KPI claves en la gestión de la Tesorería

Business Intelligence.29.05.12

Hay departamentos cuyos objetivos y operativa es bastante similar en todas las

compañías, como en el caso del Departamento de Tesorería. Eso nos permite desarrollar
los que podrían ser los KPI (Key Process Indicators) más habituales de este
Departamento. Como se suele decir, “son todos los que están, pero no están todos los que
son”. En algunas compañías pueden aparecer necesidades adicionales, derivadas de su
política financiera, o de su estructura multicompañía o multinacional. Pero podemos
plantearnos los indicadores más comunes.

Para determinar estos indicadores, hemos de seguir una lógica, lógica que es común
para la determinación de indicadores en cualquier área de la empresa.

En primer lugar, deberemos plantearnos cuales son las funciones relevantes del
departamento, en este caso Tesorería, y que vamos a centrar en:

 El control de la posición de tesorería, los saldos, con una visión a futuro y de

pasado
 El control de las financiaciones e inversiones
 Las relaciones con los bancos
 El control de los riesgos en divisas e intereses
 Otras implicaciones de carácter administrativo del departamento

Sobre esas funciones deberemos identificar y definir cuáles son los objetivos clave que
queremos alcanzar, cómo vamos a evaluar el desempeño en esos objetivos y cuál es el
valor del objetivo que deseamos alcanzar, para tomar medidas correctivas en el caso de
que no se alcance. Y a partir de ahí hemos de contar con herramientas que nos permitan,
con una técnica de drill-down, poder llegar al detalle, al dato básico desde el cual hemos
construido el indicador de gestión. En unos casos será el dato cuenta-entidad-compañía,
en otro tipo de financiación-entidad –compañía, u otro.

Si nos centramos en el primer grupo de funciones, nos aparecerían 3 objetivos a

alcanzar:

1. Mantener los saldos bancarios de la compañía o grupo de empresas en el nivel

deseado. Queremos que el saldo diario que se mantiene esté en un determinado rango,
teniendo en cuenta que si malo es estar por debajo de los objetivos planteados, lo que
implicaría falta de liquidez disponible, tampoco es bueno tener un exceso de fondos, pues
son saldos ociosos. Por lo tanto hemos de fijar un rango de saldo que consideremos
aceptable, entre M y N. Los saldos superiores a N implican mayor saldo del deseado y los
saldos inferiores a M menor saldo del deseado. Cualquiera de esas situaciones exigirán
medidas correctivas.

2. Los saldos diarios dan una visión necesaria, pero limitada. Un tesorero sabe que debe
gestionar el futuro, pues las incidencias en tesorería no siempre pueden resolverse de
hoy para hoy. Por lo tanto, debe controlar la tesorería en el inmediato futuro. ¿Y cuál es
ese plazo? Depende mucho de cada entorno y negocio. En algunas compañías se
gestiona un futuro a 15 días, en otras a 45 días y en otras a 90 días vista (hablar de plazos
superiores implicaría hablar de presupuestos de tesorería, tema que dejamos para otra
ocasión y que están más ligados a la gestión de dirección financiera que a la estricta
tesorería que queremos plantear en esta entrada). Y disponer de esa evolución estimada
de los saldos supone tener una previsión de tesorería, que incorpore cobros y pagos
previstos en el plazo deseado. Habrá componentes de previsión (cobros y pagos
comprometidos de clientes, proveedores, bancos, personal,..) y también de presupuesto
(estimaciones sobre ventas y compras aún no realizadas). Y también ahí deberá decidirse
cuáles son los niveles o rangos de tesorería (mínimos y máximos) que se consideran
aceptables. Una situación no aceptable por falta de fondos exigiría medidas de búsqueda
de financiación o de utilización de las líneas más allá de lo previsto. Una situación de
excedente de fondos supondría tomar medidas para planificar la inversión de los
excedentes temporales detectados u otra medida que evite la situación de saldo ocioso
que se prevé. Si en el punto anterior la información se agrupaba a partir del concepto
básico cuenta- entidad, aquí podremos hablar de un mix: banco en detalle-banco “global”,
donde se incluyen aquellos pagos o cobros de los que no conocemos por qué entidad se
canalizaran.

3. Si el indicador anterior se focaliza en el futuro inmediato, también debe de hacerse una

análisis del pasado. Y este indicador se centraría en la evolución del cash flow, y las
desviaciones sobre los presupuestos de tesorería de la compañía o grupo de compañías.
Y deberemos definir cuál es el nivel de desviación (en valores relativos o absolutos) que
consideramos significativo, y que exigiría un análisis detallado, y cuáles no son relevantes
como para realizar un análisis más detallado y en su caso tomar medidas correctivas.
Igualmente iríamos hacia el detalle para ver en qué concepto y en qué compañía se han
producido las desviaciones significativas.

Vayamos al segundo grupo de funciones, el control de las financiaciones e inversiones.

El tesorero tiene estas herramientas para cubrir posiciones deficitarias o rentabilizar
posiciones excedentarias. Lo relevante es tanto el volumen contratado y disponible como
los costes (o ingresos) asociados. Por lo tanto podemos plantear en este ámbito una serie
de objetivos e indicadores.

El tesorero debe controlar los riesgos que tiene asociados al área de financiaciones. Y
éstos los podríamos centrar en cuatro conceptos: Disponibilidad de financiación sobre
límites contratados, coste de las financiaciones, mix de las financiaciones (comerciales y
financieras) y vencimientos (plazo de maduración de las financiaciones).

1. El tesorero, para cubrir los riesgos de liquidez que veíamos en los puntos anteriores,
tiene como herramienta el uso de financiaciones. Debe por tanto controlar los límites que
tiene autorizados en las distintas entidades, y la utilización (e importe disponibles) que
tiene en las distintas líneas. Podríamos por tanto fijar un objetivo de máxima utilización
de financiación sobre el total autorizado (o firmado). Partiendo de la información a nivel
de entidad-línea de financiación-límite contratado-utilización, podremos evaluar la posición
global, y, mediante el drill-down, poder identificar alguna entidad-línea que esté superando
los objetivos planteados.

Vemos aquí una diferencia entre utilizar los BI exclusivamente para obtener listados, o
para controlar los KPI de gestión. Si el indicador nos dice que estamos dentro de los
objetivos de utilización establecidos, no hace falta mayor información. Si no es así,
mediante el drill-down podemos llegar a ver donde se produce la incidencia. Y al final, solo
al final, si lo consideramos necesario, podemos obtener un listado por entidad y/o por tipo
de línea. Una de las grandes ventajas de los BI es que, si están bien definidas las
dimensiones y las métricas, el usuario final tiene una gran facilidad para generar los
listados que desee, y con los formatos/vistas que desee, pero siempre partiendo de
una información corporativa y única.

2. Otro tema relevante en las financiaciones es su coste. A partir del coste de cada una de
las líneas de financiación disponible, y en función de su utilización, a efectos de
ponderación, en el periodo “desde-hasta” que se decida (mensual, trimestral …) puede
fijarse un objetivo de máximo tipo de coste aceptable, alineado con los objetivos de la
compañía. Si alguna financiación superara ese nivel, se establecería una señal de alarma.
Otra versión de este KPI sería establecer el objetivo en el máximo tipo medio ponderado
de coste aceptable. En caso de desviación, volveríamos al drill-down para identificar en
qué entidad-línea de financiación se está produciendo la desviación.

3. Un tercer punto de control que puede establecer el tesorero es el objetivo sobre el mix
de financiaciones que está utilizando. El tesorero dispone de líneas de financiación
comercial, ligada a las operaciones de compra y venta (descuento de efectos y recibos,
factoring, anticipo de facturas, financiación de exportaciones, refinanciación de
importaciones, líneas de crédito documentario…) y de líneas de tipo financiero puro
(pólizas de crédito en cuenta corriente, pólizas de crédito, préstamos, leasing,…) y puede
tener como objetivo el balancear este mix de una forma determinada. A partir de los datos
de utilización de las distintas líneas financieras, por entidad, podemos fijar el objetivo de
cómo queremos que se distribuya nuestra financiación. No es este un dato de gestión
habitual, sobre todo en las PYMES, donde prima más el tener fondos disponibles que el
origen de los mismos. Y aparece aquí otra característica de los BI. Si no hay objetivo, no
hay KPI. Podremos tener un listado más o menos detallado, sobre el que dar una opinión,
pero no tendremos un sistema de alarma que nos diga si la realidad está alineada con los
objetivos financieros de la compañía, … salvo que tengamos definido y evaluado ese
objetivo.

4. El cuarto punto de interés del tesorero sobre las financiaciones puede estar sobre el
plazo de maduración de su cartera de financiaciones. No es lo mismo que nuestro
pasivo tenga un plazo de vencimiento medio ponderado de 3 meses, que si lo tiene de 3
años. Claramente, el riesgo de liquidez es muy distinto. A partir de los importes
autorizados (o firmados) por tipo de línea y entidad, podemos obtener el plazo medio
ponderado de vencimiento de nuestra deuda. Y a partir de un objetivo de mínimo plazo, en
caso en que se esté por debajo de ese mínimo, identificar las entidades-líneas más
relevantes y tomar las medidas que se consideren necesarias. Este KPI podría también
orientarse con un enfoque adicional sobre financiaciones con vencimiento próximo inferior
a N meses, para evaluar si es interesante o no su renegociación.

Los excedentes de tesorería deben ser gestionados teniendo en cuenta tres criterios
básicos: la rentabilidad, el plazo de la inversión y la tipología de activos financieros
(riesgo) en que se realiza la inversión.
1. El tesorero debe controlar y reportar la rentabilidad que se obtiene de los excedentes
invertidos. A partir de los importes invertidos en diferentes activos, y de la rentabilidad de
cada inversión, se obtiene un promedio ponderado de rentabilidad. En función de los
objetivos financieros (mínimos de rentabilidad deseada), se podrá evaluar si se está por
debajo del objetivo deseado, e identificar la o las inversiones que lo generan y tomar las
medidas correctivas pertinentes.

2. El tesorero realiza inversiones de excedentes en función de las disponibilidades que se

derivan de las previsiones y presupuestos de tesorería de la compañía. Por tanto puede
existir un objetivo establecido de no comprometer los fondos en inversiones financieros
más allá de un determinado plazo, sobre todo teniendo en cuenta que el “core business”
de la empresa no es la rentabilidad de inversiones financieras. Por ello a partir de las
inversiones financieras y de su plazo hasta vencimiento, podemos establecer un promedio
ponderado de maduración y enfrentarlo al objetivo marcado por la Dirección. En caso de
sobrepasarse ese plazo, podremos analizar qué inversión está generando esa desviación
y corregirlo, o deshaciendo la inversión, si no comporta penalización, o con futuras
inversiones a menor plazo para corregir la desviación.

3. Sobre la tipología de la inversión por el riesgo que puede llevar asociado, no deberían
establecerse indicadores, pues la política de inversiones no es algo que deba estar en
manos del tesorero, sino ser fijada por la Dirección Financiera de la compañía. Es decir, al
no haber capacidad de gestión, se da por hecho que no se realizaran inversiones en
activos con un riesgo superior al autorizad. Los KPI no se establecen para controlar
acciones no autorizadas, sino para controlar que el desarrollo de las políticas de riesgo
de la compañía se mantienen dentro de los límites deseados.

Veamos ahora otra área de gestión del tesorero: la gestión del riesgo de intereses. En
este punto queremos controlar dos temas, la exposición al riesgo y la cobertura de ese
riesgo. Estos KPI pueden establecerse sobre un momento dado (cierre del periodo de
análisis) o sobre la situación en un futuro a corto plazo (situación en los próximos 3 meses,
p.e.).

1. La compañía o grupo de compañías puede tener financiaciones a tipo variable. Eso

puede suponer un riesgo (incertidumbre) sobre los costes financieros futuros. Y la
compañía puede tener un objetivo sobre qué porcentaje máximo de financiación desea
tener a tipo variable, porcentaje que puede variar en función de la coyuntura esperada
(intereses al alza o a la baja). A partir del detalle de los importes (autorizados/firmados) de
las financiaciones a tipo variable y a tipo fijo por entidad, podemos establecer un KPI que
controle ese porcentaje, y nos indique si se ha superado y en que entidad, para tomar las
medidas correctivas necesarias, ya sea de cancelación o de cobertura de la financiación.

2. Otro indicador que puede ser complementario o sustitutivo del anterior sería el
establecimiento de un objetivo sobre el riesgo neto de intereses tras tomar medidas de
cobertura de riesgo, es decir, evaluando la exposición al riesgo (financiaciones a tipo
variable) y neteando este riesgo con las medidas tomadas de cobertura (cap´s , swaps,
fra´s, …) que reduzcan (cambio de tipo variable a fijo) o aumenten (cambio de fijo a
variable) ese riesgo. Puede establecerse un objetivo de riesgo neto sobre el riesgo total,
es decir, que porcentaje de las financiaciones queremos mantener, como máximo, sin
cobertura sobre el total riesgo de la compañía.

Y otra área de gestión de riesgos del tesorero es la de riesgo en divisas. Partimos de la

definición de riesgo en divisas como la pérdida/beneficio derivado de los posibles cambios
en la cotización de las divisas de los flujos netos de cobro y pago, financieros y
comerciales, en divisas distinta a la nacional. Es decir, incluimos solo los riesgos
transaccionales y obviamos los riesgos derivados de conversiones de balance o
estratégicos, que entendemos que están fuera del área de actuación del tesorero. Queda
claro que el tesorero debe ejecutar las políticas de riesgos de cambio que haya fijado la
Dirección, y establecer un indicador de gestión alineado con la definición de ese objetivo.
¿Y cuál podría ser ese objetivo? ¿Cómo definirlo, para que no quede en una mera
“orientación”?.

Hacemos una propuesta. Hablamos de exposición neta al riesgo en cada divisa. Por lo
tanto debemos evaluar esa exposición neta en un futuro inmediato, según las
características de la compañía (1 mes, 3 meses,…). Eso implica evaluar las previsiones y
presupuestos de cobro y pago en cada divisa. Para tener el riesgo neto, compensamos
cobros y pagos comerciales y financieros. Y a partir de ahí debemos incorporar las
herramientas de cobertura de riesgo (seguros, financiaciones, swaps,..) que ya tengamos
previstas o contratadas. El objetivo de la compañía podría ser que el riesgo en abierto
final no superara el N% del total riesgo neto en cada divisa, derivado de operaciones
propias de la compañía. Según el resultado del indicador, veremos si se cumplen las
políticas de cobertura deseadas o no, teniendo en cuenta que ese porcentaje puede variar,
para cada divisa, en función de que nuestra posición sea larga o corta, y que nuestra
expectativa sea de alza o de baja de la cotización frente a nuestra divisa nacional, que
para la mayoría de nosotros será el Euro.

Una de las tareas de gestión de la tesorería es mantener las relaciones con las entidades
en la línea que se haya pactado, más aún ahora que han aparecido los conceptos de
“fidelización” con un impacto directo sobre los tipos de interés de las financiaciones. Y eso
corresponde al control del negocio bancario. Se debe por tanto fijar un objetivo de
distribución del negocio bancario (cobros, pagos, operaciones de extranjero y en
divisas, impuestos, seguros sociales,…) entre las distintas entidades. A partir de la
información de los sistemas de tesorería, podemos establecer para un período de control
(el ideal sería trabajar o con el concepto “Year to date” o con datos de 3-6 meses
anteriores acumulados) el negocio cedido por entidad. A partir de aquí, el objetivo definido
será el porcentaje que para cada concepto de negocio debe asignarse a cada entidad
o, del total negocio de la empresa, que parte se asigna a cada entidad, según el tipo de
acuerdos que se tengan establecidos. El objetivo del indicador será identificar si se está o
no cumpliendo el objetivo, y mediante el drill-down, identificar en que entidad y/o concepto
no se está cumpliendo, para tomar las medidas correctivas (direccionamiento de cierto tipo
de negocio a determinadas entidades en el futuro inmediato).

Hay otro tipo de actuaciones, dentro del departamento de Tesorería, de carácter más
administrativo, pero que también han de ser objeto de evaluación, y que a través de las
herramientas de BI pueden ser de fácil y rápido control. Estos estarían ligados a tareas
administrativas (conciliación) y tecnológicas (incidencias en acceso a información de
entidades).

1. La conciliación es una tarea que en muchas compañías está bajo la responsabilidad

tesorería, lógico si tenemos en cuenta que cualquier incidencia con las entidades deberá
canalizarse a través de este departamento. La medida de la calidad de la conciliación bien
dada por dos factores: El número de partidas pendientes de conciliación y la
antigüedad de las partidas pendientes de conciliación. Debe por tanto fijarse un
objetivo, por entidad – cuenta bancaria, de máximo número de partidas pendientes de
conciliar, y de máxima antigüedad de las partidas pendientes. Y en caso de desviación,
dedicar los esfuerzos necesarios para eliminar la incidencia.

2. Los sistemas de comunicación con los bancos son un elemento básico para la
productividad del área de tesorería. Una medida del correcto funcionamiento de estos
sistemas es el control de las incidencias en uno de los puntos más críticos en la gestión
de información, la correcta y puntual recepción diaria de los extractos y posiciones de
tesorería. Un KPI puede establecerse sobre el número de incidencias en la recepción
diaria de extractos por entidad. El superar en un período determinado (por ejemplo el
mes) un cierto número de incidencias (2-3) exigirá el que se tomen medidas conjuntas,
desde el Departamento Financiero y desde el Departamento de Sistemas de Información,
para asegurar la efectividad del proceso.

Llegados a este punto, hemos identificado hasta 16 KPI dentro del área de tesorería. Con
estos elementos consideramos que la Dirección Financiera y el departamento de Tesorería
puede identificar dónde se están produciendo incidencias sobre los objetivos deseados, y
por tanto, dónde debe centrar su actuación prioritaria.

Analizando esta área de la empresa, hemos constatado cuatro ideas básicas sobre los
KPI en cualquier departamento:

1. Se debe identificar claramente el concepto del objetivo que queremos controlar

2. Se debe identificar cual es la medida que vamos a utilizar para controlar ese
objetivo
3. Se debe dar un valor al objetivo, para identificar el cumplimiento, o no, del
mismo.
4. El drill-down nos debe permitir llegar a la identificación de donde se está
generando la incidencia y tomar las medidas correctivas pertinentes.

Los BI nos permiten, con una visión de “pirámide de la información multidimensional” ir

desde la cúspide, el KPI general, hasta la base de la información en detalle, con una visión
múltiple (por grupo bancario, por entidad, por línea financiera, por tipo de cuenta, por
divisa,…) que, por su facilidad de acceso, independiza al usuario del departamento de
Sistemas de Información, con el consiguiente aumento de la productividad global de la
compañía. Y todo ello sobre una información corporativa, con una única fuente y por
alineada totalmente con la información general de otros departamentos de la compañía.

Y a modo de resumen, podemos listar los 14 KPI más relevantes identificados en

tesorería:

1. Saldos disponibles
2. Saldos futuros
3. Evolución del cash-flow
4. Disposición de líneas de financiación
5. Coste de las líneas de financiación
6. Maduración de líneas de financiación
7. Rendimiento de las inversiones
8. Maduración de las inversiones
9. Riesgo de interés. Exposición
10. Riesgo en divisas. Exposición por divisa
11. Negocio bancario. Distribución
12. Apuntes pendientes de conciliación
13. Antigüedad de partidas pendientes de conciliación
14. Incidencias en comunicación bancaria