L a redditività delle banche italiane: strategie di miglioramento,
modelli di intermediazione, vincoli
Italian banks’ profitability: improvement strategies, business models,
constraints
La redditività rappresenta un punto
di attenzione fondamentale per i
vertici delle banche e per le
Autorità di Vigilanza. È necessario
recuperare su più piani i risultati
economici delle banche: presidiando
fortemente i ricavi anche attraverso
la ricomposizione delle attività e
adeguate politiche di pricing,
gestendo attivamente il rischio di
credito, razionalizzando i costi
operativi. Il perseguimento di questi
obiettivi deve tener conto di vincoli
esterni al sistema delle banche e di
condizioni aziendali di ciascuna di
esse: «corridoi strategici» da
rispettare affinché gli obiettivi
possano essere effettivamente
realizzati.
Franco Tutino
Università di Roma «La Sapienza»
Roberto Nicastro
UniCredit
Italian banks profitability represents
a focal point both for top
management and supervisory
authorities. It is strongly necessary
to focus on: global revenues, assets
composition and pricing policies;
managing actively credit risk,
rationalizing operating costs.
Objectives can be achieved keeping
into account external constraints
and firm specific characteristics,
strategic paths to realize top
management goals.
1 Introduzione
La redditività delle banche italiane è al
centro dell’attenzione del management de-
gli istituti di credito e delle autorità di vigi-
lanza. Dopo gli andamenti positivi ed ele-
vati registrati in anni precedenti la crisi fi-
nanziaria internazionale, i conti economici
delle banche hanno subìto forti riduzioni.
Alcuni segnali di miglioramento si sono
avuti specie a partire dal 2010. Segnali in-
sufficienti, tuttavia, a far ritenere che, a li-
vello di sistema, il processo di recupero
possa realizzarsi senza difficoltà, in tempi
non lunghi, ai livelli precedenti la crisi.
Le banche italiane hanno operato e
stanno ponendo in essere scelte aziendali
in linea con strategie guidate soprattutto
da obiettivi di contenimento dei rischi, di
recupero di redditività, di rafforzamento
patrimoniale. Questo scritto si propone di
analizzare i tratti salienti della redditività
bancaria nella composizione delle sue voci
essenziali, di individuare gli indirizzi che
possono essere perseguiti per migliorarla, di
raccordarli alle caratteristiche del modello
«base» di intermediazione adottato tradi-
zionalmente dalle banche commerciali ita-
liane. Modello che trova, in concreto, con-
figurazioni che si differenziano da banca a
Keywords: profitability, financial statements, stra-
tegy, business models
Jel codes: G12, M10, M41
banca in funzione delle caratteristiche e
delle strategie adottate da ciascuna.
Il lavoro è strutturato come segue:
- sono presentati i dati, muovendo dai va-
lori assoluti e determinandone le variazio-
ni nel tempo, rilevandone le componenti
critiche, gli esiti raggiunti, le strade anco-
ra da percorrere;
- sono considerati gli indirizzi strategici
perseguiti per frenare il calo della redditi-
vità e le strategie di miglioramento perse-
guibili per il sistema nel suo insieme e per
le singole banche;
- sono espresse riflessioni sulle dimensioni
e i tempi del recupero: le une e gli altri le-
gati, specie a livello di sistema, anche a fat-
tori esterni alle banche, quali i tassi di in-
teresse e i futuri andamenti dell’economia;
- è richiamata la necessità – posta dal nuovo
accordo di Basilea 3 sul capitale – di accre-
scere nel tempo il patrimonio delle banche.
Al raggiungimento di quest’ultimo
obiettivo contribuisce anche la destina-
zione di utili a riserva. Assume ancora più
importanza, perciò, il tema delle dimen-
sioni della redditività e dei tempi del suo
recupero negli anni.
Le principali conclusioni raggiunte ri-
guardano:
- le possibili strade da percorrere per mi-
1
CONTRIBUTI
gliorare la redditività, distinguendo tra interventi sui ricavi,
sui costi, sulle rettifiche su crediti;
- i «corridoi strategici» entro cui le singole banche devono
sapersi muovere;
- differenze – da approfondire – tra dati reddituali dei «Mag-
giori Gruppi» e dati della restante parte del «Sistema»;
- la difficoltà di tornare in tempi relativamente brevi ai li-
velli di redditività degli anni pre-crisi.
2 Ricavi netti, costi, rischi: le dimensioni
assolute e relative delle voci reddituali,
i possibili contributi al miglioramento
I dati di sistema: come leggerli. La percorribilità e l’in-
cisività di specifici indirizzi strategici volti a migliorare la
redditività devono misurarsi, in concreto, anzitutto con i da-
ti della realtà in gioco:
- gli ordini di grandezza e i valori assoluti delle voci di con-
to economico sulle quali si può fare leva;
- i rapporti quantitativi tra le diverse componenti positive e
negative di reddito;
- le misure delle variazioni che appaiono effettuabili su cia-
scuna delle componenti reddituali.
Occorre poi tenere conto di altri elementi: la struttura
delle attività e delle passività e la composizione delle voci ti-
piche delle banche, le condizioni dei mercati in cui esse ope-
rano, le situazioni in cui si trovano le singole banche – o
gruppi bancari – e le capacità di ciascuna di esse di indivi-
duare e porre in essere, anche in termini competitivi verso
altre banche, soluzioni adeguate.
Le considerazioni espresse in questo paragrafo riguardano il
sistema bancario nel suo insieme. I dati reddituali delle tavole 1
e 2 aiutano a riflettere. La prima espone i valori assoluti delle
principali componenti del conto economico, la seconda le ri-
spettive variazioni che si sono avute negli anni. Emerge con im-
mediatezza, fra l’altro, quanto segue (i riferimenti sono al «Tota-
le Gruppi» fino al 2007 e al «Totale Sistema» dal 2008 al 2010):
- ricavi netti (margine d’intermediazione) per 93,3 mld a fi-
ne 2009, in crescita rispetto agli anni precedenti; variazioni
2
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
delle componenti per interessi e per commissioni: di segno
opposto nel 2008, entrambe negative nel 2009, ancora nega-
tive per gli interessi e positive per le commissioni nel 2010;
- costi operativi per il personale pari a poco più di un terzo de-
gli stessi ricavi netti – a 32,6 mld nel 2009 – ridotti di 1,5 mld
nel 2009 rispetto al 2008, leggermente aumentati nel 2010;
- rettifiche su crediti pari a 20,6 mld nel 2009, pressoché tri-
plicate in due anni dal 2007, ridotte di poco – a 17,9 mld –
ma sempre elevate nel 2010.
È in questa sintesi delle variazioni registrate soprattutto nel
2009 che può vedersi quali sono i termini assoluti e relativi del
problema, quali le soluzioni cercate e le risposte ottenute in
quell’anno. Il 2009, infatti, si presenta come anno emblemati-
co per gli impatti della crisi sulla redditività bancaria e come
anno significativo di svolta nell’approccio delle banche al pro-
blema. Rispetto all’anno precedente, le rettifiche su crediti so-
no aumentate ancora di quasi 6,5 mld, nonostante si fossero
quasi raddoppiate nell’anno precedente; il margine d’interesse
è diminuito di 4,3 mld. Recuperi di redditività si sono avuti at-
traverso aumenti degli altri ricavi per 5,1 mld, ma il contribu-
to delle commissioni è andato in direzione opposta, dimi-
nuendo di 0,65 mld; e attraverso riduzioni di costi per 3,5 mld,
dovuti soprattutto alla riduzione delle spese diverse dai costi
del personale (questi ultimi diminuiti di 1,5 mld).
L’esame dei dati per un periodo di 5 anni a cavallo della cri-
si porta a comprendere dove si sono annidate e si annidano
per il futuro le maggiori difficoltà, e quali voci e in quale mi-
sura sono state e possono essere utilizzate effettivamente come
leve di intervento efficaci per migliorare la redditività. È suf-
ficiente, ad esempio, un semplice esercizio sugli impatti quan-
titativi delle variazioni dello spread medio fra tassi sui deposi-
ti e tassi sui prestiti a clientela. I risultati pongono in eviden-
za che una variazione positiva o negativa dello 0,1% dello
spread può portare a variazioni dell’ordine di grandezza di +/-
1,5 mld di margine d’interesse1. Per ottenere un uguale risul-
tato positivo attraverso la riduzione di costi del personale oc-
corre abbatterli di circa il 5% (nel 2010 sono 33 mld). Con la
differenza che quest’ultimo obiettivo presenta complessità e li-
miti di riducibilità: va affrontato e raggiunto stabilmente nel
medio periodo attraverso complesse riorganizzazioni, non si
1 I dati sugli spread e sulle previsioni dei loro andamenti negli anni possono esse-
re presi in esame consultando ABI, Rapporto di previsione Afo per il 2010-2012, Ro-
ma, dicembre 2010; Prometeia, Analisi e previsione bilanci bancari, maggio 2011.
Tavola 1
Conto economico delle banche italiane: valori assoluti delle principali componenti
2006 2007 2008 2009 2010
Totale Maggiori Totale Maggiori Totale Maggiori Totale Maggiori Totale Maggiori
gruppi gruppi gruppi gruppi sistema gruppi sistema gruppi sistema gruppi
(+) Margine di interesse 44.877 31.949 48.657 35.323 60.462 38.722 56.147 35.680 52.656 32.751
(+) Altri ricavi 41.646 30.638 37.370 27.893 32.027 19.936 37.159 22.733 37.232 23.229
di cui: commissioni 28.689 21.089 28.939 21.699 27 882 19.272 27.231 17.204 29.975 18.545
(=) Margine di intermediazione 86.523 62.587 86.028 63.217 92.488 58.659 93.306 58.413 89.888 55.979
(–) Costi 51.413 36.521 51.472 37.383 61.721 39.244 58.211 35.733 58.858 35.668
di cui: spese per il personale 29.953 21.466 29.658 21.803 34.099 21.945 32.587 20.330 32.983 20.241
(–) Accantonamenti
9.965 6.941 10.083 7.587 21.130 15.366 23.692 16.699 21.088 14.601
e rettifiche di valore
di cui: per deterioramento
7.040 4.741 7.405 5.424 14.037 9.624 20.600 14.625 17.915 12.140
crediti
(=) Risultato operativo netto 25.145 19.125 24.474 18.247 9.639 4.048 11.402 5.981 9.941 5.710
(=) Utile lordo 27.738 21.359 26.190 19.639 10.482 4.980 13.214 7.716 11.707 7.266
(–) Imposte 8.714 6.222 9.224 6.507 1.558 -796 4.670 2.033 4.269 2.071
(=) Utile netto 19.334 15.324 21.634 17.793 10.184 7.032 8.939 6.086 8.546 5.996
di cui: utile netto di
17.958 14.288 20.274 16.767 9.163 6.268 8.275 5.625 7.905 5.584
pertinenza della capogruppo
Per memoria:
(+) Proventi straordinari 2.593 2.234 1.717 1.394 843 931 1.811 1.735 1.766 1.556
(+) Utili di gruppi
310 187 4.668 4.661 1.260 1.256 395 403 1.108 801
in via di scissione
Roe 14,3 16,3 12,8 14,3 4,5 5 3,8 4,1 3,4 3,9
VALORI EURO/MIL.

l dati delle prime colonne dei singoli anni fanno riferimento all’insieme delle banche (Totale sistema) dal 2008 e negli anni successivi. In precedenza – per il 2006 e il 2007 – i
dati si riferiscono al Totale gruppi, ovvero a una parte del totale di sistema, sebbene la più consistente.
Fonte: Banca d’Italia, Relazione 2007, tav. 20.1, p. 245; Relazione 2008, tav. 16.4, p. 213; Relazione 2009, tav. 17.4, p. 218; Relazione 2010, tav. 17.4, p. 212. I dati 2010 sono prov-
visori. Nostre elaborazioni.

Tavola 2
Conto economico delle banche italiane: variazioni delle principali componenti
Variazioni 2007/2006 Variazioni 2008/2007 Variazioni 2009/2008 Variazioni 2010/2009
Totale Maggiori Totale Maggiori Totale Maggiori Totale Maggiori
gruppi gruppi sistema gruppi sistema gruppi sistema gruppi
% % % % % % % %
(+) Margine d'interesse 3.780 8,4 3.374 10,6 11.805 24,3 3.399 9,6 -4.315 -7,1 -3.042 -7,9 -3.491 -6,2 -2.929 -8,2
(+) Altri ricavi -4.276 -10,3 -2.745 -9,0 -5.343 -14,3 -7.957 -28,5 5.132 16,0 2.797 14,0 73 0,2 496 2,2
di cui: commissioni 250 0,9 -7.240 -34,3 -1.057 -3,7 -2.427 -11,2 -651 -2,3 -2.068 -10,7 2.744 10,1 1.341 7,8
(=) Margine d'intermediazione -495 -0,6 630 1,0 6.460 7,5 -4.558 -7,2 818 0,9 -246 -0,4 -3.418 -3,7 -2.434 -4,2
(–) Costi) 59 0,1 862 2,4 10.249 19,9 1.861 5,0 -3.510 -5,7 -3.511 -8,9 647 1,1 -65 -0,2
di cui: spese per il personale -295 1,0 337 1,6 4.441 15,0 142 0,7 -1.512 -4,4 -1.615 -7,4 396 1,2 -89 -0,4
(–) Accantonamenti 118 1,2 646 9,3 11.047 109,6 7.779 102,5 2.562 12,1 1.333 8,7 -2.604 -11,0 -2.098 -12,6
e rettifiche di valore
di cui: per deterioramento 365 5,2 683 14,4 6.632 89,6 4.200 77,4 6.563 46,8 5.001 52,0 -2.685 -13,0 -2.485 -17,0
crediti
(=) Risultato Operativo Netto -671 -2,7 -878 -4,6 -14.835 -60,6 -14.199 -77,8 1.763 18,3 1.933 47,8 -1.461 -12,8 -271 -4,5
(=) Utile lordo -1.548 -5,6 -1.720 -8,1 -15.708 -60,0 -14.659 -74,6 2.732 26,1 2.736 54,9 -1.507 -11,4 -450 -5,8
(–) Imposte 510 5,9 285 4,6 -7.666 -83,1 -7.303 -112,2 3.112 199,7 2.829 -355,4 -401 -8,6 38 1,9
(=) Utile netto 2.300 11,9 2.469 16,1 -11.450 -52,9 -10.761 -60,5 -1.245 -12,2 -946 -13,5 -393 -4,4 -90 -1,5
di cui: Utile netto di pertinenza 2.316 12,9 2.479 17,4 -11.111 -54,8 -10.499 -62,6 -888 -9,7 -643 -10,3 -370 -4,5 -41 -0,7
della capogruppo
per memoria:
(+) Proventi straordinari -876 -33,8 -840 -37,6 -874 -50,9 -463 -33,2 968 114,8 804 86,4 -45 -2,5 -179 -10,3
(+) Utile dei gruppi di attività 4.358 1405,8 4.474 2.392,5 -3.408 -73,0 -3.405 -73,1 -865 -68,7 -853 -67,9 713 180,5 398 98,8
in via dismissione
VALORI EURO/MIL.

I valori messi in evidenza all’interno di riquadri richiamano l’attenzione sulle principali componenti reddituali che hanno contribuito a determinare il peggioramento dei risultati
rispetto all’anno precedente. Le variazioni del 2008 rispetto al 2007 sono determinate in parte su basi non omogenee: il Totale riguarda i Gruppi nel 2008 e il Sistema nel 2007.

3
CONTRIBUTI
presta a essere superato oltre determinate soglie. Al contrario,
variazioni negative dello spread possono registrarsi in archi
temporali relativamente ridotti e sono dovute a fattori di mer-
cato che possono essere gestiti in scarsa misura dalle banche:
si pensi all’impatto che aumenti dei tassi possono avere in ter-
mini di maggiori costi della raccolta attraverso obbligazioni.
Con l’evidente risultato netto che potrebbe discenderne: una
faticosa riduzione di costi operativi vanificata da uno shock
esterno che porti a una variazione negativa dello spread.
Le variazioni in gioco potrebbero essere, naturalmente,
numericamente diverse. Dipende anche dai dati di partenza.
Volumi intermediati e combinazioni diverse delle attività
fruttifere e delle passività onerose rispetto alla situazione del
sistema nel 2009 preso come punto di riferimento e di svol-
ta porterebbero a variazioni del margine interesse diverse da
1,5 mld di euro a fronte di variazioni dello 0,1% dello
spread. Resterebbero fondate, tuttavia, le considerazioni
espresse: obiettivi di miglioramento della redditività posso-
no essere perseguiti in astratto utilizzando l’una o l’altra le-
va, o un mix di esse; in concreto è diverso il contributo of-
ferto da ciascuna: in termini di misura del risultato ottenibi-
le, di tempi di realizzazione, di grado di gestibilità.
Nella tavola 3a sono esposte le variazioni delle macrovo-
ci che incidono maggiormente sulla redditività lorda ordina-
ria delle banche. I dati si riferiscono al 2009 rispetto al 2008
e al 2010 rispetto al 2009. L’esposizione non segue le moda-
lità classiche: ricavi netti, meno rettifiche, meno costi di
struttura. Le rettifiche su crediti sono poste per prime: costi-
tuiscono la voce di maggiore incidenza negativa delle varia-
zioni a inizio periodo, un dato strutturale negativo da anni,
un’incertezza riguardo alla misura che potrebbero ancora
avere in futuro. Anche il margine d’interesse presenta varia-
zioni negative, ridotte di non molto nel 2010. Le commissio-
ni variano da negative a positive: nel 2009 contribuiscono a
penalizzare la redditività, nel 2010 la migliorano. Cosicché
nel primo anno recuperi di redditività scaturiscono soltanto

Tavola 3a
Macrovoci di maggiore incidenza nelle variazioni della redditività lorda ordinaria.
Fattori esterni, indirizzi interni e leve di gestione

Per memoria
2009/ 2010/
Macrovoci Principali fattori esterni Principali indirizzi specifici e leve interne
2008 2009
che incidono sui risultati di gestione che incidono sui risultati

Politiche del credito: controparti, settori, aree geo-

Rettifiche su crediti -6.563 +2.685 Andamento dell’economia grafiche, selezione della clientela, garanzie acquisi-
te, monitoraggio dei crediti, azioni di recupero

Livello generale dei tassi, domanda di Volumi intermediati, politiche di composizione del-
credito bancario, domanda di depositi la raccolta e di composizione degli impieghi e degli
Margine d’interesse -4.315 -3.491
bancari e di investimenti finanziari da investimenti finanziari, spread applicati, politiche di
parte della clientela mark up e mark down nei rapporti con la clientela

Andamento dell’economia, andamento

Volumi intermediati, politiche di offerta (gamma,
Commissioni nette -651 +2.744 dei mercati finanziari, domanda di ser-
qualità, pricing dei servizi)
vizi bancari

Totale 1 -11.529 +1.938

Evoluzione delle tecnologie, struttura e Politiche di efficienza operativa, politiche di miglio-

Costi +3.510 -647 andamento del mercato del lavoro, an- ramento della produttività, politiche del personale
damento dell’inflazione (composizione, remunerazione)

Totale 2 +3.510 -647

Totale netto delle variazioni -8.019 +1.291
TOTALE SISTEMA, EURO/MILIONI

peggioramento (-), miglioramento (+)

4
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
dai costi, nell’anno successivo dalle commissioni, oltre che
da una minore incidenza delle rettifiche su crediti.
La lettura della tavola 3a rende immediatamente evidenti
le voci in gioco, il peso di ciascuna, le compensazioni, la for-
mazione dei totali. Il Totale 1 accoglie le variazioni negative
del 2009; due sue componenti – le rettifiche su crediti e le
commissioni – nel 2010 cambiano segno. Il Totale 2 presenta
l’impatto delle variazioni dei costi: un forte miglioramento
nel 2009, un lieve peggioramento nel 2010. Sommati algebri-
camente, i due totali portano al Totale netto delle variazioni an-
no su anno. I risultati delle singole voci e dei totali non si li-
mitano a indicare gli andamenti e le tendenze: letti insieme ai
contenuti delle ultime due colonne portano l’attenzione sui
fattori esterni di ordine generale di cui sono funzione e sugli
indirizzi e le leve di gestione che le banche possono utilizzare.
Maggiori informazioni sulle variazioni assolute e in termini
percentuali delle singole voci di conto economico sono pre-
senti nella tavola 2. Emergono, ad esempio, i contributi di se-
gno diverso nel tempo che scaturiscono dagli «altri ricavi» di-
versi da commissioni2 e gli utili o le perdite dei «gruppi di atti-
vità in via di dismissione»: voci significative per i richiami alle
condizioni dei mercati finanziari, ai risultati tratti dalla parteci-
pazione a essi, alle politiche di gestione adottate nel tempo.
Prime riflessioni sulle scelte del sistema delle banche
nel biennio 2009-2010. I dati dei valori assoluti e delle va-
riazioni nel tempo emersi dalla lettura delle tavole possono
fornire anzitutto prime indicazioni per un’analisi delle scelte
che le banche hanno effettuato nel biennio 2009-2010, te-
nendo conto dei vincoli che si sono riflessi su di esse specie
subito dopo l’inizio del manifestarsi degli impatti della crisi
in termini drammatici e sconvolgenti nel settembre 2008, e
della necessità di salvaguardare livelli di redditività accetta-
bili nelle nuove condizioni del quadro generale.
Consideriamo anzitutto le scelte del sistema, poi quelle
dei maggiori gruppi.
Le rettifiche su crediti hanno registrato da ultimo una lieve in-
versione di tendenza, crescendo nel 2010 meno dell’anno pre-
cedente. Hanno tuttavia rappresentato inevitabilmente, già dal
2008, il problema di maggior rilievo con cui confrontarsi. La lo-
ro forte consistenza ha condizionato, prima e più di altro, le
2 Comprendono, fra gli altri, i risultati netti dell’attività di negoziazione e i dividen-
di. Cfr. Banca d’Italia, Relazione Annuale 2010, Appendice, «Schema di raccordo tra
il bilancio bancario e le voci delle tavole inerenti la formazione dell’utile e i conti
economici per categoria delle banche italiane», p. 220.
scelte volte a salvaguardare la redditività. Portando, media-
mente, a politiche di maggiore contenimento del credito3.
Queste scelte si sono riflesse anche sul margine d’interesse. Il
suo andamento è legato infatti anche agli effetti sui volumi che
scaturiscono dall’accresciuta rischiosità dei crediti. La maggio-
re rischiosità media della clientela – e dell’economia nel suo in-
sieme – nonché l’andamento della domanda di credito sono
stati infatti i fattori di maggior rilievo che hanno inciso sui vo-
lumi del credito erogato. La riduzione del livello generale dei
tassi e degli spread medi hanno costituito l’altro fattore al qua-
le ascrivere la riduzione del margine d’interesse. Le banche,
dunque, hanno potuto e dovuto cambiare le proprie politiche
del credito, cercando di non aggravare in prospettiva i profili di
rischio delle proprie esposizioni creditizie complessive.
Dopo una lieve riduzione nel primo anno, le commissioni
hanno registrato un aumento significativo: segno della ne-
cessità di dover contrastare per questa via la riduzione della
principale voce di ricavi – gli interessi; e segno della capaci-
tà delle banche di reagire e di porre in essere politiche di of-
ferta in grado di raggiungere l’obiettivo.
Le azioni volte alla riduzione dei costi hanno avuto grande
efficacia immediata nel 2009. Nel 2010, al contrario, si è avu-
to un aumento relativamente contenuto. I risultati appaiono
emblematici della natura e della composizione della voce, e
dei margini di manovra ridotti – e non ripetibili in tempi bre-
vi – di cui le banche sembrano poter disporre. In breve, la for-
te riduzione dei costi nel 2009 sembra scaturire anzitutto dal-
la necessità e dalla volontà di tagliare rapidamente quanto
possibile, razionalizzando le spese in funzione del nuovo con-
testo e, in determinati casi, rinviandone il sostenimento.
Questa strada, tuttavia, non appare ripetibile. Sembrano mo-
strarlo la mancata ulteriore riduzione dei costi nel 2010 – an-
no in cui tuttavia, come in precedenza, persistono le necessi-
tà che scaturiscono da ricavi netti in diminuzione; e il loro au-
mento – probabilmente dovuto in qualche misura anche al
sostenimento di costi rinviati in precedenza. In assenza di
analisi puntuali in materia, sembra possa valere una conside-
razione di ordine generale sulla quale ci soffermeremo in se-
guito: i costi possono essere contenuti stabilmente attraverso
profonde azioni di riorganizzazione volte ad accrescere l’effi-
3 Si vedano: M.L. Di Battista, L. Nieri, «Un’indagine sulle differenze nelle politiche
del credito delle banche italiane nella recente crisi finanziaria», in Bancaria, n.
3/2011, pp. 11-19.
5
CONTRIBUTI
cienza operativa; la riduzione dei costi del personale e dei co-
sti per investimenti non può essere affidata a tagli lineari e in-
distinti, e non può prescindere dalle azioni di riorganizzazione
appena ricordate e da tempi medio/lunghi.
Alcuni confronti con i «Maggiori Gruppi». Conside-
riamo ora le variazioni che hanno interessato i «Maggiori
Gruppi» (tavola 3b) ed esprimiamo alcune considerazioni di
confronto con i dati di sistema.
Gli andamenti delle rettifiche su crediti hanno registrato nei
due anni segni uguali a quelli del «Totale Sistema». Emerge
tuttavia una significativa differenza di importi: il migliora-
mento del 2010 rispetto al 2009 va ascritto quasi per intero ai
«Maggiori gruppi» (2.485 mln su 2.685 del «Totale sistema»).
Dall’analisi delle variazioni del margine d’interesse scaturisco-
no lievi differenze. Una parte molto elevata del peggioramento
nel 2010 – 2.929 mln su 3.491 – riguarda i «Maggiori gruppi»:
quasi l’84% del minor margine d’interesse. La quota di peggio-
ramento del 2009 era stata di poco inferiore: prossima al 79%.
Più interessanti i dati relativi alle commissioni nette. Il peg-
gioramento dei «Maggiori gruppi» nel 2009 (-2.068 mln) su-
pera ampiamente quello del «Totale Sistema (-651 mln): segno
che le banche diverse dai «Maggiori Gruppi» hanno registrato
nello stesso anno un significativo miglioramento delle com-
missioni nette (+1.417 mln) che ha compensato in gran parte,
a livello di sistema, i risultati negativi dei «Maggiori gruppi».
Si tratta di una compensazione delle variazioni tra dati di «To-
Tavola 3b
Macrovoci di maggiore incidenza nelle variazioni della
redditività lorda ordinaria. Maggiori gruppi
Macrovoci 2009/2008
Rettifiche su crediti -5.001
Margine d’interesse -3.042
Commissioni nette -2.068
Totale 1 -10.111
Costi 3.511
Totale netto delle variazioni -6.600
EURO/MILIONI
Peggioramenti (-), miglioramenti (+)
Fattori esterni, indirizzi interni e leve di gestione.
6
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
tale Sistema» e dati dei «Maggiori gruppi» che si è registrata,
per le commissioni nette, anche negli anni precedenti (tavola
2). Nel 2010 si è di fronte, però, a un capovolgimento della
compensazione: i «Maggiori gruppi» contribuiscono per circa il
50% (1.341 mln. su 2.744 mln) al miglioramento delle com-
missioni nette. La parte restante del «Sistema» migliora per
1.403 mln, nella stessa misura del 2009 (1.417).
Richiamano particolare attenzione, infine, le variazioni
dei costi. La totalità della variazione positiva registrata nel
2009 fa capo ai «Maggiori gruppi»: 3.510 mln su 3.511. Nel
2010, i «Maggiori gruppi» riducono ancora e di poco – per
65 mln – i costi; per il «Totale sistema» crescono di 647
mln. Per le banche diverse dai «Maggiori gruppi», dunque, i
costi crescono di 712 mln.
Si tratta di primi e semplici confronti, indicativi unica-
mente di vie di possibili approfondimenti da effettuare. L’ana-
lisi per gruppi dimensionali e per categorie di banche non fa
parte degli obiettivi di questa ricerca. Ci limitiamo, perciò, ad
alcuni richiami sulle possibili cause delle variazioni rilevate
nei due ultimi anni. Per le rettifiche su crediti potrebbe trat-
tarsi di un miglioramento relativo della qualità dei portafogli
crediti dei «Maggiori gruppi», o di differenti politiche di valu-
tazione da parte delle diverse componenti del «Sistema»; o,
ancor più probabilmente, di entrambe. Per il margine d’inte-
resse hanno peso fattori quali le scelte di (ri)composizione del-
le attività fruttifere e delle passività onerose, con particolare
riguardo alla struttura e ai costi delle fonti di raccolta e alla
struttura e alla diversa marginalità dei ricavi degli impieghi a
clientela (nella loro composizione di mutui alle famiglie e cre-
dito al consumo, ad esempio, piuttosto che di finanziamenti in
varie forme alle imprese). Incidono sulle commissioni nette le
2010/2009
diverse gamme di servizi offerti dalle singole banche e richie-
2.485
sti dalla clientela – con evidenti impatti reddituali più elevati
-2.929
provenienti da tipologie di servizi a maggior valore aggiunto –
1.341
nonché le politiche di pricing adottate. Determinano riduzio-
897
ni di costi, in archi temporali brevi, soprattutto scelte relative
65
alle spese amministrative di carattere corrente.
962
Occorre dunque approfondire il tema attraverso altre ricer-
che. Appaiono significative, comunque, le linee che si intrav-
vedono già in questa sede soprattutto dall’analisi comparata
«Maggiori gruppi»/«Totale sistema» delle variazioni di due del-
le quattro principali componenti dei risultati economici ordi-
nari delle banche: la recente capacità di recupero di ricavi non
da interessi da parte dei «Maggiori gruppi», i diversi risultati
della gestione dei costi. Per quanto concerne i ricavi, il dato
sembra sottolineare come, dopo anni di riduzione dei risultati, i
«Maggiori gruppi» abbiano saputo porre in essere politiche di
sviluppo delle commissioni nette. Con riferimento ai costi,
sembra emergere che le politiche di riduzione siano state avvia-
te nei «Grandi gruppi» prima che nella restante parte del siste-
ma e tendano a registrare in essi prospettive di riduzioni stabili.
Conferme a questi andamenti si potranno avere – o non
– negli anni che verranno. Ove dovessero permanere e ac-
centuarsi differenze reddituali, potrebbero emergere capaci-
tà e modi diversi di affrontare il tema della redditività azien-
dale. Con possibili effetti di divaricazione dei risultati eco-
nomici e di diversa capacità di accrescere per via interna il
proprio livello di patrimonializzazione.
Prime indicazioni per gli orientamenti strategici del
sistema. L’impostazione della tavola 2, le sue voci, i suoi
dati possono costituire una traccia e un riferimento utili an-
che per comprendere gli ordini di grandezza in gioco e i pun-
ti di maggiore attenzione ai quali le banche devono conti-
nuare a guardare nei prossimi anni per quanto concerne le
strategie e le politiche di gestione della redditività bancaria.
Le indicazioni alle quali sembra perciò possibile giungere
sono schematicamente esposte di seguito. Riguardano i rica-
vi, la qualità del credito, i costi, i rischi assunti.
È necessario che le banche abbiano un forte presidio dei
ricavi e che facciano leva anzitutto e soprattutto su di essi
per migliorare la propria redditività. Per quanto concerne i
ricavi da interessi, le banche devono, al tempo stesso, tene-
re fortemente sotto controllo la qualità del credito, specie del
nuovo credito erogato. Con un’evidente complessità da ge-
stire: coniugare qualità del credito con aumento dei volumi
di credito e – nei casi in cui sia possibile senza compromet-
tere significative relazioni con clientela – aumento degli
spread applicati alle operazioni. Obiettivi importanti, sia per
dare sostegno all’economia dei territori in cui le banche
operano, sia per accrescere la redditività media dei propri at-
tivi. Le attività nei confronti di clientela – e, più in genera-
le, l’intermediazione con clientela – hanno infatti rendi-
menti medi più elevati delle restanti attività: è quanto emer-
ge con chiarezza a livello di sistema4. Riguardo ai ricavi da
servizi, è auspicabile proseguire lungo la strada dell’aumento
delle commissioni nette. Intervenendo sul pricing, puntando
all’erogazione di maggiori volumi ove le condizioni dell’eco-
nomia e la domanda della clientela lo consentano, inno-
vando la gamma e migliorando la qualità dei servizi offerti.
Va perseguito anche l’obiettivo del contenimento dei co-
sti, sebbene più complesso del miglioramento dei ricavi. Ri-
guarda i costi del personale, i costi per investimenti, le altre
spese amministrative di carattere corrente. Relativamente a par-
te di queste ultime, ogni banca è certamente in grado di con-
tinuare ad accrescere in tempi relativamente brevi la propria
efficienza operativa riducendone alcune tipologie o rinego-
ziando i costi con i fornitori. Consistenti contenimenti dei co-
sti, tuttavia, implicano principalmente scelte organizzative e
strategie che, di norma, tendono a incidere anche sui livelli di
produttività e sono realizzabili in misura significativa nel me-
dio/lungo termine. Strategie e interventi organizzativi che
hanno grande importanza per gli impatti che ne scaturiscono
in termini di relazioni con la clientela, al pari di quanto è sta-
to ricordato per le politiche volte ad accrescere i ricavi. I costi
del personale possono essere ridotti diminuendo il numero de-
gli addetti, il costo medio unitario attraverso la ricomposizio-
ne del personale, entrambi. È importante, nel fare ciò, salva-
guardare i livelli di qualità e di intensità delle relazioni con la
clientela e, su un piano diverso ma non meno importante,
porre attenzione al mantenimento o al miglioramento dei li-
velli di competenza necessari per gestire la banca in tutti i suoi
aspetti: dal controllo delle singole posizioni a rischio da parte
dei gestori che hanno in carico i rapporti diretti con la clien-
tela, al corretto presidio di funzioni centrali essenziali, quali,
ad esempio, la gestione dei rischi di liquidità. Si pensi, ad
esempio, alla gestione dei rapporti con la clientela finanziata,
al continuo monitoraggio delle posizioni a rischio e alla tem-
pestività degli interventi per ridurne le perdite, alla consape-
volezza dell’insieme delle esigenze dei singoli clienti e alle op-
portunità che possono scaturirne in termini di sviluppo com-
4 Banca d’Italia, Relazione 2010, Appendice, Tav. a17.13, Banche residenti in Italia:
formazione del margine di interesse, p. 156.
7
CONTRIBUTI
merciale. Si pensi, inoltre, al corretto presidio di funzioni cen-
trali essenziali: il monitoraggio e la gestione dei rischi opera-
tivi ad esempio. Uguali considerazioni valgono per i costi per
investimenti. Sono correlati principalmente con le strutture
delle reti commerciali e con la loro rivisitazione. Si pensi agli
sportelli bancari, alla loro importanza in termini di presidi ter-
ritoriali, alla riduzione che si è avuta nel tempo delle loro fun-
zioni di back office e di trattamento del contante nei rappor-
ti con la clientela, alla riconsiderazione delle loro modalità or-
ganizzative, alla tendenza a ridurne, nel complesso, il numero
a parità di volumi di attività esercitata. E, parallelamente, al
crescente sviluppo della banca via Internet e via telefonia
mobile, e agli investimenti necessari in tecnologie5. Con l’o-
biettivo di spostare l’attività del personale su funzioni di front
office più elevate di quelle che possono essere automatizzate,
ridurre i costi correnti di esercizio, non soccombere alle spin-
te competitive che scaturiscono dall’innovazione dei processi
e dai nuovi prodotti/servizi che possono essere offerti.
I costi per investimenti meritano anche un’altra considera-
zione: la relazione che lega strategie e investimenti passa anche
attraverso la varietà dei segmenti operativi nei quali la banca è
presente. Ne consegue che l’avvio dell’attività in nuovi seg-
menti operativi richiede nuovi, specifici investimenti. Ad
esempio, l’ingresso nel comparto della cessione del quinto del-
lo stipendio – uno dei più significativi del settore del credito al
consumo – richiede appositi investimenti organizzativi e tec-
nologici. Devono consentire, tra l’altro, di tenere efficacemen-
te sotto controllo i rischi tipici che scaturiscono dai rimborsi
nel rispetto di procedure che riguardano miriadi di operazioni
da parte delle imprese e delle amministrazioni pubbliche chia-
mate a trattenere – e a riversare alla banca – il quinto dello sti-
pendio destinato a fonte di rimborso del singolo prestito eroga-
to; e devono permettere di evitare che comportamenti non
adeguati di reti di agenti in attività finanziarie di cui la banca
può servirsi per distribuire i propri prodotti possano incidere ne-
gativamente sulla reputazione della stessa banca. Gli investi-
menti, dunque, sono correlati non soltanto ai volumi interme-
diati, ma anche al mix strategico di attività. Le singole banche
possono esercitare nel tempo, in proposito, opzioni diverse: fo-
calizzarsi sul proprio core business; perseguire strategie di diver-
5 Si vedano G. Durante, L. Prosperetti, «Aggiustamento e riduzione dei costi nelle
banche europee dopo la crisi finanziaria», in Bancaria, n. 2/2011, pp. 14-19; Rap-
porto ABI Lab., Scenario e trend del mercato Ict per il settore bancario, Rapporto
2011.
8
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
sificazione, con conseguenti specifici investimenti. Opzioni che
vanno prese in esame consapevolmente anche in questi anni.
Oltre ai ricavi, alla qualità del credito e ai costi, le banche
devono perseguire obiettivi di miglioramento e di equilibrio
della redditività limitando l’assunzione di rischi di mercato e di
rischi di liquidità. Gli uni le espongono a perdite in conto ca-
pitale a fronte delle attività detenute in portafoglio, perdite
che possono compromettere l’equilibrio economico azienda-
le in caso di caduta dei valori di mercato. Gli altri possono
incidere fortemente, nei casi più estremi, sulle condizioni ne-
cessarie alla banca per continuare a operare: non soltanto ac-
crescendo i costi della raccolta sul mercato di liquidità scar-
sa e pertanto più costosa, ma rendendone impossibile la rac-
colta per le scadenze e gli ammontari più opportuni.
Le strategie delineate inerenti ai ricavi, la qualità del credi-
to, i costi, gli altri principali rischi assunti costituiscono, natu-
ralmente, indicazioni di fondo. La loro traduzione in termini
operativi va ricondotta criticamente ad almeno tre macrofatto-
ri che incidono fortemente sulla perseguibilità e opportunità
dei loro indirizzi, sostenendone o limitandone la realizzazione:
- il contesto economico-finanziario generale in cui le banche
operano e opereranno;
- le specifiche caratteristiche delle singole banche;
- il tempo nel quale avviarle e il tempo nel quale è ragione-
vole supporre che possano essere portate a termine.
È dunque dal contesto generale e dalla realtà delle singole
banche che occorre partire, dalle prospettive dell’uno e del-
l’altra. Il management di ciascuna banca perseguirà il proprio
progetto strategico sulla base di analisi di entrambi, tenendo
presenti e combinando condizioni di partenza, obiettivi, insie-
me di leve operative disponibili. Ne scaturiscono il modello di
intermediazione adottato e i relativi aspetti organizzativi e
commerciali, le aree di business, i prodotti e servizi offerti, i ri-
cavi e i costi attesi, le tipologie e i gradi di rischio assunti.
3 Redditività, prospettive, strategie perseguibili
Le considerazioni espresse in questo paragrafo muovono dal-
l’attenzione per le strategie perseguibili. Tengono conto, per-
ciò, delle condizioni di partenza e delle scelte che le singole
banche possono effettuare prendendo le mosse dall’attuale
contesto di sistema, nonché dei fattori esterni di ordine ge-
nerale che ne condizionano l’azione e i risultati reddituali.
Non si fa esplicito riferimento, invece, alle strategie compe-
titive che ogni banca può porre in essere e che può far con-
seguire risultati diversi a ciascuna di esse.
I drivers su cui possono essere fondate azioni di sviluppo
della redditività guardano sia ai dati e alle cause della sua ri-
duzione negli anni recenti, sia al contesto di nuove oppor-
tunità e nuove minacce che si andranno profilando. In que-
sta sede, ci occupiamo soprattutto di tenere presenti le cau-
se della riduzione della redditività e di considerare le possi-
bili azioni di miglioramento.
Strategie di miglioramento e scelte aziendali. Sono
emerse, in sintesi, le seguenti principali evidenze:
- i ricavi degli anni più recenti si sono ridotti, in misura di-
versa per gli interessi e per le commissioni; per queste ulti-
me si sono avuti nell’ultimo anno segni di aumenti;
- i costi operativi hanno registrato nel corso degli ultimi an-
ni dapprima un calo consistente, poi un aumento; una parte
elevata di essi continua a scaturire dai costi per il personale;
- i rischi di credito hanno subìto un’impennata negli ultimi tre
anni; le rettifiche nette hanno avuto impatti fortemente negati-
vi, con conseguenti riduzioni dei risultati operativi conseguiti.
Per potere individuare strategie di miglioramento della red-
ditività bancaria che siano effettivamente perseguibili, occorre:
- muovere dalla realtà delineata, comprendere il contesto
ambientale e le scelte aziendali delle banche da cui sono
scaturiti i risultati;
- guardare al futuro:
• sulla base di previsioni di macrofattori che hanno legami
diretti con la redditività delle banche (si pensi, fra tutti, ai
possibili livelli dei tassi d’interesse nel tempo);
• considerando il modello di banca da adottare.
Il modello reca in sé, per le singole banche, scelte, op-
portunità e vincoli di peso relativo diverso. In particolare:
- il perseguimento di obiettivi generali, quali:
• il ridimensionamento del totale delle attività attraverso
il contenimento della leva finanziaria e le necessità di raf-
forzamento e miglioramento della qualità del capitale ai fini
del rispetto delle nuove regole di Basilea 3;
• il grado di propensione ai rischi più rilevanti fra quelli ti-
pici delle banche (di credito, di mercato, di liquidità);
- orientamenti operativi specie nei rapporti con la cliente-
la: ad esempio, l’introduzione di disincentivi ai prelievi di
contante agli sportelli per poter ridurre i costi operativi di
struttura, politiche commerciali e di pricing volte a dare
maggiore stabilità alla raccolta diretta.
È evidente che il modo di «fare banca» in futuro inciderà sui
risultati reddituali: è modello a cui tendere, progetto che incor-
pora cambiamenti, utilizzo di leve strategiche e operative per il
raggiungimento degli obiettivi. Consideriamo ora il modello,
successivamente ci occuperemo delle leve per il cambiamento.
Caratteristiche base del modello di intermediazione
bancaria. Il modello operativo delle banche commerciali
italiane – è noto – ha avuto e ha caratteri sostanzialmente
«tradizionali»: è basato soprattutto sull’attività di interme-
diazione creditizia con la clientela, sull’erogazione di servizi
alla stessa, su reti distributive il cui principale punto di forza
è costituito dagli sportelli sul territorio. Soltanto una parte
non maggioritaria delle attività è costituita da investimenti
in attività finanziarie, i rischi finanziari assunti tendono a
non essere elevati, non appare elevata neppure la leva fi-
nanziaria – ovvero il rapporto tra indebitamento complessi-
vo e mezzi propri. Pur nella sua evoluzione nel tempo, dun-
que, l’attività bancaria ha continuato a ispirarsi al modello
di gestione definito originate to hold (Oth): i crediti che trag-
gono origine dagli impieghi continuano a essere tenuti, di
norma, sui libri della banca fino a scadenza. Cartolarizzazio-
ni di crediti, pur presenti in misura differente in tempi di-
versi, non hanno importanza sistematica tale da portare le
banche italiane all’adozione del modello «evoluto» originate
to distribute (Otd), presente in altri sistemi bancari. Cartola-
rizzazioni che hanno di norma obiettivi di cessione di impie-
ghi non performing, e alle quali non si fa ricorso, pertanto,
come strumento caratteristico di gestione attraverso cui ce-
dere regolarmente e sistematicamente – «distribuire» – i cre-
diti verso clientela originati dalla propria attività di impiego.
È all’interno del modello «tradizionale», dunque – e non
9
CONTRIBUTI
del modello «evoluto» – che vanno cercati gli orientamen-
ti strategici in grado di portare a miglioramenti della reddi-
tività. Occorre ridefinirlo nei suoi profili per condurlo alle
necessità scaturite dalla crisi e dai suoi impatti reddituali e
alle opportunità strategiche che possono discenderne. Rile-
viamone perciò le caratteristiche strutturali, così da coglier-
ne i tratti sui quali poter basare strategie e azioni volte ad ac-
crescere i risultati reddituali. A questi fini, pur nella loro ric-
chezza e complessità, i tratti essenziali di un modello posso-
no essere ricondotti ai seguenti cinque:
a i mercati di raccolta e i mercati di impiego;
b la composizione delle attività e delle passività;
c i prodotti e i servizi offerti;
d gli assetti organizzativi, compresa la qualità della governance;
e gli equilibri della gestione aziendale – redditività, liquidità,
patrimonializzazione, rischiosità – e le relazioni di interdi-
pendenza tra essi.
I primi tre punti definiscono il modello nei suoi aspetti rela-
tivi all’intermediazione creditizia e finanziaria: le fonti e la com-
posizione della raccolta, gli impieghi, le aree di business – retail,
corporate, investment banking, wealth management –, la dis-
tribuzione dei prestiti per settori e clientela, quanta parte delle
attività fruttifere è costituita da attività finanziarie, la gamma,
le caratteristiche e i profili di innovazione dei prodotti e dei ser-
vizi; e così via. Il quarto punto caratterizza gli aspetti organizza-
tivi del modello e ciò che vi è correlato: l’articolazione della re-
te territoriale, la banca via web, le attività di direzione centra-
le e i raccordi con l’attività della rete commerciale, l’efficienza
operativa e la gestione dei costi, gli investimenti in tecnologie,
i livelli di produttività, la qualità delle governance. Questa, in
particolare, per i rapporti che ha con efficienza e competitività,
con ricadute importanti su aspetti quali l’accessibilità ai merca-
ti di raccolta. L’ultimo punto riporta alla sintesi, ai profili tipici
della gestione: obiettivi di miglioramento della redditività vanno
perseguiti anche intervenendo sulle politiche di gestione della
liquidità, sul patrimonio, sui rischi di varia natura.
In concreto, all’interno di questi punti appena delineati
vi sono aspetti che contribuiscono a caratterizzare i modelli
aziendali di attività delle banche e che hanno rilevanza stra-
tegica. Evidenziamone alcuni:
10
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
- l’ammontare e la qualità del capitale proprio: per il contributo
strutturale che il capitale proprio offre alla stabilità e alle op-
zioni di crescita che si vogliono perseguire, per i positivi impat-
ti sulla gestione della liquidità, per i risultati reddituali che pos-
sono scaturirne, per le funzioni di «riserva cuscinetto» a fronte
di rischi e perdite. Ciò vale ancor prima delle prescrizioni rego-
lamentari che ne caratterizzano la gestione nelle banche;
- le partecipazioni detenute, per le scelte che ne sono alla ba-
se e per ciò che ne discende: l’importanza strategica e ope-
rativa, le dimensioni di Gruppo e i criteri di fondo della sua
organizzazione, le opportunità e i vincoli, le possibili diver-
sificazioni delle fonti di redditività;
- le dimensioni relative delle attività non fruttifere, ovvero non
fruttifere in termini di interessi. Si pensi agli immobili di pro-
prietà, al loro utilizzo – in tutto o in parte – come immobili stru-
mentali e ai relativi impatti positivi sul conto economico in ter-
mini di mancate locazioni passive da corrispondere a terzi; ol-
tre al contributo che loro cessioni possono portare: alla redditi-
vità in caso di plusvalenze, alla liquidità per le disponibilità ac-
quisite, alla ricomposizione delle attività e al minor grado di as-
sorbimento del patrimonio di vigilanza che ne discende.
Leve strategiche e operative utilizzabili per i ricavi.
Non tutte le leve potenzialmente utilizzabili hanno gestibi-
lità ed efficacia ugualmente significative:
• l’uso e la direzione di impiego delle singole leve sono de-
terminate dalle dimensioni attuali e da quelle attese in futu-
ro della specifica misura e della qualità della redditività asso-
ciabile a ciascuna di esse;
• il contesto ambientale di ordine generale genera limiti e op-
portunità di ciascuna;
• le specificità della singola banca favoriscono, o meno, la con-
creta applicabilità delle une o delle altre;
• le misure di impatto sono funzione anche del tempo: non
sempre strategie e interventi possono portare a risultati a breve.
Consideriamo dapprima le leve in grado di incidere sui ri-
cavi. Passeremo poi a quelle relative ai costi e alla gestione
dei rischi.
Il margine d’interesse e la ricomposizione delle attività e delle passi-
vità. I ricavi delle banche – lo abbiamo osservato – si sono nel-
l’insieme ridotti. Per la componente interessi è l’effetto della
riduzione del livello generale dei tassi, dell’andamento degli
spread medi, dei volumi della raccolta e degli impieghi, della
composizione delle attività fruttifere e delle passività onerose.
Sulla componente commissioni nette hanno inciso sia fattori
che si riflettono sui volumi: tipicamente, ma non solo, la forte
volatilità dei mercati finanziari negli anni scorsi; sia i prezzi ap-
plicati dalle banche ai servizi erogati e la gamma e la compo-
sizione di questi ultimi. I ricavi da commissioni hanno resisti-
to meglio di quelli da interessi e sono aumentati.
Chiediamoci in quali direzioni sembrano muovere i fatto-
ri che determineranno le basi dei futuri ricavi delle banche;
e in quali direzioni le banche possono e potranno andare.
Il livello generale dei tassi tende ad aumentare, ma non
altrettanto la forbice tra tassi, specie fra i tassi medi applica-
ti alla clientela. Almeno non nelle previsioni degli anni più
vicini6. Restano incerti fattori determinanti:
- da un lato, i volumi di domanda di credito in un contesto di
condizioni economiche generali ancora problematiche, e i vo-
lumi di credito che potranno essere offerti dalle banche in un
contesto di selezione qualitativa della clientela di fronte alla
necessità di contenere l’assunzione di nuovo rischio di credito;
- dall’altro lato, la disponibilità, la stabilità e il costo della
raccolta, specie nelle vesti di obbligazioni.
Peso determinante, dunque, avrà sul margine d’interesse
la scelta strategica aziendale relativa alla futura composizio-
ne delle tipologie di attività – fruttifere e non – e delle ti-
pologie di passività: cioè la scelta relativa alla definizione di
uno dei tratti di fondo del modello di intermediazione tra
fonti di raccolta e impieghi di fondi.
Occorre in proposito osservare che il modello di inter-
mediazione è caratterizzato, sotto questo profilo, dai volumi
totali di attività/passività intermediate, dalla composizione
strutturale delle attività fruttifere e delle passività onerose,
dai crediti e dai debiti verso clientela.
Con riguardo ai volumi totali di attività/passività inter-
mediati, vanno valutati, anche in termini di redditività nel
tempo, le opportunità, i vincoli e i prevedibili impatti di
scelte volte ad accrescere, mantenere, o ridurre la dimensio-
ne complessiva dell’intermediazione.
La composizione strutturale delle attività fruttifere e delle
6 Si veda, fra gli altri, Prometeia, Analisi e previsione bilanci bancari, maggio 2011, cit.
passività onerose va intesa come ripartizione delle attività
fruttifere in crediti verso clientela, investimenti in attività
finanziarie, finanziamenti e depositi attivi verso altre ban-
che, depositi liberi in banche centrali; e come origine delle
passività onerose: raccolta da clientela, raccolta dai merca-
ti, raccolta da banche, finanziamenti da banche centrali. La
composizione strutturale delle attività e delle passività, inol-
tre, deve essere raccordata a indirizzi strategici che si riflet-
tono su due punti cardine del «fare banca»:
- il capitale da allocare per macroaree di business: retail,
corporate, investment banking, wealth management;
- la gestione della liquidità: nella sua dimensione iniziale di
raccolta di fondi – da clientela, da mercati, da banche; e nel-
la sua dimensione complessiva da porre in relazione anche
con la tipologia, la qualità e i rischi di varia natura che gra-
vano sulle attività, specie ove parte di esse debba essere li-
quidata per ragioni connesse alla gestione della liquidità del-
la banca. E da porre in relazione anche con i rischi connes-
si alla stabilità e al rinnovo delle passività, specie ove que-
ste provengano dal mercato e non dalla clientela.
I crediti e i debiti verso clientela devono essere osservati sot-
to più profili: nel loro rapporto quantitativo di impieghi tota-
li rispetto a fonti totali con clientela; nella qualità dei crediti
e nella loro composizione per forme tecniche; nella composi-
zione e grado di stabilità delle forme di raccolta; nei diversi
spread medi che scaturiscono dalle diverse combinazioni; nel
margine d’interesse: associazione tra spread e relativi volumi.
Alla luce di queste considerazioni, particolare attenzione
va data a processi di ricomposizione che privilegino un mag-
gior peso relativo delle relazioni creditizie con clientela:
- per le ragioni – di importanza fondamentale – legate all’e-
conomia dei territori in cui la banca opera;
- per i più elevati spread medi che possono essere applicati
alla clientela rispetto ai rendimenti medi lordi degli investi-
menti in attività finanziarie di mercato e ai contenuti spread
dell’intermediazione interbancaria7;
- per la maggiore stabilità della redditività e dei ricavi – non
solo da interessi – che può scaturire da relazioni più conti-
nue e forti con la clientela;
- per la maggiore stabilità della raccolta che può derivarne.
7 Si veda Banca d’Italia, Relazione 2010, Appendice,Tav. a17.13, Banche residenti in
Italia: formazione del margine di interesse, p. 156, cit.
11
CONTRIBUTI
 Si è profilata e continua ad affermarsi, dunque, la necessità
di rivisitare il modello di intermediazione creditizia e finanzia-
ria in modo che, per alcuni aspetti, sia diverso da quello speri-
mentato soprattutto in anni pre-crisi. Un «ritorno al passato»
coniugato diversamente. In realtà un ritorno apparente: guar-
dando al futuro, alle necessità, alle condizioni e alle opportu-
nità che si vanno definendo; non dimenticando le esperienze,
i risultati e gli insegnamenti della crisi vissuta. Un modello che
deve fare i conti con i postumi della crisi e con lente prospet-
tive di miglioramento dell’economia; con tassi ancora conte-
nuti; con rischi di credito di intensità elevata acquisiti e credi-
ti a forte rischio potenzialmente ancora acquisibili; con rischi
di mercato per nulla trascurabili; con rischi di liquidità più
complessi da gestire. Un modello che deve privilegiare obiet-
tivi di solidità patrimoniale e di contenimento dei rischi della
banca, coniugare miglioramento della redditività e sostegno
all’economia dei territori in cui la banca opera.
Le commissioni nette da servizi, le politiche di pricing, la gamma
e l’offerta delle banche. Considerazioni analoghe valgono per
i ricavi da servizi: muovendo dai fattori che ne potranno de-
terminare la domanda, la stabilità e lo sviluppo delle rela-
zioni con la clientela, i prezzi. Con una differenza già evi-
dente: diversamente dal margine d’interesse, le commissioni
nette sono aumentate già nel primo semestre 20108. Il risul-
tato è dovuto all’andamento della domanda e alle politiche
di offerta, tra cui revisioni effettuate sulle strutture di prezzo
dei servizi. In ogni caso, è anche su variazioni del pricing
che le banche dovranno far conto per accrescere i risultati
reddituali che ne scaturiscono. È una necessità dettata dalle
condizioni non favorevoli dell’altra grande componente dei
ricavi – gli interessi – e dalla drastica riduzione dei risultati
complessivi. È una necessità che è possibile affrontare grazie
alla relativa manovrabilità dei prezzi dei servizi, non legata
a parametri poco modificabili – i tassi – esterni al sistema
bancario per quanto riguarda il livello generale.
Una diversa redditività dai servizi potrà scaturire anche da
interventi strategici e da politiche gestionali diverse da va-
riazioni dei prezzi. È sufficiente pensare, per i servizi di inve-
stimento, alla gamma dei prodotti offerti e alle opportunità
reddituali che possono trarre origine dalla capacità di attra-
8 Cfr. ABI (a cura di), «Le tendenze del settore bancario nelle Semestrali ABI al 30
giugno 2010», in Bancaria, n. 11/2010, tavola 4, p. 89.
12
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
zione di clientela attraverso nuovi prodotti di wealth mana-
gement e nuovi servizi di private banking che siano a mag-
gior valore aggiunto per la banca, con conseguente aumento
dei ricavi netti; e, su un piano diverso, alla rivisitazione dei
rapporti fra strutture di produzione e strutture di distribuzio-
ne di prodotti di investimento. Rivisitazione che ha conno-
tazioni strategiche e che può muovere in due direzioni oppo-
ste. La valorizzazione e cessione di società partecipate opera-
tive nella filiera dell’asset management: dalla costruzione e
innovazione dei prodotti di investimento, alla gestione sul
mercato degli investimenti in portafoglio, alla gestione am-
ministrativa degli stessi. Oppure, l’acquisizione. Con impatti
reddituali di valenza diversa nei due casi: potenziali plusva-
lenze da portare a bilancio, oltre a impatti positivi sulla li-
quidità e sull’allocazione del capitale, tipici delle dismissioni
di asset; oppure, possibile riduzione delle commissioni passi-
ve per i servizi acquisiti in precedenza all’esterno, con rifles-
si positivi sulla redditività corrente netta da servizi.
Costi operativi, spese per il personale e investimen-
ti, efficienza e produttività. I costi operativi sono costi-
tuiti essenzialmente da tre macrocomponenti: gli investi-
menti in strutture, le spese per il personale, le altre spese am-
ministrative. Oltre determinate misure ed entro ristretti ar-
chi temporali – lo abbiamo osservato – gli investimenti in
strutture e le spese per il personale risultano incomprimibili.
È sufficiente pensare che gli investimenti in strutture
comprendono quelli in tecnologie. Su di esse si basa e si ba-
serà sempre più l’attività bancaria: perché va crescendo il
peso relativo della «banca a distanza», correlato anche alla
prospettiva tendenziale e generale di riduzione del numero
degli sportelli a parità di territorio servito; per garantire si-
curezza alle transazioni; per disporre di sistemi sempre più
adeguati di controllo e gestione dei rischi; per rendere più
efficiente l’organizzazione e l’operatività e abbattere nel
tempo i costi di esercizio; per essere più competitivi.
Ed è sufficiente, ancora, pensare alle relazioni tra caratte-
ristiche operative e gestionali dell’attività bancaria e nume-
ro, qualità e funzioni del personale impiegato. Riduzioni del
numero – e dei relativi costi – sono possibili: si pensi agli
esodi programmati di personale prossimo a fine carriera; a
parziali e spesso parallele assunzioni di giovani lavoratori
che hanno in sé nuove competenze a costi mediamente in-
feriori. Si pensi, inoltre, a operazioni volte a rafforzare la re-
te commerciale anche attraverso il trasferimento ai suoi
punti di contatto con la clientela di parte del personale im-
piegato in funzioni della direzione generale: operazioni sul
personale che sono state e continuano a essere diffuse nel si-
stema bancario. Dettate da obiettivi di maggiore efficienza
operativa, di produttività commerciale più elevata, di mi-
glioramento tendenziale della redditività.
Che si tratti di strutture o di personale, sono d’obbligo
due attenzioni in sede di decisioni volte a riorganizzare: sa-
per distinguere tra costi correnti e spese di investimento; te-
nere presente anche il rispetto dovuto alla qualità nelle mo-
dalità di esercizio dell’attività bancaria. Ad esempio, qualità
dei processi interni di analisi, valutazione e monitoraggio
del credito; qualità nei rapporti con la clientela. Qualità che
si riflette sul profilo reputazionale della banca e, da esso, sul-
la capacità di mantenere e sviluppare futuri ricavi. Obietti-
vi difficili da raggiungere senza investimenti adeguati e ge-
stione attenta del personale.
Non sono comprimibili oltre determinate soglie, dunque,
i costi operativi per il personale e per gli investimenti. Non
per questo la redditività non può ricevere contributi di mi-
glioramento da essi: dipende dalle scelte operate e da come
si combinano con gli obiettivi di efficienza e di produttivi-
tà; dipende, anche, dall’orizzonte temporale di riferimento.
Risultati significativamente efficaci possono essere raggiun-
ti nel medio periodo.
Rettifiche per rischi di credito, politiche del credito,
redditività. Le rettifiche a fronte di rischi riguardano so-
prattutto i rischi di credito. In linea con quanto scritto in
precedenza, non consideriamo pertanto l’incidenza degli al-
tri rischi che gravano sulle banche. La percentuale dei cre-
diti verso clientela che risultano deteriorati è raddoppiata
nei quattro anni successivi al 2006 portandosi a livelli pros-
simi al 10% dei crediti in essere, sono cresciuti fortemente
gli incagli e le sofferenze (tavola 4a); il tasso di copertura di
queste ultime si attesta a fine periodo al 58% (tavola 4b).
Si sono quasi triplicati in un anno, nel 2009, gli accan-
tonamenti e le rettifiche di valore nette per deterioramen-
to crediti, fino a toccare quasi 21 miliardi. Nel 2010 sono
stati pari a 18 mld. È anche da questi dati, e da ciò che si
prospetta per il futuro, che occorre partire per definire po-
litiche del credito sostenibili e coerenti con obiettivi di mi-
glioramento della redditività e, più in generale, con il mo-
dello di intermediazione creditizia e finanziaria che si in-
tende adottare.
Le politiche del credito volte a erogare nuovi finanzia-
menti devono misurarsi contestualmente con un obiettivo di
sviluppo anche reddituale, con un vincolo specifico, con un
possibile limite di ordine generale. L’obiettivo si declina in
due aspetti correlati: sostenere, con il credito, l’economia dei
territori in cui la banca opera; contribuire al miglioramento
del margine d’interesse da operazioni con clientela. Il vinco-
lo specifico riguarda la necessità di contenere l’assunzione di
nuove posizioni di credito a clientela che possano portare a
rischi superiori a quelli accettabili e sostenibili; e la difficol-
tà di procedere in questa direzione in presenza di un’econo-
mia che non dà ancora segni del tutto positivi e di persegui-
re l’obiettivo e la necessità – appena ricordati – di accordare
nuovi, e crescenti nel tempo, finanziamenti alla clientela. Il
limite di ordine generale discende dalle nuove regole di Ba-
silea 3 inerenti anzitutto al capitale e ai ratios da rispettare
nei rapporti con le attività a rischio: è un limite prospettico,
ma gli indirizzi in materia di dimensioni, composizione, qua-
lità degli attivi a rischio vanno impostati per tempo.
Le politiche del credito riguardano anche i crediti in esse-
re. Da un lato, sul piano dello sviluppo fisiologico dei rap-
porti con la clientela, si pone la cura dei rapporti con la
clientela, la riconsiderazione dei loro fabbisogni, la ridefini-
zione di ammontari e forme tecniche di finanziamento, l’e-
ventuale rinegoziazione delle condizioni. Dall’altro, sul piano
della gestione delle situazioni patologiche, vanno svolte le
necessarie azioni di recupero di crediti. Su un versante inter-
medio si colloca il monitoraggio dei crediti volto ad antici-
pare segnali di peggioramento in grado di incidere sulla loro
qualità. I crediti in essere, inoltre, possono incorporare pro-
blematiche di impatto negativo sulla redditività futura nei
casi in cui gli accantonamenti per rettifiche risultino succes-
13
CONTRIBUTI
Tavola 4a
Crediti verso clientela in bonis e deteriorati
2006 2007 2008 2009 2010 Δ 07-06 Δ 08-07 Δ 09-08 Δ 10-09 Δ 10-06
Crediti verso clientela 1.889.961 100,00% 1.959.765 100,00% 2.054.747 100,00% 1.830.263 100,00% 1.962.489 100,00% 3,69% 4,85% -10,93% 7,22% 3,84%
In bonis 1.796.103 95,03% 1.865.694 95,20% 1.937.311 94,28% 1.663.432 90,88% 1.767.596 90,07% 3,87% 3,84% -14,14% 6,26% -1,59%
Deteriorati 93.858 4,97% 94.072 4,80% 117.436 5,72% 166.830 9,12% 194.893 9,93% 0,23% 24,84% 42,06% 16,82% 107,65%
Crediti scaduti e/o sconfi-
7.326 0,39% 7.405 0,38% 9.422 0,46% 14.975 0,82% 12.066 0,61% 1,08% 27,24% 58,94% -19,43% 64,70%
nanti da più di 180 giorni
Crediti ristrutturati 6.124 0,32% 4.538 0,23% 3.303 0,16% 10.416 0,57% 15.994 0,81% -25,90% -27,21% 215,35% 53,55% 161,17%
Incagli 21.048 1,11% 21.821 1,11% 35.833 1,74% 55.320 3,02% 59.956 3,06% 3,67% 64,21% 54,38% 8,38% 184,85%
Sofferenze 59.361 3,14% 60.307 3,08% 68.878 3,35% 86.120 4,71% 106.876 5,45% 1,59% 14,21% 25,03% 24,10% 80,04%

Fonte: Banca d’Italia, Relazione annuale 2006, Appendice, tav. a15.10, p. 187; Relazione annuale 2007, Appendice, tav. a20.3, p. 207; Relazione annuale 2008, Appendice, tav. a16.8,
p. 155; Relazione annuale 2009, Appendice, tav. a17.8, p. 154; Relazione annuale 2010, Appendice, tav. a17.8, p. 150.

Tavola 4b
Qualità degli attivi
2006 2007 2008 2009 2010

Tasso di Valori Tasso di Valori Tasso di Valori Tasso di Δ 07-06 Δ 08-07 Δ 09-08 Δ 10-09 Δ 10-06
Valori Tasso di Valori copertura
assoluti copertura assoluti copertura assoluti copertura assoluti copertura
assoluti
2006 2007 2008 2009 2010

Crediti verso clientela 1.889.961 2,70 1.959.765 2,90 2.054.747 3,20 1.830.263 4,20 1.962.489 4,6 3,69% 4,85% 4,85% 7,22% 3,84%
di cui: deteriorati 93.858 46,00 94.072 49,50 117.436 46,10 166.830 40,10 194.893 40,5 0,23% 24,84% 42,06% 16,82% 107,65%
Crediti scaduti e/o sconfi-
7.326 8,10 7.405 7,90 9.422 8,40 14.975 6,50 12.066 7,8 1,08% 27,24% 58,94% -19,43% 64,70%
nanti da più di 180 giorni
Crediti ristrutturati 6.124 26,90 4.538 30,40 3.303 27,80 10.416 15,20 15.994 13,9 -25,90% -27,21% 215,35% 53,55% 161,17%
Incagli 21.048 24,10 21.821 26,40 35.833 25,50 55.320 22,40 59.956 22,9 3,67% 64,21% 54,38% 8,38% 184,85%
Sofferenze 59.361 60,40 60.307 64,40 68.878 62,80 86.120 60,30 106.876 58,0 1,59% 14,21% 25,03% 24,10% 80,04%

Fonte: Banca d’Italia, Relazione annuale 2006, Appendice, tav. a15.10, p. 187; Relazione annuale 2007, Appendice, tav. a20.3, p. 207; Relazione annuale 2008, Appendice, tav. a16.8,
p. 155; Relazione annuale 2009, Appendice, tav. a17.8, p. 154; Relazione annuale 2010, Appendice, tav. a17.8, p. 150.

Tavola 5
Incidenza sul risultato di gestione del deterioramento crediti
2006 2007 2008 2009 2010 Δ 07-06 Δ 08-07 Δ 09-08 Δ 10-09 Δ 10-06
Accantonamenti e rettifiche di valore nette 9.965,00 10.083,00 21.130,00 23.692,00 21.088,00 1,18% 109,56% 12,12% -10,99% 111,62%
di cui: per deterioramento crediti 7.040,00 7.405,00 14.037,00 20.600,00 17.915,00 5,18% 89,56% 46,76% -13,03% 154,47%
Risultato di gestione (Margine d'intermediazione - Costi) 35.110,00 34.556,00 30.769,00 35.095,00 31.029,00 -1,58% -10,96% 14,06% -11,59% -11,62%
Margine d'intermediazione 86.523,00 86.028,00 92.488,00 93.306,00 89.888,00 -0,57% 7,51% 0,99% -3,66% 3,89%
Margine d'interesse 44.877,00 48.657,00 60.462,00 56.147,00 52.656,00 8,42% 24,26% -5,77% -6,22% 17,33%
Accantonamenti e rettifiche di valore/Risultato di gestione 28,38% 29,18% 68,67% 67,51% 67,96% 2,81% 135,35% -1,70% 0,67% 139,45%
Rettifiche di valore nette su crediti/Risultato di gestione 20,05% 21,43% 45,62% 58,70% 57,74% 6,87% 112,89% 28,67% -1,64% 187,94%
Rettifiche di valore nette su crediti/Margine
8,14% 8,61% 15,18% 22,08% 19,93% 5,79% 76,32% 45,47% -9,73% 144,95%
d'intermediazione
Rettifiche di valore nette su crediti/Margine d'interesse 15,69% 15,22% 23,22% 36,69% 34,02% -2,99% 52,55% 58,03% -7,27% 116,88%

Fonte: Banca d’Italia, Relazione 2007, tav. 16.4, p. 213; Relazione 2008, tav. 15.4, p. 211 e Relazione 2009, tav. 17.4, p. 218. Nostre elaborazioni.

14
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
sivamente insufficienti a causa, soprattutto, di peggioramen-
ti del contesto economico in cui operano i clienti finanziati;
così come possono incorporare e dar luogo, al contrario, a re-
cuperi di valore con impatti positivi sulla redditività futura.
In sintesi, tutte le diverse azioni di gestione dei crediti ri-
cordate incidono in vario modo sulla redditività. Accresce-
re gli interessi attivi e contenere gli impatti dei rischi costi-
tuiscono la linea guida da seguire. Per non vanificare parte
dei risultati conseguiti intermediando ed erogando credito:
nel 2009, le rettifiche su crediti sono state pari al 36,69%
del margine d’interesse. Un terzo dei ricavi netti dell’inter-
mediazione creditizia dell’anno è stato «bruciato», dunque,
dalla necessità di far fronte a rischi di credito che si sono
manifestati nello stesso periodo e che sono relativi allo stock
dei crediti in essere. Nel 2010 questo dato è migliorato solo
lievemente portandosi al 34,02% (tavola 5).
Strategie e fattori di redditività, leve e vincoli: uno
schema di sintesi. Nella tavola 6 sono esposte le strategie
di miglioramento della redditività. La finalità è di mettere
in evidenza, schematicamente, i principali raccordi tra aree
di intervento, fattori di redditività, orientamenti perseguibi-
li e leve utilizzabili, vincoli esterni al sistema e vincoli in-
terni alle singole banche. Sono presenti alcune sovrapposi-
zioni, segno dell’unitarietà della gestione aziendale: si veda-
no, ad esempio, i riferimenti – richiamati più volte – ai mo-
delli di intermediazione e alle capacità del management per
porli in essere e all’esistenza delle condizioni necessarie per
raggiungere gli obiettivi.
In linea con l’impostazione e con i contenuti del testo,
non sono considerati riferimenti né alle strategie competiti-
ve delle singole banche, né ai vincoli che scaturiscono dal
quadro regolamentare.
4 Conclusioni
«Corridoi strategici» entro cui le banche devono
muoversi. Nelle pagine precedenti sono stati analizzati i
dati dei conti economici delle banche nei cinque anni a ca-
vallo della crisi, sono state espresse considerazioni sulle scel-
te che esse hanno operato nel 2009 e nel 2010 per miglio-
rarli ponendo in evidenza risultati diversi per i «Grandi
gruppi» rispetto al «Totale sistema», sono state avanzate ri-
flessioni sulle strategie che appaiono effettivamente perse-
guibili e sulle leve che possono essere utilizzate con efficacia
nelle diverse situazioni.
Le principali conclusioni raggiunte sono state le seguenti:
- vanno tenuti presenti anzitutto – sul piano del metodo
delle analisi – gli ordini di grandezza assoluta e relativa del-
le singole componenti del conto economico: soltanto così
potranno essere individuate le azioni più adeguate per mi-
gliorare la redditività;
- è necessario avere un forte presidio dei ricavi: accrescere i
ricavi netti – da interessi e da commissioni – è la prima stra-
da in grado di portare risultati in tempi non lunghi;
- occorre perciò ricomporre le attività, specie accrescendo e
migliorando i rapporti con la clientela che richiede finan-
ziamenti, in modo da poter applicare spread mediamente più
elevati a parità di rischi di credito assunti; e bisogna ricon-
siderare la gamma e la qualità dei servizi offerti e accrescer-
ne, ove possibile, i prezzi:
- ridurre i costi operativi e contenere il peso delle rettifiche
– specie su crediti – sono le altre due strade principali da
percorrere;
- risultati significativi e tendenzialmente stabili della ridu-
zione dei costi e del contenimento delle rettifiche su crediti
richiedono tempi non brevi;
- la singola banca deve individuare il proprio modello
strategico di miglioramento della redditività definendo il
mix di obiettivi e di leve di intervento che valuta più ade-
guato alla propria situazione, con riflessi anche sugli inve-
stimenti;
- il modello strategico aziendale, definito nei suoi aspetti di
intermediazione creditizia e finanziaria e nei suoi aspetti or-
ganizzativi, deve presentare caratteristiche di piena coeren-
za fra tutti i suoi elementi.
Il processo di miglioramento della redditività bancaria,
dunque, non appare né facile, né percorribile in modo uni-
voco. Vincoli esterni e condizioni aziendali ne delimitano i
confini di perseguibilità, l’abilità del management individua
15
CONTRIBUTI
Tavola 6
Orientamenti strategici per il miglioramento della redditività: rappresentazione schematica delle principali leve
utilizzabili e dei vincoli
Principali aree Principali fattori Orientamenti strategici Principali vincoli esterni Principali vincoli aziendali
di intervento di cui sono funzione e leve utilizzabili per al sistema bancario; interni alle singole banche
sulla redditività i risultati economici migliorare la redditività perseguibilità delle strategie

Ricavi a. esterni al sistema bancario

da interessi
a1. andamento dell’economia a1. prospettive e andamenti
futuri dell’economia
a2. livello generale dei tassi a2. prospettive di variazione e
d’interesse andamenti futuri dei tassi d’in-
teresse
a3. andamento dei mercati fi- a3. prospettive e andamenti fu- a3. propensione della clientela
nanziari turi dei mercati finanziari di rac- a sottoscrivere obbligazioni
colta per le banche attraverso bancarie e/o a investire in altre
obbligazioni (disponibilità, costo) attività finanziarie
b. interni alle singole banche

b1. modello di intermediazione, b1. capacità del management

aree di business, riorganizzazio- ed esistenza delle condizioni
ne dell’attività commerciale, per ridefinire strategicamente
prodotti di credito e di raccolta il modello di intermediazione
offerti e relativa innovazione in tutti i suoi aspetti

b2. volumi di intermediazione b2. aumento dei volumi di in- b2., b3. domanda di credito al
termediazione sistema bancario e domanda di
passività finanziarie emesse da
b3. composizione delle attività b3. ricomposizione delle attivi- banche
fruttifere e delle passività one- tà fruttifere e delle passività
rose onerose, con aumento dei cre-
diti alla clientela
Competizione sui mercati fi-
nanziari di raccolta da parte di
emittenti pubblici e di imprese
Competizione dei mercati finan-
ziari: le imprese emittenti raccol-
gono fondi – a titolo di capitale
o di debito – contenendo la do-
manda di credito a banche
b2., b3. capacità del manage-
ment ed esistenza delle condi-
zioni operative per aumentare
i volumi intermediati, ricom-
porre le Af e le Po, accrescere
crediti e debiti con clientela
Prospettive di redditività e ri-
schi di reputazione della singo-
la banca: impatti sulle possibili-
tà di raccolta sui mercati finan-
ziari e di mantenimento/ accre-
scimento di posizioni nette ne-
gative sui mercati interbancari
(competizione tra banche sui
mercati interbancari di raccolta)

b4. spread applicati alla clien- b4. variazioni in aumento de- b4. limiti di applicabilità delle
tela gli spread alla clientela (politi- politiche di mark-down (com-
che di mark-up e mark-down) petizione di altri intermediari
e di mercati)

Limiti di applicabilità delle po-

litiche di mark-up (competizio-
ne di altre banche)

b5. patrimonio investito in at- b5. rafforzamento patrimoniale b5. prospettive di redditività
tività fruttifere delle banche e propensione
del mercato a investire in au-
menti di patrimoni di banche
b5. Prospettive di redditività
della singola banca e propen-
sione degli azionisti e del mer-
cato a investire in aumenti di
patrimonio della banca

Ricavi da a. esterni al sistema bancario

commissioni
a1. andamento dell’economia a1. prospettive e andamenti
e della finanza futuri dell’economia e della fi-
nanza: impatti sui flussi com-
merciali e finanziari

a2. andamento dei mercati fi- a2. prospettive e andamenti

nanziari futuri dei mercati finanziari:
impatti sugli investimenti/dis-
investimenti in strumenti fi-
nanziari e sul collocamento di
strumenti finanziari
b. interni alle singole banche

b1. modello di intermediazio- b1. capacità del management

ne, aree di business, riorganiz- ed esistenza delle condizioni
zazione dell’attività commer- per ridefinire strategicamente
ciale, servizi offerti e relativa il modello di intermediazione
innovazione in tutti i suoi aspetti

b2. volumi di erogazione di b2. aumento dei volumi di ero- b2., b3., b4. domanda di servi- b2., b3., b4. capacità del mana-
servizi gazione di servizi zi da parte della clientela: gement ed esistenza delle con-
- incassi e pagamenti dizioni operative per migliora-
b3. composizione delle tipolo- b3. ridefinizione della gamma - gestione, intermediazione e re la qualità, ridefinire la gam-
gie di servizi e della qualità dei servizi offer- consulenza ma, aumentare i volumi di ser-
ti e ricomposizione delle tipo- - tenuta e gestione dei conti vizi erogati a clientela
logie di servizi erogati, con au- correnti
mento dei servizi a maggior - altri
valore aggiunto e competizione sui mercati dei
servizi da parte di intermedia-
ri finanziari non bancari

(continua)
16
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
Tavola 6 (segue)
Orientamenti strategici per il miglioramento della redditività: rappresentazione schematica delle principali leve
utilizzabili e dei vincoli
Principali aree Principali fattori Orientamenti strategici Principali vincoli esterni Principali vincoli aziendali
di intervento di cui sono funzione e leve utilizzabili per al sistema bancario; interni alle singole banche
sulla redditività i risultati economici migliorare la redditività perseguibilità delle strategie

b4. commissioni nette unitarie b4. variazioni in aumento delle

applicate alla clientela commissioni nette unitarie ap-
plicate alla clientela

b5. riorganizzazione della filie- b5. competizione con interme- b5. capacità del management
ra di produzione e distribuzio- diari finanziari non bancari di riorganizzare la filiera di
ne dei servizi di investimento produzione e distribuzione dei
servizi di investimento

Rischi di a. esterni al sistema bancario

credito
a1. andamento dell’economia a1. prospettive e andamenti a1. prospettive e andamenti
futuri dell’economia futuri dell’economia dei terri-
tori nei quali la banca opera
a2.grado di indebitamento a2. prospettive e andamenti a2. grado di indebitamento e
dell’economia verso il sistema futuri del grado di indebita- prospettive economico-finan-
bancario mento dell’economia verso il ziarie della clientela finanziata
sistema bancario dalla banca
a3. Livello generale dei tassi a3. prospettive di variazione e
d’interesse: impatti sul costo andamenti futuri dei tassi d’in-
dell’indebitamento teresse

b. interni alle singole banche

b1. Ridefinizione delle politi- b1. capacità del management

che del credito adottate in re- ed esistenza delle condizioni
lazione a: per ridefinire strategicamente
- nuove erogazioni le politiche del credito
- monitoraggio, gestione e re-
cupero del portafoglio in es- b2. caratteristiche e qualità del
sere portafoglio prestiti in essere del-
la banca (principali settori di
esposizione, incidenza e compo-
sizione dei crediti deteriorati, …)

b3. volumi del portafoglio crediti b3. ridefinizione dei volumi di b3-b5. volumi, composizione e b2-b5. capacità del manage-
nuove erogazioni qualità della nuova domanda ment ed esistenza delle condi-
di credito al sistema bancario: zioni operative e organizzative
b4. composizione del portafo- b4. ricomposizione del portafo- gradi di allineamento agli per ridefinire i volumi, ricom-
glio crediti glio prestiti per clientela, setto- obiettivi di ridefinizione delle porre il portafoglio crediti, mo-
ri, forme tecniche, garanzie, … politiche del credito adottate dificare il pricing, rafforzare la
dal sistema gestione delle posizioni a rischio
b5. pricing del credito: compo- b5. variazioni in aumento del-
nente a fronte del rischio (im- la componente del pricing a
patti sui ricavi da interessi) fronte del rischio

b6. monitoraggio, gestione, re- b6. rafforzamento dell’attività b6. limiti di applicabilità: soste- b6. limiti di applicabilità: soste-
cupero delle posizioni a rischio di monitoraggio, gestione, re- nibilità da parte dei debitori nibilità da parte dei debitori
cupero delle posizioni a rischio delle richieste del sistema ban- della banca delle richieste di ri-
cario di rientro o di ridefinizio- entro o di ridefinizione delle
ne delle posizioni debitorie posizioni debitorie

Costi a. esterni al sistema bancario

a1. livello generale dei prezzi e a1. offerta di qualità nell’atti-

delle remunerazioni del perso- vità delle banche nei rapporti
nale con la clientela: in competizio-
ne con gli intermediari finan-
ziari non bancari
b. interni alle singole banche

b1., b3. miglioramento dell’ef- b1., b3. capacità del manage-

ficienza operativa e riorganiz- ment ed esistenza delle condi-
zazione dell’attività per mezzo zioni per ridefinire strategica-
di: mente e operativamente il mo-
dello di miglioramento dell’ef-
ficienza operativa e di riorga-
nizzazione dell’attività di ge-
stione dei costi
b1., b3. tempi di realizzazione

b1. costi del personale - b1. riduzione e razionalizza- b1. mantenimento e migliora-
zione dei costi del personale mento dei livelli di competenza
necessari per gestire la banca
b2. altre spese amministrative - b2. riduzione delle altre spe- b2. limiti di applicabilità alla ri-
se amministrative duzione delle altre spese am-
ministrative
b3. Investimenti - b3. interventi sugli investi- b3. necessità di investimenti
menti per lo sviluppo e l’adeguamen-
to dell’attività, relativa incom-
primibilità degli investimenti
in tecnologie e in strutture

17
CONTRIBUTI
e consente di percorrere le possibili vie. Ciascuna banca ha
un proprio «corridoio strategico» al cui interno deve e può
operare. Coglierne le necessità e le opportunità e, nel tempo,
ampliarne i confini modificabili sono gli obiettivi di fondo. I
vincoli posti al sistema bancario da fattori esterni a esso e da
fattori interni alle singole banche vanno tenuti costante-
mente presenti ove si vogliano porre in essere strategie di
redditività che possano essere effettivamente realizzate.
Alcune considerazioni sulla realizzabilità in futuro
degli obiettivi di redditività. Delineate le strategie, è ne-
cessario chiedersi quali sono gli obiettivi di redditività futu-
ra che le banche possono ragionevolmente pensare di realiz-
zare nel tempo. È una domanda che può essere posta soltan-
to in termini generali e tendenziali di sistema; e che per la
singola banca, come è stato osservato, può essere specifica-
ta, all’interno del contesto generale, tenendo conto delle
particolari condizioni in cui opera, delle opportunità e dei
vincoli che le sono propri, dei possibili effetti delle azioni
competitive che può mettere in atto.
Non è agevole ritornare in tempi relativamente brevi agli
elevati livelli di redditività registrati generalmente negli an-
ni pre-crisi. Le condizioni non lo consentono. In particola-
re, i bassi livelli dei tassi d’interesse non possono offrire con-
sistenti miglioramenti dello spread fra mark-up sui finanzia-
menti e mark-down sulla raccolta, da cui correlati aumenti
del margine d’interesse; la rischiosità dei crediti in portafo-
glio e l’andamento dell’economia potrebbero continuare a
portare nei prossimi anni rettifiche sui crediti in misura su-
periore ai livelli di «normalità» sperimentati nel lungo pe-
riodo; la minore partecipazione ai mercati finanziari riduce
la possibilità di trarne profitti, anche se contiene al tempo
stesso i rischi di mercato.
18
CONTRIBUTI
BANCARIA n. 9/2011
Le banche sono orientate – per propria scelta e per vin-
coli esterni – al mantenimento dell’insieme degli equilibri di
gestione: reddituale, finanziario, patrimoniale, di rischiosità.
Dunque, un risultato reddituale che sia soddisfacente non
soltanto di per sé, ma nelle interrelazioni con una gestione
della liquidità che mantenga uno svolgimento equilibrato,
con una gestione dei rischi bancari che eviti scardinamenti
ai danni di risultati economici conseguibili in via ordinaria,
con una solidità patrimoniale adeguata e su un sentiero di
progressivo rafforzamento. Tra i vincoli esterni, grande rile-
vanza hanno quelli regolamentari. È noto l’assunto di fondo
di Basilea 3: la necessità di un graduale rafforzamento quan-
titativo e qualitativo dei mezzi patrimoniali propri delle
banche. Obiettivo legato alla redditività con fili in due di-
rezioni. Dalla redditività al patrimonio, per l’incremento
che quest’ultimo può avere da utili destinati a riserve patri-
moniali. Dal patrimonio alla redditività, per il miglioramen-
to che essa può trarre da nuovi ricavi per investimenti e im-
pieghi resi possibili con fondi disponibili più elevati e non
soggetti a oneri in forma di interessi passivi; da investimen-
ti di rilevanza strategica, comprese nuove acquisizioni; da
investimenti tecnologici e organizzativi che migliorino effi-
cienza e produttività; da meno elevati costi di raccolta sui
mercati a fronte dei minori rischi di reputazione associati a
rafforzamenti patrimoniali.
Ne discende che prospettive di redditività futura relati-
vamente contenuta nella sua crescita e differenziata tra ban-
che in termini che potrebbero continuare a essere anche si-
gnificativi – e che potrebbero ampliarsi – potranno portare
a ricomposizioni interne al sistema bancario: attraverso ces-
sioni di partecipazioni, ricomposizioni di gruppi, vendite e
acquisizioni di aziende bancarie.