CAPITOLO 1

Contabilità per il management

La contabilità per il Management o controllo di gestione è il processo che fornisce gran parte delle
informazioni utilizzate dal management per pianificare, porre in atto e controllare le attività di
un’organizzazione.
Il controllo di gestione è utilizzato da qualsiasi tipo di organizzazione orientata al profitto o anche no
profit. È bene sottolineare che la contabilità per il management fornisce solo alcune delle informazioni
che aiutano i dirigenti e i quadri a svolgere i loro compiti.
I manager, infatti utilizzano molti tipi di informazione: contabili e non contabili, quantitative e non
quantitative.
Le informazioni di contabilità per il management sono pertanto informazioni riepilogative Ottenute
assemblando dati elementari operativi.per poterle comprendere si deve avere qualche conoscenza
della fonte dei dati analitici sottostanti.

Le persone che si occupano del controllo di gestione

I membri di un’organizzazione responsabili della progettazione della gestione del sistema di
contabilità per il management e sono membri dello staff di controllo di gestione.in molte imprese la
persona di più alto livello gerarchico fra coloro che si occupano della contabilità direzionale e
chiamata controller. Nelle organizzazioni di piccola dimensione il controller risponde direttamente al
direttore generale. Nelle imprese di grandi dimensioni il controller è spesso responsabile nei confronti
del direttore amministrativo, Le sue responsabilità sono principalmente rivolte verso l’interno
dell’organizzazione e si esplicano nel fornire informazioni quantitative, su base periodica, utili al
management.
Analogamente, gli addetti al controllo di gestione svolgono sempre più compiti che implicano anche
l’analisi delle informazioni e non solo la loro produzione.
Questo controllo oggi è ritenuto parte importante della governance: Il processo volto ad assicurare
trasparenza nei confronti del mercato e efficace il controllo da parte degli azionisti, ecc.

Le differenze
Di seguito sono illustrate le più importanti differenze fra la contabilità per il management e la
contabilità generale.

1. Necessità di disporre del sistema: La contabilità generale deve obbligatoriamente esistere,

Con una forma e un grado di accuratezza in grado di soddisfare i requisiti stabiliti dal codice
civile della prassi contabile. La contabilità per il management, al contrario, è discrezionale:
non esistono enti o istituzioni esterne che specificano che cosa debba essere fatto se
qualcosa debba essere fatto.
2. Lo scopo: lo scopo della contabilità generale è produrre informazioni per tutti i soggetti
esterni interessati alla performance economico finanziaria dell’azienda, e cioè i cosiddetti
portatori di interesse (o stakeholder). Le informazioni di contabilità per il management sono
invece un mezzo per raggiungere lo scopo come ad esempio la programmazione o la messa
in atto di decisioni.
3. Gli utilizzatori: gli utenti delle informazioni prodotti della contabilità generale (e soprattutto
del bilancio) sono spesso costituiti oltre che dallo stesso anche da persone esterne
all’azienda.al contrario, gli utenti delle informazioni di contabilità per il management sono
manager dei quali si conosce bene l’identità e persone che aiutano i manager a compiere le
analisi.inoltre i bisogni di informazione degli utenti interni sono in buona parte noti,
circostanza che condiziona Il disegno del sistema.
4. La struttura sottostante:La contabilità generale è costituita attorno all'equazione: attività
uguale passività + capitale netto. Il controllo di gestione non ha una struttura fondante, anche
se è possibile assegnare tre principali finalità (misurare, controllare, scegliere fra alternative).

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 5. Le fonti dei principi:Le informazioni di bilancio sono conformi agli articoli del codice civile,
alla prassi contabile e, per le società quotate in borsa, ai principi contabili internazionali. Gli
utenti esterni, infatti, devono essere sicuri che i bilanci siano redatti nel rispetto di un insieme
di regole compresi e condivise. Il management, viceversa, può utilizzare qualunque regola o
criterio ritenga utile quando costruisce i rendiconti del controllo di gestione.
6. La prospettiva temporale:La contabilità generale registra e rappresenta la storia economico
finanziaria dell’impresa. Le registrazioni contabili sono effettuate dopo che gli eventi hanno
avuto luogo. La contabilità per il management utilizza invece valori che hanno a che fare con
le previsioni, stime e piani per il futuro, non solo dati che riguardano il passato.
7. Il tipo di informazioni: la contabilità generale rileva solo poche caratteristiche delle
transazioni, cioè di quel particolare sottoinsieme di accadimenti aziendali che modificano i
valori patrimoniali e/o economici. I documenti del bilancio riassumono in termini monetari gli
effetti di tutti questi eventi.il report del controllo di gestione, invece, riepilogano molti tipi
diversi di informazioni utili ai decisori. Questi report includono informazioni di carattere
monetario e non monetario (ad esempio: il numero di dipendenti, le ore lavorate oltre al costo
del lavoro ecc).
8. la precisione delle informazioni: il management ha bisogno di informazioni tempestive e
spesso preferisce un reporting meno preciso ma più tempestiva. Per quanto riguarda la
contabilità generale, invece, le informazioni sono più accurate rispetto all’altro sistema.
9. La frequenza del reporting: Le imprese redigono bilanci ufficiali una volta l’anno oppure
bilanci meno dettagliati con cadenza mensile o semestrale. I report di contabilità per il
management invece per la maggior parte dei casi sono disposti con cadenza mensile, alcune
informazioni devono essere costantemente aggiornate, Cioè resi disponibili almeno
attualmente in tempo reale.
10. La tempestività del reporting: il bilancio ufficiale pubblicato circa quattro mesi dopo la
chiusura del bilancio di esercizio. Al contrario, i rapporti di contabilità generale contengono
informazioni Che devono essere utilizzate per assumere decisioni, essi sono generalmente
preparati entro pochi giorni dalla fine del mese.
11. L’oggetto del reporting: Il bilancio descrive la performance economico finanziaria
dell’impresa nella sua globalità. La contabilità per il management si concentra su viste
parziali.
12. Due potenziali responsabilità: un’azienda i suoi amministratori sono penalmente
perseguibili dagli azionisti o dai creditori Per aver pubblicato un bilancio non corretto. Il report
del controllo di gestione non ha invece, come detto, alcun obbligo di conformità a regole
dettate da un organismo esterno.

Le similarità fra contabilità per il management e contabilità generale

Esistono alcune importanti similarità tra contabilità generale e la contabilità per il management che
sono due le ragioni fondamentali. In primo luogo le considerazioni che rendono rilevanti i principi della
contabilità generale conservano il loro valore anche nel controllo di gestione.
In secondo luogo, dati elementari operativi più o meno aggregati.i dati di input della contabilità per il
management sono quindi perlopiù raccolti in conformità ai principi contabili.
Forse, l’analogia più rilevante tra le informazioni di entrambe le contabilità risiede nel fatto che
entrambe sono utilizzate nel processo decisionale.
L’informazione di contabilità per il management e sono utilizzate in un’ampia gamma di decisioni
manageriali che includono la determinazione del prezzo (pricing) dei prodotti.

I diversi tipi di informazioni della contabilità per il meglio cemento il loro utilizzo
Le tre configurazioni di costo sono:
1. Configurazione di costo pieno (full Costing accounting)
2. Configurazione di costo per il centro di responsabilità (responsability Accounting)
3. Configurazioni di costo differenziale (differential accounting)

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La misurazione e le configurazioni di costo pieno
Per quanto riguarda la misurazione il sistema di contabilità per il management si occupa soprattutto
della misurazione dei costi pieni.
Lo scopo della misurazione con i valori consuntivi utilizzati sono:
● Supporto alla redazione del bilancio
● Analisi della performance economica dei centri di responsabilità
● Calcolare i prezzi regolamentati da contratto
Sempre con valori consultivi gli scopi del controllo sono:
● Analisi della performance dei manager
● Motivare premiare i manager
Per quanto riguarda la scelta fra alternative, invece, è quella di non utilizzarla direttamente.

Lo scopo della misurazione con L’utilizzo di una stima di valori futuri è la definizione dei prezzi
normali.per quanto riguarda il controllo è la pianificazione strategica del budgeting, Invece per le
scelte tra alternative sono decisioni di breve periodo e di lungo.
La configurazione di costo pieno valorizza tutte le risorse utilizzate per lo svolgimento di una
determinata attività, Come ad esempio l’erogazione di un servizio prodotto.il costo pieno di
produzione di un bene o di un servizio è costituito dalla somma dei costi a esso direttamente
riconducibili, denominati costi diretti più una quota ragionevole di costi indiretti o anche chiamati i costi
comuni.Il costo pieno può misurare non solo i costi diretti indiretti di beni servizi ma anche i costi
diretti e indiretti relativi a qualunque oggetto di interesse del management.

Il controllo le configurazioni di costo per centro di responsabilità

Le configurazioni di costo per centro di responsabilità rilevano i costi per centri di responsabilità.
Questa tipologia di centro è un’unità organizzativa guidata da un manager responsabile. Quando si
programma si utilizzano stime dei costi futuri dei centri di responsabilità, in particolare questo
processo avviene tramite la programmazione annuale di un budget.la struttura del controllo è per
centro di responsabilità perché è esercitato dal manager dello stesso che deve pertanto disporre le
informazioni che riguardano i costi delle attività svolte e la performance economica della loro unità
organizzativa.

CAPITOLO 2

costi variabili
I costi variabili sono i costi il cui valore
complessivo varia in misura direttamente
proporzionale a qualche livello di output o di
attività.
In primo luogo l’unità di misura del volume di
output o del livello di attività deve essere
specificata, si ricordi che il termine “costo
variabile“ si riferisce a costi per i quali è
l’ammontare complessivo (non quello
unitario) che varia in proporzione del volume.
Le cause di cambiamento del costo sono
chiamate determinanti del costo o Cost driver. in generale quindi il livello di una determinata attività o
livello di un determinato output sono Cost driver di un costo se esiste una relazione causale fra il
cambiamento del livello di attività e il cambiamento di quel costo. Il costo driver di un costo variabile è,
invece,quel livello di attività o di volume che determina cambiamenti proporzionali del corso variabile
complessivo.
I sistemi di determinazione dei costi che identificano i costi di tutte le principali attività sono chiamati i
sistemi di determinazione dei costi basato sulle attività o activity based Costing.

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 costi fissi
I costi fissi sono costi il cui ammontare
complessivo non varia nonostante
significativi cambiamenti nei livelli di
output o di attività. Questi costi possono
modificarsi nel tempo, ma non a seguito di
cambiamenti del livello di attività, non è
influenzato dalle variazioni quotidiane del
numero di transazioni (gran parte dei costi
generali di produzione e molti costi di
produzione sono tipicamente fissi). Sebbene
in taluni casi il termine “Costo fisso” possa
anche indicare un costo realmente fisso, questo termine si riferisce normalmente a costi che non
variano al variare del volume dell’output.

I costi impegnati
I costi fissi sono spesso denominati costi impegnati o anche costi da capacità Perché relativi elementi
di costo come gli ammortamenti degli impianti. I costi impegnati riflettono l’ammontare delle capacità
acquisite e rese disponibili piuttosto che la capacità effettivamente utilizzata.
Le due principali caratteristiche dei costi impegnati sono:
● Si riferiscono normalmente risorse che sono adattate al fabbisogno solo nel lungo medio
periodo
● Non possono essere radicalmente ridimensionati

I costi discrezionali
Alcuni costi fissi sono il risultato di decisioni che il management rinnova periodicamente, per esempio,
le azioni promozionali, la formazione del personale ecc
Questi costi sono denominati discrezionali e, al contrario di costi impegnati: sono relativi a risorse che
possono essere adattate Al bisogno sia pure all’interno di orizzonti temporali brevi e possono essere
significativamente ridimensionati senza mettere a rischio immediato la sopravvivenza dell’impresa.

I costi semivariabili
I costi semivariabili o costi misti sono
costituiti da una combinazione di costi
variabili e dei costi fissi. L’ammontare totale
di un costo semi variabile varia nella stessa
direzione delle variazioni del volume o del
livello di attività crescendo però meno
rapidamente, cioè meno
proporzionalmente.la linea dei costi
semivariabili può alzarsi e abbassarsi.Se la
semiretta si abbassa (si avvicina alla linea
del volume di attività), significa che i costi
semivariabili si avvicinano ai costi fissi.Se
la semiretta dei costi semivariabili di alza (si avvicina ai costi totali) significa che l'incidenza dei costi
variabili è maggiore.

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Come classificare il costo della manodopera
Il costo della manodopera diretta viene definito costo fisso o variabile in base al diritto del lavoro del
paese al quale ci si riferisce. A prescindere dei vincoli giuridici e istituzionali, la manodopera
qualificata è però spesso , a tutti gli effetti, una risorsa impegnata.

Costi impegnati che diventano variabili con la servitization

Con il termine servitization si intende la vendita di un servizio comprensivo dell’utilizzo del prodotto,
Ciò implica per il fornitore un contratto di servizio con pagamenti condizionati dai livelli di efficienza
tenuti dal cliente, con questo metodo il cliente trasforma un costo fisso, un costo impegnato, in un
costo che varia con la quantità di servizio che utilizza.

I diagrammi costo-volume
La relazione tra costi e volumi può essere rappresentata tramite un diagramma costo-volume, è solito
utilizzare l’equazione generale: CT= CFT +cvu x Y
CT= costo totale
CFT=costo fisso totale
CVU=costo variabile unitario
Y=volume
come posso realizzarlo?

Con valutazione soggettiva

● appropriata soprattutto quando i costi storici sono poco rilevanti come nel caso di nuovi
progetti
● È spesso una valutazione «conto-per-conto»
● non è molte volte opportuno applicare metodi più costosi della valutazione soggettiva

Valutazioni statistiche (raccolta di dati confrontabili per un periodo significativo)

● La «vera» struttura del costo si trova calcolando per ogni conto:

● se fisso entro quale intervallo di rilevanza lo è e qual è l’importo
● se è variabile qual è la determinante del costo e il costo variabile unitario

La relazione tra costi unitari e volume

Il costo unitario o medio, è calcolato dividendo il costo totale per il volume di output, si comporti in
maniera diversa dal costo totale. Quando il volume aumenta, il costo totale resta infatti lo stesso in
relazione alla sua componente fissa, mentre cresce relazione alle componenti variabili.

Di contro, il costo medio unitario rimane costante se il costo è solo variabile, mentre la quota unitaria
dei costi fissi si riduce al crescere dei volumi.
Il costo medio fisso unitario tende infatti a zero quando il volume diventa molto grande. I costi unitari
occupano un ruolo importante in molte decisioni, comprese quelle relative alla determinazione dei
prezzi del prodotto. È consigliabile non utilizzare i costi unitari nei rapporti interni perché possono
creare la falsa impressione che costi fissi si comportino come quelli variabili e, dunque, che il loro
ammontare complessivo si modifichi in proporzione ai cambiamenti dei volumi di attività o Di output,
mentre non è così.
COSTO UNITARIO= COSTO TOTALE/VAL.OUTPUT

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Il costo unitario è dato dal costo fisso totale/ le unità prodotte + il costo variabile.

CTU decresce all’aumentare dei volumi di produzione. Questa decrescita è molto più significativa
nella parte iniziale. Il CT cresce al variare dei volumi di produzione.La quota di CTU decresce al
crescere dei volumi di produzione.I CF vengono spalmati su un numero più alto di prodotti.

considerazioni:

● I costi unitari hanno significato solo in relazione a uno specifico volume

● Decidere sulla base del costo medio unitario può essere fuorviante
● È conveniente calcolare come si modificano i costi totali e non, invece, utilizzare i costi unitari
pieni moltiplicandoli per i cambiamenti previsti di output
● Il costo unitario pieno non è il costo marginale

Le ipotesi implicite nei diagrammi costo-volume

Qualunque diagramma costo-volume e la
corrispondente equazione assumono Implicitamente
alcune ipotesi che riguardano:
● Intervallo di rilevanza
● Periodo temporale di rilevanza
● Il contesto ambientale
● La viscosità dei costi

Intervallo di rilevanza
Un andamento lineare fornisce una buona
approssimazione del comportamento dei costi,
ma solo entro un determinato intervallo del
volume di attività definita intervallo di
rilevanza: quell’intervallo di livello di attività o di
volume all’interno del quale esiste una specifica
relazione fra il livello di attività o volume e il
costo in questione. L’idea è applicabile sia ai
costi variabili che i costi fissi.

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L’ammontare dei costi fissi e variabili dipende dall’intervallo temporale al quale si riferisce la
valutazione

● Intervallo breve: Quasi tutti i costi non sono modificabili (sono impegnati)
● Intervallo medio/lungo: Molti costi rimangono non modificabili, ma altri diventano flessibili
(adattabili)
● Intervallo lungo: L’ammontare di quasi tutti i costi è flessibile, adattabile al fabbisogno

I costi viscosi
Essi si contraggono Meno rapidamente, quando il volume diminuisce, di quanto cresca quando il
volume aumenta.tali costi sono denominati viscosi. I costi sono viscosi principalmente perché il
management tende ad aggiornare le risorse più rapidamente quando il volume cresce piuttosto che
ridimensionarle quando si riduce.il grado di viscosità cambia a seconda della natura del costo.

I costi a gradino
Alcuni elementi di costo possono variare a gradino con i livelli di attività. I costi a gradino si riferiscono
al consumo di risorse acquisibili solo in pochi blocchi minimi, cioè in quantità discrete. I cambiamenti
dei volumi sono compatibili con la capacità resa disponibile e sul costo complessivo. L’altezza di un
gradino indica il costo aggiuntivo necessario per un tale incremento di capacità, mentre la larghezza
mostra quanto attività incrementali può essere gestita con la risorsa addizionale.
Nel gestire questa tipologia di costi occorre porre attenzione a utilizzare in modo soddisfacente la
capacità di servizio Resa disponibile da ciascun gradino.

Le approssimazioni lineari dei costi a gradino

L’esistenza di costi A gradino è molto più comune di quanto possa apparire dai diagrammi
costo-volume.sei gradini sono stretti e bassi la risposta incrementali è relativamente piccola e anche
se la crescita di capacità produttiva corrispondente è di dimensioni limitate, allora la funzione di costo
a gradino può essere approssimata da una linea retta di costo variabile, senza gravi perdite in termini
di accuratezza dell’informazione trasmessa.

La stima della relazione costo-volume

Per stimare la relazione esistente tra costi e volumi, vale a dire calcolare il costo fisso totale e il costo
variabile unitario presenti nell’equazione CT= CTF +cvu x T.
Sono qui presentati i due metodi, uno soggettivo e l’altro è fondato su stime statistiche:
Valutazione soggettiva: questo metodo implica che la componente variabile e fissa del corso siano
determinate soggettivamente, attraverso il giudizio di chi compie la valutazione.il criterio appropriato,
soprattutto in fase prospettica, per stimare la dinamica dei costi in situazione dove i dati storici non
siano rilevanti o disponibili. Il metodo è inoltre utilizzato quando Non vale la pena di applicare i metodi
più onerosi in termini di tempo e denaro.questo approccio è anche chiamato metodo conto per conto
perché considera ciascun elemento di costo e valuta se si tratta di un costo variabile, fisso o semi
variabile. Questo tipo di analisi può essere effettuata rapidamente e a costo zero.

Regressione lineare: tramite questo metodo è tracciato una linea retta che approssima
statisticamente una serie di punti rappresentati il costo totale consuntivo in relazione diversi volumi.la
tecnica statistica che si utilizza è denominata metodo dei minimi quadrati o regressione lineare e
fornisce i valori corrispondenti al totale dei costi fissi e al costo variabile unitario. Questo metodo è
consigliabile utilizzarlo prima di effettuare la regressione, analizzare le singole coppie di Di valori
costo-volume per eliminare eventuali valori atipici, chiamati outliner.

Le misure di volume
Finora, i diagrammi costi-volumi esaminati si riferivano principalmente a imprese monoprodotto o
mono servizio, per le quali il volume di output complessivo può essere misurato come numero di unità

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prodotte o irrogate. nel caso più frequente di imprese che realizzano una molteplicità di prodotti è
improbabile che il numero totale di unità prodotte possa fornire una misura affidabile del volume di
attività totale, Perché alcuni prodotti richiederanno certamente quantità di risorse superiori a quelle di
altri e viceversa. Queste imprese devono pertanto ricorrere a misure di volume diverse dalla quantità
di prodotto utilizzato.tra quelli utilizzati più frequentemente nella prassi ci sono le ore di manodopera
diretta al costo della manodopera diretta ecc..
La scelta dell’unità di misura è effettuata per rappresentare al meglio le condizioni che determinano la
variazione dei costi. Quando si sceglie l’unità di misura del volume si deve rispondere a due
domande fondamentali: la misura dovrebbe avere un riferimento gli input o gli output? La
misura dovrebbe essere espressi in termini monetari o non monetari?

Misure di input e misure di output

Le misure di input si riferiscono alle risorse utilizzate da un determinato centro di responsabilità, cioè
un’unità organizzativa guidata da un manager.
Le misure di output si riferiscono ai beni e servizi realizzati dal centro di responsabilità.

Misure monetarie e misure non monetarie

Una misura di volume espressa in termini non monetari, come le ore di lavoro diretto o quelle di
servizio Erogato, e spesso migliora la misura monetaria perché non è influenzata da variazioni di
prezzo o costo.
La difficoltà di individuare un’unica misura di attività in grado di spiegare il comportamento di elementi
di costo è particolarmente significativa in presenza di costi a gradino.

CAPITOLO 3

Il diagramma del profitto

Il diagramma costo-volume può essere
arricchito aggiungendo la retta che
rappresenta i ricavi. In questo modo si
ottiene un nuovo diagramma chiamato
diagramma del profitto o anche
diagramma costo-volume-profitto.
Un diagramma del profitto mostra la
relazione attesa tra i ricavi costi totali al
variare del volume di output e può essere
costruito sia per l’impresa nel suo
complesso che per specifici segmenti di
business. In un diagramma del profitto, il
volume di output è normalmente misurato
come numero di unità prodotte e vendute o, anche, in termini di ricavi realizzati

Il volume di pareggio
Si definisce volume di pareggio o punto di pareggio (break-even point) Quello in corrispondenza del
quale il reddito è pari a zero, quindi così totali sono uguali ai ricavi totali.in caso di volume inferiore a
quello di pareggio otterremo una perdita, mentre se volumi sono superiori si prevedono utile.il volume
di pareggio si calcola nel seguente modo:
RT= p x X
CT= CTF +cvu x T
CT= RT
VOLUME DI PAREGGIO= CTF/ MARGINE DI CONTRIBUZIONE %

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Conseguire un profitto obiettivo
Xo= (CTF + PRo)/ MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO

MARGINE DI CONTRIBUZIONE
avviene quando i volumi aumentano, il costo medio unitario si riduce poiché la quota parte di un costo
medio fisso unitario diminuisce. Sebbene il profitto medio unitario sia diverso in corrispondenza di
volumi diversi, esiste una grandezza che, nell’ambito dell’intervallo di rilevanza rimane costante con il
volume. Questa grandezza, è denominata margine di contribuzione unitario,che è la differenza
tra il prezzo di vendita unitario e il costo variabile unitario, Il suo impiego è particolarmente utile
per esprimere in modo semplice e sintetico la relazione tra ricavi e costi in funzione del volume di
output.

Il margine di contribuzione, in prima istanza, unità venduta dopo unità venduta mi permette di coprire i
costi fissi (che sono costanti); ogni singolo margine di contribuzione prodotto dalla vendita di un bene
va a contribuire alla copertura dei costi fissi.

Dopo che coprono i costi fissi (raggiungo il punto di pareggio), inizio a generare un risultato operativo
positivo.

Importante per l'azienda:

● conoscere il margine di contribuzione

● entità dei costi fissi da coprire
● definire la struttura dei costi
● valutare politiche che mi permettono di: incrementare il margine di contribuzione:agendo sui
ricavi

qualsiasi variazione del margine di contribuzione porterà una reciproca variazione del reddito
operativo.Una volta che ho coperto i costi fissi, ogni unità di vendita aggiuntiva che mi
genererà un margine di contribuzione, il quale diventerà automaticamente una variazione del
reddito operativo (positivo).Il margine di contribuzione unitario (ricavo unitario -costi variabili
unitari),espresso in termini percentuali.

L’idea di margine di contribuzione

Ogni goccia, rappresentata nella figura
rappresenta il ricavo unitario, cioè quello derivante
dalla vendita di unità di prodotto.una quota Parte di
questo ricavo unitario deve essere utilizzata per
coprire il costo variabile unitario correlato ricavo
stesso. La dimensione del recipiente dei costi fissi,
nel quale finiscono tutte le gocce del margine di
contribuzione unitario, rappresenta l’ammontare
dei costi fissi del periodo. Se il flusso complessivo
di margine di contribuzione del periodo riempie fino
all’orlo tale Recipiente, allora significa che è stato
raggiunto il punto di pareggio.

Margine di sicurezza
Un’altra grandezza che può essere misurata quando si utilizza il diagramma del profitto è il margine di
sicurezza che rappresenta la distanza che intercorre tra il volume di pareggio e la quantità effettiva di

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vendita. è più significativo esprimere questo margine in termini percentuali, perché è un’indicazione
che non dipende dal volume di pareggio.

DECISIONI TIPICHE DELL'ANALISI : VOLUME-COSTI-PRODITTO

● Determinare il punto di pareggio in quantità

● Determinare il punto di pareggio in ricavo
● Determinare il volume di vendita necessario a ottenere un determinato risultato operativo
● Determinare il volume di vendita necessario a ottenere un determinato risultato operativo
al netto delle imposte
● Assumere decisioni: quanti costi promozionali e pubblicitari? ridurre il prezzo di vendita?

Il conto economico classificato a margine di contribuzione

Le idee presentate dal management possono essere applicate anche per costruire un conto
economico classificato a margine di contribuzione, cioè un rendiconto avente una struttura pensata
proprio per valutare rapidamente l’effetto sul reddito di cambiamenti delle quantità vendute o dei
ricavi.In un conto economico classificato a margine di contribuzione diversamente da un conto
economico tradizionale classificato a costo del venduto,le voci di costo si riferiscono esclusivamente a
costi fissi o costi variabili. Nel conto economico a costo del venduto Non distingue gli elementi di
costo in base al loro comportamento con il volume: I costi sono qui classificata per area aziendale,
per funzione. Sebbene questo tipo di rendiconto risulterebbe poco utile qualora il management
intendesse utilizzarlo come strumento di supporto a decisioni Che implicasse la necessità di
prevedere il comportamento dei costi con i volumi di output e loro effetto sul reddito.
Il conto economico classificato a margine di contribuzione si presta a queste finalità.il rendiconto
classifica i costi in relazione al loro comportamento con il volume di output, cioè in costi variabili e
fissi. Deducendo dai ricavi tutti i costi variabili a prescindere dall’aria in cui si insorgono, si ottiene il
margine di contribuzione aziendale, cioè il contributo alla copertura dei costi fissi e alla generazione di
reddito.
Il conto economico a margine di contribuzione facilita le analisi economiche che implicano
cambiamenti di volume, favorisce le analisi di redditività delle diverse linee di prodotto e supporta
l’assunzione di decisioni che riguardano i prezzi o le scelte tra produrre all’interno acquistare
all’esterno.

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 La leva operativa
La leva operativa è una misura di
quanto il reddito sensibile ai
cambiamenti dei ricavi. L’effetto leva
è misurato dal grado di leva
operativa, un indicatore calcolato, in
corrispondenza ciascun volume dei
ricavi, come rapporto tra la
variazione percentuale del reddito e
la corrispondente variazione
percentuale dei ricavi.
GRADO DI LEVA OPERATIVA=
mdc/reddito

La struttura dei costi e il Trade-off

tra rischio reddito atteso
Da che cosa dipende il fatto che in corrispondenza di uno stesso volume di ricavi due imprese, sia
pure operanti nello stesso settore, che realizzano un prodotto o un servizio simile, possono avere un
diverso grado di leva operativa e debbono comunque preoccuparsi in maniera differente delle
variazioni del volume?
La risposta è nella cosiddetta struttura dei costi l’incidenza dei costi fissi sui complessivi costi
aziendali. Se la maggior parte dei costi sono fissi allora l’incidenza dei costi variabili è basso il che
significa che il margine di contribuzione espresso in percentuale sui ricavi è alta, questa tipologia di
impresa viene chiamata capital intensive.
Una determinata variazione dei ricavi a pertanto conseguenze economiche più importanti per le
imprese che hanno la maggior parte dei costi fissi, dunque che fanno un alto uso di leva operativa in
tal caso.

L’utilizzo del diagramma del profitto

Migliorare la prestazione in termini di profitto
Le relazioni costo-volume-profitto esaminate suggeriscono che è un modo utile per analizzare la
dinamica del reddito di un’impresa è quello di porre al centro l’attenzione ai costi fissi totali e il
margine di contribuzione unitario.se questo è il focus allora esistono quattro principali leve o
determinanti per accrescere il profitto di un’azienda monoprodotto:

● Aumentare il prezzo unitario di

vendita
● Ridurre il costo variabile unitario
● Ridurre i costi fissi totali
● Aumentare il volume

Un incremento del prezzo di vendita, per

esempio, è spesso accompagnato da
una riduzione delle quantità vendute,
così come la riduzione dei costi variabili
Implica, in genere, un aumento di quelli
fissi.

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l'impresa B (2,6%) ha una leva operativa minore rispetto ad A (6%).il reddito dell'impresa A è più
sensibile, ciò permette di aumentare più velocemente il suo reddito operativo una volta raggiunto il
punto di pareggio.Ha una leva operativa di 6%, con un 10% in più di vendite, la variazione
percentuale di reddito operativo sarà uguale a 6x10%= 60% stessa cosa con impresa B 26%.In
questo momento le imprese hanno lo stesso risultato operativo ma con strutture dei costi diversi e
diversi livelli di rischiosità.Impresa ha è più rischiosa dell'impresa B.

La migliore struttura dei costi

● La struttura dei costi consegue a scelte di trade-off importanti fra rischio e potenzialità di
realizzare reddito
● Imprese con costi fissi alti sperimentano maggiori redditi in periodi di prosperità
● Imprese con bassi costi fissi hanno una contrazione più bassa del reddito in periodi di calo dei
ricavi
● La struttura dei costi è comunque fortemente influenzata dal tipo di attività svolta e dal settore
● La propensione al rischio da parte della Proprietà e del management influenza la struttura dei
costi

Le imprese multiprodotto

Le relazioni costo-volume-profitto descritte si applicano alle imprese monoprodotto. Nel caso di

imprese che realizzano prodotti, le relazioni precedenti sono valide solo se ciascuno di essi genera
all’incirca lo stesso margine di contribuzione percentuale degli altri. Se, invece, l’impresa realizzasse
una molteplicità di prodotti con margine di contribuzione percentuale diversi, allora la
Rappresentazione grafica della relazione costo-volume-profitto diverrebbe complicata e soprattutto
poco pratica. La curva del profitto assumerebbe in questo caso la forma di una spezzata con
inclinazione dei segmenti e lunghezza dei segmenti dipendenti, questo spezzata cambierebbe
pertanto la forma al modificarsi del mix delle vendite, cioè dell’incidenza percentuale dei singoli articoli
venduti rispetto alle quantità complessivamente vendute.

CAMBIAMENTI DI MIX FAVOREVOLI

La varianza o scostamento di mix è favorevole se:

● si vendono relativamente più prodotti che hanno margine superiore a quello medio: mdci >
mdceq

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 ● si vendono relativamente meno prodotti che hanno margine inferiore a quello medio: mdci <
mdceq
ove:
● mdci = margine di contribuzione del prodotto i-esimo
● mdceq = margine di contribuzione del prodotto equivalente

Il prodotto equivalente
Per quanto riguarda il prodotto
equivalente, in questo caso il margine
di contribuzione unitario deve però
essere calcolato come media
ponderata, con le quantità vendute, di
margine di contribuzione unitario dei
singoli prodotti. Ciò significa che il suo
margine di contribuzione si chiamerà:
margine di contribuzione del prodotto equivalente.

CAPITOLO 4
Definizione generale di costo
Il costo è valorizzazione monetaria delle risorse utilizzate per un qualche scopo.

● il costo quantifica un impiego di risorse, mi permette di capire l'ammontare di risorse che

mi servono per raggiungere un determinato fine

13
 ● utilizzando un comune denominatore, ciò significa che trasformando le mie risorse in valori
monetari, io riesco a sommare ciò che dal punto fisico-tecnico non sarebbe sommabile, cioè
vado a sommare elementi diversi
● ha sempre a riferimento uno scopo, un obiettivo: un «oggetto del costo»: una qualunque
cosa per la quale sia desiderata una misurazione separata del costo.
In azienda di solito è riconducibile al singolo prodotto, ma posso avere dei lotti di produzione
di prodotto, reparto della produzione.
Devo definire in modo puntuale l'oggetto di costo, deve essere chiaro per chi rileva le
informazioni e per chi le utilizza. Più un oggetto di costo è specifico maggiore è il grado di
dettaglio ad esso relativo.
Tuttavia andare a determinare l'oggetto di costo di un singolo prodotto potrebbe essere
oneroso per l'azienda, quindi diseconomico.
Il concetto di costo è più significativo quando seguito da un aggettivo che lo vada a qualificare
(es. Costo pieno/diritto/fisso/variabile ecc..)

L’oggetto del costo

Oggetto del costo è, come detto, il termine per indicare un prodotto, un progetto, un’unità
organizzativa, un processo organizzativo o altra attività o scopo nel quale si misurano i costi.

POSSIBILI OGGETTI DEL COSTO

● Esiste un trade-off fra quanto

specifico sia l’oggetto del costo e
l’impegno per la rilevazione di costo

● Al crescere dell’ampiezza
dell’oggetto del costo si riducono i costi
di rilevazione, si semplifica il sistema,
ma si perde (riduce) informazione sulle
differenze di costo fra oggetti diversi
ma accomunati dall’ampia definizione

● Questo vale anche per le

imprese di servizio
● Il costo pieno comprende tutte le risorse usate per un determinato oggetto del costo, (es.
Costo pieno di un modello di jeans, io devo tenere conto di tutte le risorse che uso per
produrlo).
● Il calcolo del costo pieno si complica per la presenza di costi comuni = (costi che l'azienda
ha sostenuto per produrre diversi oggetti di costo) a più oggetti del costo e denominati costi
indiretti = costi rispetto all'oggetto di costo che non sono direttamente collegabili perché sono
stati consumati da più oggetti di costo.
● Il costo pieno è la somma di costi diretti e di una quota «equa» di costi indiretti

Il costo pieno: Il termine il costo pieno (full Cost) comprende tutte le risorse utilizzate per un
determinato oggetto del costo. Il problema principale della determinazione del costo pieno è quella di
attribuire ai prodotti una quota equa dei cosiddetti costi indiretti, cioè costi causati da una molteplicità
di prodotti o di servizi per i quali non esiste un modo oggettivo di rilevare il consumo di risorse da
ciascuno di essi determinato.

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Costi diretti e costi indiretti
I termini «diretto» e «indiretto» hanno a che fare con il trattamento contabile dei costi. Lo definiamo in
questo due modi in relazione alla nostra capacità di formare quella risorsa in un'informazione
monetaria:

● Costi assegnabili in modo «oggettivo» a un determinato oggetto del costo sono diretti di
quell’oggetto (e sono dunque necessariamente costi speciali).
● I costi diretti sono attribuiti
● I costi indiretti sono causati congiuntamente da più oggetti del costo e non sono
oggettivamente riconducibili ad alcuno di essi.
i costi indiretti li ho quando ho una risorsa che è comune a più oggetti del costo, per questa
tipologia di costo devo andare a individuare dei criteri di ripartizione soggettivi, per andare ad
allocare una quota ad allocare una quota equa di questi costi indiretti al mio oggetto di costo.
Parliamo di ripartizione soggettiva perchè non abbiamo un principio contabile/norma che ci
dica come individuare i criteri di ripartizione, perchè dobbiamo riuscire a capire rispetto al
consumo di quella risorsa indiretta quali sono gli elementi più di altri ne determinano il
consumo.
● Costi assegnati (il termine assegnato viene utilizzato sia per i costi diretti che per i costi
indiretti) utilizzando criteri di ripartizione soggettivi sono costi allocati.

ricapitolando:

➔ costi comuni sono necessariamente indiretti

➔ Gli aggettivi diretto e indiretto sono aggettivi che appartengono alla relazione fra la risorsa
consumata e l’oggetto del costo
➔ Lo stipendio del responsabile di produzione è un costo indiretto dei singoli prodotti, ma un
costo diretto dello stabilimento
➔ Alcuni costi speciali possono invece (per convenienza economica o per abitudine) essere
trattati come indiretti

Costi speciali e costi comuni versus costi diretti e costi indiretti

I costi indiretti di un oggetto del costo sono:

● Costi che non è possibile ricondurre in modo oggettivo e a quello oggetto del costo
● Costi che si decide di non trattare come diretti o che non si ritiene economicamente
conveniente trattare in questo modo.
I costi speciali sono quei costi riconducibili oggettivamente ad un oggetto di costo e costi generali o
costi comuni quelli non riconducibili oggettivamente a un singolo oggetto del costo, utilizza poi gli
attributi diretto indiretto per riferirsi al trattamento contabile dei costi stessi.

Principi contabili determinazione del costo di prodotto

Dal punto di vista contabile dobbiamo far riferimento al principio di competenza stabilisce di dover
suddividere i costi complessivi di produzione di un periodo fra il costo del venduto e il valore delle
rimanenze finali.
È sufficiente dividere correttamente il costo complessivo di produzione di un certo periodo tra: costo
da segnare complessivamente i beni o servizi venduti e costo da segnare complessivamente alle
rimanenze o lavori in corso finali.Non fornisce però indicazioni precise su come calcolare il costo dei
singoli prodotti.
Ad esempio: è possibile allocare i costi indiretti di produzione in base alle ore di manodopera o alle
ore impianto.Il codice civile impone di allocare ai prodotti almeno tutti i costi diretti. La maggior parte
delle imprese valorizza però le rimanenze di semilavorati e prodotti finiti al costo pieno di produzione.

15
Elementi di costo del prodotto
Il più comune come un oggetto del costo di un'impresa è il prodotto in senso lato: un bene materiale.
Il sistema che rileva e rappresenta i costi del prodotto è denominato sistema di determinazione dei
costi di prodotto o sistema di contabilità dei costi di prodotto o contabilità industriale. il costo
di produzione di un prodotto è costituito da tre elementi: i materiali diretti, la manodopera diretta e i
costi generali di produzione.in alcuni sistemi cosiddetti ibridi il costo della manodopera diretta e costi
generali sono raggruppati nel costo di trasformazione.

Il costo dei materiali diretti

La quantità di materiale riconducibile a un oggetto di costo in maniera oggettiva ed economicamente
conveniente rappresenta, valorizzata al prezzo unitario di acquisto di materiali, il costo dei materiali
diretti. I materiali diretti, sono spesso chiamati materie prime o semplicemente materiali, devono
essere distinti dei cosiddetti materiali indiretti o dei materiali di consumo, risorse utilizzate nel
processo produttivo che non sono, però, direttamente o economicamente riconducibili ai singoli
prodotti. I materiali diretti, invece, hanno a che fare con qualsiasi elemento o componente che si è
acquistato e utilizzato per realizzare un prodotto finito.i prodotti finiti di molte imprese diventano infatti
materiali diretti dell’impresa e clienti.

Il costo della manodopera diretta

Il costo della manodopera diretta è costituito dalla quantità di manodopera riconducibile in maniera
oggettiva ed economicamente conveniente a un oggetto del costo, valorizzato al costo orario del
lavoro.

I costi generali o indiretti di produzione

Tutti i costi indiretti di produzione, vale a dire tutti i costi di produzione diversi dei costi diretti,
confluiscono all’interno dei costi generali di produzione.un elemento dei costi generali di produzione è
la manodopera diretta. Sebbene questi costi possono modificarsi in relazione alla stagione o ai livelli
di attività, tendono a rimanere sostanzialmente costanti nel tempo, essendo costituiti da molti elementi
di costo fissi, che non variano cioè con i volumi di output. La condizione affinché un costo possa
essere classificato come generali di produzione e comunque che esso si riferisca a risorse consumate
per rendere possibile lo svolgimento delle attività di produzione nel loro complesso, senza la
possibilità di ricondurre analiticamente il consumo di tale risorse e specifici prodotti o servizi.

Il costo di trasformazione
La somma dei costi di manodopera diretta e dei costi generali di produzione costituisce il costo di
trasformazione, cioè il costo di tutte le risorse necessarie a trasformare i materiali diretti in prodotto
finito.

Il costo pieno di produzione

La somma del costo dei materiali diretti e del costo di trasformazione è il costo pieno di produzione.
in un’impresa di produzione è indicato spesso con il termine costo di prodotto.
Al momento della vendita il costo pieno del prodotto (che sino a quel momento valorizza le
rimanenze) diventa costo del venduto. I costi di prodotto confluiscono quindi:
Nel valore delle rimanenze di semilavorati se la trasformazione dei prodotti ai quali si riferiscono
non è ancora completa o nel valore delle rimanenze di prodotti finiti se la trasformazione è
ultimata e i prodotti sono ancora invenduti alla fine del periodo. In base al principio di competenza, il
costo sostenuto per realizzare un determinato prodotto non è quindi necessariamente parte del costo
del venduto nel conto economico del periodo nel quale il prodotto è stato realizzato.
In contabilità generale, i costi di prodotto sono anche denominati costi inventariabili, per distinguerli
dei costi del periodo. Questi costi, sono un’attività dello stato patrimoniale quando sostenuti e
diventano un costo di competenza (costo del venduto) solo successivamente, quando il prodotto è
venduto, il che potrebbe avvenire in un periodo amministrativo diverso da quello della produzione. In

16
tal modo è garantito il principio di competenza, in particolare la correlazione tra i ricavi i costi.tutti i
costi di realizzazione di un prodotto sono inventariabili.
Il termine costo inventariali le descrive meglio l’idea di un corso di produzione nel termine generico
costo di prodotto.

Il costo pieno
Il costo pieno di un prodotto in senso lato è semplicemente la somma di tutti gli elementi di costo
sopra descritti. il costo pieno del prodotto include sia i costi inventariabili sia una quota parte dei costi
non di produzione.

I sistemi di Determinazione dei costi di prodotto

Sono di seguito descritti gli elementi essenziali di un tipico sistema di determinazione dei costi di
prodotto, denominato anche sistema di contabilità dei costi o contabilità industriale, usato per rilevare
il costo pieno di produzione dei prodotti.questi sistemi disegnati prevalentemente per fornire i costi
pieni unitari di prodotto necessario a valorizzare le rimanenze e il costo del venduto ai fini del bilancio
tendono, nelle imprese di produzione a essere più complessi rispetto a quelli di altre imprese.

I diagrammi di flusso dei costi

Un diagramma di flusso dei costi è utile per descrivere le informazioni di costo quando si muovono
attraverso un sistema di contabilità dei costi. La maggior parte dei conti in un diagramma di flusso è
costituita da conti dell’attivo o da conti di costo. Una caratteristica comune a entrambi questi tipi di
conto è che gli incrementi sono rilevati in dare nel conto mentre i decrementi sono rappresentati da
vere. Questi flussi rappresentano eventi che si verificano durante lo svolgimento del processo
produttivo. Oltre le frecce che indicano i flussi di costo da un conto a un altro, altri indicano transazioni
con l’esterno associate al processo produttivo. Troviamo in dare l'addebito ed in avere l’accredito.
Il Diagramma del flusso dei costi è suddiviso in tre sezioni: l’acquisto, la produzione, la
vendita. (guarda slide del 8/10)
Il conto costi generali di produzione è infatti un corso transitorio.

La classificazione dei costi non

di produzione
Il life cycle costing
Un interessante oggetto del costo è
quello che si riferisce a tutti i costi di
un prodotto nel corso del suo ciclo
di vita. Il life cycle costing (LCC) è il
processo di stima e di rilevazione a
consuntivo dei costi di un prodotto
lungo il suo intero ciclo di vita. Il
LCC È particolarmente importante
all’interno di settori concorsi di
progettazione e sviluppo assai
elevati.
Il ciclo di vita del prodotto è un
periodo che inizia con le attività di sviluppo e progettazione e si conclude, dopo la fase di
commercializzazione, quando anche le attività di supporto di assistenza ai clienti si interrompono.
Gli scopi principali sono:
● Sviluppare una comprensione adeguata delle redditività di un progetto o di un nuovo prodotto
confrontando i ricavi complessivi con i costi totali, anche quelli sostenuti prima e dopo i
periodi di commercializzazione.
● Monitorare nel corso del tempo i risultati consuntivi con quelli pianificati, potendo così a
portare misure correttive consapevoli.

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L’uso del costo pieno
Alcuni dei principali impieghi delle informazioni di costo pieno riguardano:
1. La valorizzazione delle rimanenze ai fini del bilancio
2. L’analisi del reddito
3. La risposta alla domanda “quanto è costato?“
4. Rendere i prezzi conformi a quelli stabiliti dai contratti
5. Calcolare i prezzi “regolamentati“ dall'agenzia dello stato, le aziende hanno dei paletti che
sottostanno al vincolo di dover vendere il loro prodotto a costo pieno, cioè al costo di
produzione. Nel momento in cui ho prezzi conformi cioè stabiliti per contratto, deve essere
chiarissimo che cosa il contratto prevede entri nel calcolo del costo pieno.
Se il mio contratto con un mio cliente non prevede alcuni costi per me indispensabili, io vado
ad individuare un prezzo di vendita che non tiene conto delle voci di costo.
6. Definire il prezzo normale
7. Migliorare il posizionamento strategico

La valorizzazione delle rimanenze ai fini del bilancio

Se hai già detto che il costo pieno di produzione è la base per valorizzare, tra le attività dello stato
patrimoniale, le rimanenze di semilavorati e di prodotti finiti e, nel conto economico, il costo del
venduto.

L’analisi del reddito

L’analisi di bilancio attraverso indici è utile per analizzare il reddito dell’intera impresa. I sistemi di
contabilità dei costi permettono di svolgere analisi del tutto simili ma in relazione a singole parti
oggetti di interesse, come un prodotto, una linea di prodotto.utilizzando la contabilità dei costi è
possibile, per ciascuno di questi oggetti, determinare il costo pieno, cioè i costi diretti n+1 (anno
succesivo) adeguata quota dei costi indiretti.

Rispondere alla domanda “quanto è costato?“

A questa domanda è normalmente data una risposta ricorrendo al costo pieno dell’oggetto di costo.

Prendere i prezzi conformi a quelli stabiliti da contratto

I costi pieni sono utilizzati in taluni contratti dove l’acquirente a concordato di acquistare beni o servizi
dal venditore ad un prezzo basato sul costo

Calcolare i prezzi “regolamentati”

In ciascuno di questi casi, l’authority definisce normalmente il prezzo come il costo pieno più margine
di profitto.

La definizione del prezzo normale

Una delle principali finalità economiche di un’impresa è quella di conseguire un’adeguata redditività
del capitale investito, cioè degli asset che l’impresa utilizza. a questo scopo, i ricavi delle vendite
devono essere sufficientemente alti da: coprire tutti i costi e generare un reddito adeguato al capitale
investito.I prezzi di vendita, però, devono essere stabiliti distintamente per ciascun prodotto.
Il prezzo di vendita di un prodotto dovrebbe essere sufficiente alto da recuperare i costi diretti,
recuperare una quota di tutti i costi indiretti (quella di pertinenza del prodotto) e generare un reddito
soddisfacente, adeguato cioè l’investimento necessario alla produzione commercializzazione del
prodotto in esame. Un prezzo così stabilito è denominato prezzo normale.spesso, per esempio, i
prezzi sono stabiliti stimando il valore che l’acquirente attribuisce a quel prodotto e che, dunque,
disposto a pagare.

L’utilizzo delle informazioni di costo per i prodotti differenziati e per quelli indifferenziati
Un prodotto differenziato compete con prodotti simili, ma con caratteristiche diverse.

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I prodotti indifferenziati sono, invece, definiti commodities.
Il significato di questa distinzione è, dal nostro punto di vista, che il costo pieno è un riferimento
importante per il calcolo dei prezzi dei prodotti differenziati, mentre lui meno per i prodotti
indifferenziati. Per questi ultimi, infatti, il prezzo di vendita è stabilito in maniera efficiente dal mercato.
Il produttore sarà in grado di vendere solo applicando quel prezzo, a prezzi sia pure di poco superiori
venderà invece molto meno. sintesi, il produttore di un bene indifferenziato non può fare affidamento
sulle caratteristiche del prodotto, dunque può avere successo solo se produce a costi non superiori a
quelli dei concorrenti.i sistemi di contabilità dei costi sono comunque utilizzati dei produttori di
commodities per tentare di ridurre i costi e, se non fosse possibile, Per rendere più consapevole la
decisione di continuare la realizzazione di determinati prodotti.

La componente del prezzo che determina il profitto

Il fatto che uno dei principali obiettivi di un’impresa orientata al profitto sia quello di generare un
adeguato ritorno del capitale investito, suggerisce che la componente del prezzo che determina l’utile
del prodotto dovrebbe essere correlata al valore del capitale investito (Attività- debiti di regolamento)
Necessario alla produzione e commercializzazione del prodotto.ciò nonostante, è prassi comune
mettere in relazione il reddito con il costo o con il ricavo piuttosto che con il valore del capitale
investito.

Progettare i costi in base al prezzo: target costing

Il pricing è quasi naturalmente identificato come un processo di fissazione dei prezzi di vendita che
assume come riferimento i costi. In alcune situazioni tuttavia, il processo funziona in senso opposto: il
prezzo di vendita ritenuto adeguato dal punto di vista competitivo è considerato un vincolo e, come
tale, è assegnato.il problema diventa allora quello di determinare l’ammontare complessivo dei costi
che l’impresa potrà permettersi di sostenere per generare, Dato quel prezzo obiettivo, un profitto
soddisfacente. Questo approccio della gestione ex ante dei costi è denominato target Costing (TC).
Il TC È un processo di progettazione congiunta che promuove e facilita, attraverso la costituzione di
specifici team, la comunicazione tra competenze organizzative interfunzionali.lo scopo ultimo è quello
di essere in grado di controllare i costi nelle fasi iniziali del ciclo di vita per riuscire a produrre al costo
obiettivo. Il TC è una tecnica orientata al cliente perché parte dal prezzo e da specifiche funzioni del
prodotto richieste dal mercato.una volta che il prezzo obiettivo è stabilito, da questo prezzo è sottratto
il profitto obiettivo. La parte residua è, per l’appunto, il target Cost che diviene il riferimento di processi
organizzativi volti a ottenere quel risultato di costo, quel target.

Il prezzo determinato in base al margine di contribuzione (contribution pricing)

Nelle situazioni precedentemente descritte, l’impresa effettua le proprie decisioni di prezzo utilizzando
come riferimento le informazioni di costo pieno.esistono specifiche situazioni, però, nelle quali alcuni
prodotti possono essere venduti “in perdita“, vale a dire un prezzo inferiore al loro costo pieno. In
determinate condizioni è infatti possibile aumentare il reddito complessivo dell’impresa applicando
prezzi più bassi del costo pieno, purché in grado di generare un margine di contribuzione positivo.
Questo approccio è denominato contribution pricing.

La gestione strategica dei costi

Le informazioni di costo pieno possono essere utilizzate anche come supporto allo sviluppo della
strategia, In particolare possono aiutare il management a comprendere alcuni vantaggi e svantaggi
dell’impresa nei confronti dei concorrenti. Quando la conoscenza dei costi diventa un elemento
centrale di supporto allo sviluppo della strategia allora si parla di gestione strategica dei costi.
All’interno della gestione strategica dei costi ricadono dunque i temi relativi all’analisi del
posizionamento dell’impresa all’interno del cosiddetto sistema del valore o catena del valore allargato
o filiera. Il sistema del valore è l’insieme di tutte le attività necessarie alla realizzazione di un prodotto.
Questo sistema è dunque costituito da una molteplicità di catene del valore, essendo la catena del
valore di un’impresa l’insieme delle attività svolte dall’impresa stessa per rendere possibile la propria

19
offerta sul mercato. Una lettura d'insieme del Sistema del valore può essere particolarmente utile
perché il vantaggio competitivo dipende fondamentalmente dal modo in cui l’impresa gestisce e tiene
sotto controllo la sua catena del valore in rapporto a quella dei concorrenti.

CAPITOLO 5

IL FLUSSO DEI COSTI IN UN’IMPRESA DI PRODUZIONE

I Materiali diretti hanno delle rimanenze iniziali ,incrementati da eventuali acquisti di materiali diretto e
diminuita dal momento che si preleva la materia e la si inserisce nel ciclo produttivo: questa
operazione dà origine a delle rimanenze finali, che sarà poi la rimanenza iniziale del periodo n+1.
Quando si preleva la materia diretta, questo incrementa la voce semilavorati nella voce di costo e le
ore di manodopera diretta. Rispetto a questi semilavorati noi abbiamo i cosiddetti costi dei beni
prodotti, costi imputati a quei prodotti che escono dal processo produttivo perché completati. I prodotti
realizzati vanno a diminuire le voci degli ammontare di costi legati ai semilavorati e vanno ad
accrescere i prodotti finiti. Essi sono composti da una base di rimanenze e verranno incrementati del
valore del costo di produzione (per i prodotti realizzati) e una volta che vengono venduti andrà a
incrementati nel costo del venduto.

Come rilevare/determinare i valori analitici che alimentano il sistema?

Diventa necessario conoscere i diversi processi produttivi che ci sono all’interno dell’azienda.
I processi di produzione delle imprese possono essere classificate in quattro ampie categorie:
● produzione per il singolo pezzo:l’oggetto dell’attività di produzione è costituito da singoli lavori
fisicamente individuabili.
● produzione per lotti: Un insieme di prodotti individuabili si muove in blocco da un reparto al
successivo.
● produzione per serie: I singoli prodotti sono fisicamente distinguibili, ma tendono ad essere
molto simili fra loro.
● produzione per processo: I prodotti non sono invece identificabili come singole unità, almeno
sino a una fase avanzata nel processo di produzione.

Calcolare i valori medi

I principali sistemi di determinazione dei costi
Esistono due sistemi principali di determinazione del costo dei prodotti che, combinati insieme, danno
poi vita ai cosiddetti sistemi ibridi. I due sistemi base sono: i sistemi per commessa e sistemi per
processo.
Le imprese che adottano una produzione per singolo pezzo o per lotto usano sistemi di
determinazione dei costi per commessa mentre le imprese che producono in serie o per processo
usano sistemi di determinazione dei costi per processo.
Un sistema di determinazione dei costi per commessa accumula i costi di ciascun prodotto o servizio
o commessa a mano a mano che esso è realizzato, indipendentemente dal periodo contabile in cui
esso è prodotto.
Un sistema di determinazione dei costi per processo rileva invece i costi complessivamente sostenuti
in un certo periodo contabile e calcola quindi i costi unitari di prodotti dividendo i costi totali di
competenza del periodo per unità realizzate nel periodo.

I sistemi di determinazione dei costi per commessa o job costing

In un sistema per commessa, la commessa potrebbe essere costituita da una singola unità o da un
lotto di prodotti identici confluenti in un’unica commessa.
A ciascuna è attribuito un codice identificativo e i costi sono rilevati e accumulati su una
corrispondente scheda di commessa che si avvale, come si dirà, della rilevazione dei materiali diretti

20
necessari a portare a termine il lavoro e dei tempi che i singoli dipendenti hanno versato alla
commessa.
I costi sono registrati via via che la commessa attraversa le fasi del processo produttivo.
La somma di tutti i costi assegnati a tutte le schede di commessa durante un certo periodo contabile,
il valore aumenta sotto il conto rimanenze di semilavorati. quando una commessa è completata, il
costo complessivo della stessa, presente nel corrispondente contenitore contabile o scheda, è
scaricato dal conto rimanenze dei semilavorati e caricato in una scrittura in dare, nel conto rimanenze
di prodotti finiti. Questo stesso costo Costituisce l’importo, del prodotto venduto, Dove la sua scrittura
di trasferimento dal conto rimanenze di prodotti finiti passa al conto costo del venduto.il costo
complessivo presente in tutte le schede di commessa di prodotti non ancora completati alla fine di un
determinato periodo contabile e pari, pertanto, al valore delle rimanenze di semilavorati a quella
data.quando il lavoro è completato e fatturato al cliente, allora registrato in dare del conto costo del
venduto.

I sistemi di determinazione dei costi per processo o process costing

in un sistema di costi per processo, tutti i costi di produzione di un determinato periodo contabile sono
accumulati e fatti confluire all’interno del conto rimanenze di semilavorati.a questi costi non
corrispondono a specifiche unità o specifici lotti di prodotto.nonostante ciò, si mantiene una scheda
con il numero di unità lavorate durante il periodo.dividendo i costi totali del periodo per numero di
unità prodotte ottiene il costo medio per unità, che costituisce la base di calcolo per le scritture (in
valore) che registrano: il trasferimento dal conto rimanenze di semilavorati Al conto rimanenze di
prodotti finiti e il successivo trasferimento dal conto rimanenze di prodotti finiti al conto del costo del
venduto. I sistemi per processo sono dunque più semplici di quelli per commessa , Essendo tutti i
costi ricondotti ad un unico oggetto di costo (il periodo).

JOB COSTING VS PROCESS COSTING

i sistemi per processo sono più semplici
Nei sistemi per processo i valori unitari sono valori medi, quindi:
le differenze di costo dei singoli prodotti non sono rilevate (non avrebbe senso farlo). Quando un
cliente paga in base allo specifico servizio o prodotto allora dovrebbe essere utilizzato un sistema per
commessa

I sistemi ibridi (sistemi che in realtà sono molti vicini all'attività produttiva)
In molte situazioni alcune attività sono simili e il costo unitario dell’esecuzione può essere rilevato con
un sistema per processo, mentre l’uso dei materiali potrebbe essere diverso e dunque i materiali o il
costo di altre attività essere rilevati con un sistema per commessa

vedi esercizio su slide del 14/10

L’unità di produzione equivalente

Assegnare un costo ai prodotti ancora non completati alla fine del periodo contabile è un problema
tipico dei Sistemi process costing. Le unità parzialmente realizzate non possono essere contabilizzate
come se fossero costate come quelle completate, perché sino a quel momento si è sostenuto solo
una frazione del loro costo pieno.sia l’unità ancora in corso di trasformazione, sia quelle già
completate devono però essere espresse mediante una sola unità di misura per poter calcolare il
costo medio. Questa base comune è l’unità di produzione equivalente.
Per trasformare il numero di prodotti parzialmente realizzati in unità di produzione equivalente si
ipotizza spesso che l’unità in corso di lavorazione alla fine del periodo siano completate al 50%.per
calcolare il numero di unità equivalenti realizzate nel periodo si procede quindi nel modo seguente: a
ciascuno unità completata, quindi trasferito al magazzino prodotti finiti, è assegnato un valore pari a
uno; a ciascuna unità in corso di lavorazione alla fine del periodo segnato un valore pari a 0,5 e i
valori così ottenuti sono sommati per ottenere il numero di unità di produzione equivalenti del periodo.

21
Determinare l’unità di produzione equivalenti consente di calcolare il costo medio per unità
equivalente: il costo delle rimanenze iniziali di semilavorati e sommato i costi di produzione del
periodo e il risultato e quindi diviso per l’unità di produzione equivalenti realizzate nel periodo.

La scelta del sistema

Nella maggior parte dei casi le caratteristiche del processo di produzione suggeriscono se sia più
appropriato un sistema di determinazione dei costi per commessa o per processo o sistema ibrido.
Esiste la tendenza a usare il primo sistema, anche se i prodotti realizzati non sono perfettamente
uguali. È importante ricordare infatti, che in un sistema di costi per processo i costi unitari sono valori
medi calcolati in base ai costi totali sostenuti nel periodo divisi per le quantità realizzate nello stesso
periodo. Perciò, un sistema per processo non può in alcun modo segnalare differenze di costo fra
singoli prodotti.qualora pertanto esistessero importanti ragioni per rilevare queste differenze, allora
risulterebbe più appropriato un sistema per commessa.

La rilevazione dei costi diretti

Un costo è diretto di uno specifico oggetto del costo se è sostenuto a causa di quell’oggetto del costo.
I due tipi principali di costi diretti dei prodotti sono il lavoro diretto e i materiali diretti, di seguito
esaminati nell’ambito di un sistema di determinazione dei costi per commessa.

Il costo del lavoro diretto

Il costo del lavoro diretto a due aspetti e richiede due rilevazioni: la quantità di ore utilizzate e il costo
orario.Rilevare la quantità di ore di lavoro diretto è relativamente semplice.è concettualmente più
difficile calcolare il costo unitario della manodopera rispetto alla rilevazione delle quantità di ore
utilizzate.molte imprese utilizzano una semplice Soluzione: fissano il costo orario del lavoro di un
certo dipendente in base al costo totale annuo di quel dipendente e al numero di standard di ore
lavorative annuali.

Il costo dei materiali diretti

La rilevazione del costo dei materiali diretti comprende gli stessi due aspetti della manodopera diretta:
la quantità di materiale utilizzato è il prezzo unitario. La quantità necessaria a realizzare una
commessa e di solito contenuta nei documenti con i quali si richiedono al magazzino i materiali per
poterli avviare alla produzione. La determinazione del prezzo di materiali è analoga a quella del costo
orario della manodopera diretta. Il prezzo unitario delle materie prime può essere determinato
facendo riferimento al solo costo di acquisto oppure aggiungendo a questo costo base alcuni o tutti i
costi connessi in materiali diretti.molte imprese trattano quindi i costi connessi alle materie prime
come costi generali di produzione. La rilevazione del costo dei materiali diretti è influenzata anche
dalle ipotesi circa il flusso dei prelievi, infine, se il prodotto fosse standard allora le quantità Dei
materiali necessari a realizzarlo sarebbe anche se standard e contenuto in una scheda di prodotto
denominata distinta base.

Un confronto tra costi diretti e costi variabili

Nella prassi e talvolta confusione fra il significato di costo diretto e quello di costo variabile. La
confusione nasce dal fatto che se l’oggetto del costo è un prodotto, allora molti costi che sono diretti
sono anche variabili con il volume di produzione di quel prodotto. Poiché i costi dei materiali diretti e
del lavoro diretto sono entrambi costi diretti di un prodotto e poiché variano in proporzione al volume
di quel prodotto, allora si tende a usare i termini diretto e variabile come sinonimi. La dicotomia
diretto-indiretto si riferisce infatti alla riconducibilità dei corsi specifici oggetti del costo.la dicotomia
variabile-fisso si riferisce, invece, al cambiamento dei costi con il variare del volume di produzione.

22
Allocazione dei costi indiretti
La distinzione fra costi diretti e costi indiretti
I costi possono non essere direttamente ricondotti a un prodotto o un servizio per una delle seguenti
tre ragioni: è impossibile farlo, come nel caso dello stipendio del direttore generale, che è una tipica
risorsa Comune a più oggetti del costo; non è conveniente farlo perché le rilevazioni contabili
necessarie sarebbero più costoso del beneficio dell’informazione aggiuntiva ottenibile; il management
decide di non farlo: molte imprese classificano alcuni elementi di costo come indiretti semplicemente
perché fanno diventata una consuetudine.i problemi sorgono quando si cerca di stabilire un confine
preciso fra gli elementi di costo causati direttamente da un prodotto e gli altri elementi.

La natura della allocazione

Il costo pieno di un oggetto del costo comprende, oltre ai costi diretti, una quota equa dei costi comuni
o indiretti, costi dunque causati da una molteplicità di oggetti del costo.
Dal precedente ragionamento segue che: tutti i costi di produzione dovrebbero essere assegnati
all’insieme di tutti gli oggetti del costo perché questi oggetti che li determinano e, nella misura in cui è
possibile stabilire un rapporto causale, importo assegnato a un singolo oggetto del costo dovrebbe
riflettere l’ammontare dei costi indiretti causati dall’oggetto del costo.
Il processo di assegnazione dei costi diretti ai singoli oggetti di costo è denominato
allocazione, Ciò significa assegnare i costi indiretti agli oggetti di costo. I costi indiretti o generali
sono allocati per mezzo di un coefficiente di allocazione, denominato anche coefficiente di
assorbimento o coefficiente di ripartizione.di solito questo coefficiente è predeterminato, calcolato
prima dell’inizio del periodo amministrativo.alcuni, come i materiali diretti, sono assegnati
direttamente, cioè sono attribuiti, Mentre quelli non attribuiti sono allocati.

ESEMPI DI COSTI INDIRETTI DI PRODUZIONE (QUANDO L’OGGETTO DEL COSTO È IL

PRODOTTO)

● Locazione dello stabilimento

● Ammortamento degli impianti generali di stabilimento
● Manutenzione degli impianti generali di stabilimento
● Assicurazione forfettaria di impianti e macchinari
● Materiali di consumo
● Manodopera indiretta
● Logistica interna
● Lavoro impiegatizio di stabilimento (programmazione della produzione, gestione dei
cicli di lavorazione)
● Direzione dello stabilimento
● Formazione del personale

I centri di costo

Un centro di costo è un «oggetto» che accumula i costi di attività e risorse fra loro collegate (per
esempio un reparto produttivo o un impianto complesso).
i centri di costo di produzione producono un prodotto o un componente o svolgono un’attività, mentre
i centri di costo di servizio erogano servizi ai centri di costo di produzione.
Un centro di costo non è sempre un centro di responsabilità.
In un sistema di determinazione dei costi di prodotto i costi indiretti sono inizialmente accumulati per
centro di costo (di produzione e servizio), Sempre in tale fase i costi accumulati dai centri di costo di
servizio sono assegnati ai centri di costo di produzione.
Al termine della prima fase, dunque, tutti i costi indiretti sono in capo ai soli centri di costo di
produzione. Nella seconda fase I costi indiretti (in capo ai centri di costo di produzione) sono

23
assegnati ai prodotti attraverso un coefficiente di allocazione.

Centri di costo versus centri di responsabilità

Il centro di responsabilità è un’unità organizzativa guidata da un manager, può essere anche un
centro di costo. I costi accumulati dei centri di costo sono assegnati a costi di produzione.al termine
della prima fase i costi indiretti sono in capo ai centri di produzione, nella seconda fase i costi indiretti
(in capo a centri di produzione) sono assegnati ai prodotti attraverso un coefficiente di allocazione.

I centri di costo di produzione e centri di costo di servizio

I centri di costo sono di due tipi: centro di costo di produzione e centri di costo di servizio.un centro di
costo di produzione produce un prodotto o una componente di prodotto, oppure realizza una fase
svolge un’attività di trasformazione.
Tutti gli altri centri di costo sono centri di costo di servizio. Il ruolo è erogare servizi ai centri di costo di
produzione, ad altri centri di costo di servizio o a favore della produzione del suo complesso.
Alcune imprese, per esempio hanno un centro di costo per la gestione degli spazi che accumulo tutti i
costi connessi all’utilizzo degli spazi, inclusi i canone di locazione o gli ammortamenti.i centri di costo
di servizio sono spesso definiti raggruppamenti di costi indiretti o raggruppamenti di costi generali.

Il calcolo dei coefficienti di allocazione dei costi generali

Calcolare i coefficienti di allocazione dei costi generali di un centro di costo è possibile solo dopo una
serie di passi attraverso i quali i costi generali totali sono inizialmente assegnati ai centri di costo di
produzione.

Fase 1
La prima fase di allocazione dei costi
indiretti consiste nel rilevare (assegnare)
ai centri di costo e di servizio tutti i costi
indiretti di produzione del periodo.Quando
il processo di assegnazione di ciascun
elemento di costo indiretto completato, la
somma dei costi generali di produzione
assegnati a tutti i centri di costo è pari i
costii generali totali del periodo.
Di solito le ridistribuzioni sono evitate,
allocando i costi dei centri di servizio
cascata, seguendo un ordine sequenziale
predeterminato, detto sequenza di
assegnazione.
In generale le imprese ordinano i centri di
servizio: per i valori decrescenti del
servizio erogato, per i valori crescenti del
servizio ricevuto, cioè partire da quello che
riceve il minor valore e gli altri centri di
servizio.
Essi assegnano Semplicemente tutti i costi
di ogni centro di costo di servizio ai centri
di costo di produzione, ignorando gli
eventuali servizi erogati da un centro di
servizio o un altro.l’approccio è chiamato
metodo diretto di allocazione dei costi dei
centri di servizio.

24
 Fase 2
Nella seconda fase i centri di costo e
bloccano i costi generali ai prodotti. In un
sistema di contabilità dei costi per processo
l’operazione semplice. I costi generali totali
di produzione di un certo periodo sono
divisi per il numero di unità di produzione
equivalenti realizzate nel periodo, quantità
calcolata con il metodo precedentemente
descritto. Si ottiene così il costo indiretto
unitario.
In un sistema di determinazione dei costi
per commessa la procedura, invece, è più
complicata. le varie commesse lavorate in un centro di costo di produzione dovrebbero pertanto
sostenere quote altrettanto divise di costi generali. A tale scopo è necessario utilizzare, per ciascun
centro di costo di produzione, in coefficiente di allocazione dei costi indiretti.
Il coefficiente di allocazione dei costi indiretti assegna i costi indiretti ai prodotti o alle commesse in
base a una qualche misura di un’attività di trasformazione o di volume di attività che si ritiene essere
la causa dei costi indiretti. È possibile calcolare il coefficiente di allocazione dei costi indiretti di un
singolo centro di costo di produzione dividendo i costi totali generali di produzione di quel centro di
costo per la misura di attività o per il volume totale del periodo.

Le determinanti dei costi generali (base di allocazione)

Per definizione, i costi indiretti di un oggetto del costo devono essere allocati. L’unità di misura di
un’attività o di un volume utilizzata a denominatore del coefficiente di allocazione è denominata base
di locazione o base di imputazione.
Negli ultimi anni il termine determinante del costo o Cost driver è entrato nell’uso comune perché
indica in un modo più evidente che la base di imputazione dovrebbe rappresentare la causa di costi
indiretti. La base di allocazione dovrebbe essere scelto in modo tale da corrispondere il più possibile
al criterio riportato in precedenza: esprimere un rapporto causale fra l’oggetto di costo e l’oggetto
allocato.
Poche imprese utilizzano comunque due coefficienti per ogni centro di costo e cioè, uno per i costi
generali correlati dalla manodopera diretta e l’altro per quelli connessi all’uso di macchinari. Le
numerose basi di allocazione che nella prassi sono utilizzate per allocare i costi indiretti ai centri di
costo o i prodotti possono essere classificati nelle seguenti principali categorie.

Le basi di allocazione più diffuse:

Basi di allocazione convenzionali, (Esse locano i costi comuni in proporzione al consumo di risorse
dirette, dunque in proporzione ai volumi):
● A valore: costo manodopera, materiali diretti, questo primo
● Quantitative: ore di manodopera diretta, ore di impianto, quantità materiali diretti, quantità
prodotto finito.
I coefficienti di allocazione definiti in in itinere a consuntivo per i costi indiretti e complicato, in azienda
vengono predeterminati affinché vengano allocati non in modo improprio.

Un coefficiente di allocazione dei costi generali per l’intero stabilimento

Molte imprese, pur essendo costituite da numerosi centri di costo e le parti, usano un unico
coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione e, in tal caso. Si parla di allocazione su
base unica. il coefficiente di allocazione di stabilimento è calcolato dividendo i costi generali totali di
produzione dell’intero stabilimento per l’unità di misura dell’attività complessiva o dell’output
complessivo dello stabilimento.

25
I coefficienti di allocazione predeterminati
Il modo migliore per allocare i costi generali di produzione è quello di calcolare in anticipo, di solito
una volta all’anno, un coefficiente predeterminato di allocazione per ogni centro di costo e usare poi
tale coefficiente nel corso dell’intero anno.

Perché utilizzare i coefficienti predeterminati di allocazione

Tre sono le ragioni per i quali è più conveniente stimare un coefficiente annuale predeterminato di
allocazione dei costi generali piuttosto che calcolare mensilmente i valori consuntivi dei coefficienti di
allocazione:
1. I coefficienti di allocazione consuntivi calcolati mensilmente sono impropriamente influenzati
dalle specifiche condizioni del mese.alcuni elementi dei costi generali cambiano, infatti, da un
mese all’altro. Più breve è il periodo di riferimento, più grande è in genere l’influenza
ambientale sul valore del coefficiente.le informazioni di costo dei prodotti potrebbero essere
fuorvianti dei costi indiretti risultassero influenzati da queste fluttuazioni.
2. L’uso di un coefficiente predeterminato di allocazione dei costi generali consente di calcolare
tempestivamente i costi dei prodotti. Ricorrendo a coefficiente predeterminato di allocazione, i
costi indiretti possono invece essere allocati nello stesso momento nel quale sono attribuiti ai
prodotti i costi diretti.
3. Il calcolo di un coefficiente una volta l’anno richiede minori sforzi di quelli necessari a ripetere
lo stesso calcolo ogni mese.

La procedura per la determinazione dei coefficienti di allocazione predeterminati

Il budget flessibile dei costi generali
Di molte imprese e le stime dei costi generali sono effettuate sotto forma di budget flessibile dei costi
generali di produzione, un budget calcolato per ogni centro di costo di produzione.
Questo budget mostra i costi generali di produzione previsti in corrispondenza di diversi volumi, cioè
diversi livelli di attività Di output. Se, infatti il livello di attività dovesse essere diverso da quello
previsto in budget, allora sarebbe ragionevole confrontare i costi generali programmati con quelli
effettivi: i costi variabili sarebbero, infatti, necessariamente più alti e più bassi ma questa differenza
sarebbe ascrivibile al cambiamento di livello di attività e segnalerebbe una maggiore/Minore efficienza
nella gestione dei costi generali di produzione.

La stima del volume nella seconda fase di determinazione del coefficiente predeterminato dei costi
generali e stimato livello di attività di ciascun centro di costo di produzione per l’esercizio successivo.

Il coefficiente di allocazione dei costi generali

L’ultima fase è costituita dal calcolo del coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione per
ciascun centro di costo. se il coefficiente cambiasse ogni mese, per corrispondere al volume effettivo
di quel mese, allora si perderebbe una delle principali ragioni per la quale si utilizzano i coefficienti
predeterminati.

Il volume standard
la parte più incerta del processo di determinazione dei coefficienti prestabiliti del locazione, stimare
quale sarà il livello medio di attività mensile, che dipende evidentemente da ricavi previsti.questo
livello di attività detto volume standard o volume programmato. Nella maggior parte delle imprese il
volume standard mensile è un dodicesimo del volume complessivo previsto per l’esercizio
successivo.alcune imprese invece usano un dodicesimo del volume medio annuo previsto in
relazione a più esercizi futuri. Come notato in precedenza la stima Del volume a una notevole
influenza sui valori di coefficienti di allocazione.molti elementi dei costi generali sono, infatti, costi
fissi.quando si calcolano i coefficienti predeterminati di allocazione dei costi generali si deve pertanto
prestare particolare attenzione a ottenere la migliore stima possibile del volume standard.

26
La stima del valore di produzione ha una grande influenza sui valori dei coefficienti di allocazione
perché molti costi generali sono fissi: il costo unitario standard allocato Si riduce con il volume.

Critiche al metodo di calcolo del coefficiente predeterminato di allocazione

Il criterio precedentemente illustrato permette di calcolare il coefficiente di allocazione ponendo dei
terminatore il volume standard di attività, Cioè il volume programmato per l’esercizio successivo.due
sono le principali contestazioni: il costo unitario locato cambia in funzione dei livelli di attività
programmati e sono in propriamente allocati ai prodotti costi relativi a risorse che si realtà non hanno
consumato.

Il costo unitario si modifica in funzione dei livelli di attività

Quando il costo unitario in diretto relativamente alto, il problema non è il più delle volte è da ricondurre
a una perdita di efficienza, bensì a mancanza del lavoro.utilizzando acriticamente dati di costo unitario
così calcolati, i manager potrebbero essere tentati, quando i livelli di attività sono relativamente bassi
di aumentare i prezzi, ma facendo così, determinerebbero verosimilmente un calo della domanda e
una riduzione ulteriore dei livelli di attività, che a sua volta produrrebbe una nuova Crescita Del valore
del coefficiente di allocazione, aggravando ancor di più la situazione.questo fenomeno circolare di
rinforzo è denominato fenomeno di avvitamento della domanda.

Il calcolo del coefficiente di allocazione ponendo A denominatore la capacità pratica

Il termine capacità significa vincolo, in particolare vincolo superiore.la capacità teorica associata a un
costo impegnato definisce un vincolo superiore astratto, perché l’ipotesi è che si apri al massimo
livello di efficienza e, inoltre, per tutto il tempo disponibile. La capacità teorica non tiene dunque conto
delle inevitabili interruzioni per manutenzioni.a questo scopo, invece, è utilizzata la capacità pratica,
che è più bassa della capacità teorica. Al contrario della prima, questa misura di capacità tiene conto
dei tempi di inattività dovuti alla manutenzione programmata, e fermi per guasti, il periodo di ferie e
simili. Infine la capacità pratica non è necessariamente costante nel tempo.
In conclusione, se il volume programmato rappresenta ciò che si pensa di realizzare e il volume
consuntivo ciò che si è effettivamente realizzato, allora il volume della capacità pratica rappresenta il
volume massimo che si potrebbe Ragionevolmente realizzare. Ponendo al denominatore del calcolo
del coefficiente di allocazione il volume della capacità pratica si determina dunque il costo di Un’unità
elementari di capacità produttiva resa disponibile. Questo coefficiente standard di allocazione ai
seguenti vantaggi rispetto al precedente:
1. La capacità pratica è stimabile con maggiore precisione del volume programmato
2. Il valore del coefficiente di allocazione così calcolato è costante perché non dipende dal livello
di attività programmato. Questo consente di giudicare separatamente l’efficienza e
l’adeguatezza della domanda.
3. Il coefficiente così alloca ai prodotti realizzati solo la parte di costi generali da essa
effettivamente consumata, segnalando di conseguenza il valore della capacità non utilizzata.

Costo della capacità utilizzata+costo della capacità inutilizzata= COSTO DELLA CAPACITÀ
RESA DISPONIBILE

Sistemi ibridi: l’Operation costing

Alcune imprese che svolgono contemporaneamente operazioni massive e customizzate, fra le quali
nuovi giganti del web, utilizzano sistemi ibridi, denominati Operation costing system. Si tratta di
imprese con prodotti o servizi che hanno alcune caratteristiche comuni o altre specifiche.sistemi sono
ibridi perché assegnano i costi delle risorse che gli output consumano in un modo uniforme con criteri
contabili tipici del processo costing, Mentre si rifanno a quelli del job Cost Anche per rilevare il costo
di risorse consumate in modo specifico degli oggetti del costo.

27
CAPITOLO 6

I costi standard
Un costo standard è una misura di quale dovrebbe essere il costo. Il costo standard è dunque un
costo ipotetico.Il termine costo di budget ha lo stesso significato. Nella prassi però, il costo standard
è utilizzato con riferimento ad una singola unità di prodotto, mentre il corso di budget è utilizzato per
descrivere quale dovrebbe essere il costo di più unità di prodotto o quello da sostenere in un
determinato periodo di tempo. Un sistema a costi standard è un sistema di determinazione dei costi di
prodotto che rileva i costi standard in alternativa o in aggiunta ai costi effettivi.

La scheda dei costi standard

In un sistema così standard a ciascun prodotto è associata una scheda di costi standard, Una specie
di ricetta che contiene un elenco degli ingredienti del prodotto e che descrive tutte le fasi della
trasformazione.
Il termine formale per indicare l’elenco degli ingredienti è distinta base. La distinta base contiene la
quantità standard di ciascun input di materiale diretto necessaria alla fabbricazione di un’unità di
prodotto. Queste unità standard sono successivamente convertite in valori monetari moltiplicando Per
il corrispondente prezzo standard unitario. Il valore complessivo così ottenuto costituisce il costo
standard dei materiali diretti del prodotto.
Il termine formale indica le operazioni di trasformazione e il loro costo all’interno della scheda di
materiali standard è il ciclo di lavorazione dove sono elencate le diverse fasi della lavorazione ed è
quindi è terminato un tempo standard per ciascuna di esse punto i singoli tempi standard sono poi
moltiplicati per il corrispondente costo orario standard del Lavoro, determinando così il corso standard
di ciascuna fase punto la somma di questi valori fornisce il corso standard della Mod del prodotto.
I costi generali di produzione sono ottenuti moltiplicando un coefficiente di allocazione predeterminato
per una qualche misura di volume di attività o di consumo, come le ore standard di mod o il costo
standard della Mod. il coefficiente di allocazione Dunque in questi moltiplicato per le ore impianto
standard piuttosto che una quantità standard di lavoro diretto.
la Somma dei costi standard degli input costituisce il costo standard di un'unità di output.

Attraverso questo costo standard andremo ad

analizzare gli scostamenti: confronto che
vado a fare tra valori effettivi post
produzione con i valori standard pensati
all'inizio, quindi vado a fare un'analisi di
confronto e quindi anche un'analisi di o
benchmark (che comprende: Dati interni, Dati
esterni, Variabili non economiche..).

Variazioni nel concetto di corso standard

i costi standard sono rilevati nel momento del ricevimento di materiali diretti e quando i costi dei
materiali diretti, della Mod e i costi generali di produzione sono addebitati a valori standard nel conto
rimanenze di semilavorati. questa una prassi molto diffusa ma non la so la, il che significa che così
standard possono essere introdotti anche in momenti differenti.
per esempio, alcune imprese registrano nei materiali diretti e costi effettivi (quantità effettive
moltiplicate per i costi unitari effettivi) anziché moltiplicare i valori effettivi per il prezzo standard. tali
imprese rilevano gli scostamenti solo quando i materiali diretti sono prelevati per essere immessi in
produzione. in un sistema di questo tipo non può esistere alcun conto accesso lo scostamento di

28
prezzo delle materie prime, poiché il conto “scostamento di costo di materiali diretti” accordi in tal
caso indistintamente sia la componente dello scostamento dovuta al prezzo sia quella dovuta
all'efficienza. altre imprese non utilizzano così standard per tutte le voci di costo esaminate.
la scelta delle voci di costo dipende dai vantaggi ottenibili nella specifica situazione.
indipendentemente da questi cambiamenti rispetto allo schema generale, e punti fondamentali sono i
seguenti.
1. In un sistema così standard, alcuni o tutti gli elementi di corso sono registrati in almeno uno
dei conti di accessi alle rimanenze, a valori standard e non ha costi effettivi
2. in qualunque punto si verifichi il passaggio da valore effettiva al valore standard nasce
impiego di un conto di varianza dove andiamo a registrare la differenza tra costo standard e
costo effettivo, questa differenza può essere positiva o negativa.

Possono essere queste 4:

1. Varianza di prezzo dei materiali diretti

2. Varianza di impiego dei materiali diretti: perchè ne ho impiegati di più/meno rispetto a
quello che avevo previsto
3. Varianza di costo della manodopera diretta
4. Varianza dei costi generali di produzione

le varianze sono delle differenze di valore: differenze fra il costo effettivo che ho sostenuto e il
costo standard che avevo previsto di sostenere. Se i costi effettivi sono maggiori dei costi
standard, allora io ho una varianza sfavorevole (costi + alti di quelli previsti).Se i costi effettivi
sono minori dei costi standard avrò una varianza favorevole (costi minori).

29
30
Ambiguità terminologiche
come già detto, il costo delle materie prime della Mod dei costi generali di produzione ottenuto
moltiplicando determinate quantità o volumi per un prezzo o un coefficiente unitario. Esistono varie
combinazioni:
1. Quantità effettiva x prezzo effettivo unitario
2. quantità effettiva x prezzo standard unitario
3. quantità standard x prezzo effettivo unitario
4. quantità standard x prezzo standard unitario

l'uso dei costi standard

o sistema così standard può essere utilizzato per ciascuno o tutte le seguenti ragioni:
● Come riferimento per controllo della performance: consiste nel confrontare i risultati effettivi
conseguiti dalle unità organizzative con i risultati attesi
● come informazioni di costo utile nel processo decisionale: le cose standard possono essere
spesso utilizzati come base per stabilire i prezzi normali di vendita o formulare preventivi di
offerta
● come misurazione irrazionale dei valori delle rimanenze e del costo del venduto: un sistema
così standard elimina un indesiderabile inconveniente del sistema contabile, attribuire un
costo diverso a unità di prodotto e fisicamente identiche.
● come mezzo per ridurre le registrazioni contabili: l'utilizzo dei costi standard o può ridurre
significativamente il numero di registrazioni necessarie al funzionamento del sistema. spesso
l'impresa utilizza un sistema così standard perché non sarebbe economicamente conveniente
rilevare i costi effettivi di ciascuna unità di prodotto di ciascun Lotto di produzione. un sistema
così standard implica però un attività aggiuntiva rispetto a un sistema costi effettivi: la
determinazione dei valori standard. una volta che le quantità standard siano state
determinate, queste possono essere utilizzate senza che vi sia il bisogno di modificarle. solo
qualora intervengano cambiamenti di prodotto dei processi produttivi o significativo
apprendimento Sarebbe necessario aggiornare le quantità unitarie. la componente di prezzo
di un corso standard e invece aggiornata con Maggiore frequenza per riflettere le
conseguenze dell'inflazione di altri fattori sui prezzi dei materiali e sul costo orario della
manodopera.

i sistemi a costi variabili

quelli finora descritti sono definiti sistemi a costo pieno perché assegnano ai prodotti il costo pieno di
produzione o di erogazione del servizio. trattano invece, come costi di periodo e non come costi di
prodotto, i costi fissi generali di produzione. poiché, come detto, un sistema costi variabili tratti costi
fissi di Produzione come costi di periodo, e so si vedrà, produrre valori di reddito diversi da quelli di un
sistema a costo pieno.

31
esempio di valorizzazione attraverso il full costing:

esempio 2 con variable costing:

32
L’EFFETTO SUL REDDITO DEL PERIODO DEI SISTEMI A COSTO PIENO E A COSTO
VARIABILE

Un confronto tra sistemi a costo pieno

e sistemi a costo variabile

nel sistema costi variabili i costi generali

di produzione fissi non sono allocati alle
singole unità di prodotto e non risulta
pertanto necessario utilizzare alcun
coefficiente di allocazione punto se
invece si attribuiscono i prodotti sugli
così generali di produzione invariabili, Allora la previsione del volume standard non è necessaria e i
costi Generali variabili possono essere trattati allo stesso modo dei costi variabili diretti, come quelli
relativi ai materiali.

lo scostamento dei costi generali di produzione in un sistema costo pieno è riconducibile a due
componenti. una di queste, la varianza di spesa dei costi Generali è determinata dalla differenza tra i
costi generali di produzione effettivamente sostenuti e quelli presenti nel budget flessibile dei costi
Generali in corrispondenza del volume effettivo punto la seconda componente dello scostamento,
riconducibile la differenza tra volume effettivo il volume standard è definita dalla varianza di volume
dei costi Generali.la varianza dei costi Generali fissi di produzione è costituita semplicemente da una
differenza di costi Di periodo.

i sistemi a costi variabili distinguono i costi di produzione tra variabili e fissi, distinzione utile ai fini del
controllo perché è naturale controllare diversamente queste due categorie di costo: su base unitaria
quella variabile, nel loro complessivo ammontare di periodo quelli fissi punto la distinzione Inoltre utile
per svolgere le analisi differenziali e per effettuare il calcolo del punto di pareggio.

33
con i sistemi a costi variabili la misura di reddito presente nei report mensile è direttamente correlata
alle quantità vendute nel mese.con i sistemi a costo pieno il reddito mensile è invece influenzato dai
volumi di vendita, sia dai volumi di produzione del mese. Ciò significa che una variazione dei livelli di
rimanenze di prodotto finito, che si verifica ogni volta che i volumi di produzione di un certo periodo
non sono uguali a quelli di vendita dello stesso periodo, influenza anche se il reddito del periodo.

VANTAGGI DEI SISTEMI A COSTO VARIABILE

I costi fissi generali di produzione non sono allocati ai prodotti:

● non si utilizza alcun coefficiente di allocazione, quindi non ho la necessità di andare a fare i
calcoli su individuazioni (viste nelle lezioni precedenti)
● non è necessaria la previsione del volume standard

1. La varianza dei costi generali fissi di produzione è una semplice differenza di costi di periodo
2. Vi è una netta distinzione dei costi fissi da quelli variabili, informazione utile per il controll
3. Il costo del venduto dipende solo dalle vendite del mese e non anche dal volume di
produzione
4. Si riduce il rischio di enfatizzare eccessivamente il margine di contribuzione, trascurando la
gestione dei costi non variabili (costi “impegnati”)
5. MdC sempre meno rilevante a causa di una significativa riduzione nel tempo dell’incidenza
dei costi variabili rispetto ai costi totali (perché è aumentata la complessità, automazione ...).
la manodopera ad oggi incide molto meno sul costo di prodotto, invece incidono sul costo
tutti quei servizi/supporti che l'impresa deve inserire per coprire la crescente complessità che
abbiamo all'interno dell'impresa (possono essere costi generali o fissi o variabili).
6. Valorizzazione bassa delle rimanenze e conseguente possibile perdita di interesse del
management a ridurre i livelli delle rimanenze
7. Necessità di avere comunque di informazioni di costo pieno (se non altro come orientamento
alla definizione del prezzo normale)

I VANTAGGI DEI SISTEMI A COSTO PIENO

Impossibilità ai fini fiscali di valorizzare le rimanenze al solo costo variabile con conseguenti differenze
tra i valori gestionali delle rimanenze e i valori di bilancio.Falsa dicotomia tra costi fissi e variabili se si
scompone il coefficiente di allocazione dei costi generali di produzione e si codificano adeguatamente
i costi diretti (in fissi e variabili).I sistemi a costi variabili sono utilizzati da una minoranza di imprese.

I costi della qualità

Fra le iniziative di gestione della qualità totale, molte imprese hanno tentato di rendere più espliciti i
costi della qualità. i costi della qualità indicano tutti i costi che un'impresa sostiene per evitare che i
prodotti difettosi siano consegnati ai clienti o per polveri meglio una volta che questo sia accaduto.
poiché i prodotti difettosi producono conseguenze negative sull'immagine dell'azienda, e le imprese
decadono molto tempo e risorse per conseguire una qualità di conformità, cioè una qualità linea tali
standard programmati. per qualità totale o Total Quality management si intende l'obiettivo da parte di
un'impresa di migliorare le caratteristiche di un prodotto sotto molteplici aspetti punto i costi della
qualità sono normalmente classificati nelle quattro categorie di seguito indicate. sostenendo maggiori
corsi di prevenzione ispezione se riducono quelli per difettosità rilevante all'interno e all'esterno. le
imprese dovrebbero Dunque tendere verso un livello di qualità che minimizza i costi totali.

1. Costi di prevenzione sono quelli che si sostengono per attività volte alla prevenzione di
difetti e altri problemi connessi alla qualità, è il modo più efficace per gestire i costi

34
 2. Costi di ispezione: O includono Attività svolte immediatamente prima della consegna di
prodotti finiti ai clienti, l'ispezione, i test e altre Operazioni preposte all'identificazione dei
problemi di qualità.
3. costi per difettosità rilevate all'interno
4. costi per difettosità rilevati all'esterno

a differenza di costi di prodotto, i costi delle qualità sono spesso Stime basate su studi specifici
occasionali piuttosto che ci informazione routinarie fornite dai sistemi contabili

Prodotti congiunti e sottoprodotti

il calcolo dei costi congiunti
due o più prodotti finiti diversi si dicono
prodotti congiunti quando sono
realizzati utilizzando materie prime
diverse, generate però congiuntamente
e inevitabilmente attraverso un unico
processo.
se due prodotti sono congiunti, le
diverse materie prime che si utilizzano
sono dunque realizzate fatalmente in un
'unico modo fino al fino al punto di
separazione o punto di scissione (Split
off Point).
il problema del calcolo dei costi dei
prodotti congiunti e quello di trovare una
ragionevole base per allocare a ciascuno
dei prodotti finali cose sostenuti fino allo
Split off punto il costo congiunto non può,
Infatti, essere attribuito oggettivamente,
perché prima del punto di Split off
processo e unico.

alcune decisioni di prezzo il mix di

vendita di prodotti finiti caratterizzati da
costi congiunti possono però essere
razionalmente senza la necessità di
allocare i costi congiunti. Ciò che importa
infatti sono unicamente i costi differenziali
ei ricavi differenziali. Le imprese che
sostengono costi congiunti devono, per
esempio, affrontare il problema di stabilire
a quale fase di trasformazione
commercializzare i loro prodotti e cioè se
vendere un prodotto quando esso sia
ancora in una fase iniziale oppure
procedere nella trasformazione. devono
Inoltre Decidere quanto vendere di ciascun
prodotto, considerati prezzi di mercato. tali
decisioni richiedono, come detto, un'analisi
dei costi e dei ricavi differenziali: capire
come cambiare i costi e ricavi complessivi oltre il punto di Split off qualora si proceda nella

35
trasformazione punto non è invece richiesta la conoscenza di come i costi congiunti siano stati allocati
prodotti perché si tratta di costi rilevanti.

ALTRI METODI DI CALCOLO DEL COSTO DEI PRODOTTI CONGIUNTI

● In base al peso
● In base al volume

Qualunque sia il criterio scelto l’allocazione è

sempre la conseguenza di scelte soggettive
e quindi mai del tutto adeguata.Alcune
decisioni possono comunque essere prese
senza tenere conto dei costi congiunti.

L'accuratezza dei costi: tra le tipologie di

contabilità ho informazioni diverse e devo
sapere perché e in che modo sfruttarle al
meglio:
Questioni che richiedono una valutazione:

● Costi capitalizzati, costi di prodotto è così di periodo: il giudizio richiesto per classificare un
dato elemento di corso.
● misurazione dei costi diretti
● distinzione tra costi diretti e indiretti
● metodi da locazione alternativi: molte scelte, in parte soggettiva e, devono essere fatte
quando si dice come allocare 2 punti i costi indiretti di produzione i centri di costo di
produzione di servizio e i costi indiretti dei centri di costo di servizio a quelli di produzione.
● scelta della base di educazione: l'ammontare dei costi indiretti e Luca ti ha un prodotto
influenzato da Come si misura il volume di attività posso denominatore del coefficiente di
allocazione
● stima del volume: la stima del volume standard o Volume normale utilizzato per determinare
il valore del coefficiente predeterminato di allocazione dei costi indiretti può avere una
significativa influenza su Costo indiretto allocato per unità di volume.
● definizione di Centro di Costo 2 punti il modo in cui sono definiti centri di costo influenzano
notevolmente l'ammontare dei costi indiretti allocati un prodotto.

le scelte di progettazione di un sistema di determinazione dei costi

1. Si dovrebbe implementare un sistema per commessa o per processo?

2. si dovrebbe implementare un sistema di costi effettive o a questi standard?
3. con un sistema costi effettivi, si dovrebbe utilizzare un coefficiente di educazione consuntivo
o predeterminato dei costi indiretti?
4. consisteva così standard e, che punto del sistema dovrebbe avvenire il passaggio dei costi
effettivi e costi standard?
5. Per quali voci di costo calcolare gli standard?
6. Quali e quanti livelli di analisi degli scostamenti
7. Sistema a costo pieno o a costo variabile?
8. Quanti e quali centri di costo?
9. Come misurare il volume di attività di ciascun Centro di Costo?

36
 10. Quale ordine seguire nel processo di allocazione dei costi indiretti dai centri di servizio ai
centri di costo?
11. è conveniente trattare i costi della Mod come costi generali di produzione?
12. è conveniente sviluppare in parallelo un sistema ABC?

La manodopera può essere utilizzata dall'impresa come costi generali di produzione.

CAPITOLO 7

Una varianza o spostamento è la differenza fra due numeri. Tipicamente uno di questi numeri
Rappresenta ciò che è avvenuto l'altro è risultato atteso, comunque costo standard o costo di budget
o, comunque, un risultato di riferimento, anche esterno, anche storico.

l’analisi delle varianze o degli scostamenti si colloca nelle fasi conclusive del processo di
programmazione e controllo, è un procedimento tramite cui il management indaga circa le cause delle
differenze (positive o negative) tra valori obiettivo (Standard) ed i risultati effettivi. Varianza o
scostamento viene analizzata per per semplice confronto fra i valori programmati e consuntivi dei
singoli elementi di costo e tramite analisi delle singole cause (es. Prezzo, Volume Efficienza, Quota di
mercato, Mix.. ) di ciascuno scostamento. L'analisi delle varianze: come il management utilizza gli
scostamenti

Le varianze dei costi di produzione si dividono in:

● la varianza dei materiali diretti

● la varianza della manodopera diretta
● la varianza dei costi generali di produzione

L’analisi del varianza per quanto riguarda i costi di produzione è un'analisi che ci permette di capire
cosa ha influito sulla performance della Produzione (se siamo stati efficienti o meno), esistono diversi
modi di compiere l’analisi degli scostamenti, noi utilizziamo una logica di budget flessibile.

la varianza dei materiali diretti

Un costo standard esprime quale dovrebbe essere un costo, ed è dunque un costo ipotetico punto il
costo standard dei materiali diretti di un unità di prodotto si calcola moltiplicando la quantità di
materiali che si dovrebbero utilizzare per produrre un'unità di output per il prezzo che si dovrebbe
pagare un unità di input dei materiali punto il costo standard dei materiali diretti relative a un
determinato periodo si calcola quindi moltiplicando il costo standard unitario dei materiali per il
numero effettivo di unità prodotte in quel periodo.

La differenza fra il costo standard e totale dei materiali diretti al costo effettivo totale dei materiali
utilizzati rappresenta la varianza del costo dei materiali diretti punto la varianza di costo dei materiali
di rette dipende pertanto, oltre che dalla differenza tra il prezzo standard e quello effettivo, dalla
quantità effettiva di output.

La quantità standard sarà data dai valori effettivi x lo standard di efficienza di un determinato
materiale.Da qui intuiamo che qualsiasi differenza dovesse manifestarsi confrontando il costo
standard e il costo effettivo potrà essere causato nel caso in cui la quantità standard sia maggiore o
minore della quantità effettiva, ovvero il prezzo standard di acquisto dei materiali diretti sia stato
maggiore o minore di quello effettivo.

37
Poiché sia il costo totale effettivo sia quello standard sono stati calcolati moltiplicando una quantità
fisica di output per un prezzo unitario di input è possibile scomporre la varianza di costo totale dei
materiali diretti in una componente dovuta la quantità è in una componente dovuta al prezzo punto più
specificamente si consideri quanto segue:

1. Il fatto che la quantità effettiva di materiale usata per realizzare i prodotti differisce dalla
quantità standard totale (input unitario standard x quantità effettiva) determina la varianza di
impiego dei materiali o varianza di efficienza dei materiali o semplicemente varianza di
quantità dei materiali.
2. il fatto che il prezzo effettivo di unità di input di materiale Si è diverso dal prezzo standard
determina la varianza di prezzo dei materiali

La somma algebrica di questi due scostamenti rappresenta la varianza totale dei materiali diretti,
cioè la differenza tra i costi effettivi totali e i costi standard o totali. se il sistema qualche a costi
standard dell'impresa prevede un solo conto di scostamento dei materiali diretti, Allora l'importo che
compare in questo conto e la varianza totale.

Se il costo effettivo è inferiore a quello standard si dice che la varianza è favorevole, nel caso opposto
la varianza è sfavorevole.

confronti:

1. cambio l'input unitario

2. cambio il prezzo

38
LE FORMULE DELLA VARIANZA
le regole comunemente usate per calcolare le due varianti di materiali diretti sono le seguenti:

La varianza di impiego dei materiali è la differenza tra la quantità totale standard (input unitario
standard × output effettivo) e la quantità totale effettiva (input unitario effettivo × output effettivo),
essendo entrambe le quantità valorizzate al prezzo standard. Questa varianza va a qualificare un
diverso livello di efficienza nell’utilizzo delle materie prime.

La varianza di prezzo dei materiali è la differenza tra il prezzo unitario standard e il prezzo unitario
effettivo moltiplicata per la quantità effettiva di materiale utilizzato. questa varianza va a qualificare
una diversa capacità di acquisire fattori produttivi al miglior prezzo. Le quantità programmate non
hanno alcun ruolo nell’analisi!

Varianza totale materiali diretti (viene chiamata anche varianze elementari, in quanto ci
spiegano le cause della varianza totale dei materiali diretti) = Varianza di impiego + Varianza di
prezzo

Input unitario standard= è la quantità standard di consumo fisico dei materiali diretti
output effettivo= quantità di produzione effettiva

le varianze possono produrre risultati favorevoli o sfavorevoli

Se il costo effettivo è inferiore a quello standard la varianza è favorevole e viceversa
Le varianze favorevoli compaiono in avere dei costi di scostamento (quelle sfavorevoli in dare)

La varianza di costo della manodopera

Le varianze della Mod sono analizzate nello stesso modo delle varianze dei materiali diretti. il corso
standard della Mod per unità di output è calcolato come prodotto del tempo standard di Mod
necessario per produrre unità di output per il costo orario standard della Mod.

lo scostamento fra costi totali effettivi di manodopera e quelli standard può essere scomposta in due
componenti: una varianza di efficienza della manodopera determinato dalla circostanza che il tempo
effettivo di Mod per unità di output e risultato
diverso dal tempo standard è una varianza di
costo della manodopera ho dovuto al fatto
che il costo orario effettivo della moda è stato
diverso da quello standard.

La varianza complessiva del costo della

manodopera diretta confronta:

Costo Standard = Tempo Standard X Costo

orario Standard

Costo Effettivo = Tempo Effettivo X Costo

orario Effettivo

Eventuali differenze saranno quindi imputabili

a:

Tempo standard ≠ Tempo Effettiva (Varianza di efficienza)

39
Costo orario Standard ≠ Costo orario Effettivo (Varianza di costo)

Le varianze dei costi generali di produzione

per trovare il coefficiente di allocazione, inizialmente Sì ma il volume di produzione del periodo,

denominato volume standard o Volume normale.Il coefficiente di allocazione quindi calcolato
dividendo i costi totali indiretti per una qualche misura del volume di produzione normale.

40
 La varianza di volume di produzione
La differenza fra i costi generali del
budget flessibile in corrispondenza del
volume effettivo i costi generali assorbiti
dipende esclusivamente dai cose generali
fissi programmati, dal fatto che il volume
effettivo è diverso dal volume standard
punto Tale spostamento pertanto
denominato varianza di volume di
produzione.

Calcolo della varianza dei costi

generali di produzione
la varianza totale dei costi generali di produzione e la somma algebrica della varianza di volume della
varianza di spesa. Il volume di produzione effettivo inferiore al volume standard.

● i costi effettivi sono inferiori costi programmati in corrispondenza del volume effettivo, ma
superiori costi assorbiti.
1. La varianza dei costi generali di produzione era differenza tra i costi assorbiti i costi effettivi

41
 2. la varianza di volume di produzione la differenza tra i costi assorbiti e i costi presenti nel
budget flessibile in corrispondenza del volume effettivo
3. la varianza di spesa è la differenza tra i corsi programmati e i costi effettivi.

Come si usano le varianze dei costi generali di produzione

i manager di produzione sono considerati

responsabili della varianza di spesa dei loro
centri di responsabilità, Bisogna concentrare
l'attenzione su varianze di spesa significative in
relazione ai singoli elementi di costo. la varianza
di volume di un solo mese non è utile e i figli di
controllo, informazioni rilevate e quanti costi
indiretti sono stati sottoallocati o sovrallocati a
seguito del fatto che il volume di produzione di
quel mese risultato Inferiore o Superiore allora
un messaggio hard mensile (1/12 del volume
standard annuale) in base al quale è
stato determinato il coefficiente di
allocazione.

CAPITOLO 8

I diversi tipi di varianza

Come interpretare gli scostamenti del risultato economico

La forma più sintetica di varianza dei risultati economici di soltanto che reddito conseguito è due terzi
di quello atteso. Nella convenzione della contabilità dei costi una varianza e sfavorevole quando
determina una riduzione dell'utile netto effettivo rispetto a quello programmato punto una varianza
sfavorevole si verifica dunque quando i ricavi effettivi sono inferiori a quelli programmati e/o i costi
effettivi sono superiori a quelli programmati. La varianza del risultato netto può essere scomposta in
diverse componenti ciascuna delle quali riconducibile a uno specifico fattore.

Le componenti della varianza possono essere

raggruppate in tre categorie principali, ciascuna
delle quali corrisponde a grosso modo a una
singola area di responsabilità:

● Varianze commerciali, riconducibili alla

funzione commerciale
● varianza dei costi generali e
amministrativi, riconducibili alla direzione e alle
staff
● varianza dei costi di produzione,
riconducibili alla funzione di produzione

42
La varianza di costi commerciali di periodo
gli obiettivi della funzione commerciale includono:
generale il margine lordo programmato e conseguirlo nel rispetto dei costi commerciali di periodo
programmati. per analizzare quanto gli obiettivi sono stati raggiunti, Quindi è necessario calcolare la
varianza del margine lordo e la varianza dei costi commerciali. la maggior parte delle componenti
della varianza dei costi commerciali è facile da calcolare: per ogni elemento dei costi commerciali si
calcola la differenza tra corso programmato e il costo effettivo.

le varianze commerciali possono essere divise in altre sotto categorie:

esse hanno responsabilità su 2 grandi dimensioni della loro attività cioè:

1. varianza costi di periodo: gestione dei loro costi di periodo (es. Spese di marketing, spese
discrezionali..)
2. varianza del margine lordo: è dato dai ricavi di vendita – costo del venduto
3. varianza singole di costo :voci: vengono analizzate le singole voci di spesa per singola voce
e poi andando a valutare eventuali motivazioni del superamento degli obiettivi di budget in
termini di spese sostenute invece che a situazioni in cui si sia sostenuto o meno il costo.

Il margine lordo è causato da 3 variabili

1. varianza volume di vendita
2. varianza margine unitario
3. varianza del mix

un'ulteriore scomposizione l'abbiamo in base alla divisione dei volumi di vendita:

● varianza volume del settore
● varianza quota di mercato

IL PROCESSO ANALITICO DI SCOMPOSIZIONE

Livello di analisi più opportuno è stabilito dal management, è interessante se ci sono i dati per fare
analisi. È importante che l'azienda disponga di benchmark (dati).
i dati possono essere:
● presi dal sistema contabile, per esempio i dati di budget
● variabili economiche non rilevate dal sistema contabile, per esempio la performance di
concorrenti…
● variabili non economiche, come per esempio tassi di difettosità, i lead time (interni o esterni)...

IL PROCESSO ANALITICO DI SCOMPOSIZIONE

Lo schema di scomposizione si basa sulle seguenti idee:
● Identificare i principali fattori (variabili causali) che influenzano l’utile e scomporre su tale base
la varianza totale del risultato economico

43
 ● Valutare l’effetto di ciascun fattore modificando un singolo fattore alla volta e mantenendo
inalterati i valori degli altri (si assume, in tal modo, che i diversi fattori agiscano sul reddito
indipendentemente l’uno dall’altro)
● Accrescere gradualmente e in sequenza il livello di analisi
● Arrestare il processo quando il beneficio informativo derivante da un ulteriore livello di
scomposizione non giustifica la maggiore complessità dell’analisi e i maggiori costi
● Valutare sinteticamente tutte le varianze per trarre un giudizio sulla performance

OBIETTIVI TIPICI DELLA FUNZIONE COMMERCIALE

1. Garantire il margine lordo di budget

2. Conseguire questo obiettivo compatibilmente con il vincolo di non superare i costi commerciali di
periodo programmati. Nel caso più generale l’obiettivo è la generazione del margine lordo
programmato al netto dei costi di periodo, non l’aumento in sé dei volumi di vendita!

LE COMPONENTI DELLA VARIANZA DEL

MARGINE LORDO
Varianza di volume delle vendite
- volume (unità) di vendita effettivo diverso da
quello programmato
Varianza del margine unitario
- margine lordo unitario effettivo diverso da
quello programmato
Varianza di mix delle vendite
- mix di vendita effettivo diverso da quello
programmato
Il commerciale non è responsabile
dell’efficienza della produzione (o dei prezzi
d’acquisto) e neppure in genere li influenza. Il margine lordo è pertanto calcolato come differenza tra i
ricavi e i costi standard di produzione non quelli effettivi

44
 LA SCOMPOSIZIONE DELLA VARIANZA DI
VOLUME

Varianza di volume del settore= Delta

Volume di settore × Quota di mercato
programmata × Margine unitario programmato

Varianza di quota di mercato=Delta Quota di

mercato × Volume effettivo del settore ×
Margine unitario programmato

Poiché si sta scomponendo una varianza di

volume allora il margine unitario deve essere
quello di budget

La varianza complessiva non ha un grande

significato per le imprese multi-prodotto e
multi-mercato: performance positive e negative
potrebbero infatti compensarsi tra di loro!

La varianza di mix delle vendite

quando un'impresa vende più prodotti con margini lordi unitari diversi, il mix di vendita influenza il
margine lordo complessivo punto lo scostamento del margine lordo determinato bella differenza tra il
mix ipotizzato del budget e quello effettivamente venduto è la varianza di mix dei prodotti venduti.

il calcolo della varianza di Mix: è calcolata in base alla differenza fra le quantità effettivamente
vendute di quel prodotto e la corrispondente quantità programmata. la varianza di mix si ottiene
moltiplicando la somma di tutti i prodotti di tali differenze per i corrispondenti immagine unitaria
effettivi.

45
lo scostamento del margine lordo determinato dalla differenza tra mix ipotizzato e mix effettivo.
nell’immagine seguente c’è un’altra formula utilizzata per il calcolo della varianza mix relativa al
prodotto i-esimo. Il mix % programmato deriva dalla differenza che avrebbe dovuto essere la
quantità venduta (in corrispondenza al volume effettivo) e la quantità effettiva.

FORMULA SEMPLIFICATA Varianza di

mix relativa al prodotto i-esimo=(Margine
medio programmato in corrispondenza del
mix effettivo - Margine medio programmato
in corrispondenza del mix programmato) ×
Volume effettivo

varianza dovuta ai cambiamenti dei mix

di vendita

LA VARIANZA DEI COSTO

COMMERCIALI DI PERIODO

Le varianze commerciali si dividono: punti

varianza dei costi commerciali di periodo e
varianza singole voci costi commerciali di
periodo.Si tratta di costi per lo più discrezionali,
sicché l’importo corretto è una questione di
giudizio. Non esiste un modo automatico per
valutare se maggiori o minori costi siano
giustificati e se la performance sia stata buona
o cattiva

LE VARIANZE DEI COSTI DI PRODUZIONE

● La varianza del margine lordo si basa sulla differenza tra volume effettivo di vendita e
quello programmato
● Nell’analisi delle varianze di produzione il volume di vendita non entra in gioco

46
 ● Il solo volume che conta quello di produzione: una differenza tra volume programmato
(standard) ed effettivo produce una sola varianza: la varianza di volume dei costi generali di
produzione (overheads)
● Una differenza tra volume programmato ed effettivo non produce invece alcuna varianza di
costo dei materiali diretti o della manodopera diretta, perché si tratta di costi inventariabili

LIMITI DELL’ANALISI DELLA VARIANZA

Sebbene l’analisi identifichi “dove” le varianze si manifestano, essa non indica le cause che hanno
determinato gli scostamenti, né su come intervenire per migliorare la situazione

● Non esiste una modalità generale per distinguere le varianze significative da quelle
insignificanti
● Al crescere della sinteticità dei report, sono compensate varianze con significato diverso e ciò
può condurre a interpretazioni sbagliate.
● È importante distinguere le varianze
controllabili dai singoli manager da quelle non
controllabili
● I report mostrano solo ciò che è
avvenuto, ma non dicono nulla sugli effetti
futuri delle decisioni.
○ ad esempio, se si è ridotto l’impegno in
costi di formazione si produce, nel breve, una
varianza positiva, ma l’effetto complessivo nel
lungo periodo (non evidenziato) potrebbe
essere negativo
● Le varianze riflettono spesso la
fallibilità dei manager nel formulare il quadro
prospettico piuttosto che una loro debolezza
gestionale
● I bravi manager non assumono
necessariamente che la migliore
performance sia quella di budget; i loro
comportamenti sono infatti spesso orientati al
miglioramento continuo

47
CAPITOLO 9

ABC: DETERMINAZIONE DEI COSTI IN BASE AI COSTI DELLE ATTIVITÀ

activity based costing o ABC è il metodo Come accennavo sostanzialmente si cerca di risolvere il
medesimo problema del dei metodi più tradizionali ovvero quello di determinare il costo unitario di
produzione ai fini della valorizzazione a bilancio nelle rimanenze per la determinazione del costo del
venduto e anche poi per le analisi valutazioni piuttosto che di redditività nella valutazione dei diversi
prodotti o dei diversi centri di responsabilità.

l’activity based costing dobbiamo intenderlo come un modello, o meglio le aziende che adottano
Activity Based costing non vanno a modificare il sistema contabile, il sistema contabile nuovamente
ma va a seguire quelli che sono i normali meccanismi. Quindi ABC non incide sul sistema contabile
cioè in quello che è il sistema poi di rilevazione, ma di fatto è un modello che spesso viene sviluppato
attraverso delle rilevazioni extracontabili, oppure, attraverso comunque dei sistemi extracontabili per
l’allocazione dei costi diretti.

l’ABC che è un modello di analisi dei costi. è un modello che viene a essere raccomandato in contesti
caratterizzati da un'elevata incidenza di costi generali di produzione. in tali contesti il livello di
approssimazione di relazione causa effetto dei costi generali di Produzione, l'oggetto di costo deve
essere il minore possibile, cioè la modalità con cui andiamo ad allocare costi generali di produzione
deve essere il affidabile possibile in una situazione di alta incidenza dei costi generali di produzione.

più I costi generali di produzione sono elevati, più abbiamo bisogno di sistemi sofisticati che riescono
a creare quella relazione causa-effetto tra il costo generale di produzione e l'oggetto di costo. Molto
spesso abbiamo la presenza di molti determinanti dei costi Generali. A queste condizioni c'è l'alta
incidenza di costi generali di produzione e la presenza di molteplici determinanti driver, che non erano
presenti nei momenti in cui il metodo tradizionale di determinazione del costo di prodotto è stato
sviluppato.

Quello che comporta a livelli di costi è una minore

rilevanza dei costi diretti, con un incremento
notevole di costi generali e Ammortamenti. Quello
che vediamo È un riflesso a livello di costi di
produzione di una incremento importante i costi
indiretti di produzione rispetto costi diretti, questo
pone un grosso problema ai nostri sistemi di
determinazione dei costi. quelli che sono
denominati i sistemi di cost accounting tradizionali
possono creare informazioni non proprio attendibili.

i sistemi tradizionali sono stati creati in contesti in cui:

● La gamma dell’offerta era limitata e così pure la varietà delle risorse diverse utilizzate
● La manodopera diretta era il costo preponderante
● L’incidenza dei costi generali era bassa
● I costi generali erano di supporto alla manodopera diretta
● La manodopera diretta era pertanto una base di allocazione adeguata
● In ambienti produttivi complessi (alti costi generali e numerose determinanti del costo) le
allocazioni «convenzionali» ai singoli prodotti possono essere fuorvianti ai fini decisionali

48
IL PROBLEMA DEI SISTEMI DI ACCOUNTING NON ABC

primo caso: ho una limitata presenza

di costi generali di produzione,
essendo di supporto in costo di
produzione avendo un'incidenza
limitata Venivano spesso associata ai
volumi di manodopera o comunque i
volumi di produzione. invece in una
situazione che è più diffusamente
quella presente oggi, di tipo capital
intensive, a livello di incidenza dei
costi di produzione troviamo invece
che i costi Generali diventano la
componente sempre più
preponderante.

FATTORI ALLA BASE DELLA

COMPLESSITÀ

● Numerosità di fornitori gestiti

● Numerosità di ordini d’acquisto
emessi
● Numerosità di componenti e
materie prime utilizzati
● Numerosità dei prototipi realizzati
● Numerosità dei prodotti a catalogo
● Numerosità di opzioni e accessori
● Numerosità e diversità degli ordini
ricevuti
● Numerosità di canali distributivi utilizzati
● Numerosità di tecnologie utilizzate
● Numerosità di metodi di produzione utilizzati

49
Le basi di allocazione (determinanti del costo o cost driver) sono riconducibili a ciò che determina la
richiesta di svolgimento dell’attività indiretta. I modelli ABC sono modelli «specifici», che dipendono
dagli specifici processi produttivi (dalle specifiche attività)

LE FASI DI SVILUPPO DI UN SISTEMA ABC

1.Identificare le attività

2. Rilevare il costo di ciascuna attività (activity cost pool)

3. Identificare gli oggetti del costo

4. Scegliere gli le «unità di misura delle

attività» o activity cost driver

5. Misurare la capacità “pratica” delle

attività (in termini di unità di activity
driver)

6. Calcolare il costo di un’unità

elementare di attività (activity driver
rate) dividendo il costo dell’attività
(punto 2) per la sua capacità pratica
(punto 5)

7. Assegnare i costi agli oggetti del costo moltiplicando la quantità di attività da essi richiesta (quantità
di activity driver) per il costo di un’unità elementare di attività (punto 6)

50
51
UNA GERARCHIA DEI COSTI IN BASE ALLE CAUSE

● costi per attività delle quantità di unità prodotte: Utilizzo impianto, Inserzione manuale di
parti, Inserzione automatica di parti, Test di conformità su pezzi/componenti, Saldatura di
componenti, Movimentazione di singoli pezzi.
● Costi per attività determinate dalla numerosità dei lotti: Emissione ordini a fornitori,
Controllo materie prime in accettazione, Gestione dell’ordine di produzione, Prelievo dei
materiali per i lanci di produzione, Movimentazione dei materiali, Controllo qualità a inizio
ciclo, Spedizione dei prodotti finiti
● Costi per attività determinate dall’esistenza stessa del prodotto: Progettazione e
adeguamento nel tempo del progetto,Manutenzione e gestione della distinta base,
Manutenzione e gestione dei cicli di lavorazione,Manutenzione e gestione dei disegni,
Ottenimento brevetti e omologazioni
● Costi insorgenti a livello di stabilimento: Affitto/ammortamento stabilimento, Manutenzione
stabilimento e impianti generali, Assicurazioni, Riscaldamento e illuminazione, Costi del
responsabile di produzione e del suo staff

tutti questi sono definiti costi totali: L’ABC valorizza la quantità di attività richiesta (da un
prodotto, un cliente, ...) non il costo!

ABC: EVIDENZE EMPIRICHE PER IL SUCCESSO DELL’IMPLEMENTAZIONE

● Alta variabilità di successo nell’ implementazioni di modelli ABC

● Molte variabili comportamentali e organizzative (La sponsorizzazione e il supporto da
parte del top management, Il legame con il sistema di valutazione delle prestazioni,
Un’adeguata formazione sui principi e sulle modalità di impiego dell’ABC, La
proprietà del sistema da parte di non-accountant, Un’adeguata disponibilità di risorse
temporali, La complessità del sistema) spiegano il successo dell’implementazione

CAPITOLO 10

ORGANIZZARE,
ORGANIZZAZIONE E
ORGANIZZAZIONI

Organizzare: ordinare uno sforzo

collettivo per conseguire

risultati non ottenibili dai singoli.

Implica:

● divisione del lavoro

● controllo
● gerarchia

Organizzazione: le manifestazioni
stabili dell’organizzare, che persistono cioè in modo riconoscibile

Organizzazioni: sistemi organizzati di persone che comprendono non solo l’organizzazione ma tutti
gli attributi del sistema collettivo, anche quelli di natura non organizzativa (identità, storia, reputazione,
nazionalità ...)

Le funzioni sono organizzate in una logica di omogeneità ai fini fini della specializzazione
(produzione..)

52
 Uffici di staff: afferiscono ai
servizi generali
All’interno delle singole
funzioni possiamo avere
centri di responsabilità che
possono essere creati con
livelli di disaggregazione più
o meno elevati.
Centro di responsabilità: unità
organizzativa con a capo un
manager per il
conseguimento di determinati
obiettivi che vede
l’assegnazione di specifiche
risorse.
Ai nostri fini la tipologia di
struttura organizzativa può essere relativa ma l’importante sarà analizzare e capire
come esistano vari centri di responsabilità.

LA GERARCHIA ORGANIZZATIVA: UNA STRUTTURA DIVISIONALE

Le divisioni sono caratterizzate da un livello molto alto di autonomia in termini di responsabilità

non solo nello sviluppo delle proprie funzioni specifiche ma anche poi nella riproduzioni di altre.
L’analisi organizzativa ai fini del controllo implica l’analisi e lo studio delle responsabilità
distribuite in termini di delega di obiettivi/risorse ai diversi manager, e infine fornire e preparare
report e analisi funzionali al controllo manageriale.
Nel fare questo abbiamo bisogno di richiamare alcune categorie di costi utili per la produzione
di informazioni funzionali per il controllo manageriale.

I COSTI CONTROLLABILI
- Un costo è controllabile da un manager se quel manager lo controlla o, almeno, lo influenza.
Il loro ammontare dipende dal costo che assume il manager. Quelli non controllabili sono quelli
dove il manager non ha potere.
- La controllabilità è un attributo della relazione fra il manager di un CdR (centro di
responsabilità ) e il costo, non è invece una caratteristica del costo in sé
- La controllabilità si riferisce a un’influenza significativa piuttosto che a un controllo totale,
quasi sempre assente.
- I costi allocati (costi indiretti) non sono in genere costi controllabili anche se talvolta può
esistere una certa capacità di influenza
- Quasi tutti i costi controllabili sono dunque diretti anche se non tutti i costi diretti sono
controllabili dal manager del CdR
- Anche se la maggior parte dei costi variabili sono controllabili, non tutti i costi variabili sono
controllabili (es: costo servizio, se la scelta di quel servizio è stata scelta dall’ufficio
dell’impianto).
- Nei report i costi controllabili devono essere chiaramente distinti da quelli non controllabili,
perché solo su quelli controllabili possiamo controllare la performance di un dirigente
- Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni e la valutazione della performance

I COSTI PARAMETRICI, DISCREZIONALI E SOMMERSI

Un costo è parametrico se si può stabilire a priori l’ammontare giusto, come il costo dei
materiali diretti di prodotti standard, associabili cioè a una distinta base.

53
I costi parametrici sono dunque costi standard: costi ipotetici dall’ammontare determinabile
ex-ante con precisione.le unità organizzative che sostengono prevalentemente costi standard
sono denominate centri di costo parametrici.
Un costo è discrezionale quando non dipende dal volume di output ma è stabilito dal
management, sono spese di solito annuali, inoltre, non esiste un modo oggettivo per stabilire
quale debba essere l’importo giusto.
I costi discrezionali sono aggiornati spesso con frequenza annuale in occasione del budget
Un costo sommerso è l’inevitabile conseguenza di impegni già presi o attività già svolte (es:
ammortamento macchinario). Nel breve termine i costi sommersi non sono controllabili

IL CONTROLLO ECONOMICO E I CENTRI DI RESPONSABILITÀ

I dati economici sintetizzano i risultati di molte azioni e decisioni, sono pertanto quelli più
utilizzati per influenzare il comportamento dei membri dell’organizzazione.
Ai livelli gerarchici alti i dati economici sono dati pervasivi e dominanti.
Il controllo economico si basa su tre elementi:
● i centri di responsabilità economica
● Il sistema di pianificazione e budgeting
● Il sistema di incentivazione

I VANTAGGI DEL CONTROLLO DEI RISULTATI ECONOMICI

● I dati economici sintetizzano i risultati di numerose attività e iniziative (esprimono
attraverso la misura monetaria tutti questi risultati)
● Il mercato finanziario e la proprietà assegnano grande importanza ai risultati economici
● Sono i più affidabili e precisi perché derivano dalla contabilità e dal bilancio
● Sono relativamente semplici da ottenere
● Il costo di implementazione è spesso più basso di quello necessario a ottenere risultati
di altra natura

I CENTRI DI
RESPONSABILITÀ
ECONOMICA
i centri di responsabilità
economica sono unità
organizzative con obiettivi e
risorse.
Un CDR si colloca all’interno
di un processo input-output di
utilizzo di risorse esterne che
possono provenire sia da altri
cdr.
Un cdr ha risorse e imput che
generano costi e uscite come
flussi finanziari per produrre risultati (output) come prodotti/informazioni.. ceduti ad altri Cdr.
Molti imput (come la manodopera) sono misurabili: quantità fisiche x prezzo/ costo unitario
Il costo di un cdr è la misura monetaria delle somma delle risorse consumate dal cdr.
La misurazione degli output è spesso più problematica di quella degli input. I ricavi non sono
sempre rappresentativi del valore generato. Le organizzazioni senza scopo di lucro?
Perseguono soprattutto altri tipi di output in termini di soddisfacimento di bisogno.
Le misure di input possono essere: monetarie (costi) /non monetarie/ giudizi sui fornitori interni
ed esterni.
Le misure di output possono essere: monetarie (ricavi), non monetarie e giudizi dei clienti
(interni ed esterni)

54
Il management è un responsabile di assicurare una soddisfacente relazione tra input e output.

I 4 DIVERSI CENTRI DI
RESPONSABILITÀ ECONOMICA
In base alla natura di input e output
e ai criteri di misurazione della
performance utilizzati è possibile
definire un centro di responsabilità
come:

1. Centro di ricavo
2. Centro di costo
3. Centro di profitto
4. Centro di
investimento

Ciascun tipo di centro di responsabilità richiede sistemi di programmazione e controllo

differenti.

I CENTRI DI RICAVO
i centri di ricavo
sono centri che hanno
la primaria
responsabilità di
output dei ricavi.
Gli input possono
talvolta essere solo i
costi diretti operativi,
ma non il costo del
venduto.
Gli input non sono
posti in relazione con
gli output. La
differenza non è una
misura di reddito.
I centri di responsabilità di ricavo non hanno la responsabilità del Cdv ma nemmeno dei
prezzi di vendita.
I responsabili tendono a vendere i prodotti che richiedono il più basso rapporto:
«impegno/ricavi», sollecitano azioni per incrementare i ricavi (fiere, promozioni,
espositori, miglioramenti del prodotto, investimenti sulla rete di vendita, sulla
comunicazione, sul front-line con il cliente) con limitate preoccupazioni per il reddito
incrementale.

55
 La costituzione di CdR è coerente con una complessità di mercato non eccessiva che
consenta una politica commerciale accentrata.

I CENTRI DI COSTO
Si distinguono in:
Centri di costo parametrici o tecnici:

1. costi per unità di prodotto stimabili a priori e

2. possibilità di misurare la quantità di output realizzata

Centri di costo discrezionali, costi fissati su degli obiettivi:

● impossibilità di misurare oggettivamente l’output e conseguentemente

● difficoltà di stimare l’ammontare “giusto” dei costi da sostenere

I CENTRI DI COSTO
PARAMETRICI
CdC parametrico: un reparto di
produzione.
Vi è una relazione stretta tra: Input
(misurati in termini monetari) —
Output (in termini di quantitativi
fisici)
Gli Output sono fisicamente
misurati (ma non in termini di
ricavo)
Le decisioni di prezzo, di mix e di
volume sono prese da altri attori
Esempi: reparti di produzione, magazzini, centri di logistica, ma anche uffici: emissione fatture,
paghe e stipendi, gestione automezzi, gestione dei crediti commerciali ... (compiti ripetitivi per i
quali può essere stabilito uno standard di costo)
La relazione input e output può essere stabilita come una relazione ottima.
Gli output effettivi x il costo standard definiscono ciò che il costo sarebbe dovuto essere.

56
Non tutti i costi potrebbero essere parametrici (es: lavoro indiretto, servizi vari)
Sistemi di controllo: analisi economiche per le decisioni e la valutazione della performance
Altri obiettivi non di costo: qualità, tempi, volumi programmati ... per i quali sono definiti appositi
standard o anche obiettivi qualitativi come il livello di formazione del personale

Caratteristiche del costo unitario sono riconosciute a priori la quantità di input per unità di
output. l’ammontare del costo complessivo di budget dipende dai volumi di produzione o di
ricavo programmati. Il volume non è la maggiore preoccupazione, mentre il costo unitario si.
Analisi degli Scostamenti è a parità di caratteristiche dell’output (qualità, servizio ...), “più bassi
sono e meglio è”.
Lo scostamento è un indice di efficienza
➔ il periodo di controllo è breve. Il controllo avviene definendo std di costo e analizzando
gli scostamenti
➔ Esempi: Materiali diretti, manodopera diretta, utilizzo impianti

I I CENTRI DI COSTO DISCREZIONALI

Discrezionale non vuole dire che la
valutazione dei costi debba essere
azzardata o poco argomentata.
Il termine discrezionale riflette la
soggettività del giudizio del
management nel decidere circa
l’entità del fabbisogno di risorse,
spesso legate ad obiettivi o
esperienza.
Esempi:
• Contabilità, e Finanza
• Controllo di gestione
• Legale
• ICT
• Ricerca e sviluppo
All’interno dei centri di costo
discrezionali avremo degli input in termini monetari (costi) e degli output , essi non sono
misurabili oggettivamente e frequentemente.

57
La responsabilità dei manager del centro di responsabilità è: costo degli input e qualità degli
output nel rispetto dei vincoli di servizio richiesti e allineandosi al budget.
Non può essere stabilita una relazione ottima.
La difficoltà di misurare l’efficienza può spingere i manager a richiedere eccessiva qualità e
quantità delle risorse.
Evitare di difendere le risorse o chiedere un aumento sfruttando l’asimmetria informativa.
Le dimensioni normalizzate degli staff di imprese variano notevolmente, potendo fra l’altro
riflettere diverse strategie.

➔ Caratteristiche del costo: Non si può determinare a priori l’ammontare giusto in

relazione agli obiettivi (non è nota la quantità di input per unità di output)
➔ Ammontare del costo complessivo di budget: Varia con la previsione di volume, di
livello di servizio e di qualità del lavoro che dovrà essere svolto, sebbene secondo
criteri soggettivi
➔ Analisi degli scostamenti: Lo scostamento indica solo che si è speso + o - di quanto
si era stabilito, ma non è una misura di né efficienza né di efficacia
➔ Periodo di controllo: Il controllo avviene prevalentemente partecipando alle decisioni
in fase di programmazione
➔ Esempi: Pubblicità, Formazione del personale, Ricerca e Sviluppo, Promozione
commerciale

I CENTRI DI PROFITTO
● I centri di
profitto (CdP) nascono a
seguito del
decentramento
decisionale
● Struttura
divisionale: al primo
livello gerarchico sono le
divisioni, non le funzioni
● Un centro di
profitto gestisce il
trade-off tra costi e ricavi
● Le divisioni hanno ampia autonomia di sviluppo del prodotto, di produzione e
commercializzazione
● Il reddito è un efficace e sintetica misura di performance

La delega decisionale richiede alcune condizioni:

● che Il manager abbia accesso a tutte le informazioni rilevanti per compiere le scelte di
trade-off
● che la sua autorità sia sufficiente, allineata alle sue responsabilità
● che abbia le competenze necessarie
● che sia sviluppato un sistema incentivante coerente.

Divisioni o Business Units o BU

In un centro di profitto gli output sono responsabilità del cdp in termini di ricavi e quantità di
produzione, anche nel momento in cui la responsabilità del trade-off tra costi e ricavi non è mai
totale per:
● i vincoli del corporate
● Gli input e le risorse interne sono correlati agli output

58
 ● Gli input sono misurati in termini di costo e gli output in termini di ricavo.
Necessità di distinguere tra:
● performance del manager e performance del centro di profitto.
● Ricavi (in senso stretto) o anche valorizzazione degli output per altri CdR con i transfer
price

VANTAGGI DEI CENTRI DI PROFITTO

● La qualità delle decisioni dovrebbe migliorare
● La rapidità delle decisioni dovrebbe migliorare
● I manager di corporate possono focalizzare temi e obiettivi strategici
● I CdP sono una buona «palestra» per manager di alto livello
● La responsabilità economica rende consapevoli i manager sull’importanza di generare
profitto
● Il vertice dispone di informazioni tempestive sul reddito delle singole «parti»
dell’impresa
● I responsabili sono particolarmente sensibili a pressioni volte a migliorare la posizione
competitiva

GLI SVANTAGGI DEI CENTRI DI PROFITTO

● Il controllo di corporate si avvale soprattutto di informazioni economiche con il rischio di
«allontanarsi» dal business
● A volte i manager dei CdP non hanno capacità o competenze superiori a quelle di
corporate
● Possono nascere conflitti fra divisioni non a vantaggio dell’impresa
● La competizione fra manager può:
○ non indirizzare ricavi verso divisioni meglio qualificate
○ non rendere disponibili ad altre divisioni risorse e tecnologia
○ fare assumere decisioni non utili all’impresa
● Costi aggiuntivi per la duplicazione di alcuni funzioni e ruoli e possibile perdita di
eccellenza professionale funzionale
● La responsabilità di reddito può orientare eccessivamente i manager divisionali verso
performance economiche di breve periodo
● La costituzione di CdP richiede un aumento del costo degli incentivi perché il
management è avverso al rischio

MISURARE LA PERFORMANCE DEI CENTRI DI PROFITTO

Report di controllo: programmare, motivare e controllare le attività del manager del centro di
profitto. Il report di controllo ha per oggetto la performance del manager. Troveremo l’evidenza
delle leve controllabili.
Report economici: hanno per oggetto la performance del CdP interpretati come entità
economica
● La performance segnalata da questi due tipi di report è in genere diversa
● È spesso difficile ottenere entrambe le informazioni da un unico report

LA PERFORMANCE ECONOMICA DEI CENTRI DI PROFITTO

La performance economica di un CdP è normalmente il reddito netto (che sconta anche una
quota equa di costi generali di corporate), invece a performance del manager del CdP può
invece essere valutata in base a cinque configurazioni intermedie di reddito:
● Il margine di contribuzione
● Il II°margine di contribuzione

59
 ● Il reddito controllabile
● Il reddito imponibile
● Il reddito netto

LA PERFORMANCE ECONOMICA DEI CENTRI DI PROFITTO CONSIDERAZIONI

MANAGERIALI
- Ciascuna delle cinque configurazioni di reddito è utilizzata
- Le multinazionali utilizzano a volte per le loro divisioni all’estero il reddito nella valuta del
Paese d’origine, sia pure non essendo il cambio controllabile dal responsabile del CdP
- Molta confusione nasce dal non distinguere le due diverse dimensioni di performance: quella
di controllo e quella economica
- Escludere dal report di controllo gli scostamenti relativi a costi non controllabili e inserire solo
quelli influenzabili dal manager è una soluzione ritenuta soddisfacente da molte imprese.

CAPITOLO 11

CENTRI DI INVESTIMENTO

i centri di investimento hanno un modello organizzativo divisionale che prevede un'elevata delega di
responsabilità nei confronti del management, per la gestione non solo degli elementi economici (come
costi e ricavi), ma anche una responsabilità e quindi un'autonomia di scelta per quanto riguarda il
patrimonio. Quando parliamo di centri di investimento, parliamo di centri, ovvero unità organizzative
dotate di autonomia, con a capo un responsabile con risorse e responsabilità di generare flussi
economici e soprattutto valutare e decidere su allocazione di risorse in termine di investimenti per
ottenere un adeguato rendimento dalle stesse. Ci poniamo problematica già evidenziata in
precedenza , di come meglio valutare le performance di questi tipi di centri di responsabilità ovvero
centri di investimento, questo per motivare adeguatamente i responsabili evitando comportamenti
opportunistici o comportamenti che possano non massimizzare il risultato aziendale.

I centri di investimento richiedono quindi una diversa modalità di misurazione, Il reddito è un

indicatore imperfetto di performance economica: non tiene conto dell’investimento che si sostiene per
realizzarlo.
È importante individuare una misura di performance che tenga conto del rendimento del capitale
investito di cui il centro di investimento è responsabile.In caso di divisioni con responsabilità di
redditività è associata la forma più alta di decentramento decisionale.
Ci riferiamo a specifiche misure che permettono di misurare il valore degli asset (quindi il capitale
investito e di come lo andiamo a quantificare, al fine di motivare il management e al fine di assumere
decisioni che siano soddisfacenti per l'impresa, in termine di investimenti, decisioni in termine di
alienazione di investimenti, il tutto finalizzato al conseguimento delle strategie e dei risultati di
performance economico-finanziarie desiderati.

Parliamo di performance economico-finanziarie, ma anche come quelle ambientali, sociali.

Un centro di investimento deve essere valutato come un'entità economica dipendente con il
proprio capitale investito, conto economico, quindi con un'analisi che sia finalizzata alla
determinazione del livello di redditività conseguito dagli investimenti.

principali obiettivi del responsabile di un CdI sono:

● produrre un reddito adeguato agli investimenti della divisione o business unit (BU)
● investire in risorse aggiuntive solo quando il rendimento atteso risulti soddisfacente

60
 ● alienare risorse se il valore attuale netto (VAN) atteso dal suo impiego risulta inferiore
dell’incasso netto derivante dalla sua alienazione

dobbiamo individuare delle misure che rapportino la redditività del capitale investito. Le 2 misure che
andremo a monitorare sono 2: ROI (reddito operativo/capitale investito) e l'EVA o reddito residuo.

IL CALCOLO DELL’ECONOMIC VALUE ADDED O EVA

è una misura assoluta, determinata come:

se il risultato dell'eva è uguale o superiore a zero

l'investimento sta producendo un rendimento
uguale o superiore al rendimento atteso da parte
degli investitori, quindi è positivo.

UN ESEMPIO

La Divisione Z di ABC Spa è un centro di

investimento. Nel 2021 il RO è stato di € 150.000
e le fonti di finanziamento onerose (capitale netto
+ debiti finanziari) ammontano al 31/12 a
€1.000.000. Per calcolare l’EVA, ABC SPA
applica un tasso del 16%. Il ROI e l’EVA della Divisione Z per l’esercizio 2021. sono pertanto:

ROI = 150.000/1.000.000 = 15%

EVA = RO – (capitale investito x tasso di rendimento richiesto) €150.000 – (1.000.000 x 16%) = -

€10.000

seppur il roi è positivo l'eva ci dimostra che il rendimento atteso dagli investitori è negativo.

● Il ROI è un indicatore di
redditività costituito da un quoziente
con al numeratore il RO e a
denominatore il Capitale investito.

● Il capitale investito è pari

a: capitale netto + Debiti finanziari o
anche:

Totale attività – Debiti operativi =

Attività immobilizzate + Capitale

Circolante – Debiti operativi =

Attività immobilizzate + Capitale
circolante netto

61
 ● EVA è un valore assoluto, non un quoziente. È la differenza tra il RO e il costo del capitale
investito
● Se il valore dell’EVA è positivo questo significa che il reddito che residua per remunerare le
fonti di finanziamento onerose è maggiore della remunerazioni richiesta: l’impresa ha prodotto
un “extra-valore” per la Proprietà.

MISURARE IL VALORE DEL CAPITALE INVESTITO

1. Quali criteri motiveranno i dirigenti a utilizzare nel modo più soddisfacente gli asset esistenti e
ad acquisire nuove attività secondo un mix e un ammontare corretti?
2. Come misurare la performance della divisione in quanto entità economica?

Il capitale investito è il valore dell’attivo al netto dei debiti non finanziari (=deb v/fornitori, deb
v/dipendenti ecc..) cioè dei debiti di regolamento.

Possiamo rilevare:

Cassa ed equivalenti a cassa

Molte imprese controllano centralmente la liquidità, per questo motivo bisogna stimare la quantità di
cassa che mediamente le divisioni impegnano.L’ammontare virtuale della cassa da includere
nell’investimento base è pertanto calcolato convenzionalmente, cioè attraverso una formula. (Alcune
imprese omettono dal calcolo la cassa ritenendolo un investimento marginale)

i crediti commerciali
I manager dei centri di investimento influenzano l’ammontare dei crediti commerciali, ovvero
definiscono i volumi di vendita.

● La misura è spesso per semplicità quella di fine periodo

● La valutazione deve essere al prezzo di vendita o al costo del venduto?

La valutazione è legata al livello di responsabilità che ha il manager della divisione in quanto è

evidente che se il manager non ha responsabilità sulle politiche commerciali, ovvero sul prezzo di
vendita. Il costo del venduto può essere la modalità più appropriata, avendo il manager la
responsabilità di quelli che sono i costi sostenuti ma non del pricing che magari è definito livello
corporate. Viceversa se il management ha la responsabilità sia dei costi di produzione ma anche del
prezzo di vendita allora la quantificazione dei crediti commerciali, più appropriato utilizzando il prezzo
di vendita quindi il prezzo in fattura che si è conseguito.

Per quanto riguarda le rimanenze:

● L’investimento in rimanenze è il costo sostenuto per la vendita
● Il reale costo di opportunità per l’impresa è l’incasso non realizzato
● La soluzione «valore contabile netto dei crediti» è la più diffusa

Se il manager non controlla la dilazione concessa, allora l’ammontare è calcolato in base a una
formula, in funzione della dilazione standard concessa ai clienti dal corporate.

Rimanenze
Per quanto riguarda le rimanenze si considerano i valori di bilancio di fine periodo,e non il valore
medio. È importante andare a considerare quello che è il metodo di determinazione del valore delle
rimanenze e in particolare se viene utilizzato dall'azienda il LIFO, è importante considerare che
questo metodo va a sottostimare le rimanenze. Ad esempio la valorizzazione delle rimanenze

62
potrebbe essere al costo standard o al costo medio ponderato e così pure, per coerenza, dovrebbe
esserlo il costo del venduto in CE. Molte imprese sottraggono dal valore delle rimanenze il debito
verso i fornitori di materiali, poiché:

i debiti v/fornitori rappresentano una modalità di finanziamento delle rimanenze a costo 0. questo
anche per incentivare il management a condizioni di pagamento favorevoli.

Il capitale circolante in generale= disponibilità liquida, crediti commerciali, rimanenze

Le modalità di misurazione del capitale circolante variano da impresa a impresa.Nel caso in cui io non
controlli il pagamento dei debiti di regolamento, allora tali debiti sono il più delle volte esclusi dal
calcolo, perché appunto non ho responsabilità di queste politiche.Di fatto, di considerare o meno i
debiti operativi, potrebbe da una parte sovrastimare il capitale investito, perché se non vado a ridurre
il capitale investito dei debiti operativi il capitale investito è più alto.Al tempo stesso, andando a ridurre
il mio capitale investito deducendo i debiti operativi, questo porta un incentivo per il management a
cercare condizioni migliori di acquisto per le forniture.

Tipicamente la misura più diffusa di capitale circolante è dato dal circolante netto= capitale
circolante – debiti operativi.

Le immobilizzazioni materiali= insieme al capitale circolante rappresentano le 2 grandi voci

dell'attivo riguardanti il capitale investito.

il problema è rappresentato dal valore da utilizzare, le imprese di solito utilizzano il valore contabile
netto VCN (costo storico – fondo ammortamento),questo valore nel tempo porta a ridurre in assenza
di nuovi investimenti il valore del capitale investito, soprattutto in presenza di inflazione, di progresso
tecnologico, che porta ad aumentare il costo sul mercato il costo dei beni o di beni similari.

Ciò pone un problema di incentivo/ disincentivo che i manager possono avere nell'effettuare o non
effettuare nuovi investimenti, questo perché nel breve termine se effettuo un investimento aumenta il
capitale investito e di conseguenza aumenta anche il costo atteso del capitale investito dei
finanziatori.

Quindi nel breve termine un nuovo investimento potrebbe produrre un EVA negativo, producendo un
calo di redditività anche se il mio investimento è positivo.

Divisioni con immobilizzazioni materiali vecchie, cioè con un valore contabile netto molto basso,
tendono a mostrare valore di EVA e ROI alto di quelli di divisioni che utilizzano asset poco
ammortizzati.

63
 Nonostante il TIR sia dell’10,9% i valori
mostrano un valore del ROI inferiore
(7,8%) il primo anno e del 70% l’ultimo
Inoltre, il valore medio del ROI sui 5 anni
(25%) è molto più alto del valore del TIR
(10,9%). Se le attività ammortizzabili
sono incluse nella base di investimento
al loro valore contabile netto, allora la
redditività delle divisioni presente nei
report risulta distorta e i manager
potrebbero non essere motivati ad
assumere decisioni convenienti per
l’impresa
Le immobilizzazioni materiali al costo storico
Quindi questa potrebbe essere un'alternativa, utilizzando il costo storico i valori contabili il reddito
incrementale e la base di investimento sarebbero stabili. L'EVA sarebbe negativo.
Se utilizziamo il costo storico rischiamo di avere un dato che sottostimi sistematicamente l'effetto sul
rendimento del capitale.
Questo metodo incentiva l'alienazione di investimenti anche se sono economicamente convenienti.

Se abbiamo una situazione per cui il beneficio economico, risultato operativo è inferiore al costo
storico per il rendimento atteso dagli investitori: allora c'è una motivazione perchè il manager dismetta
un'attività per aumentare leva, ma non necessariamente la redditività aziendale.Questo ci può portare
ad avere dati fuorvianti su cui prestare attenzione.

Le immobilizzazioni materiali non utilizzate

al nostro patrimonio se abbiamo delle immobilizzazioni materiali non utilizzate possiamo avere due
situazioni:

● Se le immobilizzazioni sono funzionanti ma non utilizzate perché le utilizzano altre divisioni,

queste possono essere escluse.
● Se non sono utilizzate per scelta del management o per politica del management allora vanno
comunque considerate, perchè è responsabilità del management il fatto di avere questi asset
e quindi non generale valore.

64
Asset finanziati da mutui ipotecari: Se alcune divisioni finanziarie immobilizzazioni con forme di
finanziamento specifiche, allora potrebbe essere presa in considerazione l’opportunità di valorizzare il
costo del capitale in esse investito con un capital charge altrettanto specifico.

lezione 18/11

IL RENDIMENTO RICHIESTO SUL CAPITALE INVESTITO: IL WACC

il rendimento atteso è fissato dal corporate

ed è più alto del costo del debito perché
remunera anche il capitale di rischio.Le
fonti di finanziamento sono un mix di debito
finanziario e di capitale di rischio (più
costoso).Il rendimento atteso su un
investimento dipende dalla rischiosità di
tale investimento.Per questa ragione il
rendimento richiesto del capitale investito
potrebbe essere differenziato in funzione di
quelli che sono gli impieghi delle funzioni di
finanziamento, il rischio potrebbe essere
diverso.il rendimento atteso da attività
circolanti è più basso di quello delle attività
fisse (impegnate su un periodo temporale
più lungo e con più alta incertezza).

Le incidenze delle diverse fonti non è fissa, cambia, si evolve del tempo, cambia in termini di
onerosità.

Il WACC, nel finanziarsi in maniera differenziata con debito KD o con equity KE e ciascuno con una
percentuale, il rendimento sul capitale investito non può che derivare da una media pesata di quello
che è il costo del debito e del costo dell'equity, in funzione del mix con cui l'impresa si va a finanziare.

Il WACC è la media ponderata del costo tra il costo del debito e il costo dell'equity ponderata per il
mix di finanziamento da parte dell'azienda.

I vantaggi del roi:

● La maggior parte dei fenomeni

che hanno effetto sul bilancio si
riflettono sul valore del ROI (risultato
operativo/capitale investito)
● è semplice da calcolare e
interpretare (il 3% segnala una
performance insoddisfacente, il 30%
una performance eccellente)
● E’ un indicatore di performance
assoluta e non relativa, Al contrario
l’EVA non è una base di confronto diretto:
non è un quoziente

65
 ● È generale e può essere applicato a qualsiasi CdR che abbia un obiettivo di redditività, a
prescindere dalla dimensione o natura del business (i valori del ROI dei concorrenti sono
disponibili e utilizzabili per comparazioni)
● Tutti i manager «conoscono» il ROI e sanno (o pensano di sapere) come utilizzarlo

EVA È CONCETTUALMENTE SUPERIORE AL ROI

è superiore in quanto può evitare che si

sviluppino utilizzando il roi abbiamo incentivi
diversi, tra le diverse sessioni di business
unit a seconda di qual'è il livello attuale di
redditività. Ci può essere un potenziale rifiuto
da parte dell'azienda o da parte del manager,
quando a livello complessivo aziendale
sarebbe conveniente per il motivo per cui: il
ROI è superiore al capital charge del 9%,
quindi l'EVA dell'investimento sarebbe
positivo.Emerge che potrebbe portare ad un
probabile rifiuto dell'investimento, quando a
livello aziendale complessivo questo sarebbe conveniente, in quanto l'eva marginale aggiuntiva nel
nuovo investimento sarebbe positivo.

EVA È CONCETTUALMENTE SUPERIORE AL ROI

Analogamente, se il ROI fosse stato del 5%, la divisione avrebbe ottenuto un incremento del suo ROI
sia pure da un investimento con redditività > 5%, ma più basso del costo del capitale (9%).Divisioni
con alti rendimenti possono rifiutare investimenti con EVA > 0, mentre altre, con bassi rendimenti,
sono propense a investire in progetti che aumentano il ROI ma con redditività insoddisfacente (più
bassa di quella del costo del capitale) - In sintesi, le BU hanno obiettivi di redditività che cambiano a
seconda della loro attuale condizione di redditività.

Decisioni che aumentano il ROI di una divisione possono in realtà ridurre il reddito economico.

I problemi nascono quando il ROI di un investimento è un valore intermedio fra il costo del
capitale aziendale e il ROI della divisione.

Quello che succede, invece, è che investimenti che generano un risultato operativo (NOPAT)
maggiore del costo del capitale investito accrescono sempre il valore dell’EVA.

È possibile utilizzare tassi di rendimento diversi per asset con rischio diverso

● rendimento atteso su rimanenze > rendimento su crediti

● rendimento atteso in un nuovo impianto > rendimento atteso su fabbricati a uso uffici

Qualunque sia la divisione, si può associare lo stesso rendimento atteso a una medesima categoria
d’investimento

66
 ● Le decisioni delle diverse divisioni sono così rese coerenti con i rendimenti attesi dai diversi
asset
● Il sistema di controllo è coerente con lo schema concettuale dell’analisi degli investimenti
(capital budgeting)

I valori dell’EVA sono positivamente correlati con i valori di mercato dell’impresa (non così i valori del
ROI)

La creazione di capitale economico (extra valore):

● riduce il rischio di «scalate ostili» e sostituzione del management

● crea, ceteris paribus, maggiore liquidità che facilita le operazioni di fusione e acquisizione
● riduce il costo del capitale aziendale favorendo una maggiore facilità degli investimenti

La migliore creazione di valore per gli azionisti a livello divisionale è l’EVA. Chiedere ai manager delle
divisioni di ottenere valori positivi e crescenti dell’EVA significa motivarli ad assumere decisioni
tendenzialmente coerenti con la creazione di valore per gli azionisti.

Il ROI invece si ridurrebbe passando

dal 20% al 17%: 29.000/(90.000 +
80.000) = 17%

L’utilizzo dell’EVA risolve il problema di:

1. Assegnare alle divisioni gli stessi

obiettivi di rendimento per asset
analoghi

2. Differenziare, per le singole divisioni,

gli obiettivi di redditività in relazione al
diverso rischio dei differenti asset.

In tal modo i sistemi di misurazione e programmazione si avvalgono delle stesse regole utilizzate per
il capital budgeting.

Al crescere della sofisticazione del processo di programmazione il calcolo dell’EVA diventa più
articolato. Se, ad esempio, in fase di programmazione il rendimento atteso dalle immobilizzazioni
materiali fosse ulteriormente suddiviso in: immobilizzazioni general purpose (8%) e immobilizzazioni

67
materiali specifiche (12%), allora anche la performance consuntiva delle divisioni dovrebbe essere
misurata tenendo conto di questa maggiore articolazione.

● Investimenti con finalità di riduzione dell’inquinamento, di miglioramento delle condizioni di

lavoro o altri obiettivi sociali sarebbero difficilmente realizzati dalla divisione se percepiti come
non redditizi

● Utilizzando l’EVA è invece possibile assegnare valori bassi o nulli di rendimento ad asset e
progetti correlati con tali finalità

MISURE SINTETICHE DI PERFORMANCE DI MERCATO E DI BILANCIO

Le difficoltà collegate alla multidimensionalità della performance organizzativa sono mitigate

dall’esistenza di misure sintetiche di performance - Le misure sintetiche di performance possono
essere desumibili dai dati di bilancio, come il reddito, il ROI o l’EVA - Se l’impresa è quotata in borsa,
allora il più importante indicatore di performance in un certo periodo è il suo cambiamento di valore di
mercato nel periodo, denominato «reddito economico» o «economici income» - Non a caso gli
incentivi per il top management sono spesso collegati all’andamento del prezzo delle azioni, ad
esempio le stock option.

MERCATO E DI BILANCIO
Il prezzo di mercato è pubblicato giornalmente, è preciso, oggettivo, comprensibile e disponibile
senza sostenere costi

● Gli indicatori sintetici di performance di mercato soffrono però di una severa limitazione se
utilizzati per valutare la performance dei manager e non invece quella dell’impresa
● Tali indicatori disattendono il principio di allineamento fra autorità e responsabilità, ovvero il
potere di controllare i poteri del management

Valutare la performance dei manager con indicatori di mercato può pertanto essere demotivante, non
riuscendo i manager a collegare le loro decisioni e azioni con il cambiamento del valore del titolo sul
mercato

● Per di più i prezzi di mercato rappresentano in gran parte aspettative di performance e non la
performance già realizzata e si rischierebbe così di premiare ciò che ancora non è avvenuto
● La valutazione in base all’EVA aumenta la controllabilità da parte dei manager divisionali ed
evita pericolose distorsioni di comportamento specie in presenza di alti bonus sotto forma di
stock option
● Gli indicatori economici di bilancio rimangono quelli più affidabili per la valutazione della
performance dei manager divisionali.

I PREZZI DI TRASFERIMENTO O TRANSFER PRICE

Quando due o più unità contribuiscono alla realizzazione di un output comune allora è necessario
suddividere fra di esse il reddito comune della vendita

● I prezzi di trasferimento sono il meccanismo per assegnare i ricavi alla «divisione fornitore» e
suddividere il reddito realizzato attraverso il contributo di più divisioni
● Progettare un efficace sistema di Prezzi di trasferimento (PT) è un importante e complesso
obiettivo delle imprese multidivisionali
● La maggior parte delle grandi imprese utilizza prezzi di trasferimento

68
PREZZI DI TRASFERIMENTO DI MERCATO E BASATI SUL COSTO

Basati su valori di mercato (questo viene utilizzato se esiste un prezzo di mercato per il prodotto
scambiato):

● Il CdR che acquista non dovrebbe pagare di più di quanto pagherebbe se acquistasse da un
fornitore esterno, infatti:
● i prezzi dovrebbero riflettere la circostanza che si evitano alcuni costi tipici delle transazioni
con l’esterno

Basati sul costo (quando il mercato non può essere utilizzato come benchmark):

● Utilizzati nella maggior parte dei casi quando non esiste un riferimento affidabile di mercato
● Il costo non dovrebbe essere un costo consuntivo, bensì un costo pieno standard + una
quota di utile valorizzata come ritorno «normale» del capitale investito dal fornitore.

PREZZI DI TRASFERIMENTO NEGOZIATI = ovvero dove le due divisioni mediate dall'azienda

mediate nel suo complesso negoziano un prezzo, cercando di arrivare ad una situazione di
mediazione tra il valore di mercato e quello che è il valore di costo, questo per:

● Evitano possibili motivi di disaccordo

● Non sempre la divisione fornitore ha interesse a vendere ai prezzi predeterminati
● Poteri contrattuali e gerarchici diversi dei due CdR possono produrre decisioni non eque
● Possibilità di ricorrere a meccanismi di arbitrato
● Evitano il rischio della sub-ottimizzazione che esiste quando il TP è maggiore del costo
variabile del CdR che vende (vedi slide seguente)

69
 OBIETTIVI DEI PREZZI DI
TRASFERIMENTO

● Rappresentare «oggettivamente» il
contributo delle singole divisioni al reddito
complessivo dell’impresa, cioè equità per
le parti coinvolte

● dedicare il minimo tempo agli

arbitrati e alle negoziazioni

● minimizzare i rischi di
sub-ottimizzazione

● aderire il più possibile (quando possibile) ai prezzi di mercato

70
CAPITOLO 12

LA PIANIFICAZIONE
STRATEGICA

Il processo di pianificazione
strategica è costituito di tre parti
principali:

● La revisione: (Sotto la
pressione dell’urgenza i
programmi di downsizing
possono essere più costosi e
meno efficaci) dei programmi in
corso
● la valutazione delle
proposte di nuovi programmi
● il coordinamento dei programmi per mezzo dei sistemi formali di pianificazione

LA REVISIONE A BASE ZERO

Effettuare un budget a base zero di un centro di responsabilità significa porsi alcune domande
fondamentali sullo svolgimento di ciascuna attività dell’unità organizzativa in questione.La
formulazione del budget prende invece spesso a riferimento il livello attuale dei costi.

Dovremmo ancora continuare a svolgere quest’attività?

● Stiamo facendo troppo?

● Troppo poco?
● Dovrebbe essere svolta internamente o acquistata all’esterno?
● Esiste un modo più efficiente di ottenere i risultati desiderati?
● Quanto dovrebbe costare?

Le domande sono utili per superare l’inerzia e l’abitudine che caratterizzano i cosiddetti «budget
estrapolativi», una sorta di accettazione spesso acritica dello status quo

● Un processo efficace potrebbe richiedere una revisione radicale dei principali processi e
attività ogni 3-4 anni, perchè onerosa e lunga a livello di tempo
● Appropriato soprattutto per i centri di costo discrezionali, in particolare nella pubblica
amministrazione

71
 ● È molto oneroso in termini di tempo e di risorse
● Suscita forti reazioni da parte dei manager «indagati»
● Alcuni progetti hanno output non quantificabili in termini di ricavo
● Gli output delle organizzazioni non profit sono in prevalenza di questa natura, ma non solo
● In questi casi i progetti o programmi sono valutabili in base a un’analisi costi-benefici, che
descrive qualitativamente il valore degli output
● Esempi di progetti:riduzione inquinamento,cybersecurity,promozione dell’immagine e del
marchio

IL BUDGET

Il budget è un piano quantitativo che viene espresso prevalentemente in termini monetari:

● Ha ad oggetto l’intera impresa

● Accoglie una serie di obiettivi tra loro coordinati
● È articolato per responsabilità organizzative, cioè per centri di responsabilità (CdR)
● Il budget non è il processo attraverso il quale si prendono la maggior parte delle decisioni
aziendali.
● Se bene sviluppato è un processo molto impegnativo
● In tempi di grande incertezza la sua efficacia si indebolisce
● È probabilmente il più diffuso strumento di programmazione e controllo
● A differenza degli orizzonti più lunghi della pianificazione, il budget si riferisce a un periodo
temporale futuro che è normalmente di un anno
● Questo periodo temporale può essere ulteriormente segmentato (mese, quadrimestre,
semestre)
● Gli oggetti di riferimento del budget sono i CdR, al contrario di quelli della pianificazione che
sono i progetti
● In un certo senso il budget perfeziona il primo anno della pianificazione strategica e lo articola
per CdR, non più per progetto
● Le imprese utilizzano talvolta il rolling budget, che focalizza la programmazione piuttosto che
il controllo
● Il Budget non è una previsione, non è un forecast

LE FINALITÀ DEL BUDGET

● Supporto e coordinamento allo sviluppo delle attività del primo anno dei programmi della
pianificazione
● Comunicazione dei programmi ai manager dei CdR
● Motivazione dei manager a conseguire i propri obiettivi
● Riferimento per il controllo delle attività in corso
● Base per la valutazione della performance dei centri di responsabilità e dei manager
● Mezzo per formare i manager

72
BUDGET PER IL CONTROLLO E LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

● Risultati di un certo mese/periodo confrontati con quelli del mese precedente?

● Risultati di un certo mese/periodo confrontati con quelli dello stesso mese dell’anno
precedente?
● Quali i difetti degli standard storici?
● I difetti sono il risultato di condizioni per lo più diverse sicché: non tengono conto dei
cambiamenti ambientali intervenuti e non tengono conto dei programmi in corso di
realizzazione

BUDGET PER IL CONTROLLO E LA MISURAZIONE DELLE PERFORMANCE

● Risultati di un certo mese/periodo confrontati con quelli del mese precedente?

● Risultati di un certo mese/periodo confrontati con quelli dello stesso mese dell’anno
precedente?
● Quali sono i difetti degli standard storici?
● Sebbene formulati, i dati di budget sono in genere il migliore benchmark per valutare la
performance in periodi di «accettabile» incertezza

OBIETTIVI CONTRARI DEL PROCESSO DI BUDGET

Precisione versus bisogno dei manager di proteggersi dall’incertezza: Le previsioni non sono
necessariamente conservative.

Motivazione versus opportunismo: Con la partecipazione (specie in presenza di asimmetria

informativa) aumenta la possibilità che i manager facciano accettare ai loro superiori gerarchici criteri
di valutazione basati su indicatori manipolabili

Motivazione versus opportunismo:

Budget games tipici:

● Anticipare ricavi (Enron)

● Posporre costi (crediti inesigibili, costi in garanzia)

OBIETTIVI CONTRARI DEL PROCESSO DI BUDGET

● Precisione versus bisogno dei manager di proteggersi dall’incertezza

73
 ● Motivazione versus opportunismo
● Motivazione versus valutazione delle performance
● Motivazione versus cooperazione

IL MASTER BUDGET

Le tre parti principali del master budget

● Il budget operativo: mostra le attività programmate per il prossimo esercizio e i correlati

ricavi, costi, livelli delle rimanenze e altre voci del capitale circolante netto
● Il budget di cassa: mostra la previsione degli incassi e degli esborsi
● Il budget degli investimenti: mostra i cambiamenti programmati nelle immobilizzazioni
materiali, finanziarie e immateriali e i relativi flussi di cassa

lezione 23/11

budget dei ricavi: vengono

fatte previsioni di vendita x il
prezzo di vendita

il budget dei ricavi viene

messo in relazioni con il
budget delle rimanenze
perchè dobbiamo ragionare
rispetto alle quantità che
vogliamo vendere nel
periodo di riferimento a
quanto dobbiamo mettere in
produzione.

Il programma di produzione è
dato dai volumi previsti di
vendita al netto delle
rimanenze iniziali già
presenti in magazzino, comprensive delle rimanenze finali che l'azienda vuole dotarsi alla fine del
periodo successivo. Ai volumi previsti di vendita vengono sottratte le rimanenze iniziali e sommate le
rimanenze finali.

Budget di produzione= ci dice quanti sono prodotti che vanno inseriti nel processo produttivo.

74
A fronte di questo vengono realizzati i budget dei costi della mano d'opera necessaria per realizzare
quel volume di produzione, così come il budget dei materiali diretti e dei costi generali.

Il budget dei livelli delle rimanenze va a influenzare il budget del costo del venduto e come dato un
volume di ricavi prefissato è necessario individuare i costi di ricavo, quindi il loro budget.

Quindi anche altri costi di periodo, da cui discende anche il budget operativo.

Al budget operativo va aggiunto il budget degli investimenti, noi andiamo a trovare tutti i progetti di
lungo periodo che pone in programma, questo budget include oltre che i progetti futuri che una quota
relativa agli investimenti preesistenti per quanto riguarda l'impatto che quegli investimenti hanno nel
periodo in corso.

A fronte di questo realizziamo le operazioni del flusso di cassa, quindi andiamo ad analizzare le
relazioni di cassa e pagamento dei debiti e dei crediti e andiamo a realizzare il budget di cassa e
patrimoniale.

IL BUDGET DELLE VENDITE: Vi sono due modi fondamentali di effettuare stime del budget delle
vendite:

● Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del
mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto ...
● Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del
personale di vendita anche per singolo cliente/prodotto/servizio

IL BUDGET DI CASSA= vado a trasformare la mia attività economica con una visione di tipo
finanziario

Due possibili modi di preparare il budget di cassa:

● Metodo indiretto: ricavare i flussi di cassa a partire dallo stato patrimoniale e dal conto
economico di budget apportando opportune rettifiche al reddito
● Metodo diretto: analizzare tutti i piani aventi un effetto sulla cassa stimando direttamente
incassi ed esborsi dopo averli classificati per natura

75
 IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI: UNA
POSSIBILE CLASSIFICAZIONE

posso avere:

● Progettazione o riprogettazione di
processi e servizi per il miglioramento
dell’efficienza
● Espansione o miglioramento dei
prodotti, dei servizi e dei mercati esistenti
● produzione di nuovi prodotti, servizi e modelli di business e ingresso in nuovi mercati
● Acquisizioni
● posso realizzare dei progetti di benessere, sicurezza e controllo degli effetti sull’ambiente

È di norma preparato separatamente dal budget operativo, in momenti diversi e approvato da un

comitato diverso

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DIVERSE DAL BUDGET: L’ACTIVITY BASED BUDGETING

Si propone di creare un collegamento fra: obiettivi strategici -> processi -> attività -> responsabilità

● l’opinione dei sostenitori di questo approccio è che: il budget tradizionale rischia di fare
perdere di vista il legame fra le attività delle diverse funzioni e gli obiettivi di processo (fra la
dimensione orizzontale e quella verticale dell’organizzazione)
● L’ABB sviluppa il budget attorno ai processi necessari a conseguire gli obiettivi aziendali e
scompone quindi i processi in attività assegnate ai singoli CdR
● L’ABB prende esplicitamente in considerazione i carichi di lavoro e i livelli di capacità
produttiva utilizzati
● L’ABB è una sorta di «ABC rovesciato» e significative sono le sovrapposizioni con la tecnica
Time Driven Activity Based Costing

TECNICHE DI
PROGRAMMAZIONE DIVERSE
DAL BUDGET: BEYOND
BUDGETING

La tecnica è consigliata in contesti

caratterizzati da grande incertezza

- Secondo i suoi sostenitori il budget:

● Promuove uno sviluppo

incrementale piuttosto che
miglioramenti radicali (exploitation
piuttosto che exploration)
●
● Richiede un impegno manageriale eccessivo rispetto ai benefici che si riescono ad ottenere
● È spesso oggetto di manipolazioni «politiche»
● Favorisce l’accentramento di potere
● Incoraggia comportamenti non etici se gli incentivi sono mal definiti

76
 ● Misura la performance rispetto a obiettivi «congelati» destinati spesso a essere sconfessati
dall'evolversi imprevedibile dei fatti

Con il Beyond Budgeting i risultati sono confrontati con benchmark (confronto) esterni (risultati di
competitor, quota di mercato, quotazione delle azioni, risultati di altre divisioni, ...) piuttosto che con
valori programmati

● La scelta produce una grande semplificazione del processo di negoziazione e una notevole
riduzione dei costi del processo
● Con il Beyond Budgeting si escludono in grande misura gli effetti della imprevedibilità che
rendono spesso priva di significato l’analisi degli scostamenti

La comparabilità dei risultati con benchmark esterni non è comunque semplice da garantire

● Non tutte le attività possono fare a meno della programmazione, specie quelle non dipendenti
da previsioni di ricavo
● Si tratta in realtà di uno stile di management: le imprese devono essere in grado di
auto-adattarsi con continuità, piuttosto che programmare ciò che spesso non è
programmabile
● Le azioni e l’allocazione delle risorse devono essere determinate dagli eventi che via via si
manifestano piuttosto che da un’agenda
● La performance diventa una performance relativa

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DIVERSE DAL BUDGET: LA PERFORMANCE NON

ECONOMICA DEI CDR

La performance non economiche dei centri di responsabilità

● Le misure monetarie tipiche del budget non sono sempre una misura di performance del tutto
soddisfacente e gli scostamenti di costo non esprimono la performance
● Il budget e le informazioni monetarie sono dunque a volte integrate con valori di indicatori non
monetari di fenomeni critici per il CdR denominati fattori critici di successo (FCS)
● I correlati indicatori sono denominati indicatori chiave di prestazione o Key Performance
Indicators (KPI) che sono cruciali per il conseguimento degli obiettivi del CdR e quindi
dell’impresa.

Es. tassi di difettosità (Fabbrica), tempestività di inserimento ordini (Programmazione), tempo di

consegna (Logistica), Sviluppo rete di vendita (Commerciale)

I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO E GLI INDICATORI CHIAVE

Un fattore critico (FCS) di successo ha quattro caratteristiche:

1. Produce conseguenze importanti sulla performance del centro di responsabilità

2. È volatile (può mutare rapidamente), spesso per ragioni non controllabili dal manager del
CdR
3. Se un cambiamento si verifica, allora deve essere presa una tempestiva azione correttiva
4. Il cambiamento deve essere misurato da un correlato indicatore chiave di prestazione

TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE DIVERSE DAL BUDGET: LA DIREZIONE PER OBIETTIVI

La direzione per obiettivi o Management by Objectives o MbO:

● Tiene traccia della performance non monetaria conseguita in relazione a specifici obiettivi

77
 ● È particolarmente utile per il controllo di centri di costo discrezionali
● In generale è utile quando le misure monetarie non esprimono bene la performance
● Deve essere sponsorizzata dall’alta direzione
● Non si preoccupa di rilevare nel corso del tempo le performance di quelle attività
«intermedie» che dovrebbero determinare il conseguimento degli obiettivi
● È molte volte utilizzato quando l’impresa non ha ancora sviluppato un vero e proprio sistema
di misurazione delle performance

CAPITOLO 13

Il sistema di determinazione dei costi nelle imprese di servizio: il tiket costing e la performance
intelligente

LA CRESCITA DEI SERVIZI

Negli ultimi decenni si sono caratterizzati per una Crescita delle organizzazioni di servizio pubbliche e
private.Si avrà una Nuova accelerazione trasformazione digitale. Dal 1960 al 2018 si modifica il peso
dei diversi settori economici sul PIL con un incremento del peso dei servizi. oggi arriviamo ad avere
una quasi offerta servizi quasi illimitata di:

● Organizzazioni pubbliche (ospedali, università, trasporto, ...)

● Grande Distribuzione (GDO)
● Multiutility regionali (Hera,..)
● Consulenza
● E-commerce (Amazon, ...)
● Telecomunicazioni
● Assicurazioni

attorno a queste organizzazioni, ci sono piccole aziende a supporto delle aziende più grandi. A
seguito della vastità di erogazione di servizi, a seguito di ciò era difficile applicare delle metodiche che
andassero bene a tutti. Tutti i sistemi di costi che li caratterizzano dipendono da idee che sono state
precedentemente pensate per le imprese di produzione. Fino ad anni fa era difficile applicare delle
metodiche uniformi. L'erogazione di servizi,recentemente, è diventato molto più lineare nella sua
attività, quindi dà presupposti per riuscire ad applicare in modo più agevole gli strumenti che derivano
dal settore industriale alle imprese di produzione, ma hanno fatto sì che si sviluppassero tecniche e
nuovi strumenti per andare a determinare i costi di queste tipologie di imprese.

Classificazione dei servizi e determinazione dei costi

● Labour intensive o capital intensive: cioè abbiano una preponderanza del costo operativo
principale legato al costo del personale, o anche legato agli investimenti
● Servizi di alto o basso prezzo

consideriamo che:

● In passato costo del lavoro rappresentava costo operativo principale

● Oggi costi tecnologie e piattaforme

78
 possiamo trovare delle imprese chiamate ibride, le
quali non sono all'interno di questi 4 quadranti:

primo quadrante: aziende per commessa,

società di conferenza, imprese che sono di tipo
labour intensive che hanno un'incidenza
tendenzialmente bassa di quelli che sono i costi in
generale. Possiamo utilizzare i criteri visti in
precedenza utilizzando un coefficiente di
allocazione unico per andare a determinare i costi
comuni.

Secondo quadrante: servizi per commessa che

hanno costi unitari medio-alti. Abbiamo un'alta
intensità di capitale, quindi sono capital intensive,
e quindi noi abbiamo i costi comuni principali che
possiamo a ricondurre una gestione più
complessa, quindi centralizzata.

Potrebbe essere utile andare ad integrare il mio sistema di job costing con modelli di activity based
costing per andare ad individuare ed evitare quelle distorsioni che possono verificarsi con
un'allocazione dei costi comuni che non tengano conto di quelle attività che le hanno generate.

Nel terzo quadrante: abbiamo società labour intensive, alta intensità del lavoro, hanno costi unitari
medio-bassi o bassi. Possiamo ragionare con una logica di activity based costing qualora ci sia una
forte diversificazione dei servizi e quindi possa essere più opportuno determinare le attività che
assorbono questi servizi e quindi andare ad attribuire un costo più dettagliato.

Nel quarto quadrante: abbiamo società di capital intensive, che svolgono attività massive. Possiamo
utilizzare l'analisi dei costi per processo.

Qui troviamo una sintesi di quello visto precedente,

dove noi andiamo ad applicare a diverse categorie di
imprese di servizi un possibile un sistema di
determinazione dei costi.

Nelle imprese di servizi,labour intensive, che hanno

un alto costo di servizio unitario è facilmente
riconducibile un costo per commessa.

Quelle con alto costo di servizio unitario, che sono

però capital intensive, si può utilizzare un sistema di
job costing, supportato eventualmente da un activity
based costing che vada a evidenziare una maggiore
distribuzione e allocazione dei costi generali.

Con capital intensive con basso costo di servizi unitario un operating costing system.

Con imprese labour intensive a basso costo di servizio unitario si applicano sistemi di costo per
processo, affiancato dal ticket costing system.

79
Il ticket costing= è riferito alle imprese facility e viene applicato il concetto dell'activity based costing,
per tutte quelle imprese che lavorano con i ticket.

Applicazione delle idee ABC alle imprese che lavorano per ticket (commesse)

in particolare facciamo riferimento ad Imprese di facility caratterizzate da alta numerosità di piccole

commesse di servizio, sono imprese che svolgono una serie di servizi diversi con alta intensità di
lavoro e un basso costo di servizi unitari. Svolgono piccoli servizi chiamati ticket.

● Ogni commessa ha propri costi e propri ricavi ed un obiettivo specifico

● Piccole commesse = ticket

abbiamo Informazioni contenute nel ticket:

● Tipologia di intervento (manutenzione a chiamata o programmata)

● Natura dell’attività (meccanica, elettrica, ecc.)
● Data inizio e fine
● Materiali impiegati
● Luogo
● Costo orario per tipo di intervento

Il ticket costing

I dati presenti nei ticket sono di solito riportati nelle contabilità analitiche ma non allineati alla
contabilità generale

Esempio: Attività programmate sono fatturate spesso mensilmente (distribuendo l’importo nel corso
dell’anno)

DISTORSIONI: possiamo avere delle distorsioni che derivano dalla semplificazione della contabilità
generale può portare a delle distorsioni

SE RIFERIAMO AL MESE:

Ricavi contabilizzati con il criterio di uniforme distribuzione ≠ Ricavi realizzati (ticket evasi)

La contabilità generale fa riferimento all’anno: importante il numero di ticket evasi nell’anno

Ma se l’attenzione è sul controllo di gestione?

Centralità criteri Activity based nel ticket costing

● Nelle organizzazioni di servizi Labour Intensive frammentati e prezzo medio basso per
servizio (quadrante 3)
● sistema activity based per determinazione dei costi
● Ticket: unità elementari di attività e attraverso la loro aggregazione si possono determinare
costi e ricavi di qualunque oggetto di interesse: immobile, cliente, servizio, ...
● Ricavi= somma ricavi dei ticket
● Costi = somma dei costi dei ticket

Sistema contabile ufficiale determini i costi e i ricavi di un qualunque oggetto come aggregazione di
ticket

Struttura dei costi del ticket

80
es: Rilevazione Costi e Ricavi per un ticket (generico) di manutenzione su chiamata.I ricavi Nel caso
di manutenzioni a chiamata ricavo del ticket è un valore effettivo (importo del preventivo – accettato
dal cliente)

per quanto riguarda i costi Costi diretti :

● Costo diretto del lavoro (operatore interno) attribuito al ticket attraverso l’app = tempo
intervento x costo orario operatore
● Costo materiale diretto: ogni operatore attraverso l’app «versa» nel ticket le rimanenze che
gli sono state precedentemente caricate (assegnate)

Costi indiretti :

● Costi del tempo di viaggio dei manutentori

● Costo orario manutentore per una % del tempo complessivo degli spostamenti di una
giornata
● Tragitto effettivo del manutentore dato dalla centrale operativa con correttivi.

Costo capacità di servizio non utilizzata

● corrisponde ore pagate agli operatori, ma non versate sul ticket

● ci sono degli aggiornamenti periodici (mensile)
● Costo non causato dallo svolgimento degli interventi e quindi non lo possiamo trovare nelle
voci ricavabili dai ticket

A volte la si trova scomposta in:

● Quota attribuibile a errori di assegnazione ticket

● Quota attribuibile a mancanza di lavoro

30/11

CAPITOLO 13

81
Per quanto concerne lo sviluppo del conto economico attraverso il metodo ticket, vediamo come
questo derivi dalla logica sottostante l’activity based costing (ABC) e quindi anche la forma di conto
economica viene impostata in questo modo.
Questo significa voler esprimere tale evidenza ai nostri costi, andando a sottolineare quelli che sono i
costi realizzati in relazione alle quantità che sono state assorbite all’interno dei ticket. il nostro conto
economico è sviluppato attraverso l’aggregazione di ticket.

Noi andiamo ad evidenziare

quella che è la struttura del
conto economico, noi vediamo
che i ricavi vengono attraverso
la somma.
In particolare qui noi andiamo a
evidenziare lo sviluppo
particolare tipo di ticket per il
quale sono previste quindi 7126
ticket per ognuno di questi,
sono state effettuate 4,5 ore di
intervento tariffa oraria di €58 e
questo modo trovo i miei ricavi.
A questo punto vado a calcolare
i miei costi andando ad
evidenziare quelle che sono le percentuali di incidenza dei costi rispetto ai ricavi, trovando il costo dei
manutentori che riguarda una parte dei ticket che hanno determinato i ricavi quindi 4016 moltiplicato
numero delle ore di intervento è il costo orario effettivo.
Qui vediamo un'incidenza del 45,9%, così di seguito analizziamo i costi degli artigiani esterni 21,7%,
costo dei materiali 11,7%, con un'incidenza dei costi diretti pari a 79,2% sui ricavi. A questo andiamo
ad aggiungere tutti i costi legati ai trasferimenti quindi: costi del tempo dei viaggi per interventi, costi
legati alle spese di viaggi per interventi, costo del tempo dei viaggi per reperimento dei materiali;
andiamo ad individuare i costi allocati che incidono per il 15,6% sui ricavi. i costi totali hanno un
incidenza del 94,8% sui ricavi e il margine lordo, invece, del 5,2%.

ipotizziamo:
i costi generali dell’azienda che noi stiamo utilizzando, quindi costi “scollegati” all’attività erogazione
del servizio, ammontano a 10 o 11/12% dei ricavi, vediamo che il rimanente (5,2% margine lordo) non
è in grado di coprire i costi generali; diversamente se la nostra incidenza dei costi generali sui ricavi
sarebbe del 2/3 % il margine lordo sarebbe in grado di coprirli.

Conti Economici con costo orario standard del lavoro

Possiamo utilizzare il costo orario effettivo, ma possiamo utilizzare anche il nostro costo standard,
definendo l’orario e il costo riferito ad ogni tipologia di intervento.
questo è importante nelle imprese di servizio, perché molte attività che vengono svolte all’interno di
queste imprese richiedono livelli di competenza/ esperienza (anzianità di servizio) specifici, e a fronte
di ciò c’è anche un costo del lavoro ben definito e mediamente più alto rispetto a figure professionali
che non hanno questa competenza.
Nelle imprese di servizio posso trovarmi con competenze e professionalità specifiche dedicate a
compiti specifici, ma posso avere anche avere professionalità meno formate che avranno a loro volta
funzioni “più semplici”.
es: Pulizia dei filtri ≠ intervento in una centralina gruppo caldaie.
il problema delle aziende di servizi è che non sempre queste figure specifiche vengono rispettate, ciò
succede che per problematiche contingenti; io vado ad assegnare un ticket che richiede una

82
professionalità più semplice, ad un professionista che ha competenze più elevate e quindi un costo
del lavoro maggiore.
in questo caso succede che, posso avere un disallineamento dei costi standard/ costi effettivi:
● Assegnazione degli interventi agli operatori poco soddisfacente
● Difficoltà ad individuare l’assegnazione corretta per motivi contingenti
● posso avere una corrispondenza imperfetta fra bisogni di una certa area territoriale e le
competenze presenti nell’area in oggetto.
solitamente il problema non si pone nel caso di disallineamento favorevole (figura con competenze
minori a cui viene affidato un compito che richiede maggiore competenza), perché è impossibile.
mentre è più facile che si verifichi un disallineamento sfavorevole (figura con competenze maggiori
a cui viene dato un compito inferiore per quanto riguarda le sue capacità).
Da qui emerge la rilevanza dei costi standard da confrontare con i costi effettivi.

quando vado ad individuare i ricavi,

succede che prevedo il costo
standard di 30 euro l’ora, questo se
rispettato mi porterebbe un'incidenza
del 39,3% dei costi dei manutentori,
rispetto al ricavo totale.
quando noi abbiamo analizzato il
conto economico con il costo orario
effettivo, abbiamo visto che
l’incidenza era circa del 46%, ciò
significa che ho ottenuto un costo
orario effettivo più elevato rispetto a
quello che avevo previsto, quindi
ottenendo un disallineamento
negativo.
Se vado a vedere come si sviluppa il conto economico nel suo complesso, vedo che il margine lordo
è del 16,2% rispetto al 5,2% che deriva dall’ analisi dei costi effettivi.
Quindi questo aspetto è molto rilevante nelle imprese di servizio, dove la professionalità di chi eroga il
servizio e i costi ad esso relativo sono rilevanti, cioè incidono in modo significativo sul costo dei servizi
e quindi vado a monitorare la capacità della mia impresa di riuscire a individuare e utilizzare al meglio
le proprie professionalità; e quindi l’utilizzo del costo standard del lavoro mi serve a per verificare che
nel corso delle mie attività non ci siano stati dei disallineamenti presenti in azienda.

Nel conto economico appena visto, non compaiono i costi legati alla capacità di servizio non utilizzata,
ciò avviene perché i costi della capacità di servizio non utilizzata sono per definizione esclusi dagli
output realizzati nel periodo, quindi non devono essere allocati ai miei prodotti/ servizi, quindi il costo
della capacità di produzione non utilizzata viene utilizzata come un costo comune indistinto, quindi
non riesco, in quanto tale, ad allocarlo all’interno dei ticket, per l'azienda lo sostiene comunque.
i costi della capacità di servizio non utilizzata non sono determinati dalla realizzazione di periodo degli
output, quindi non vanno allocati ai prodotti o servizi e non sono considerati costi comuni indistinti non
caricabili sui ticket.

83
Per quanto riguarda la rappresentazione del conto economico dei costi inerenti alla capacità di
servizio non utilizzata, questa si trova al di sotto del margine lordo, perché non possono essere
allocati all’attività erogativa.

come faccio a determinare i costi della capacità di servizio non allocata?

Prendo di riferimento tutto il costo del lavoro disponibile (quello che è stato pagato) e a questo tolgo
tutto il costo del lavoro che è stato assegnato con i ticket. la differenza è il costo del lavoro che non ha
partecipato all’attività di erogazione del servizio.
in questo il costo della capacità di servizio non utilizzabile viene suddiviso in 2 distinte voci:
● costo della capacità inutilizzata per inadeguata programmazione
● costo della capacità inutilizzata per mancanza di lavoro

A questo punto le due voci mi devono dare esattamente la differenza tra il costo del lavoro pagato - il
totale del costo del lavoro che è stato assegnato ai ticket.
In questo modo nel conto economico riesco a leggere e inserire quanto incide la mia capacità di
servizio non utilizzata.

Cambiamenti della performance e apprendimento

è necessario modificare la visione della nostra performance, e quindi l’apprendimento continuo
necessario per le imprese a fronte di una imprevedibilità/ incertezza ambientale sempre più
stringente. Lo stesso principio vale per le imprese di servizi, c’è l’impossibilità per le imprese di servizi
di ragionare in termini di rimanenze, perché il servizio deve essere erogato in tempi brevi.

Anche per le imprese di servizi l’incertezza rappresenta una problematica rilevante nelle scelte di
gestione
● Meglio programmare anche se non si avvereranno le ipotesi assunte? Le imprese di
servizio si trovano a ragionare sulla necessità di programmare.

● Meglio le comparazioni relative ? può valer la pena iniziare a ragionare su sistemi di

misurazione della performance che esuli dal tradizionale utilizzo dei sistemi di
programmazione come il budget.

84
analisi della performance relativa
dobbiamo comprendere come attuare un confronto relativo di performance, nell’ambito delle imprese
che utilizzano il ticket costing.
es: andiamo a prendere la necessità di andare a prendere la variazione di margine lordo tra due
periodi consecutivi: marzo e aprile.
andiamo a definire rispetto allo scostamento che vogliamo realizzare, l’oggetto di analisi:
● Servizio di manutenzione su chiamata
● Attività di tipo elettronico
● Servizio svolto da manutentori interni
come abbiamo già visto, vado a fare l’esercizio con la stessa logica utilizzata per le varianze.

ES: LEGATO AL COMPORTAMENTO E ALL’ASSORBIMENTO DEI COSTI GENERALI DI

PRODUZIONE

● in questo caso partiamo

dalla quantità totale standard
valorizzata al prezzo standard
(900 x 4 costo unitario= 3600
costo standard)
● poi analizzo: quantità
totale effettiva sempre al prezzo
standard
● la differenza tra 3600
(costo standard) e 3300 (quantità
effettiva al costo standard) mi dà
una varianza di impiego di 300
euro favorevole. (ho utilizzato una quantità minore rispetto a quella prevista).
● determino anche i valori effettivi, quantità effettiva utilizzata x prezzo effettivo sostenuto.
a questo punto metto a confronto 3300 con 4125 e trovo una varianza sfavorevole pari a 825.
a questo punto metto a confronto la varianza di impiego (300 F) e la varianza di prezzo (825
S) e trovo una varianza sfavorevole di 525.

L’analisi della performance relativa

per quanto riguarda l’analisi della performance relativa, la scomposizione della varianza del margine
lordo che necessita di considerare gli scostamenti di vari fattori:
● Il numero dei ticket
● Il prezzo medio del ticket
● L’incidenza % sul prezzo di vendita del costo dell’intervento del manutentore
● L’incidenza % sul prezzo di vendita degli spostamenti necessari all’evasione dei ticket
● L’incidenza % sul prezzo di vendita degli spostamenti necessari per il reperimento del
materiale
● L’incidenza %sul prezzo di vendita dei materiali

ragioniamo ora sulla necessità di dover effettuare delle operazioni di normalizzazione della
performance nel momento in cui si voglia procedere con dei confronti.
questo processo permette di migliorare la comparabilità fra oggetti diversi attraverso la
normalizzazione dei dati:
si lasciano inalterati alcuni valori per entrambe le situazioni analizzate, per poter vedere come si
modificano gli altri parametri rispetto a quel dato comune.
Es: Quale sarebbe stata la performance di Aprile (a parità di ricavi realizzati)

85
Se l’efficienza operativa di aprile (incidenza % interventi, spostamenti e materiali) fosse stata
quella di marzo?
l’efficienza operativa la vado a quantificare, andando a prendere l’incidenza percentuale degli
interventi sui ricavi che è stata realizzata a marzo.

In questo caso utilizzo CE di Aprile Normalizzato a quello di marzo, ciò significa che vado ad utilizzare
gli stessi ricavi utilizzati nel mese di aprile, ma vado ad inserire il valore dei costi in % di incidenze,
rispetto ai ricavi che ha realizzato il mese di marzo.

Nella prima tabella trovo il

margine lordo normalizzato del
mese di aprile con i valori di
incidenza dei costi del mese di
marzo.
Quindi dati i ricavi del mese di
aprile (1819), noi andiamo ad
applicare l’incidenza degli
interventi del costo di reperimento
della materia e del costo dei
materiali, utilizzando le stesse
percentuali che sono state
realizzate nel mese di marzo.
Quindi andiamo a vedere quali
costi avrei ottenuto nel mese di
aprile, a parità di ricavi, se avessi
avuto la stessa efficienza operativa di marzo.
Quindi a questo punto vado a fare la mia analisi, successivamente vado ad analizzare i miei
scostamenti in valori assoluti e in valori percentuali.
Nella seconda tabella trovo le differenze fra il conto economico a valori effettivi del mese di aprile e
il conto economico normalizzato del mese di aprile, e vado a verificare che ho uno scostamento totale
del margine lordo pari a +272 euro.
Nell’insieme la performance normalizzata di aprile è migliorata di 272 euro.

La performance Intelligente: richiama i concetti dell’incertezza che abbiamo visto anche in

precedenza, e del fatto che l’aumentare di questa incertezza porta in evidenza come i valori
programmati e i modelli di previsione e controllo risultino sempre più inadeguati nell’andare a valutare
la performance dell’azienda.
Quello che invece sembra essere una risposta positiva e che è in grado di dare informazioni e
apprendimento è l’analisi relativa della performance economica, perché va ad alimentare la
relazione per scissione e risposta che si ha nell’ambito delle diverse situazioni economiche che si
vanno a sviluppare.
Attraverso l’analisi relativa della performance, vado ad individuare le varianze che sono controllabili e
sulle quali posso agire e quelle che invece non sono controllabili.
Attraverso l’applicazione di queste logiche, io vado a dare una spiegazione a ciò che la mia analisi ha
rilevato e quindi riesco attraverso la distinzione da quelle che sono le variabili che controllo o meno,
ad arricchire il mio processo di business intelligence, che offre un’infinità di opzioni che l’azienda
può andare a realizzare.

86
Si ricerca un miglioramento continuo della nostra performance e partire da qualcosa di dato. Il legame
di percezione e risposta permette di andare ad individuare quegli elementi sui quali possono
intervenire distinguendoli da quelli che non posso intervenire.

queste analisi del

cambiamento portano a
rendere confrontabili, quei
contesti tra loro diversi
attraverso le tecniche di
normalizzazione, grazie a
queste tecniche posso
realizzare l’analisi varianze tra
quelle controllabili e non,
rispetto alle quali vado a
stimolare/comprendere/
spiegare i cambiamenti che la
mia azienda sta vivendo e
quindi rientro nell’analisi del
cambiamento che mi porta ad
avere questo legame tra l’apprendimento di cosa sta mutando e la risposta al cambiamento stesso.

CAPITOLO 14
02/12
metodologie che supportano il management nelle sue decisioni aziendali: decisioni di breve
termine fra alternative

Quando parliamo di scelte alternative di breve

termine, cioè quelle scelte di natura operativa= cioè
che impattano nel breve termine. A queste poi si
associano alternative di lungo termine, e quindi
avranno impatto sul posizionamento strategico
dell’azienda e soprattutto sul livello di competitività
futuro (ad es. investimenti).
Tra le scelte di breve termine abbiamo: make or buy,
è analisi di convenienza economica di produzione,
scelte relative al prezzo di contribuzione e per
valutare altre tattiche produttive o commerciali.

Dobbiamo richiamare un concetto di costo e di ricavi

differenziali (già affrontato).
per quanto riguarda i costi e i ricavi differenziali, partiamo facendo una domanda di fondo nella scelta
fra alternative di breve termine:
Quali costi e quali ricavi si modificheranno e in che misura a seconda dell’alternativa scelta?
Questi costi e ricavi sono gli elementi in base ai quali scegliere: sono gli elementi differenziali o
rilevanti della scelta.
se un costo non si modifica per effetto di una scelta, il costo non è differenziale ma irrilevante/
inevitabile, quindi deve essere escluso dall’analisi.

Per i costi differenziali possiamo utilizzare dei termini equivalenti come: costi incrementali, costi
rilevanti, costi vivi, costi evitabili.

87
l’utilizzo di questi costi deve essere coerente rispetto allo scopo che noi andiamo ad indagare, quindi
in questa situazione dobbiamo ragionare in termini di “come si comporteranno i costi e i ricavi in
funzione delle diverse decisioni”:

ES:

in questo caso, se noi utilizzassimo il costo

pieno, è evidente che questa decisione sia
univoca, quindi dobbiamo rifiutare la proposta del
cliente (450<500).
se noi invece sapessimo che di questi 500 di
costo pieno, solo 350 sono differenziali, l’azienda
genererebbe un reddito incrementale di 100 ( 400
ricavo-350 costo differenziale).
l’utilizzo di una configurazione di costo rispetto ad
un’altra cambia lo scenario.
quando noi ci troviamo di fronte ad uno scenario di scelte di alternative di breve termine, dobbiamo
utilizzare quella dei costi e ricavi incrementali.
Una tipologia importante di costo differenziale è quella di costo opportunità= beneficio/sacrificio a
cui si rinuncia o a cui si decide di accettare per effetto di una decisione che assumiamo, è
equiparabile ad un reddito potenziale.

Di costo opportunità ve ne sono di varie tipologie, non tutti i suoi elementi sono quantificabili.
ES:
Un consulente è impegnato stabilmente per tutte le sue ore lavorative disponibili
● Il compenso orario del consulente è di € 100/ora
● Il consulente pensa di svolgere un’attività di volontariato che lo occuperebbe 4 ore ogni
settimana
● Il costo opportunità dell’attività di volontariato sarebbe quindi per il consulente di € 400 per
settimana
Nota: costi di opportunità sono più facili da individuare in presenza di risorse scarse.

è importante aver cura di come andiamo ad individuare i costi differenziali, perché spessi si rischia
di fare delle equivalenze semplificatrici (es: tutti i costi variabili sono differenziali, spesso lo sono ma
non sempre). quindi da questo punto di vista, noi sappiamo che molte possono essere le cause che
determinano un cambiamento dei costi, non solo il volume o i ricavi.
Il costo marginale coincide spesso con il costo differenziale, ma solo se la scelta riguarda
cambiamenti di volume e se le variazioni sono modeste.

Una notazione importante riguarda i costi sommersi= sono costi che non possono essere modificati
nel breve termine perché derivano da scelte passate, quindi l’azienda continuerà a mantenerli.
Più l’orizzonte temporale della nostra decisione è lungo, più elementi di costo saranno coinvolti.

Andando ad analizzare quali costi siano differenziali o meno, dobbiamo evitare di associare questo
tipo di analisi a configurazioni di costo già disponibili (ad es. configurazione di costo pieno).

Le differenze tra costo pieno e costo differenziale,essenzialmente sono 3:

(1)La natura del costo
Il costo pieno è la somma del costo diretto più una quota «equa» di costi indiretti
Il costo differenziale ha a riferimento due situazioni diverse ed è costituito unicamente da quegli
elementi e quei valori che sono differenti nelle due situazioni

88
Nessuna categoria di costo può essere definita ex-ante come differenziale: i costi differenziali sono
sempre specifici della decisione da prendere.
(2) La fonte dei dati
Le informazioni di costo pieno sono ricavabili direttamente dal sistema contabile, mentre non esiste
un sistema che raccolga i costi differenziali, perché questi sono di volta in volta diversi e devono
essere individuati.
(3) Il riferimento temporale
Il sistema contabile a costi pieni misura costi storici
I costi differenziali si riferiscono sempre al futuro: sono costi ipotetici.

dobbiamo porre il rischio di utilizzare il costo pieno nella scelta fra alternative:
perchè il costo pieno comprende una quota dei costi allocati sicché:
● nelle analisi differenziali i costi allocati devono essere valutati con grande cautela: se per
esempio la MOD fosse la base di allocazione dei costi generali, allora una sua riduzione (a
seguito per esempio di una decisione di acquisto all’esterno) ridurrebbe i costi generali fissi?
(non si ridurrebbero)
● La stima del cambiamento dei costi fissi generali comuni deve essere fatta valutando
direttamente i cambiamenti dei livelli delle attività indirette e dei corrispondenti costi
● I costi a gradino hanno spesso un comportamento lineare, e sono spesso trattati come costi
variabili.

89
 se questo conto economico fosse
riclassificato, secondo una logica
di margine di contribuzione
(sarebbe ricavi-costi variabili), il
secondo margine di
contribuzione (invece considera
i costi fissi diretti).
in questa rappresentazione,
andiamo ad evidenziare le
diverse linee di servizio rispetto
ad un risultato complessivamente
in perdita.
Questa rappresentazione
chiarisce gli effetti rispetto alle
decisioni, i nostri costi fissi
diretti ci permettono di
determinare i costi fissi comuni
(che sono costi irrilevanti di tipo
non differenziale, che dobbiamo tenere conto).
Questa rappresentazione ci dà molte informazioni di tipo incrementale.
Prendendo la prima linea ci dice che al momento l’azienda su 32400 di ricavi riesce a generare 14000
di margine di contribuzione e 44% di margine di contribuzione percentuale, che permettono la
copertura dei costi fissi specifici e costi fissi comuni.
Se poi noi andassimo ad allocare i costi
fissi comuni in base ai ricavi, avremo una
situazione dove entrambe le linee di
produzione sono in perdita, quando il
problema riguarda l’incidenza dei costi fissi
comuni sulle due linee di produzione che
portano la redditività in perdita.
Entrambe le linee di produzione generano
un margine di contribuzione di secondo
livello positivo (10500 e 2100), ma ciò non
è sufficiente per la copertura dei costi fissi
comuni. quindi sarebbe consigliabile
ridurre i costi fissi comuni.
Dobbiamo stare attenti alla decisione delle configurazioni di costo che utilizziamo per le decisioni, al
fine di avere un risultato migliore.
Quando abbiamo una situazione del genere, il tema centrale riguarda l’allocazione dei costi
comuni, che spesso essendo non differenziali quindi costi non rilevanti, il rischio di procedere
all’utilizzo di una configurazione di costo pieno, potrebbe portare ad una profittabilità distorta della
nostra attività e quindi assumere decisioni non adeguate per la nostra azienda.

Quando dobbiamo redigere dei rendiconti per diversi business, una rappresentazione a margine di
contribuzione è più adeguato, perché ci permette di evidenziare i costi diretti dei diversi business e
allocare i costi comuni causati dai singoli segmenti, evitando di allocare i costi comuni che hanno
poco a che fare con i costi comuni la cui allocazione potrebbe risultare poco arbitraria.

90
i problemi di scelta fra alternative: le fasi dell’analisi
● la prima fase, è quella di definire il problema e quali sono le alternative: è una fase
iniziale fondamentale in quanto si va a dettagliare le caratteristiche del problema, sulle
caratteristiche delle alternative, e rappresenteranno la base informativa per andare ad
individuare gli effetti economici di queste alternative (elementi di costo e ricavo).
● misurare per ciascuna alternativa le conseguenze esprimibili in termini economici o
quantitativi
● Identificare quelle conseguenze che non possono essere espresse in termini quantitativi e
porle a confronto le conseguenze attese
● Scegliere sulla base di elementi quantitativi e qualitativi. Quando parliamo di analisi fra
alternative, è evidente che c’è un tema centrale che riguarda la capacità di produrre questa
analisi con un equilibrio tra precisione dell’analisi e tempestività, quindi si crea un trade off tra
i due.

make or buy: situazione in cui devo

decidere se mantenere la produzione
internamente o esternalizzarla. In questo
caso la componente ha un costo di 1390 e
l'acquisto del componente esterno è 1700,
qui andrò a valutare quelli che sono gli
elementi che sono ritenuti importanti,
come: il costo differenziale tra il make o
buy.

se tengo conto dei costi non rilevanti (che

devo comunque considerare), e
coparassimo lo status quo con l’acquisto
esterno avremmo una situazione
completamente opposta.
l’EBIT cala per effetto dell’acquisto esterno.

LE DECISIONI DI OUTSOURCING (Make or Buy)

nella decisione di make or buy, dobbiamo considerare degli elementi qualitativi con anche implicazioni
strategiche:
● in parte caratterizza i settori
● In parte dipende da scelte aziendali e propensione al rischio, ogni volta che noi
esternalizziamo ci assumiamo dei rischi (es. di transazione, fornitore non affidabile, ecc..).
è evidente anche che devo tenere conto anche di altri costi complessivi, che vengono definiti il costo
totale del possesso di un bene o servizio.

91
altri esempi di scelte che implicano anche i ricavi differenziali li abbiamo con il:
● contribution price: è un prezzo di contribuzione molto utilizzato dalle aziende che sono
caratterizzate da un'alta incidenza di costi fissi e una limitata incidenza dei costi variabili;
lavorano soprattutto con una capacità produttiva fissa e non accumulabile in scorte, o
produzione deperibile (Es. azienda agroalimentare).
● il dumping

ESEMPIO:

un altro esempio di decisione che può avere impatto sia sui costi che sui ricavi, sono le scelte
sull’interruzione di una linea di produzione, quando questa è inferiore al costo pieno.
La logica è quella di considerare quel margine di contribuzione differenziale, ovvero considerare
l’effetto in termini di ricavi e costi differenziali.
margine di contribuzione differenziale= ricavi differenziali - costi differenziali

92
potremmo avere altre situazioni come:
● Aggiungere nuovi servizi utilizzando capacità in esubero, anche qui dovremmo valutare quali
sono i ricavi e costi differenziali dei nuovi servizi o prodotti.
● è importante, in questa analisi, verificare che i costi fissi siano davvero non evitabili
● posso avere decisioni di vendita dei prodotti in fase intermedia o proseguire nella
trasformazione

93
per i costi e ricavi differenziali è presente un paradosso: un cliente o un prodotto in più non
genera nessun costo
es:
Quanto costa a un supermercato servire un cliente in più all’ora?
Il supermercato ha verosimilmente la capacità di servizio per servire un cliente in più all’ora senza
sostenere costi differenziali significativi.
Si potrebbero servire 100 clienti in più all’ora senza sostenere costi incrementali significativi? No!
Come è possibile considerato che 100 × 0 = 0?
ma è sempre così? non sempre è così

non è sempre così perchè quando

ho una capacità produttiva data per
servire un certo quantitativo di
clienti, spesso i costi hanno un
andamento lineare data una
capacità produttiva, è evidente che
fino al raggiungimento della
capacità di assorbimento della
produzione, è vero il fatto che abbia
0 o 200/400 clienti, il costi
rimarrebbe stabile (400000).
ma possono esserci situazioni in cui
si presenta il superamento del
400esimo cliente, questo potrebbe
portare un comportamento a scalino
che porterà un incremento dei costi.

RACCOMANDAZIONI per quando si fanno questo tipo di analisi:

● Usare l’immaginazione per sviluppare e selezionare le alternative, ma non
generarne/selezionarne troppe per non «impantanarsi» prima ancora di iniziare
● Non cedere alla naturale tentazione di assegnare troppa importanza ai fattori quantificabili,
sebbene i numeri in quanto tali abbiano il pregio di essere precisi
● Non trascurare comunque i numeri solo perché le misurazioni sono approssimazioni.
Un’approssimazione potrebbe essere meglio di niente!
● È più semplice e conveniente decidere in base ai costi totali piuttosto che ai costi unitari
● Esiste la tendenza a sottostimare i costi e i ricavi di proposte innovative perché non tutte le
conseguenze di un’innovazione possono essere previste
● La numerosità delle argomentazioni qualitative è irrilevante in una scelta tra alternative: una
sola potrebbe essere quella decisiva.
● Occorre essere realistici nel valutare margini di errori relativi a calcoli che si riferiscono al
futuro
● Illustrare agli altri le ipotesi e i risultati di analisi di sensibilità in modo tale da potere ricevere
critiche e suggerimenti consapevoli.
● Non aspettarsi che tutti concordino con le nostre conclusioni solo perché supportate da valori
e numeri calcolati con cura
● Attribuire molta importanza alle modalità di comunicazione

94
9/12
le decisioni di lungo termine nella scelta degli investimenti (capitolo 15)

quando parliamo di investimento, pensiamo

ad impegnare delle risorse oggi per generare
flussi finanziari futuri. Abbiamo una durata
dell’investimento, che può essere anche
illimitata (es. acquisto di società).
Quando parliamo di scelte di investimento ci
devono essere elementi qualitativi che
portano a prendere una decisione.

che cosa è un investimento?

Un investimento è un impegno di risorse monetarie per un lungo periodo e in relazione al quale si
ipotizza:
● che si recuperi del denaro inizialmente investito o «recupero dell’investimento»
● un ritorno adeguato alla durata e al rischio dell’operazione o «rendimento dell’investimento»
in aggiunta di minusvalenze o plusvalenze nel momento in cui vado a vendere l’obbligazione.
il rendimento atteso dell'investimento da parte di un’impresa coincide con il costo opportunità
del capitale: ovvero, impegnando delle risorse finanziarie, il rendimento minimo che richiedo è
il costo opportunità legato al capitale investito.
● rendimento e ritorno non sono spesso distinguibili
● La valutazione economica di un investimento utilizza specifiche tecniche denominate di
«capital budgeting»
L’analisi richiede la conoscenza di incassi ed esborsi differenziali, non dei ricavi e costi differenziali.

alcuni investimenti tipici:

➔ Sostituzione di un impianto
È conveniente sostituire un vecchio impianto con uno nuovo e più efficiente?
➔ Automazione
È conveniente acquistare un macchinario per effettuare operazioni svolte in modo manuale?
➔ Espansione
È conveniente realizzare un nuovo stabilimento per aumentare la capacità produttiva e i
ricavi?
➔ Ampliamento offerta
È conveniente progettare, sviluppare e aggiungere un nuovo prodotto all’attuale gamma per
incrementare i ricavi complessivi?

Quindi un investimento comporta un esborso iniziale oggi, per generare dei flussi finanziari domani.
Qui si pone un primo problema di finanza aziendale, ovvero il principio per il quale il valore
economico del denaro nel tempo non è uguale.
la ragione per cui l’impegno di denaro oggi ha un costo opportunità, perché rinuncio a quella quantità
di denaro in investimenti alternativi i quali mi potrebbero generare un rendimento.
(un euro disponibile oggi vale di più di un euro disponibile domani).

Sul mercato finanziario esistono infatti investimenti privi di rischio: BOT: il rendimento nominale e la

95
solvibilità dell’emittente sono sostanzialmente «certi».

UN ESEMPIO: START-UP PER SERVIZI A COLONNINE DI RICARICA ELETTRICA

Ipotesi:
● Il pagamento per l’acquisto della start-up (€300.000) è per contante
● Il progetto prevede l’assunzione di due ingegneri informatici e un service designer
● La remunerazione del personale e gli altri costi di gestione per il periodo sono di € 265.000 e
devono essere pagati anticipatamente
● La start-up può con certezza essere rivenduta dopo un anno per € 570.000
● L’investimento è conveniente?
● Ipotizziamo un costo opportunità del capitale del 2%

Valore attuale = valore futuro x coefficiente

di attualizzazione
Valore futuro (montante) = valore attuale x
coefficiente di capitalizzazione
Esempio:
• Due offerte per un terreno:
(alternativa 1) € 98.000 subito;
(alternativa 2) €103.000 fra 1 anno
Ipotesi:
• incasso dopo un anno privo di rischio
• costo opportunità di investimenti privi di
rischio = r =3,5%

Quale delle due soluzioni è la più conveniente?

Montante (alternativa 1) = € 98.000 x (1 + 0,035) = € 101.430 < € 103.000

Valore attuale (alternativa 2) = € 103.000 x 1/(1 + 0,035) = € 99.517 > € 98.000

96
97
98
99
LE IPOTESI IMPLICITE DEL CAPITOLO

Situazioni prive di rischio cioè:

● l’ Investimento assimilato a una sequenza di flussi di cassa dei quali si conosce entità e
distribuzione temporale. Conseguentemente:
● I flussi sono attualizzati a un costo opportunità del capitale di investimenti «sicuri» cioè privi di
rischio
● Esiste un unico momento decisionale, quello iniziale, dal quale dipende la manifestazione di
tutti i flussi di cassa futuri

OSSERVAZIONI CONCLUSIVE

● Un investimento è un impiego di risorse monetarie da quale si attendono benefici monetari

futuri
● L’analisi di un investimento richiede la conoscenza dei flussi di cassa (esborsi e incassi)
generati dal progetto e non invece valori economici come costi, ricavi, reddito
● I costi, i ricavi il reddito e altri valori economici e patrimoniali sono però strumentali al calcolo
dei flussi di cassa
● L’attualizzazione dei flussi di cassa è la tecnica attraverso la quale si ottiene la comparabilità
tra flussi di cassa disponibili in momenti diversi
● Il processo di attualizzazione riconosce il valore economico del tempo, cioè la possibilità di
investire ottenendo un rendimento nominale certo
● Il rendimento atteso da investimenti comparabili in termini di rischio è il costo opportunità del
capitale
● Con le tecniche di analisi degli investimenti si giudica l’adeguatezza del rendimento o il ritorno
generato da un investimento
● La misura di tale adeguatezza è il valore attuale netto o VAN dell’investimento
● Se il VAN è positivo, allora il progetto vale per l’investitore di più di quello che costa, genera
cioè valore

10/12

un tema da affrontare nella fase iniziale è quello di:

● determinare il costo opportunità del capitale
● successivamente quello di stimare la vita economica del progetto,
● stima i flussi di cassa differenziali per ciascun anno della vita economica;
● una volta noti i flussi di cassa è quello di stimare il valore attuale;
● Calcolare il Valore Attuale dei flussi di cassa differenziali generati dal progetto;
● Calcolare il Valore Attuale Netto dell’investimento;
● Giungere alla decisione finale tenendo conto anche dei fattori non monetari

per comprendere il costo di opportunità del capitale dobbiamo ricordarci in che modo le aziende si
finanziano, le fonti primarie si dividono in capitale proprio (l’azienda si finanzia con risorse proprie,
non ha, ha un costo di opportunità, che è più alto rispetto al costo del capitale di debito) e capitale di
debito (es. debiti,mutuo, prestito obbligazionario ecc.., questo finanziamento ha una scadenza ben
precisa, con tasso di interesse ben determinato, il suo costo è legato agli interessi passivi che sono
contrattualizzati).
Per determinare il costo opportunità del capitale (dobbiamo tenere conto del mix di finanziamento),
questo costo non potrà essere una media ponderata del costo del capitale proprio e del capitale di
debito.

100
I FLUSSI DI CASSA GENERATI DAL PROGETTO
● questi flussi potrebbero recare maggiori entrate di cassa o minori esborsi di cassa
● è importante considerare solo i flussi di cassa sono rilevanti nell’analisi, non i valori economici
come i ricavi, i costi o il reddito, in molti casi è necessario dunque «passare» da una
competenza economica a una competenza di cassa
● La competenza di cassa è ottenuta rettificando la competenza economica (metodo indiretto).

i documenti di base di un progetto di

investimento hanno una competenza di
tipo economico. di solito sono
rappresentati con dei conti economici
(dove ci sono ricavi e costi, con una
contabilità per competenza economica)
che facendo emergere dei risultati
operativi.
Questo risultato operativo con il metodo
indiretto deve essere rettificato, e lo
faremo con rettifiche ai ricavi e rettifiche ai
costi. Quindi il nostro flusso di cassa
operativo diventa determinato dal nostro
risultato operativo, +/- le rettifiche dei
ricavi, +/- le rettifiche dei costi. Il flusso di

101
 cassa operativo a cui poi aggiungere quelli che sono gli esborsi dell’investimento. E questo ci
permette di passare da una contabilità per competenza ad una contabilità per cassa.

I FLUSSI DI CASSA GENERATI DAL PROGETTO

Sostituzione di un impianto che non modifichi i ricavi
La scelta:
1. Continuare a usare il vecchio impianto (base-case)
2. Acquistare il nuovo impianto
Potenziali flussi di cassa differenziali determinati dall’investimento:
- Esborsi per manodopera
- Esborsi per materiali diretti
- Esborsi per energia
- Esborsi per manutenzione
- Esborsi per imposte...
Il beneficio consiste in questo caso nella riduzione di esborsi relativi a costi, non in maggiori incassi

Sostituzione di un impianto che aumenti i ricavi

La scelta:
1. Continuare a usare il vecchio impianto (base-case)
2. Acquistare il nuovo impianto
Potenziali flussi di cassa differenziali determinati dall’investimento:
• Incassi da ricavi (incassi differenziali)
• Esborsi per costi commerciali
• Esborsi per manodopera
• Esborsi per materiali diretti
• Esborsi per energia
• Esborsi per manutenzione
• Esborsi per imposte ...
Il beneficio è nella differenza tra incassi ed esborsi differenziali e non coincide con il reddito
differenziale

è importante confrontare uno stato di status quo con ciò che potrebbe avvenire:
FLUSSI DI CASSA DELLO STATUS QUO
Spesso i flussi di cassa di un progetto sono calcolati per differenza rispetto a uno status quo che
implicitamente si ipotizza stazionario, un’ipotesi il più delle volte sbagliato confronto tra nuova e
vecchia tecnologia:
scenario di riferimento come estrapolazione dello status quo

situazione solita:
non investendo lo status quo permetterà una
linearità nel tempo, potrebbe essere troppo
ottimistica o talvolta anche errata.

102
 possiamo avere il caso in cui, senza l’investimento
ho un peggioramento dei flussi di cassa (es.
macchinario obsolescente, divento meno
concorrenziale, divento meno competitivo).
il rischio è quello di escludere i flussi di cassa.

Per il passaggio da una

contabilità per competenza
ad una contabilità per cassa
mi occorre fare delle
rettifiche (dei costi e ricavi).

Il flusso di cassa operativo di un

periodo non coincide pertanto con la
variazione della cassa del periodo
poiché
- Esclude il «flusso di cassa finanziario»
e cioè incassi ed esborsi per:
○ l’accensione di nuovi debiti
○ il pagamento di debiti esistenti
○ gli aumenti di capitale
○ la distribuzione di dividendi
Il Flusso di cassa operativo va calcolato
come se l’impresa fosse priva di
debito,fosse cioè unlevered.
In altri termini, i costi collegati alle scelte
di finanziamento del progetto non
fanno parte del calcolo (è la scelta del
valore di «r» che tiene conto del costo delle fonti finanziarie).

103
 CI SONO CONSEGUENZE DI
BENEFICIO FISCALE DEGLI
INTERESSI PASSIVI?

- Gli interessi passivi sono di

norma un costo deducibile dal
reddito imponibile, quindi
- Gli interessi passivi
producono lo stesso beneficio
fiscale dell’ammortamento?
○ no, I flussi di cassa che
entrano in gioco nella
valutazione sono quelli che
si avrebbero se l’investimento
fosse finanziato
esclusivamente da capitale netto
○ Il tasso di attualizzazione tiene infatti già conto del costo del debito
○ si ipotizza quindi nel calcolo del VAN che l’impresa sia priva di debito oneroso, che non faccia cioè
uso della leva finanziaria (sia unlevered)
○ tutti i flussi collegati al costo del debito sono esclusi.

Poiché il VAN è zero, i cinque

flussi di cassa di 10 sono in
grado di remunerare il
debito al 3% e il capitale netto
al 10,044%. Infatti:
• Qual è la rata F1 (flusso di
cassa) di una rendita
temporanea di cinque anni al
3% che ha un valore attuale di
€ 12?
• Qual è la rata F2 (flusso di
cassa)di una rendita
temporanea di cinque anni al
10,044% che ha un valore
attuale di € 28?
• La risposta alla prima
domanda è € 2,6 alla seconda
è € 7,4
• I flussi di cassa generati
dall’investimento sono dunque in grado di
recuperare i due investimenti e di remunerare i rispettivi rendimenti
• L’operazione di attualizzazione tiene già conto della necessità di remunerare il debito e il capitale di
rischio!

L’AMMONTARE DELL’INVESTIMENTO
- L’ammontare dell’investimento è il costo d’acquisto più eventuali costi di trasporto, installazione,
bonifica del terreno, addestramento all’uso della nuova tecnologia
- Le conseguenze sull’ammontare dell’investimento derivanti dalla vendita dei «vecchi» asset
- Le conseguenze sull’ammontare dell’investimento delle plus e minusvalenze da alienazione

104
LE CONSEGUENZE DEL CAPITALE CIRCOLANTE SUI FLUSSI DI CASSA

● Gli incassi dei crediti commerciali in un periodo sono generalmente diversi dai ricavi del
periodo
● Gli esborsi per il pagamento dei debiti operativi sono generalmente diversi dai costi di
competenza
○ dilazione con cui si pagano i costi
○ cambiamento del livello delle rimanenze
● Nelle fasi di aumento dei ricavi le imprese devono finanziare la crescita dell’investimento in
capitale circolante
● Nelle fasi di riduzione dei ricavi le imprese sono finanziate dalla riduzione dell’investimento in
capitale circolante

IL VALORE FINALE O VALORE DI RECUPERO DELL’INVESTIMENTO (valore che residua dalla

vendita di un bene)
- Il valore residuo delle immobilizzazioni materiali e immateriali
○ eventuali plus e minusvalenze
- Il valore residuo del capitale circolante
○ eventuali perdite di valore

IL VALORE FINALE O VALORE DI RECUPERO DEGLI INVESTIMENTI «STRATEGICI»

- Gli investimenti «strategici» (es. acquisto di ramo d’azienda):
➔ modificano stabilmente la posizione competitiva
➔ hanno orizzonte temporale indefinito
➔ l’orizzonte temporale illimitato è suddiviso in un primo periodo di durata finita la previsione
esplicita e in un secondo periodo di durata illimitata a previsione sintetica

Se si ipotizza che al termine del periodo a previsione esplicita il business sia in fase «stabile» e
produca un determinato R.O., allora si può assimilare il VA dei flussi di cassa in quel momento a
quello di una rendita perpetua. La rata di questa rendita è il risultato operativo (al netto delle
corrispondenti imposte) dell’ultimo anno a previsione esplicita, poiché la rata è costante, il tasso di
attualizzazione deve essere quello reale, non quello nominale.

CONSIDERAZIONI NON QUANTIFICABILI MONETARIAMENTE, posta come problematica nella

valutazione degli investimenti
- La persona che propone il progetto desidera che questo sia approvato e pertanto potrebbe proporre
stime ottimistiche
- L’alternativa di riferimento, lo status quo, potrebbe essere definita in modo sbagliato, supponendo
per esempio che se la proposta di un avviare un nuovo processo fosse respinta, le vendite dei
prodotti realizzati con il processo esistente rimarrebbero inalterate
- I costi di formazione e i costi di avviamento connessi all’uso di una nuova tecnologia potrebbero
essere interamente imputati al primo progetto che si avvalesse di questa innovazione, anche se
questa fosse utile in futuro anche per altri progetti
- Sottovalutare la portata e i costi di un progetto per rimanere al di sotto della soglia di investimento
oltre la quale è necessaria l’approvazione del consiglio di amministrazione
- La tattica spesso comporta la generazione di una o più proposte integrative successive a quella
iniziale, necessarie per completare la soluzione della proposta originaria
- La proposta potrebbe trascurare l’aumento di alcuni costi generali poco “visibili” (di solito costi a
gradino) che crescerebbero a seguito del maggiore volume di alcune attività di supporto

105
PROBLEMI ED ERRORI RICORRENTI
- Non essere coerenti nel considerare l’inflazione
- Non tenere conto dei costi «sommersi» che non sono differenziali
- Non tenere conto dei costi di opportunità
- Non tenere conto degli effetti non esprimibili in termini monetari

14/12
metodi alternativi al valore attuale netto
il tasso interno di rendimento o TIR è quel tasso
che rende nullo il van, in corrispondenza del
tasso di attualizzazione.
VA dei flussi di cassa generati = Esborso
iniziale cioè VAN=0

il tasso interno di rendimento ci permette di

calcolare, una sorta di costo di opportunità di
capitale che rende nullo il nostro VAN.

Per calcolare il TIR (che posso anche ipotizzarlo) non è necessario conoscere il costo opportunità del
capitale ma per applicare il metodo si.
Con il TIR si ha infatti il seguente criterio di scelta :
○ se il TIR è maggiore del costo opportunità del capitale allora l’investimento è economicamente
conveniente, altrimenti no
Vantaggio del TIR: il rendimento è espresso come tasso di interesse, nozione familiare al
management.

Il tir deve essere valutato in maniera attenta, perchè talvolta si commettono degli errori nel come il tir
viene considerato.
Non è vero che un vantaggio del metodo del TIR è quello di non dovere calcolare il costo opportunità
del capitale (raro che non si conosce).
È possibile calcolare il TIR sia pure non conoscendo il costo opportunità del capitale, ma il giudizio
sulla convenienza economica richiede un riferimento di performance (tranne i casi di valori
decisamente alti o bassi).

IL SIGNIFICATO MATEMATICO DEL TIR

il tir si calcola attraverso uno sviluppo matematico con una funzione polinomiale, dove andiamo a
effettuare una equazione in cui il nostro investimento iniziale è uguale al valore attuale dei flussi di
cassa, dove la nostra incognita è R al denominatore.
per la regola dei polinomi, noi sappiamo
che se abbiamo tanti cambiamenti di
segno, significa che avremo più radici, cioè
molte soluzioni.
se è presente un solo cambio di segno,
con lo sviluppo dell’equazione, noi
andiamo a determinare quel tasso r, al qui
corrispondente VAN=0, quindi in cui
l’investimento è uguale alla sommatoria dei flussi di cassa attualizzati.

106
 QUATTRO SEVERI LIMITI
DEL TIR
1. Il TIR non ha un significato
economico semplice e,
soprattutto, non è il
rendimento ottenuto
sull’investimento cioè su
l'esborso iniziale.

2. Non è possibile utilizzarlo

in maniera univoca per
valutare investimenti diversi.
devo sempre considerare lo
sviluppo del progetto.

3. Il TIR potrebbe non essere unico, in caso di cambio di segno

4. Se il costo opportunità del capitale cambia nel tempo, cambierà il confronto con il tir.

l’investimento A è più
conveniente dell’investimento B.
il tir di B è più alto del TIR di A.
nel punto di inversione, c’è
coincidenza di VAN.
Se vado in corrispondenza del
costo opportunità del capitale
differenziato, che ci potrebbe
essere in corrispondenza di un
costo opportunità di R1, il van di
A è più alto di quello di B. il tir di
A è più basso di quello di B.
Se il costo opportunità del
capitale si trovasse al di là del

107
punto di inversione avremo che il VAN di A è più alto del VAN di B.

Nei vari metodi di valutazione, il van, il tir e quelli che vedremo, non sono da considerarsi come
modelli complementari e non sostitutivi, per vedere la convenienza degli investimenti.

TERZO LIMITE:
Se rappresento questo andamento in
termini di VAN e TIR, quello che succede è
che vista la curva del valore attuale netto
che inizia a diventare positiva in
corrispondenza di 2 TIR, risulta essere pari
a 0. Quindi si pone il problema di vedere
quale sia il TIR giusto.

QUARTO LIMITE:
un altro fatto è che il costo opportunità
cambi possa cambiare nel tempo.

Come comportarsi prevedendo un

cambiamento del
costo opportunità del capitale nel tempo?

Per esempio se si prevedesse una crescita dei tassi di sconto nel tempo, allora il TIR di un progetto
potrebbe:
● essere più alto dei valori a breve del tasso di sconto
● essere più basso dei valori di medio-lungo termine del tasso di sconto

IL METODO DEL TEMPO DI RECUPERO (PAYBACK METHOD)

● Quanti anni passeranno prima di recuperare l’investimento iniziale?
● Questo numero è inferiore a un valore di soglia prefissato (cut off) ?

questi due esempi ci dicono

che se noi ci fermassimo al
payback method diremmo
che:
il caso A permette di rientrare
dall’investimento più
velocemente.
il caso B è più rischioso del
caso A perchè ci mette più
tempo.
il problema del playback
method è che non va a
considerare cosa succede
dopo il cut off (momento dei
payback), infatti nel caso A il van è negativo (non conveniente dal punto di vista economico).
Nel caso B il VAN è molto positivo pur avendo un cut off più lungo.

I LIMITI DEL METODO DEL TEMPO DI RECUPERO

● Non tiene conto del valore economico del tempo
● Non tiene conto delle differenze di durata dei diversi progetti (ciò che accade dopo il cut off)

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 ● La scelta del cut-off è sostanzialmente arbitraria
● Cosa dire del payback attualizzato?

un metodo alternativo (alternativo perchè è l’unico che viene che considera i costi e i ricavi) al
van, tir è il metodo del rendimento medio contabile:
È un indicatore «tipo ROI»
È il rapporto fra: il reddito medio del progetto nella sua vita economica e il valore contabile netto
medio dell’investimento
Se il valore è maggiore di un rendimento obiettivo, allora il progetto può essere accettato, viceversa
no.
Il metodo:
● trascura il fatto che i valori si manifestano in momenti temporali diversi (tende a
sopravvalutare)
● considera grandezze economiche anziché finanziarie

IL METODO DEL RENDIMENTO MEDIO CONTABILE

ESEMPIO:
un’impresa decide di investire €10.000.000 in un nuovo impianto con una vita economica di 5 anni e
che permetterà di generare un reddito operativo medio pari a €525.000.
Avremo:
TRM = €525.000 / 5.000.000 = 10,5%
5.000.000= (10.000.000+0)/2

GLI ALBERI DELLE DECISIONI: metodo alternativo perché si applica in corrispondenza di

tipologia di investimenti caratterizzati da più momenti decisionali (tir, van ecc hanno un solo
momento decisionale)
In generale un investimento è invece rappresentabile come una successione ramificata di eventi e di
conseguenti momenti decisionali.
Gli alberi delle decisioni sono una tecnica per rappresentare la struttura decisionale di un progetto di
investimento quando esistono più momenti di scelta.

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In questo caso partiamo da: un iniziale investimento vado a ramificare dei momenti decisionali in cui
ho un primo successo/insuccesso e vado a quantificare la loro probabilità. Vado a ramificare
ulteriormente nel momento in cui decido di investire in un nuovo investimento, ipotizzando degli
scenari ottimistici/ probabili/pessimistici di avvio/non avvio del business.
Per ogni ramificazione avrò in corrispondenza l’ammontare di un investimento o di un flusso di cassa,
in cui nella logica dell’analisi reticolare vado poi a determinare il valore attuale netto di ciascun ramo
del mio reticolo di valutazione. Andando a calcolare un VAN del progetto complessivo che si
caratterizza per una ramificazione delle diverse ipotesi/scenari.

limiti delle opzioni reali

● Diventa rapidamente complessa

● Le probabilità in corrispondenza di ciascun nodo sono tutte definite ex- ante, mentre le
decisioni future terranno conto di nuove informazioni
● La tecnica utilizza uno stesso costo opportunità per tutti i flussi di cassa, sebbene ai singoli
rami corrispondano rischi diversi
● Non risulta normalmente possibile trovare sul mercato titoli che rappresentano il rischio dei
singoli rami
● In definitiva l’analisi reticolare rappresenta e riassume adeguatamente la
● struttura decisionale dell’investimento e gli effetti degli eventi sui flussi di cassa, ma non
risolve il problema di come attualizzare adeguatamente i flussi di cassa

ANALISI DEGLI INVESTIMENTI: UNA SINTESI

● un investimento è tale perché produce effetti su più anni e talvolta anche sul
posizione strategica dell’impresa
● Talvolta fa cadere l’ipotesi di breve periodo che un € di oggi equivalga a un €
disponibile in un futuro remoto, dunque:
○ non sarebbe corretto andare a considerare un investimento senza attualizzare
● L’analisi richiede la conoscenza di incassi ed esborsi e non invece di costi e ricavi
● L’analisi richiede la capacità di tener conto dell’effetto economico della distribuzione
dei flussi di cassa nel tempo: sviluppare un criterio che consenta di «sommare»
esborsi e incassi non sincronici
● Permette di valutare la convenienza economica di un investimento confrontandolo
con il costo opportunità di investimenti similari
● I flussi di cassa sono quelli differenziali che l’investimento produce (bisogna tener
conto dei flussi di cassa modificati per effetto delle decisioni di investimento).
● i flussi vengono determinati partendo dai dati economici e andando ad effettuare le
rettifiche che permettono di passare da una competenza economica ad una di cassa.
● il flusso di cassa che si utilizza è il «Flusso di cassa operativo», cioè flusso di cassa
al lordo degli interessi
● il flusso di cassa operativo è quello generato dalle attività di gestione +/- il flusso di
cassa per investimenti e alienazioni

16/12
Analisi economiche per le decisioni e la valutazione della performance
I sistemi di valutazione della performance dell’organizzazione

LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
utilizzare una sola dimensione economica della performance può essere potenzialmente «miope»
(troppo ravvicinata) e tardiva perché va a valutare un risultato già raggiunto

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La performance organizzativa in senso lato è un «complesso costrutto multidimensionale» che non è
possibile definire operativamente in modo oggettivo e completo
Possibili dimensioni di valutazione della performance, possono essere valutazioni che
tengono conto delle diverse dimensioni contenute nel raggiungimento di un determinato
livello di performance. è necessario prendere in considerazione quando si attuano dei
processi di valutazione e si inseriscono degli strumenti di valutazione della performance,
bisognerà comprendere quali sono i diversi oggetti che compongono la performance, quelli
che monitorare e quelli che sono rilevanti per un’impresa monitorare.
● performance economica (profittabilità, redditività...?)
● performance quantitativa
● performance qualitativa
● performance di risultati conseguiti all’interno
● performance di risultati conseguiti sul mercato
● performance ambientale e sociale
● performance delle unità organizzative (performance verticale)
● performance dei processi (performance orizzontale)
● performance per la proprietà
● performance per gli stakeholder
● performance di breve
● performance di medio-lungo periodo

LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
La performance è misurata per:
● garantire la sostenibilità nel tempo dell’organizzazione
● allineare il comportamento dei manager in coerenza con gli obiettivi e premiarli
L’ampia varietà di prospettive di misurazione apre numerose possibilità di interpretare e misurare la
performance organizzativa, con focus di volta in volta diversi.
La progettazione dei sistemi di valutazione della performance (SVP) potrebbe dunque non essere
sempre coerente con gli scopi dell’impresa.
○ i SVP potrebbero misurare le cose sbagliate e incentivare comportamenti non sempre nell’interesse
dell’impresa

L’APPROCCIO MULTI PORTATORE DI INTERESSE

Un qualunque attore che abbia un interesse nei confronti dei risultati dell’organizzazione è un
portatore di interesse o stakeholder
L’approccio multi-stakeholder presuppone che la sostenibilità organizzativa implichi il consenso (o
almeno escluda l’ostracismo) da parte di tutti i portatori di interesse
L’organizzazione deve pertanto sviluppare relazioni di scambio soddisfacenti con tutti i portatori di
interesse come condizione per la sopravvivenza nel lungo periodo.

111
 Proprietà: investendo in capitale
di rischio
Finanziatori: concedendo
capitale di credito
Clienti: acquistando i prodotti e
mostrando fedeltà
Dipendenti: garantendo
motivazione, impegno e
suggerimenti
all’innovazione
Fornitori: offrendo prezzi
adeguati, consegne non tardive,
soluzioni integrate, ampiezza di
gamma, disponibilità a sviluppi
tecnologi congiunti,

Comunità: garantendo un sostegno soddisfacente e servizi di supporto

Partner: condivisione di progetti e investimenti, valutazione della relazione in una prospettiva
di lungo periodo
Ogni soggetto che caratterizza un gruppo di stakeholders ha all’interno degli interessi che
dobbiamo comprendere e provare a soddisfare o almeno considerare.

L’APPROCCIO MULTI PORTATORE DI INTERESSE: ALCUNE PRECISAZIONI

Non dobbiamo pensare che se abbiamo un approccio con gli stakeholder, cioè interessato a creare il
soddisfacimento dei soggetti che hanno un interesse nei confronti dell'azienda noi andiamo a togliere
l’attenzione da quelli che sono gli aspetti economici, anche perchè la remunerazione del capitale di
rischio è un vincolo ineludibile, non possiamo ragionare senza che o nostri progetti /programmi
/azioni abbiano come risultato la capacità di remunerare il capitale di rischio.
Le relazioni di scambio con i portatori di interesse non hanno tutte la stessa criticità e questo
dipende dalla strategia aziendale, dal modello di business e dal settore.
La gestione delle relazioni di scambio con i portatori di interesse richiede scelte di compromesso non
essendo necessariamente allineati agli interessi di tutti i diversi portatori di interesse, ci possono
essere anche stakeholders con interessi diversi.
es: Processi produttivi non inquinanti vs minore
efficienza, ma bilancio sociale favorevole
Incentivi economici ai dipendenti e maggiori costi, ma: maggiore motivazione, produttività,
segnalazioni per il miglioramento ...

L’APPROCCIO ORIENTATO ALLA MASSIMIZZAZIONE DEL REDDITO

Secondo i sostenitori dello Shareholder Value Approach l’obiettivo di un’impresa è la
massimizzazione della «ricchezza» per la Proprietà, cioè del capitale economico
Il capitale economico può essere definito come:
● i valore attuale dei flussi di cassa operativi attesi meno valore di mercato del debito finanziario
● il valore attuale dei flussi di cassa attesi dai soli azionisti
● la capitalizzazione di borsa dell’impresa

L’approccio si basa sull’idea che:

● Il reddito è un valore residuale: produrre un reddito positivo significa avere onorato tutti gli
obblighi nei confronti di terzi (dipendenti, fornitori, finanziatori, clienti ...)

112
 ● la produzione di reddito sarebbe incompatibile, nel medio periodo, con una significativa
insoddisfazione di un qualunque portatore di interesse critico, nell’ambito di un periodo di
media portata, se non sono in grado di soddisfare i terzi, avrei un un livello di insoddisfazione
tale da avere un reddito positivo (in breve/medio periodo)
● I mercati finanziari focalizzano prevalentemente l’attenzione sul valore di mercato delle azioni,
un dato disponibile, non costoso ed oggettivo
● se il management ottiene un rendimento sul capitale investito soddisfacente, allora il mercato
prima o poi lo riconoscerà apprezzando il corso del titolo

L’APPROCCIO ORIENTATO ALLA MASSIMIZZAZIONE DEL REDDITO: LE PRINCIPALI

CRITICHE
Focalizzare la sola performance economica può:
Incentivare azioni per ottenere risultati di breve termine a scapito di quelli di lungo periodo (miopia),
cioè:
● andrò a disincentivare azioni e investimenti economicamente convenienti (progetti con VAN
positivo), che riducono la performance economica nel breve periodo.
● avere la performance economica come unico fine mi farà avere un focus «ristretto» cioè
prevalentemente «interno», essendo meno misurabili molti degli effetti all'esterno
● incentivare i manager, specie in presenza di alti incentivi, a manipolare i dati
● non anticipare problemi di perdita di competitività (informazione tardiva) (significa mettere in
atto azioni che mi assorbono risorse oggi, abbassando il livello di performance, ma non mi
danno un risultato economico oggi, ma sono risultati che vedrò nel lungo periodo)
● produrre sub-ottimizzazioni (si veda il caso della performance delle divisioni se misurata con il
ROI, capitolo 11).

I SISTEMI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE (SVP)

Per bilanciare la visione di breve e quella di lungo periodo e, così pure, l’attenzione verso la Proprietà
e tutti gli altri portatori di interesse, le imprese sviluppano i cosiddetti «sistemi di valutazione della
performance».
Quella che veniva presentata come una dicotomia fra approccio multi-stakeholder e approccio alla
massimizzazione del reddito è ora una divergenza meno netta, una differenza di enfasi su quanto
peso attribuire al bilancio sociale
Anche l’approccio dello Shareholder Value riconosce infatti come importante un arricchimento delle
dimensioni di misurazione della performance per tenere conto di quegli aspetti degli scambi con gli
stakeholder dei quali i «contratti» non tengono (o non possono tenere) conto

ALCUNE PRECISAZIONI
I sistemi di valutazione della performance (SVP) sono sistemi multidimensionali che focalizzano
l’attenzione sulle variabili ritenute critiche per l’implementazione della strategia.
Attraverso i SVP e i collegati incentivi (al CdA al management) l’intento è allineare i comportamenti
degli attori organizzativi producendo un vantaggio di esecuzione della strategia rispetto ai competitor.
Molte ricerche indicano come questo vantaggio di esecuzione sia correlato all’esistenza di SVP e
sistemi di incentivazione coerenti.
La criticità dei SVP risiede nel fatto che non è semplice individuare indicatori significativi dei fenomeni
che si intendono misurare e, inoltre, capire se questi fenomeni rappresentano davvero la
performance.
Se questo non accade, allora i sistemi di valutazione della performance possono addirittura essere
controproducenti, incentivare cioè comportamenti non coerenti con la strategia e la produzione di
valore.

113
NELL’ANDARE A REALIZZARE UN SVP É NECESSARIO TENERE COME RIFERIMENTO DEI
CRITERI GENERALI DI PROGETTAZIONE DI UN SVP
● nell’ambito di un SVP, dobbiamo utilizzare indicatori che misurano la performance di breve e
di lungo periodo
● dobbiamo indicare degli indicatori di valutazione dei singoli fenomeni/variabili critiche
● Comprensione delle relazioni di causa ed effetto tra variabili e fenomeni critici che la
determinano
● Possibile rappresentazione dei legami tra variabili e fenomeni con le cosiddette «mappe
strategiche»
● Sviluppo dei valori target per ciascun indicatore
● Monitoraggio costante delle ipotizzate relazioni causali e aggiornamento del sistema
(correlazioni ipotizzate tra le variabili)

LA PERFORMANCE COME NARRAZIONE, perché non tutto può essere misurato

➔ Per essere valutata la performance, specie quella economica, deve essere rapportata alle
attività e agli sforzi sostenuti per realizzarla.
➔ Il costo di queste attività non è spesso tracciato perché non riconducibile oggettivamente a
quel risultato, o perché di difficile misurabilità.
➔ Ricostruire ciò che ha determinato il successo o l’insuccesso di un output organizzativo è un
processo complesso e richiede talvolta un vero e proprio processo investigativo che dovrebbe
concludersi con una «narrazione» coerente di ciò che è avvenuto, perchè appunto non
possono essere calcolate
➔ Le narrazioni sono più convincenti dei soli numeri, perché definiscono le relazioni che si sono
realizzate all’interno di un’organizzazione e che hanno consentito al di là del numero di
perseguire e raggiungere un obiettivo.
➔ Talvolta la spiegazione di una cattiva performance può mettere in dubbio la stessa
adeguatezza del modello di business

I MODELLI DI VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

Il Tableau de Bord o cruscotto aziendale:
È storicamente il primo modello che riconosce esplicitamente la necessità di monitorare la
performance secondo dimensioni anche non economiche.
● È costituito da indicatori organizzati in gerarchie che forniscono il valore di variabili critiche
«navigabili»
● È concepito per migliorare la performance piuttosto che come strumento di consuntivazione
● Potrebbe essere strutturato anche attorno alle relazioni di scambio con gli stakeholder
● Non prende in carico il più delle volte, nelle applicazioni concrete, la rappresentazione delle
relazioni causali tra variabili
● In assenza di relazioni causali la strutturazione è relativamente bassa: punto di forza o di
debolezza del modello?
● È probabilmente il modello più diffuso, alimentato dai sistemi di business intelligence

• Ricavi scomposti per area geografica, per linea di prodotto, per canale distributivo ...
• Turnover del personale analizzato per livello gerarchico, per unità

La Balanced Scorecard (BSC):

È uno schema integrato che rileva la performance secondo più dimensioni
- Le dimensioni di valutazione della performance sono raggruppate in quattro principali categorie:
dimensione economica, prospettiva dal punto d vista di prospettiva dei clienti, prospettiva dei processi
interni e dell’innovazione e apprendimento

114
Il fulcro applicativo è la rappresentazione della strategia in una mappa strategica, dove è presente la
scomposizione degli obiettivi strategici in sotto-obiettivi fra loro legati da ipotizzate relazioni di
causa-effetto necessarie a conseguire gli obiettivi desiderati.
L’alta strutturazione del modello è un punto di forza o di debolezza?
punto di forza: perchè mi permette di evidenziare le relazioni cause-effetto
debolezza: rigidità e difficoltà attuativa

Come elemento principale dalla redditività che si intende ottenere, rispetto a quella andiamo a
verificare quali sono/qual è l’innovazione che permette di raggiungere il livello di redditività prefissato
e rispetto a questa innovazione andiamo a valutare/misurare la soddisfazione dei clienti. Dopo la
soddisfazione dei clienti cerchiamo di acquisirne di nuovi che ci permettono di ampliare la nostra
redditività e fidelizzare quelli già presenti. Entrambi gli obiettivi ci danno la quota di presenza sul
mercato di riferimento, che ci permette di realizzare il livello di redditività che si intende raggiungere
nel medio/lungo periodo.
La redditività viene valutata con l’EVA, in questo caso ci diamo un valore obiettivo. Rispetto a questo
andiamo a misurare la nostra innovazione (ricavi da nuovi prodotti/ ricavi totali).
Per quanto riguarda il grado di soddisfazione dei clienti andiamo a misurare l’incidenza in termini di
capacità di “consegnare i nostri prodotti”.
Per l’acquisizione di nuovi clienti andiamo a valutare le vendite a clienti, ci diamo un valore target in
termine di fatturato. Per la fidelizzazione dei clienti andiamo a rapportare i prodotti acquistati e il
fabbisogno complessivo; con la quota di mercato individuiamo il nostro valore obiettivo.

115
 ciascuna prospettiva ci fa porre degli obiettivi che dobbiamo rispettare.

PROSPETTIVA ECONOMICA: come dobbiamo apparire agli azionisti?

PROSPETTIVA CLIENTI: come dobbiamo apparire ai clienti?

116
PROSPETTIVA DELLA CRESCITA E DELL’APPRENDIMENTO: come dobbiamo sostenere nel
tempo il cambiamento e il miglioramento?

PROSPETTIVA DEI PROCESSI INTERNI: in quali processi dobbiamo eccellere per soddisfare
azionisti e clienti?

La matrice di allineamento strategico (MAS):

È un modello pensato per integrare la dimensione «orizzontale» (di processo) dell'organizzazione con
quella «verticale», cioè delle singole unità organizzative (dimensione gerarchica).
I SVP focalizzano spesso le performance orizzontali (soddisfazione dei clienti, i ricavi, il tasso di
innovazione, lead time) assegnando un’attenzione marginale alla comprensione del contributo fornito
dai singoli CdR.
La BSC è un’eccezione, ma la scomposizione della performance in una «cascata» di mappe rende
complesso il sistema, la valutazione dei trade-off e il confronto fra valori preventivi e consuntivi.
La matrice di allineamento strategico riduce notevolmente la numerosità degli indicatori e garantisce
coerenza fra indicatori di performance verticali coerenti con quelli orizzontali.
Il sistema può essere replicato con una stessa logica lungo la gerarchia.

LE FASI DI SVILUPPO DI UNA MATRICE DI ALLINEAMENTO STRATEGICO

1. Definire la matrice di allineamento condivisa
2. Sviluppare la comprensione delle relazioni fra performance orizzontale e verticale
3. Replicare il modello ai livelli gerarchici inferiori
Il punto di avvio è la conoscenza degli obiettivi «orizzontali» dell’organizzazione di alto livello e dei
relativi KPI.

117
118
LE MACRO-FASI DI PROGETTAZIONE DEL MODELLO MULTI-PORTATORE DI INTERESSE

● Definire gli obiettivi primari dell’organizzazione, con esplicitazione dei trade-off

● Definire gli obiettivi nei confronti degli stakeholder (obiettivi secondari) intesi come obiettivi
strumentali al conseguimento degli obiettivi primari
● Scomporre gli obiettivi secondari in più livelli
● Individuare i processi organizzativi attraverso i quali conseguire gli obiettivi (secondari) verso i
portatori di interesse
● Valutare le performance dei processi coerentemente alle condizioni «negoziate» o
programmate con gli stakeholder

ALCUNE DIFFICOLTÀ NELL’IMPLEMENTAZIONE E GESTIONE DEI SVP

● Legame causale ipotizzato non sempre soddisfacente fra indicatori non economici e risultati
economici
● Eccesso di attenzione verso i risultati economici di breve termine, spesso perché gli unici
collegati agli incentivi
● Numero eccessivo di indicatori
● Strutturazione eccessiva del sistema che rischia di osteggiare
● l’innovazione
● Difficoltà nell’effettuare scelte di compromesso a motivo della complessità del sistema
● Riesame con frequenza inadeguata della validità degli indicatori scelti, dei legami causali e
dei valori target

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DATE ESERCITAZIONI:
● 2/10
● 5/10
● focus group 11/10
● 15/10
● 19/10
● 22/10
● 29/10
● focus group 8/11 e 11/11
● 18/11
● 23/11
● 25/11
● 30/11
● 3/12
● 9/12 + focus group
● 10/12
● ESERCIZIARIO del 14/12

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