo di rimborsi parziali o totali e del pagamento dei relativi
interessi maturati;
• denaro caldo (hot money) – si tratta generalmente di un prestito monetario con
scadenza ravvicinata che le imprese utilizzano per fare fronte a temporanee
esigenze di liquidità che scaturiscono dalla discarica temporale tra incassi e
pagamenti;
• anticipo su fatture – la banca anticipa all’impresa affidata l’importo delle fatture
da queste emesse a carico dei suoi clienti;
• presentazione effetti all’incasso salvo buon fine (s.b.f.) – si tratta di una forma di
finanziamento basata sulla presentazione all’incasso di crediti in scadenza aventi
o meno natura cambiaria, nel rispetto della clausola s.b.f.; le sue funzioni
principali sono: la velocizzazione e il finanziamento a breve’
• sconto cambiario commerciale – la banca anticipa all’impresa l’importo di effetti
cambiari commerciali non ancora scaduti, mediante la cessione salvo buon fin
degli stessi, previa deduzione dell’interesse;
• le sovvenzioni cambiarie (sconto di pagherò diretti) – è una forma di
finanziamento a breve termine basata sul rilascio, a favore della banca, di uno o
più pagherò cambiari. Si tratta di un’operazione di finanziamento tramite sconto,
che prevede il rilascio alla banca di un titolo esecutivo e dalla possibile presenza
di un avallo di terzi;
• i finanziamenti export (anticipi all’esportazione) – operazioni finalizzate a creare
una disponibilità finanziaria a favore di un’azienda esportatrice, in relazione ai
crediti non scaduti vanti nei confronti di controparti estere, per aver fornito loro
merci o prestato servizi. L’azienda consegue la monetizzazione anticipata di un
proprio credito nei confronti di clienti esteri ai quali l’azienda ha concesso una
dilazione di pagamento; il finanziamento verrà poi rimborsato alla banca
attraverso i flussi di incasso derivanti dai crediti stessi;

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 • i finanziamenti import (anticipi all’importazione) – operazioni finalizzate al
finanziamento a beneficio di un’azienda importatrice, del prezzo dovuto per
l’acquisto di materie prime, beni e/o servizi da fornitori esteri;
• il factoring – è un’operazione finanziaria con cui un’impresa trasferisce a titolo
oneroso i suoi crediti commerciali presenti e futuri a una società specializzata
(factor), ottenendone in cambio la gestione, l’incasso e l’anticipazione totale o
parziale dell’importo dei crediti stessi per un periodo limitato;
• le polizze di credito commerciale (commercial papers) – operazione che si
concretizza mediante la circolazione di un complesso di documenti attraversi i
quali un’impresa (emittente – debitore) contrae con un’altra impresa (acquirente
– investitore) un debito, assistito da garanzia bancaria, che sarà esigibile alla
scadenza prefissata;
• le cambiali finanziarie – sono titoli di credito all’ordine emessi in serie ed aventi
una scadenza non inferiore a un mese e non superiore a trentasei mesi dalla data
di emissione. Hanno come funzione la raccolta di denaro presso i risparmiatori
attraverso dei mutui collettivi con lo strumento cambiario per investirlo
nell’attività dell’impresa emittente.
Capitolo 14
14. la gestione della liquidità in azienda
14.1. l’importanza della liquidità
Non c’è attività aziendale senza liquidità; essa rappresenta il carburante necessario per
qualsiasi iniziativa d’impresa. Questa regola sottolinea l’importanza del cash e liquidity
management in azienda. Una gestione efficiente della liquidità rappresenta un punto
fondamentale di una corretta strategia aziendale; la liquidità rappresenta infatti la linfa
vitale per l’azienda e un coretto approccio di liquidity management deve essere volto a
garantire che sia denaro sufficiente al momento giusto e non meno importante, che sia
anche utilizzo per il giusto scopo. Uno dei principali aspetti da considerare per un’azienda
è la determinazione dello stock minimo di liquidità da detenere sui conti correnti e la
consapevolezza dei costi associati a tali decisioni. Sono stati sviluppati alcuni modelli di
determinazione del livello ottimale di cassa i più noti sono:
- il modello deterministico di Baumol e Tobin (1952; 1956);
- il modello stocastico di Miller-Orr (1966).
Baumol è il primo ad osservare che la gestione dei saldi di cassa è assimilabile alla
gestione delle scorte. Il suo modello si basa sul fatto che la riserva di liquidità viene creata
ed usata costantemente. Il modello ci aiuta a capire perché piccole e medie imprese
tendono a detenere saldi di liquidità libera su conto corrente.
Il modello di Miller e Orr (1966) tiene conto proprio dell’incertezza dei cash flows, il loro
approccio fa si che i cash flows netti fluttuino in modo totalmente stocastico tra un limite
superiore ed un limite inferiore di controllo; quando uno di questi limiti è raggiunto
l’impresa provvede a comprare o vendere titoli scambiali sul mercato.
Le giacenze di cassa sui conti correnti rappresentano un’inefficienza per l’azienda; nello
stesso tempo l’incertezza e l’irregolarità dei flussi in entrata presente in molti settori
aziendali sono un elemento di rischio da considerare nell’individuazione del livello
minimo di casa disponibile.

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14.2. Le riserve di liquidità ed il valore d’impresa
Il tema del cosiddetto cash holding, ossia accumulo di riserve di liquidità, ha da sempre
accesso un vivace confronto negli studi manageriali e finanziari e nella comunità
finanziaria in generale; l’accumulo di liquidità comporta vantaggi e svantaggi: come
vantaggi c’è la possibilità di superare i vincoli finanziari ricorrenti nella vita dell’impresa,
ma dall’altra parte come svantaggi ci sono i problemi di opportunismo e di valutazione
delle alternative rispetto allo stock di cassa. La presenza di uno stock di liquidità appare
essere utile strumento per evitare situazioni di tensione finanziaria, soprattutto in contesti
economici incerti. Nel contesto italiano, le riserve di liquidità sono in grado di accrescere
il valore dell’impresa. Quindi, detenere liquidità, rappresenta un cuscinetto di sicurezza
in grado di supportare l’impresa e la cui dimensione deve essere definita in base alle
specifiche finalità strategiche aziendali.

14.3. Liquidity, management e politica degli impieghi

Un corretto approccio di liquidity management comporta la definizione dei contenuti
specifici nell’impostazione di una corretta politica degli impieghi. Tra in principali
obiettivi della politica degli impieghi possiamo ricordare i seguenti:
- Conseguire i massimi ricavi nell’ambito della funzione di rischio prescelta, Si
tratta di spingere i ricavi al massimo nella gestione dello stock di liquidità;
- Detenere strumenti d’investimento della liquidità che consentano un’altra
flessibilità di gestione, associata al minore costo implicito possibile;
14.4. Le principali alternative di investimento a breve termine
Tra le possibili alternative, possiamo ricordare quelle derivanti direttamente dall’offerta
bancaria:
a) Remunerazione delle giacenze libere in conto corrente – si tratta di concordate
con una o più banche di relazione, un tasso di rimunerazione da applicare alle
giacenze che periodicamente possono transitare sul conto operativo;
b) Time deposit (ossia depositi a tempo): si tratta di investimenti di liquidità,
generalmente a tasso, fisso determinato ex ante; la liquidità viene appunto
depositata su apposito conto detenuto presso la controparte bancaria individuata e
per una durata di breve/brevissimo termine;
c) Operazioni di pronti contro termine – consiste in una doppia compravendita di
titoli che avviene attraverso due distinti contratti stipulati a pronti e regolati uno a
pronti e l’altro a termine; per pronti si intende il momento in cui si avvia
l’operazione; con termine si definisce il momento in cui si conclude l’operazione;
d) I certificati di deposito (CD) sono titoli di credito rappresentativi di depositi
bancari vincolati; sono titoli solitamente trasferibili che attribuiscono al
possessore il diretto al rimborso del capitale più un interesse. Hanno una durata
che varia generalmente dai 3 mesi ai 5 anni e possono essere a tasso fisso o
variabile;
e) Le polizze di credito commerciale (commercial paper) – ricorso a questo
strumento permette di creare un contratto diretto tra imprese con eccedenza di
liquidità e imprese con esigenze di finanziamento; la prima impresa rilascia alla
seconda un documento in cui riconosce il proprio debito e ottiene da una banca
una fidejussione a favore del creditore e di chiunque entrasse nella titolarità di

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 quel credito. Quindi si tratta di un credito assistito da garanzia bancaria, la cui
durata è generalmente compresa generalmente fra 1 e 3 mesi.

Capitolo 15
15. Il financial risk management in azienda
15.1. Considerazioni introduttive
Il corporate financial risk management può essere definito come il complesso delle
attività che le imprese svolgono per identificare, misurare e gestire i rischi finanziari
presenti nell’attività d’impresa; in quest’ottica per l’azienda è necessario:
- Individuare le tipologie di rischio finanziario a cui sono direttamente e/o
indirettamente esposte;
- Prevedere e definire l’esposizione a tali rischi;
- Negoziare strumenti e strutture per la gestione dei rischi stessi.
Le principali tipologie di rischio finanziario a cui sono soggette le aziende industriali,
commerciali e di servizi:
- Rischio tasso d’interesse;
- Rischio di cambio;
- Rischio legato alla volatilità del prezzo delle materie prime (rischio commodities);
15.2. Le possibili strategie di gestione dei rischi finanziari
Tra gli interventi operativo – gestionali, ne possiamo ricordare alcune con implicazioni
di breve periodo:
- Revisione delle politiche di approvigionamento;
- Ridefinizione delle politiche commerciali;
Altri interventi hanno ripercussioni nel medio lungo termine:
- Revisione delle politiche di marketing;
- Revisione delle politiche di produzione;
Le strategie di protezione di carattere finanziario si possono distinguere prevalentemente
in due categorie:
- Strategie finanziarie interne – coinvolgono esclusivamente operatori interni
all’impresa (alta direzione e responsabili finanziari). Si parla di natural hedging
in cui tra le tecniche finanziarie interne di protezione più diffuse si hanno:
- Politiche di leads and lags
- Pattuizione di regolamenti a vista;
- Matching;
- Exposure pairing
- Strategie di protezione finanziaria esterna – si basano sull’utilizzo di strumenti
trattati nei mercati finanziari (regolamentati e/o OTC). Queste consentono di
adattarsi rapidamente alla volatilità dei mercati finanziari ed al dinamismo della
gestione legato alla crescente internazionalizzazione dell’impresa. Consente
all’impresa di creare una posizione di rischio con scadenza e importo uguale ma
di segno contrario a quella derivante dalla sua esposizione commerciale. Queste
strategie possono garantire:
- Un certo cambio/prezzo prefissato;
- Un certo cambio/prezzo massimo o minimo a seconda dell’andamento del
mercato;
- Un ammontare definito di oneri finanziari.

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15.3. I derivati finanziari
Con il termine dedicato si indica uno strumento finanziario il cui valore dipende dai valori
di altre attività sottostanti; queste attività possono essere reali, come le merci, oppure
finanziarie. Le principali categorie di derivato solo le seguenti:
- futures;
- forward (contratti a termine);
- opzioni;
- swap;
- altri derivati (prodotti strutturati).
• I futures – sono accordi per comprare o vendere un’attività ad una certa data
futura, per un certo prezzo; presentano delle caratteristiche di elevata
standardizzazione e sono trattati su mercati ufficiali;
• i forward – sono contratti di acquisto o di vendita di un’attività o merce ad un
prezzo stabilito; la parte che acquista a scadenza ha una posizione lunga nel
contratto, quella che vende ha una posizione corta;
• le opzioni sono di due tipi:
o opzioni call – danno al portatore (dietro pagamento di un premio) il diritto,
ma non l’obbligo, di comprare un’attività entro una certa data, per un certo
prezzo;
o opzioni put – danno al portatore (dietro pagamento di un premio) il diritto,
ma non l’obbligo di vendere un’attività entro una certa data per un certo
prezzo;
• gli swap – sono accordi in cui due controparti stabiliscono di scambiarsi
reciprocamente e periodicamente dei flussi per un determinato arco temporale:
rappresentano un acquisto ed una vendita simultanea di attività.
Gli strumenti derivati possono essere negoziati su mercati ufficiali oppure over the
counter (OTC).

15.4. Strumenti derivati trattati su mercati regolamentati e strumenti trattati su mercati

over the counter
Gli strumento di gestione dei rischi finanziari possono essere trattati su mercati
organizzati (traded) e regolamentati da organismi di vigilanza, oppure mercati over the
counter (OTC). Le principali distinzioni tra i prodotti trattati sui mercati traded e sui
mercati OTC riguardano le caratteristiche dei prodotti e la facilita con i cui i prodotti sono
oggetto di scambio tra gli operatori; ossia la liquidità di mercato. Per quanto riguarda il
primo punto, la distinzione tra prodotti traded e OTC coincide genericamente con la
distinzione tra prodotti standard e prodotti ad hoc. Generalmente i prodotti traded sono
fortemente standardizzati, mentre i prodotti OTC possono essere configurati sulla base
delle specifiche esigenze dell’utente e sono frutto di un accordo negoziale tra la
controparte finanziaria e l’azienda. Una seconda ma non meno importante distinzione tra
traded e mercati OTC, riguarda la liquidità del mercato. Con liquidità di mercato ci si
riferisce alla frequenza con la quale sul mercato avvengono scambi, ai volumi che
vengono scambiati e alla trasparenza del processo di formazione del prezzo. Nei mercati
traded, i volumi scambiati sono elevati e il prezzo è immediatamente disponibile in ogni
momento anche se transazioni di importo rilevante. Non accade per i mercati OTC, i
volumi scambiati sono in genere di minori dimensioni.

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