LA FUNZIONE FINANZIARIA E LA

VALUTAZIONE ECONOMICA DELLE

STRATEGIE
Gli ambiti della finanza nellimpresa moderna:
1) Supporto alle decisioni. Lattivit di gestione pu essere ricondotta allinsieme delle
decisioni strumentali al raggiungimento dellobbiettivo ultimo dellimpresa, cio la creazione di
valore per i suoi azionisti. Quale che sia lorgano aziendale al quale delegata la gestione di
determinate risorse economiche, le decisioni da
questo implementate hanno una comune matrice finanziaria, dal momento che incidono sui
flussi di capitale scambiati tra limpresa e i suoi finanziatori. Il contributo della finanza
aziendale ha duplice natura:
Metodologica; fornisce le tecniche attraverso le quali misurare la creazione/distruzione di
valore associata alle decisioni.
Di carattere operativo; individuazione di una soglia minima di rendimento con la quale
confrontare il rendimento atteso dalla decisione oggetto della valutazione.
2) Struttura ottima del capitale. Le decisioni di investimento sono strettamente collegate
alle decisioni di finanziamento. Ogni volta che si decide di effettuare nuovi investimenti occorre
anche preoccuparsi delle fonti dalle quali reperire le nuove risorse finanziarie. A tal riguardo,
limpresa avr a disposizione diverse alternative.
Linsieme delle forme e delle condizioni in base alle quali il capitale risulta vincolato allimpresa
definisce la struttura del capitale, cio larticolazione delle fonti di finanziamento dellimpresa.
La questione di fondo pu essere ricondotta alla scelta di carattere generale tra capitale
proprio e capitale di credito. Cos come i flussi di
cassa prodotti dallimpresa vengono suddivisi tra azionisti e obbligazionisti, anche il valore
delle attivit dellimpresa pu essere scomposto tra valore del capitale proprio e valore del
capitale di credito. La struttura del capitale, che pu essere sinteticamente descritta dal
rapporto di leverage con cui risulta finanziata
limpresa, influisce sulla relazione che intercorre tra il ROE (Return On Equity) e il
rendimento degli investimenti posti in essere dallazienda, misurato attraverso il ROI (Return
On Investment).
3) Programmazione e controllo dei flussi finanziari. Occorre fare attenzione che in un
mercato finanziario efficiente sia sempre possibile reperire il capitale finanziario necessario alla
realizzazione di uniniziativa economica in grado di creare valore per i suoi finanziatori. Tale
ipotesi pu risultare violata sotto due
aspetti: in primo luogo per le quantit di capitale a disposizione dellimpresa, le quali possono
risultare insufficienti a realizzare tutti i progetti a VAN positivo; le ragioni di tale fenomeno, noto
come razionalizzazione del capitale, sono riconducibili sia al mercato finanziario sia a
caratteristiche organizzative dellimpresa. In secondo luogo per i tempi necessari ad ottenere la
disponibilit di un certo capitale: il reperimento di fondi sul mercato pu infatti richiedere
margini di tempo variabili che condizionano il momento in cui i fondi si rendono effettivamente
disponibili per limpresa.

Secondo gli scopi dellanalisi, il rendiconto finanziario pu avere per oggetto diversi aggregati: il Capitale Circolante
Netto finanziario definito come la differenza tra lattivo circolante e il totale del passivo circolante; il Capitale
Circolante Netto Commerciale calcolato
al netto della liquidit e dei debiti finanziari a breve termine, e risulta pi confacente alle finalit di analisi finanziaria,
in quanto consente di isolare gli effetti della politica commerciale da quelli propriamente di origine finanziaria

Per comprendere la natura delle esigenze finanziarie dellimpresa, pu essere utile suddividere
la gestione in tre aree principali:
Area degli investimenti e disinvestimenti. Fa riferimento principalmente allacquisto dei beni
che in bilancio sono compresi nellattivo fisso.
Area della gestione finanziaria. Racchiude tutte le movimentazioni relative al capitale a
disposizione dellimpresa.

Area della gestione corrente. Comprende sia il flusso finanziario generato o assorbito dalla
gestione sia quello che deriva dalla movimentazione del CCNc. Per comprendere la relazione
tra queste due variabili opportuno dividere lattivit operativa dellimpresa in una serie di
cicli. (Ciclo produttivo, economico, monetario, e complessivamente quello finanziario).

Scopo principale della pianificazione finanziaria quello di garantire, in ogni istante della
vita dellimpresa e a condizioni di economicit, lequilibrio tra lassorbimento e la produzione di
flussi finanziari. I due livelli di analisi in cui la pianificazione finanziaria si articola sono la
pianificazione a breve termine e la pianificazione a medio-lungo termine. Gli strumenti analitici
su cui si basa la redazione delle due tipologie di piano finanziario sono gli stessi, sebbene
riferiti ad orizzonti temporali diversi: bilanci pro-forma e rendiconti finanziari previsionali.
Quanto allorizzonte temporale preso in considerazione, nel primo caso limitato al massimo ai
dodici mesi successivi, nel secondo si estende per un periodo che va dai 5 ai 10 anni. Inoltre, i
due livelli di pianificazione si differenziano per loggetto dellanalisi: questo, nel caso della
pianificazione a medio-lungo termine, costituito
dai piani strategici dellimpresa. Compiti della pianificazione finanziaria di questo tipo sono:
Analizzare le opportunit di finanziamento e investimento;
Prevedere le conseguenze future delle decisioni;
Motivazione delle decisioni prese rispetto alle alternative a disposizione;
Confrontare i risultati ottenuti con gli obbiettivi definiti nel piano.
La pianificazione a breve termine ha invece per oggetto lanalisi della dinamica delle entrate e
uscite monetarie dovute principalmente alla gestione delle attivit e delle passivit correnti
dellimpresa. Per tale motivo la principale variabile presa in considerazione rappresentata dal
Capitale Circolante.
4) Gestione speculativa dei flussi finanziari dellimpresa. Tutte le attivit
precedentemente descritte assumono un significato nellambito della gestione nella misura in
cui esista una fonte principale di creazione del valore rappresentata dal core business
dellimpresa. Esiste tuttavia un ulteriore ruolo della finanza aziendale,
ovvero la gestione dei flussi finanziari rivolta alla generazione di profitti per mezzo delle
opportunit offerte dal mercato dei capitali. Se lo scopo dellintervento dellimpresa sul
mercato finanziario quello del profitto, le strategie che essa pu perseguire sono di due tipi:
Speculazione o Arbitraggio.
La valutazione della strategia consiste nellattribuzione di un valore economico alle
decisioni fondamentali sul modo in cui limpresa intende sfruttare le proprie risorse al fine di
agire nel proprio ambiente competitivo. Tale attivit richiede allo stesso tempo un giudizio
sullorientamento di fondo dellimpresa e unanalisi degli
obbiettivi specifici in un orizzonte pi breve. Si basa inoltre sulle capacit di prevedere
levoluzione di un insieme di variabili ambientali e specifiche dellimpresa che possono
significativamente influenzare la convenienza economica delle diverse alternative. Le
caratteristiche che rendono le scelte strategiche peculiari rispetto alle altre decisioni aziendali
possono essere riassunte cos:
1. Influenzano il rapporto impresa-ambiente competitivo;
2. Portano cambiamenti nella struttura strategica e nellorientamento di fondo
dellimpresa;
3. Sono soggette a un elevato tasso di incertezza;
4. Hanno una frequenza relativamente bassa;
5. Almeno in parte prendono forma attraverso modalit di definizione
progressive e incrementali.
La valutazione della strategia parte integrante del processo di pianificazione strategica.
Esistono tre
diversi livelli di pianificazione che risultano rilevanti ai fini della valutazione economica:

1. Strategia di corporate; costituita dal complesso di scelte relative al portafoglio delle aree di
business, al perseguimento delle interrelazioni, alle operazioni di fusione o acquisizione, alle
decisioni di integrazione o
disintegrazione.
2. Strategie relative alle singole aree di business; progetti di innovazione, lancio di nuovi
prodotti, segmentazione del mercato, scelta dei canali di distribuzione.
3. Valutazione di progetti operativi, finalizzati allimplementazione delle strategie di corporate e
di business.
Oggi sembra invece comunemente accettato nella teoria e nella prassi lapproccio della
creazione di valore per lazionista, che si basa sullidea che il principale obbiettivo
dellimpresa debba essere la massimizzazione del valore economico del suo capitale di rischio.
Il compito della direzione dunque quello di favorire lo sviluppo di processi decisionali in grado
di accrescere il valore dellimpresa agendo sulle leve di lungo termine. Lobbiettivo della
creazione di valore preferito per le seguenti ragioni:
1. Richiede che il management si focalizza sui ritorni di lungo periodo;
2. Richiede il rispetto della condizione che il rendimento di ogni investimento abbia un
rendimento atteso superiore al costo opportunit del capitale;
3. Nel caso in cui limpresa sia quotata, facilmente misurabile;
4. Assicura che siano stati soddisfatti tutti gli altri portatori di interessi.
Il metodo del valore azionario ha come obbiettivo quello di legare in modo analitico le
scelte strategiche al valore creato per gli azionisti attraverso lanalisi dei flussi di cassa scontati
generati da tutte le attivit dellazienda o dellunit di business. Il valore azionario
rappresentato dal valore di mercato del capitale netto
della societ e pu essere calcolato come differenza tra il valore di mercato di tutte le attivit e
il valore di mercato dei debiti finanziari. Ai fini della valutazione, liquidit e titoli finanziari sono
generalmente sottratti dal debito finanziario per ottenere la cosiddetta posizione finanziaria
netta. La somma del valore delle
attivit operative e dei surplus assets determina il valore societario. Il valore di mercato del
capitale netto pu quindi essere espresso come differenza tra valore societario e posizione
finanziaria netta.
La possibile sequenza delle fasi di un processo di previsione dei flussi di cassa
rappresentabile come segue:
1. Analisi dei risultati storici; si dovrebbe soffermare sui value drivers, per tentare di capire
quale sia il loro valore in condizione di normale attivit equale sia stato in passato limpatto su
di essi di progetti di innovazione e cambiamento.
2. Analisi strategica; ha il compito di prevedere levoluzione futura dei value drivers, valutando
due aspetti: la possibilit di raggiungere un vantaggio competitivo attraverso
limplementazione della strategia in esame e gli
eventuali effetti che tale vantaggio competitivo ha sullevoluzione di ciascuno dei value drivers.
3. Elaborazione degli scenari di previsione; si inizia a restringere il campo dei possibili risultati
attesi. A ogni scenario assegnata una probabilit soggettiva e il valore della strategia
calcolato come media ponderata
rispetto alle probabilit dei valori ottenuti nei differenti scenari.
4. Definizione dellorizzonte temporale della previsione; lorizzonte temporale suddiviso,
come gi visto, in un periodo a previsione esplicita ed uno di durata illimitata. Si pu ora
affermare che il periodo a previsione esplicita dovrebbe avere una lunghezza tale che alla sua
fine lattivit dellimpresa abbia raggiunto uno stato di stabilit. Tale situazione si verifica
generalmente quando limpatto del cambiamento prodotto da una nuova strategia stato in
gran parte assorbito, dunque la volatilit dei rendimenti va riducendosi e il tasso di rendimento
sul capitale stabilizzandosi su nuovi livelli.
Lorigine del potenziale conflitto di interessi tra gli azionisti e il management risiede
principalmente nellasimmetria informativa che caratterizza la relazione tra tali categorie di
soggetti. (Approfondisci) Meccanismi di governance: consiglieri indipendenti, stimolo degli
investitori istituzionali, stock options.