PIANIFICAZIONE STRATEGICA

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quando si parla di pianificazione strategica, andiamo ad attivare una serie di scelte, decisioni e
attività che hanno come scopo quello di raggiungere un obiettivo di lungo periodo che viene
racchiuso nella mission

La pianificazione strategica ha delle fasi:

1 analisi evoluzione si analizza l’ambiente esterno per cogliere le opportunità e ridurre

ambiente le minacce

2 analisi caratteristiche si indaga sull’ambiente interno per individuare i punti di forza e di

aziendali debolezza

3 fissazione obiettivi sono obiettivi della strategie di corporate e si riferisce alla mission
medio/lungo periodo aziendale, quindi l’impatto che avrà a livello socio-ambientale

4 stabilire politiche si vanno a definire i mezzi per raggiungere gli obiettivi e le

aziendali modalità (azioni tattiche)

5 analisi struttura si analizza la struttura organizzativa per verificare se le strategie

organizzativa adottate siano compatibili con la struttura dell’azienda

6 redazione piani una volta fissati gli obiettivi di medio lungo termine, si redigono
aziendali dei piani che andranno a racchiudere le strategie deliberate
(decise)

7 controllo risultati si fa un confronto per vedere se i dati ipotetici e quelli consuntivi

coincidono; in caso negativo si effettua un’analisi degli
scostamenti

La pianificazione in base all'estensione territoriale può essere:

 pianificazione settoriale, si riferisce a dei settori
 Pianificazione globale, riguarda l’intera azienda

Mentre a livello temporale abbiamo:

 pianificazione medio/lungo termine, racchiude la mission e viene inserita nel business
plan
 Programmazione breve termine, si riferisce o al trimestre o all’anno e viene inserita nel
budget
In fine si va ad effettuare un controllo, ovvero si vanno a confrontare i risultati ipotetici con i
consuntivi e può essere di:
 lungo periodo, si parlerà di controllo strategico e si controlla se la pianificazione
strategica ha centrato i propri obiettivi
 Breve periodo, l’attività prende il nome di budgetary control e viene effettuato
attraverso il budget che funge anche da strumento di controllo

PIANIFICAZIONE AZIENDALE
È un processo in base al quale l’azienda stabilisce tutte le modalità per poter realizzare le
strategie aziendali; può essere pianificazione strategica (lungo) o programmazione (breve) e
il documento principale è il budget che racchiude la programmazione aziendale
Quando si elabora una pianificazione aziendale si analizza, attraverso un piano:
  a livello economico, tenendo sotto controllo costi e ricavi
 A livello patrimoniale, tenendo sotto controllo attività e passività
 A livello degli investimenti, verificare gli investimenti e i disinvestimenti
 A livello finanziario, tenendo sotto controllo i flussi finanziari in entrata e uscita per
verificare se l’azienda si sta indebitando troppo

Per quanto riguarda la programmazione è annuale e viene racchiusa nel budget;

quest’ultimo non è solo uno strumento di programmazione ma è anche uno strumento di
controllo perché, inserendo gli obiettivi di breve termine, grazie ad esso si verifica se gli
obiettivi sono stati raggiunti confortando il budget con il bilancio e in caso negativo possono
nascere degli scostamenti

CONTROLLO DI GESTIONE
Il controllo di gestione o direzionale è un processo in base al quale tutti i responsabili
dell’azienda vanno a verificare se gli obiettivi sono stati raggiunti; gli obiettivi sono o di
pianificazione strategica o programmazione e proprio per questo il controllo sarà:
 controllo strategico, se si andranno a controllare gli obiettivi di medio/lungo termine
 Controllo direzionale, controllo mirato sul management a livello di prestazioni
 Controllo operativo, verifica gli obiettivi di breve periodo (inseriti nel budget)
Tra la pianificazione, programmazione, controllo strategico e controllo operativo si apre un vero
e proprio circuito e cioè:
1. Definire obiettivi
2. Organizzare risorse
3. Rilevare i risultati
4. Confrontare dati effettivi con quelli programmati
5. Decidere interventi correttivi

Il controllo serve, non solo per verificare l’andamento dell’azienda, ma anche per ricavare nuove
informazioni aiutando l’azienda a migliorare; questo obiettivo viene raggiunto con:
 controllo retroattivo (feed-back) si realizza attraverso il confronto tra dati consuntivi e
obiettivi programmati; viene effettuato dal “controller” che è specializzato nel controllo a
breve termine e utilizza strumenti come analisi degli scostamenti e budgetary control
 Controllo anticipato (feed-forward), si realizza con il monitoraggio continuo dell’attività
in svolgimento in modo tale da intervenire sulle condizioni che generano i risultati
(controllo in itinere); è più importante di quello retroattivo perché si vanno a monitorare
delle situazioni di pericolo, e in azienda bisogna introdurre la “cultura del risanamento
aziendale” perché se l’insolvenza viene presa in tempo probabilmente si può risanare;
quindi la cosa fondamentale è predisporre dei budget di tesoreria dove si inseriscono
ipotetiche entrate e uscite per verificare cosa sta succedendo in realtà e se la situazione
di tesoreria dell’azienda è sana o no

BUDGET
È la traduzione in termini quantitativi-monetari degli obiettivi prefissati nel breve periodo
È il più importante documento di programmazione aziendale e successivamente diventerà
anche il più importante documento di controllo (contabilità gestionale)
Va ad indicare le linee guida della programmazione aziendale (breve) che permettono il
raggiungimento di obiettivi nel medio/lungo termine

Il budget è comunque un documento amministrativo e deve contenere:

a. obiettivi che si vogliono ottenere
b. strumenti utilizzati per raggiungere gli obiettivi
c. soggetti che sono coinvolti nel raggiungimento degli obiettivi
d. i tempi per compiere le azioni che ci porteranno al raggiungimento degli obiettivi
Le funzioni del budget sono
 traduce in termini quantitativi i programmi di gestione
 consente di coordinare le varie funzioni aziendali (prod, marketing, amministrazione ecc)
 permette al management di considerare in anticipo i problemi e difficoltà e di affrontarli
in tempo (feed-forward)
 permette il controllo di gestione confrontando i dati consuntivi e quelli ipotetici
(budgetary control)
 motiva i dipendenti e responsabili premiandoli al raggiungimento degli obiettivi
 consente la valutazione delle prestazioni

Il budget si articola:
 budget economico, formato da tanti budget settoriali
 budget investimenti fissi, dove si inseriscono ipotetici investimenti in immobilizzazioni,
beni strumentali, rinnovi ecc
 budget finanziario, ipotizza i movimenti finanziari in entrata e in uscita dell’azienda
(cash flow e cash out flow)

Il budget d’esercizio è il documento che comprende tutti i budget, ed è composto

principalmente dal budget patrimoniale, simile allo stato ma con dati ipotetici e comprende il
budget finanziario e degli investimenti, e budget economico, simile al conto ma con dati
ipotizzati che comprende i budget delle vendite, produzione, materie prime, rimanenze, acquisti,
personale ecc

Quindi il budget d’esercizio è composto da

 budget economico con tutti i vari budget settoriali (vendita, produzione, materie prime,
acquisti ecc)
 budget patrimoniale, che è formato dal budget finanziario e budget degli investimenti
fissi

La relazione del budget presenta sia dei vantaggi che degli svantaggi
tra i vantaggi troviamo:
1. consente confronto tra risultati effettivi e previsione permettendo azioni correttive
2. incentiva sia i dipendenti sia i manager
3. permette di effettuare collegamenti a livello monetario, patrimoniale, finanziario in
modo da avere una visione generale dell’azienda
tra gli svantaggi, invece, troviamo.
a. centra più l’attenzione sull’aspetto economico rispetto a quello finanziario
b. in caso di forte instabilità e turbolenza dei mercati i dati sono poco attendibili
c. la redazione è molto complicata e molto lunga, quindi si allungano i tempi e
aumentano i costi
d. non tutti gli operatori accettano l’elaborazione dei budget

REDAZIONE DEL BUDGET

Il budget viene redatto da tutti quei soggetti che hanno la responsabilità di raggiungere gli
obiettivi di breve periodo prefissati

Nel budget il fattore tempo è fondamentale in quanto ci permette di realizzare sia un feedback
retroattivo, cioè controllo concomitante, e sia un feedback anticipato, andando ad anticipare
eventuali crisi
Per redigere il budget si posso utilizzare varie tecniche:
 budget incrementativo, utilizza come base, per redigere i budget futuri, i risultati reali
(più utilizzato)
  budget scorrevole, non tiene in considerazione i budget precedenti, cioè al termine
delle frazioni (trimestre, un mese) i dati vengono eliminati e si andranno a redigere
ulteriori budget utilizzando come base i risultati ottenuti
 zero-base budget, non è legato a ciò che è stato programmato in passato e quindi ogni
volta che si elabora un budget la situazione viene riesaminata
 budget flessibile, si adatta alle mutevoli realtà aziendali (più moderno)

COSTI STANDARD
nei budget vengono inseriti i costi standard o ipotetici e vengono confrontati con i dati consuntivi
(reali)
Quando si parla di costi standard, ci sono 3 tipologie di standard:
1. standard normale, sono costi che vengono ipotizzati dall’azienda però con gli obiettivi di
facile raggiungimento
2. standard ideale, è dato da costi ipotetici inseriti nel budget e gli obiettivi inseriti sono di
difficile raggiungimento
3. standard atteso, costi ipotetici utilizzati nel budget ma gli obiettivi prefissati sono
impossibili da raggiungere

Lo standard più utilizzato è quello ideale in quanto quello normale è troppo facile da
raggiungere e disincentiva i responsabili e i dipendenti, mentre quello atteso è troppo difficile da
raggiungere e anche qui il personale e i responsabili sono poco motivati, invece in quello ideale
anche se gli obiettivi sono difficili da raggiungere il personale e i responsabili sono stimolati

BUDGET ECONOMICO
BUDGET DELLE VENDITE→ alla base ci sono le vendite programmate e rappresentano
l’obiettivo che l’azienda vuole raggiungere
si devono inserire le vendite previste e il prezzo unitario facendo il totale dei ricavi di vendita; si
comincia dal budget delle vendite perché, se l’azienda non ipotizza le vendite, non sa quanto
deve produrre, quante materie prime acquistare, quanto manodopera serve è tutto a cascata

*Tutti i budget sono legati l’un l’altro e servono per arrivare alla composizione del budget
economico

BUDGET PRODUZIONE→ ci da informazioni sulla quantità di produzione che l'azienda intende

immettere sul mercato; è legato alla politica delle scorte (rottura dello stock, scorta di sicurezza,
tempo di riordino ecc)
Per calcolare la quantità da produrre bisogna prendere in considerazione

vendite programmate
+ rimanenze finali
-esistenze iniziali

BUDGET MAT PRIME→ Una volta che è stato predisposto il budget della produzione, siamo al
corrente di quante materie prime ci serviranno, e andremo ad indicare in maniera potenziale
quali saranno le materie prime che ci serviranno

BUDGET ACQUISTI → Una volta stabilite quante materie prime servono, si redige il budget
degli approvvigionamenti (acquisti) per indicare la quantità da acquistare, tenendo conto sia
della quantità dei prodotti da acquistare sia delle scorte, e sarà data da:
 fabbisogno di materie programmate
+rimanenze finali di mat prime (scorte)
-esistenze iniziali di mat prime

(anche nel conto economico i prod finiti vanno nel val prod, le materie prime costi prod)

BUDGET MANODOPERA → una volta trovata la quantità di materie prime da acquistare, si

stabilisce quanta manodopera servirà; di conseguenza si elabora un budget della manodopera
diretta per indicare quanti sono i costi potenziali che l’azienda intende sostenere per le
retribuzioni, oneri sociali e tfr

BUDGET INVESTIMENTI FISSI

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Il budget degli investimenti fissi contiene tutte le ipotesi legate agli investimenti che l’azienda
prevede di effettuare in beni strumentali (capitale fisso) quindi immobilizzazioni materiali e non
Va a tradurre gli obiettivi prefissati in programmi operativi attraverso i piani pluriennali relativi
agli investimenti. Quindi l’azienda deve prendere decisioni e fare delle scelte che devono
essere rapportate sulla carta, ovvero nel documento che è il “budget finanziario”, perché esso
indica l’esborso monetario che l’azienda dovrà sostenere per raggiungere gli obiettivi prefissati
che devono essere pluriennali

BUDGET FINANZIARIO
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questi tipi di budget sono legati più alla sfera patrimoniale-finanziaria e si avvicinano molto ad
uno stato patrimoniale ipotetico

Comprende tutte le decisioni che l’azienda si troverà a prendere in relazione a delle

programmazioni finanziarie, che riguardano la strategia finanziaria (strat funzionale)
Quindi l’azienda si deve porre come obiettivi:
1. l’equilibrio tra fonti e impieghi
2. tenere sotto controllo un’adeguata liquidità

Proprio per questo il budget finanziario è composto da:

 budget fonti-impieghi; programma gli impieghi e le fonti di risorse finanziarie, e mostra
l’entità attesa nel futuro del patrimonio circolante netto. Proprio per questo la sua
struttura sarà molto simile al rendiconto finanziario delle variazioni di patrimonio netto
(PCN) ma con dati ipotizzati in quanto si inseriscono i valori programmati per il prossimo
anno
 budget tesoreria, evidenzia le entrate e uscite monetarie attese. Consente di
controllare la liquidità ed è in grado di programmare i flussi in entrata che dovranno
fronteggiare le uscite.
Dipende da altri budget:
 per le entrate, budget delle vendite
 per le uscite, budget degli acquisti, produzione, manodopera ecc
é composto da questi due budget perché sono la traduzione in termini quantitativi-monetari
degli obiettivi che l’azienda si è posta

BUDGETARY CONTROL
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Il budgetary control o controllo a bilancio è un’attività legata al confronto tra i dati programmati nel
budget e i dati effettivi contenuti nel bilancio

È una tecnica che permette di verificare se l’azienda ha raggiunto gli obiettivi nel breve periodo
(mas 1 anno), quindi a livello di programmazione di breve periodo e prende il nome di controllo di
gestione
Il budgetary control si sviluppa in varie fasi:
1. La programmazione; in questa fase l’azienda cerca di raccogliere il maggiore numero
possibile di informazioni affinché si possano fissare degli obiettivi, elaborare programmi di
breve termine e andare a redigere il budget
2. La rilevazione dei dati consuntivi; si ottengono grazie alla contabilità generale e la
contabilità gestionale (inserimento nel bilancio)
3. Confronto tra dati preventivi (budget) e consuntivi (bilancio); la differenza tra questi due
dati ci da lo scostamento
4. Redazione report; dopo aver analizzato gli scostamenti, si farà una relazione nella quale si
va a relazionare se ci sono stati gli scostamenti, che tipo di scostamenti (prezzo, quantità..),
le cause (esogene infl o indogene); una volta trovate e relazionare le inefficienze e gli
errori, nel report si inseriscono anche le misure correttive

L’attività del budgetary control comporta un grande impegno a livello organizzativo da parte dei
controller e anche una complessità nel lavoro da svolgere; proprio per questi motivi e per i costi
elevati le piccole imprese non effettuano questo tipo di controllo.

Tra i vantaggi del budgetary control troviamo:

 permette, non solo al controller, ma anche a chi lo aiuta di sentirsi coinvolto nello
svolgimento di questa attività in quanto è un lavoro di gruppo
 Richiede collaborazione del personale, quindi viene incentivato affidandogli maggiori
responsabilità
 Attraverso questa attività si studia il mercato, ovvero si raccolgono informazioni sia a
livello interno che esterno
 Obbliga l’azienda a ragionare e a tramutare in numeri i ragionamenti
 Permette di sfruttare le risorse, di migliorare l’organizzazione e dell’efficacia e della
redditività aziendale
 Permette di individuare delle inefficienze, attraverso il non raggiungimento degli obiettivi,
individua degli scostamenti e di individuare delle misure correttive (controllo in itinere)

Mentre il budgetary control focalizza l’attenzione sui risultati di breve periodo, il controllo
strategico focalizza l’attenzione su un controllo di lungo periodo che è legato alla strategia che ha
adottato l’azienda.
Proprio per questo un controllo di breve periodo si completa con quello di lungo periodo
Se la pianificazione è di lungo periodo, ma anche di breve periodo ovvero la programmazione, è
normale che come ci sono due documenti diversi, cioè il business plan per la pianificazione e il
budget per la programmazione, ci saranno anche due controlli diversi, ovvero il controllo
strategico che riguarda il lungo periodo e il budgetary control che si riferisce al breve periodo ed
è corredato da un report
Nell'attività di reporting, dopo aver confrontato i costi effettivi con i costi standard (normale, atteso,
ideale), se non coincidono i dati del bilancio con quelli del budget avremo uno scostamento, che lo
andremo a relazionare nel report inserendo anche le misure correttive

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI

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L’analisi degli scostamenti è un tipo di analisi che permette di confrontare in itinere i dati standard
(preventivi) con i dati consuntivi (reali) presenti nel bilancio

Si tratta di un controllo retroattivo cioè ha un’incidenza anche nel passato, perché andando a
fare questo tipo di controllo molto frequentemente, il passato serve per non commettere gli stessi
errori anche nel futuro

Se dal confronto tra i dati standard e i dati effettivi emergono delle differenze, devono essere
analizzate per individuare le cause; possono consistere:
 revisione dei costi standard, cioè se sono stati determinati in maniera errata
 Aggiornare gli standard, se ci rendiamo conto di aver sbagliano ipotesi (magari inserito i
normali invece che quelli ideali)
 Richiamare i responsabili invitandoli a correggere il loro raggio d’azione

Quando si confrontano i dati standard con i dati consuntivi si può calcolare:

 scostamento globale
 Scostamento elementare
 Individuare cause scostamenti
 Introdurre misure correttive
Le cause che possono causare questi scostamenti sono:
 errata stima dei fattori produttivi impiegati per un bene
 Non sfruttamento al meglio dei macchinari
 Mancanza attrezzature adeguate
 Incapacità di mantenere macchinari e attrezzature in condizioni idonee
 Scarsa professionalità degli addetti della produzione
 Presenza di errori nelle specifiche di produzione
 Variazione nel rendimento dei materiali utilizzati

L’analisi degli scostamenti può essere effettuata sia a livello di costi(scostamento di costi), di
prezzo e di quantità
Inoltre gli scostamenti può essere dovuto da cause:
 esogene, esterne all’azienda, come l’inflazione
 Endogene, interne all’azienda come personale non addestrato, mancato sfruttamento dei
fattori produttivi

Dopo aver individuato le cause degli scostamenti, bisogna attuare le misure correttive da parte
dei capi responsabili; il tutto deve avere, non solo una forma matematica, ma anche una forma
scritta, cioè una forma di relazione

Il sistema di reporting è l’insieme delle relazioni dei rapporti che vengono predisposti dai vari
responsabili ovvero i controller
I report devono avere delle informazioni
 chiare, cioè facilmente comprensibili
 Affidabili
 Selettive, andando a cercare il problema
 Sintetiche, cioè non ridondanti (ripetitive)
 Tempestive, devono arrivare subito in azienda altrimenti futili
Il contenuto delle informazioni può essere
 informativo, si forniscono informazioni sul monitoraggio sull’equilibrio economico-
finanziario, o sugli scostamenti tra dati effettivi e dati di budget
 Valutativo, si valutano solo determinati indicatori e si andrà a vedere che tipo di risultato
hanno dato questi indicatori

Le informazione sono
A. Economiche-finanziarie, equilibrio costi, ricavi, entrate, uscite ecc
B. Operative, ovvero il tempo impiegato per produrre un bene
C. Strategiche, monitorano variabili sul medio/lungo periodo (es. fidelizzare la clientela
affidabilità dei fornitori ecc)

La forma è libera, non c’è nessuna forma da seguire e la periodicità dipende dall’esigenza
dell’azienda (es i report informativi hanno frequenza maggiore rispetto a quello valutativo)

Il budget, così come il bilancio, è soggetto a dei controlli che prende il nome di “auditing” e può
essere
 interno, svolto dal collegio sindacale
 esterno, svolto dalle società di revisione

i destinatari di questi rapporti possono variare, infatti troviamo:

 rapporti operativi: destinati a chi ha la responsabilità della produzione
 rapporti per unità di business: destinati da chi è responsabile di una unità organizzativa
(filiale all’estero ecc)
 rapporti di sede centrale: destinati ai responsabili della direzione generale
Una volta che questi soggetti entrano in possesso delle informazioni, potranno decidere di
redigere:
 report per la direzione strategica, che hanno come oggetto le informazioni della
pianificazione (a lungo)
 report per la direzione operativa, che hanno per oggetto le informazioni che si riferiscono
alla gestione corrente (breve periodo)