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EVOLUZIONE CONCETTO DI CONTROLLO

controllo strumento di guida dellattivit decisionale - guida manageriale per raggiungere gli obiettivi - supporto alle decisioni (valutazione in chiave economico-finanziaria) - strumento per una migliore efficacia manageriale sistema di pianificazione, programmazione e controllo = attivit di guida svolta dai manager avente per oggetto limpiego di risorse che si avvale di supporti informativi alle decisioni e che usa il feedback per conseguire in modo efficace e efficiente gli obiettivi aziendali controllo di gestione = strumento per : - fissare gli obiettivi entro la strategia - decidere lallocazione di risorse nel medio periodo - programmare lattivit manageriale nel breve termine - verificare la congruenza tra azioni e obiettivi - riposizionare gli obiettivi non : . strumento per il vertice delega . auditing . strumento informatico Anthony concezione sistemica del controllo di gestione . formulazione strategie al top . per avere efficienza e efficacia nel breve periodo necessario il raggiungimento degli obiettivi nel medio . ambiente statico . criticit e responsabilit concentrate modello invalidato : dinamismo ambientale, numero elevato di variabili critiche, criticit diffuse necessit di presidiare le aree critiche da vicino 50 - aumenta il reddito disponibile - aumenta la domanda variabile critica : efficienza - aumentano i volumi produttivi - evoluzione della tecnologia controllo dei costi diretti di prodotto attraverso gli standard fisici (strumento contabile) CONTROLLO ESECUTIVO individuazione degli standard che legano lutilizzo di un fattore variabile al volume di produzione per avere una maggiore efficienza si realizza attraverso lanalisi degli scostamenti controllo sulla rispondenza ai principi di efficacia e efficienza nellesecuzione di compiti dato che dallaumento delle dimensioni aziendali nasce la necessit di delega 60 - saturazione dei mercati - area critica : da produzione a commercializzazione (marketing in particolare) esaltato il ruolo della programmazione maggiore intreccio impresa-ambiente efficacia : variabile critica in tutte le funzioni non si ottiene con strumenti che ottimizzano le singole decisioni disegno organizzativo (strumento principale quando prevale lefficacia -variabile qualitativa) budget come strumento di coordinamento tra le diverse funzioni

CONTROLLO DIREZIONALE - CONTROLLO DI GESTIONE processo volto ad assicurare che le risorse vengano acquisite e impiegate in modo efficace e efficiente al fine di conseguire gli obiettivi aziendali teso a garantire comportamento organizzativo orientato agli obiettivi aziendali lobiettivo quello di indurre un impiego efficace e efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi di budget budget come strumento di supporto alla delega 70 - crisi petrolifera contesto ambientale mutato rapidamente sopravvivenza si gioca nel lungo periodo necessario un equilibrio tra soluzioni valide nel breve termine e previsioni attendibili e obiettivi di lungo temine che siano solidi i piani di lungo termine non sono adatti alla turbolenza ambientale e il budget non sufficiente per controllare lefficacia nel medio-lungo periodo la pianificazione diventa strategica CONTROLLO STRATEGICO controllo attuato misurando i risultati aziendali rispetto agli obiettivi di lungo periodo strumento per la traduzione delle scelte strategiche in obiettivi coerenti meccanismo capace di indurre comportamenti organizzativi orientati alla strategia CONTROLLO ORGANIZZATIVO assegna ai membri compiti e ruoli che portano al raggiungimento degli obiettivi lo strumento che fa attivare tutti i meccanismi ponendo lattenzione sulla struttura organizzativa influenzato da - controllo sociale (controllo del gruppo sul singolo) - controllo individuale (scala di valori del singolo) linsieme degli strumenti a disposizione del manager per orientare le decisioni comprende il controllo di gestione

CONCETTO DI CONTROLLO DELLA GESTIONE


nasce dallesigenza di bilanciamento tra spinte contrapposte perch lintera attivit gestionale di breve e di medio-lungo periodo devono essere oggetto di guida e supporto sistema di controllo come sistema unico (non bipartizione tra controllo direzionale e strategico) SCG composto da due dimensioni : - statica : supporto informativo + mappa delle responsabilit - dinamica : processo di controllo la statica premessa allo sviluppo della dinamica obiettivo SCG : assegnare, in modo chiaro e assoluto, ai manager che ne hanno la responsabilit i parametri-obiettivo che catturano le variabili critiche dallanalisi strategica derivano i p.ti di forza e debolezza dellazienda da cui si individuano le variabili critiche ; dai compiti e dai ruoli invece discendono le responsabilit a cui verranno assegnate le variabili critiche attraverso lindividuazione de i parametri-obiettivo SCG rappresenta anche un ottimo strumento di sviluppo della cultura dimpresa

SUPPORTO INFORMATIVO ALLATTIVITA DI CONTROLLO


scopi, finalit : - valutazione delle rimanenze (rilevazioni extracontabili) - sviluppo di scelte economico-finanziarie (supporto a decisioni manageriali) - controllo della gestione (valutazione direzione dellattivit manageriale) si basa sullutilizzo di indicatori : parametri-obiettivo rappresentano il metro di giudizio per includere o meno una variabile nel controllo

se dopo aver individuato la responsabilit a cui collegare la variabile critica non si riesce trovare un indicatore adatto a esprimere limpatto di una decisione sullandamento della variabile significa che il monitoraggio non va incluso nel SCG non si parte da ipotesi di indicatori lindicatore deve essere condiviso lindicatore deve essere chiaro e comprensibile successivamente le variabili vengono poste in scala di priorit efficienza come condizione di ottenimento dellefficacia il supporto deve essere dinamico e flessibile e fondato su una griglia di informazioni aperta composizione del supporto informativo : . piani di azione . budget . parametri-obiettivo . analisi scostamenti . sistema contabile . reporting

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI


premessa per lo sviluppo del supporto informativo allattivit di controllo contabilit analitica = contabilit gestionale = contabilit industriale = parte del sistema informativo aziendale che consente di attuare il controllo della gestione sotto laspetto economico attraverso misurazione, rilevazione, destinazione e analisi di Costi e Ricavi - considera anche i fenomeni di interna gestione - non obbligatoria - utilizzo continuativo per le decisioni - rilevazione al momento dellutilizzo dei fattori produttivi - classificazione di costi e ricavi secondo natura e destinazione - rileva costi e ricavi solo della gestione caratteristica - utilizza dati consuntivi e preventivi - effettua rilevazioni contabili e extracontabili - consuntivi - preventivi - previsti - programmati - stimati - standard 3 oggetti di riferimenti dei costi : COSTO DI FATTORE PRODUTTIVO = b/s utilizzato nei processi di trasformazione necessario stabilire . momento economicamente rilevante di ingresso del fattore produttivo co.ge. ricevimento documento giustificativo _ co.a. ricezione della merce . configurazione di costo pi adatta alla misurazione acquisizione in corso dellesercizio : costo primo costo industriale (primo+accessori (trasporto, resi,...)) acquisto precedente : valore effettivo (valore medio ponderato) valore normale (prezzo standard) fattore produttivo lavoro . retribuzione legata alle ore . remunerazione differita corrisposta su base annua (mensilit aggiunte)

. compenso differito calcolato su base annua e liquidato al termine del rapporto (tfr) . oneri previdenziali e assicurativi proporzionali alla retribuzione mensile

ore lavorate ( 52 settimane - numero settimane di ferie ) x ore di lavoro settimanali = ore numero giorni di festa x ore di lavoro giornaliere = festa ore - festa = ore lavorabili ore lavorabili - % assenteismo = ore lavorate COSTO DI ATTIVITA pu essere calcolato in riferimento alla singola posizione operativa o allimpresa complessivamente 5 fasi 1. individuazione del nucleo di attivit rilevanti ai fini decisionali e di controllo suddividere lattivit in oggetti di costo rapporto variabili critiche-responsabilit per capire quali sono le attivit rilevanti 2. specificazione del periodo di riferimento per il calcolo 3. identificazione dei fattori produttivi coinvolti .costi speciali/specifici (attribuiti in modo completo al centro) .costi comuni specializzabili (si pu ed conveniente individuare una correlazione tra fattore e attivit) .costi comuni non specializzabili (ingovernabilit del fattore da parete del responsabile) 4. scelta della configurazione di costo pi idonea alla decisione 5. ricerca di parametri di imputazione dei costi e misurazione dellattivit COSTO DI PRODOTTO somma dei costi che la produzione di tale prodotto ha assorbito un fattore produttivo pu essere diretto o indiretto rispetto al prodotto finale diretti variabili indiretti variabili o fissi 2 metodi di calcolo : - diretto : il prodotto viene seguito contabilmente nella trasformazione . direct costing : il costo di prodotto si ottiene sommando solo i costi diretti e gli indiretti variabili . full costing : nel costo di prodotto si sommano i costi diretti e gli indiretti variabili e parte degli indiretti fissi - indiretto : attribuzione del costo dei fattori al prodotto attraverso la mediazione dei centri si passa dal fattore produttivo, al centro, al prodotto si deve scegliere prima quali sono in centri che scaricano i costi sul prodotto e successivamente quali sono i costi del centro che si possono passare al prodotto scelta tra i due metodi in base alla metodologia produttiva : quando il processo di trasformazione a prevalere preferibile il metodo indiretto se invece il prodotto identificabile agevole teme sotto il profilo economico preferibile il diretto configurazione di costo = addensamento di costi, diretti e indiretti, riferibili a un determinato oggetti di calcolo

PARAMETRI DI IMPUTAZIONE
dei costi di fattore parametri in base ai quali si ripartiscono i fattori produttivi comuni specializzabili sugli oggetti di costo il costo comune specializzabile se misurabile al momento del suo impiego 3 tipi : . diretto (misura direttamente il consumo del fattore) . indiretto di input (misura attraverso il consumo di un altro fattore) . indiretto di output (misura del fattore attraverso la produzione finale) devono essere accettati dal responsabile a cui si riferisce loggetto di costo a cui verranno poi imputati i costi

PARAMETRI DI MISURAZIONE
dei risultati 2 tipi : - diretto (conta) - indiretto (misura del risultato attraverso la quantit di fattore produttivo impiegato) (il fattore considerato deve condizionare lattivit del centro e deve assumere la configurazione di standard) prima della loro individuazione sar necessario individuare quali sono in centri che si possono definire produttivi

RIMANENZE
incapacit della contabilit generale di fornire i valori dei beni in magazzino vengono determinati extracontabilemente scelta tra : . full costing / direct costing in base al tipo di beni, al rapporto con il mercato e allaffidabilit dei dati stimati . costo effettivo / costo standard effettivo per norme civilistiche e fiscali con lo standard i valori restano inalterati sono invece indifferenti per lobiettivo informativo lentit fisica delle rimanenze, conoscibile solo attraverso le rilevazioni extracontabili, la base per la loro valorizzazione la valenza informativa della contabilit analitica va a vantaggio anche della contabilit generale CONTABILITA DI MAGAZZINO deve rispondere a esigenze diverse a seconda del tipo di attivit esercitata dallazienda e dalle caratteristiche produttive e di vendita utile al fine di evitare di avere disponibilit fisiche a cui non corrispondono reali utilizzabilit perch sia corretta deve essere collegata alle funzioni che supporta principi che ogni sistema deve rispettare : - rappresentativit qualitativa e quantitativa - attendibilit - tempestivit - aziende industriali in queste aziende necessaria una programmazione della produzione che sia efficace e efficiente necessario individuare : dimensioni e flusso, punto di riordino, tempi di approvvigionamento, fabbisogni, scorte minime per evitare rotture di stock - imprese commerciali ha un ruolo centrale : il successo si realizza con la massima corrispondenza tra acquisti e vendite elemento cardine : tasso di rotazione del magazzino i rischi sono quelli di obsolescenza, deterioramento e deperimento la valorizzazione di magazzino dovr tenere conto anche dellandamento della domanda e del mercato

COSTI PER LE DECISIONI


necessari per affrontare la turbolenza ambientale le decisioni necessitano di un supporto informativo flessibile (deve produrre informazioni in relazione al modificarsi degli approcci e della scelta degli strumenti) costo differenziale =maggiore o minore costo dovuto a un cambiamento nei processi dimpresa costo opportunit = ci a cui si rinuncia quando si assegna un determinato utilizzo a un fattore MARGINE DI CONTRIBUZIONE supporto a scelte di breve :

- prodotto da spingere - mix produttivo pi conveniente - accettazione ordini

MdiC lordo = Ricavi - Costi Variabili partecipazione alla copertura dei costi fissi di una unit di prodotto MdiC unitario MdiC % = ---------------------- x 100 Ricavi contributo alla copertura dei costi fissi di una unit di fatturato MdiC unitario relativo al prodotto considerato MdiC fattore scarso = ---------------------------------------------------------------------------unit di fattore scarso che servono per questo prodotto consente di individuare il mix di produzione e vendita migliore nel medio periodo MdiC semilordo = MdiC lordo - Costi Fissi Specifici Industriali contributo di ogni area gestionale alla formazione del risultato globale interessa scelte di pi lungo periodo che darebbero info fuorvianti se fondati solo su costi var utilizzo : . orientare adeguatamente gli sforzi di promozione delle vendite . fare simulazione per arrivare ad una corretta stesura del budget . avere info utili a valutare le conseguenze delle scelte strategiche attuate . avere informazioni per gli sviluppi strategici futuri MAKE OR BUY scelta di decentramento : - per avere una maggiore flessibilit - per avere una qualit pi elevata del prodotto costi sorgenti = costi che nascono solo scegliendo una determinata alternativa riconducibili ad una specifica decisione costi cessanti = costi che smettono di esistere in relazione alla scelta di una determinata alternativa costi che risultano modificati a seguito di una determinata decisione costi affondati = costi capitalizzati che verrebbero perduti a seguito di una decisione la scelta tra MorB va fatta tenendo anche conto della dimensione strategica la valutazione di convenienza economica quindi viene dopo valutazioni di efficacia inoltre necessario tenere conto del risvolto finanziario i Costi Variabili di Make vanno in Make mod reimpiegabile , licenziata , cassa integrazione , pensione costo cessante di Buy costo sorgente di Make va in Make non reimpiegabile non va considerata part time va in Make solo la parte che non fa pi amm.to macchinario riutilizzabile in Make la nuova quota di amm.to calcolata dividendo il valore di recupero per gli anni di riutilizzo i Costi Fissi non vengono considerati perch essendo ineliminabili incidono allo stesso modo nelle due alternative

BEP consente di analizzare la relazione tra dinamica dei costi e dei ricavi e volume di produzione individuazione del volume di produzione in corrispondenza del quale costi e ricavi si eguagliano ipotesi semplificatrici : - Costi e Ricavi lineari - possibilit di scindere tutti i Costi in Fissi e Variabili - Costi Fissi costanti nellintervallo di tempo considerato - prezzo di vendita e di acquisto costanti - livelli di efficienza e di produttivit costante - mix di vendita costante - base di riferimento comune per Costi e Ricavi - volume unico fattore che influenza i costi - Costi Variabili totali proporzionali al volume di attivit strumento valido ai fini interpretativi (non valido per stabilire la quantit di prodotti che garantisce lequilibrio economico sul mercato)

percentuale di vendite che si possono perdere senza che il reddito desercizio diventi negativo il risultato economico condizionato dal rapporto tra Costi Fissi e Costi totali : . pochi Costi Fissi e molti Costi Variabili minore possibilit di profitto ma minore rischio di perdita . molti Costi Fissi e pochi Costi Variabili maggiore possibilit di profitto ma maggiore rischio di perdita alta rigidit = alto rischio (variazioni di volume comportano significative variazioni del reddito desercizio) INVESTIMENTI = trasferimento di risorse finanziarie nel tempo caratterizzati dal prevalere di uscite monetarie nette inizialmente e entrate monetarie nette in una seconda fase - TIR (IRR tasso interno di rendimento) tasso che eguaglia il valore attuale delle entrate future al valore attuale delle uscite calcolate alla stessa epoca esprime la redditivit dellinvestimento al lordo del costo del capitale - VAN (NPV valore attuale netto) confronto tra il valore attuale delle entrate future e il valore attuale delle uscite, ad un tasso uguale al costo del capitale > 0 linvestimento rende pi di quanto costa per decidere se accettare o no un investimento il TIR e il VAN danno risultati analoghi VAN > 0 se IRR > tasso di sconto del VAN danno per risultati diversi nella scelta tra investimenti alternativi soprattutto se hanno durata e esborsi diversi - PI (profitability index) rende significativo il confronto tra iniziative con la stessa durata ma con uscite diverse dato dal rapporto tra il valore attuale delle entrate e il valore attuale delle uscite > 1 progetto conveniente scelta progetto con PI maggiore (solo dopo aver calcolato il VAN e aver visto che il progetto accettabile)

se non si in condizioni di capital rationing il VAN il metodo pi adatto -PBP (pay back period periodo di recupero) numero di anni necessari per recuperare il capitale investito e quindi affiche i flussi netti generati dallinvestimento siano uguali ai flussi negativi iniziali limiti : . ignora i redditi prodotti dopo la scadenza del periodo di recupero . non consente di distinguere tra investimenti con lo stesso valore di recupero ma con flussi finanziari di ammontari diversi - ROI (redditivit sul capitale investito) rapporto tra reddito netto derivante dal progetto e capitale investito sar sempre maggiore dellIRR per lo stesso investimento valido nel confronto tra investimenti di uguale durata, con redditi attesi uniformi e per progetti brevi

COSTI STANDARD
configurazioni di costi ideate ai fini di controllo costi predeterminati con riferimento a determinati oggetti, a determinate quantit prodotte e a determinate ipotesi prese come base per la loro costituzione - indicano quello che dovrebbe essere il costo di produzione riferito a determinati livelli di efficienza il loro scopo il controllo dei costi di produzione e la loro riduzione attraverso la costruzione di modelli di efficienza sono parametri-obiettivo mettono in relazione input e output rappresentano uno strumento di motivazione (non di incentivazione) (spinta per i manager alla identificazione dei propri obiettivi con gli obiettivi aziendali) hanno validit per periodi medio-lunghi vengono rivisti quando mutano le condizioni di svolgimento dei processi produttivi 3 tipi : - ideale teorico : valore veritiero ma calcolato in situazioni che non si realizzerebbero nella realt utile per spronare - ottimo : raggiungibile da pochi - normale medio : raggiungibile da molti condizione con pi probabile manifestazione sono un ottimo strumento di orientamento allefficienza ma essi devono essere indirizzati allefficacia vanno individuati per tutto ci che rilevante (non la ripetizione che fissa la necessit di standard) responsabilizzano al raggiungimento dellobiettivo 6 fasi per lindividuazione di standard : 1. individuazione dei centri di responsabilit (dei centri di costo) devono avere queste caratteristiche : . produzioni standardizzate, ripetitive e uniformi nel tempo . processi produttivi realizzati attraverso operazioni preordinate e omogenee 2. definizione delle condizioni operative standard per ogni centro di costo norme che regolano lattivit del centro leggi di svolgimento dei processi . qualit dei fattori produttivi . produzione per unit di tempo . rapporti quantitativi tra i diversi prodotti . qualit dei prodotti . modalit di svolgimento dei processi produttivi . grado di efficienza degli operatori nello svolgimento dei compiti

3. fissazione degli standard fisici unitari (di fattore) efficienza standard quantit di fattore necessaria per lottenimento di una unit di prodotto tenendo conto delle condizioni operative standard 4. individuazione dei prezzi unitari standard (di fattore) standard monetario negoziazione coma variabile critica (funzione acquisti) 5. determinazione dei volumi di produzione 6. calcolo dello standard di prodotto STD di prodotto = efficienza standard di fattore x standard monetario di fattore STANDARD DI PROCESSO i Costi Diretti Variabili sono facilmente scomponibili in quantit e prezzo recentemente per i centri si vedo attribuire quote sempre pi rilevanti di Costi Indiretti (Variabili, Semivariabili e Fissi) per governare i Costi Indiretti Fissi e Semivariabili non si possono usare gli stessi standard usati per i Variabili Diretti . standard di processo (identificano livelli ottimali di attivit associati al volume) . impiego del budget flessibile di conseguenza il controllo dei Costi si fa pi generale e diventa controllo di processo produttivo

ANALISI DELLE VARIAZIONI


scostamento = confronto tra una grandezza a standard e la stessa espressa a consuntivo per isolare leffetto di ciascuna variabile correlazione tra scostamento e area decisionale di riferimento per risalire alle cause feedback confronto tra standard e consuntivo feedforward confronto tra standard di budget e standard riproiettato COSTI VARIABILI prezzo = (Peff - Pstd) x (Qeff x Veff) efficienza = (Qeff - Qstd) x (Pstd x Veff) volume = non ha senso calcolarlo perch essendo Costi Variabili il loro volume si modifica in relazione al volume di produzione COSTI FISSI di produzione, industriali spesa = Ceff - Cstd a vol eff volume = ( Cstd a vol eff/Veff - Cstd a vol std/Vstd ) x Veff generali, amministrativi, commerciali spesa = Ceff - Cstd a vol eff volume =non si calcola perch questi costi non hanno nessun legame con il volume di produzione RICAVI 3 variabili da governare : . prezzo . volume . mix solo lo scostamento di prezzo si ricava contabilmente mentre volume e mix extracontabilmente mix e volume sono tra loro collegate quindi necessario ricorrere al budget flessibile per separarle il parametro di misurazione di mix e volume il fatturato

effettivo fatturato CV MdiC MdiC % A

flessibile F B C

standard

D E

budget flessibile dei ricavi calcolato con prezzi standard e volumi effettivi (mix effettivo) C = ( E / 100 ) x F A - B = prezzo B - C = mix C - D = volume prezzo mix volume = ricavi il mix deriva dallaver conseguito un MdiC % a effettivo diverso dallo standard conseguenza dellaver venduto una miscellanea di b/s diversa da quella programmata

BUDGET
parametro-obiettivo per eccellenza strumento della programmazione aziendale, articolato per centri di responsabilit, che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari e le risorse necessarie per conseguirli funzioni : - programmazione e previsione esprime gli obiettivi aziendali strumento di implementazione e controllo delle scelte strategiche - coordinamento delle funzioni aziendali, integrazione organizzativa organizzazione delle attivit in modo da realizzare le condizioni di efficacia e efficienza - motivazione - valutazione - comunicazione interna - diffusione e crescita della cultura dimpresa - correlazione tra risorse, obiettivi e risultati - sintesi del programma dazione il budget non : . pronostico . strumento di rivendicazione di risorse 3 modalit di costruzione : , top down (il vertice fissa le strategie e gli obiettivi e successivamente il budget viene diviso per centri di responsabilit) molto efficiente ma pu perdere efficacia nel momento della divisione , bottom up (i centri pi bassi fissano gli obiettivi e successivamente i vari budget vengono uniti per costruire il budget aziendale) meno efficiente e pi costoso ma con obiettivi pi realistici e pi motivante usato quando lambiente in evoluzione sar necessario esplicitare la strategia aziendale a tutti i livelli , partecipata parametri-obiettivo hanno un ruolo centrale nel budget : tipo fa in modo di distinguere ci che deve rientrare o meno nel budget gerarchia fa in modo che si possibile capire quali sono le variabili dai cui far partire il budget peso fa in modo che non si attribuisca troppo peso alle variabili che impattano maggiormente sul risultato economico

campo dazione fa in modo che si possano distinguere le diverse possibilit di intervento traducibili in valori di budget budgetary control vantaggi : - coinvolge i responsabili nella fissazione di obiettivi e programmi - coordinazione tra i responsabili - raccolta di informazioni migliori grazie agli studi sul mercato - fa emergere eventuali inefficienze o lincapacit di raggiungere determinati obiettivi - permette di individuare la cause degli scostamenti - razionalizza luso delle risorse limiti : si limita a verificare il raggiungimento degli obiettivi a breve termine (risultato economico, Costi e Ricavi) che sono importanti per le aziende che occupano una posizione di leadership e che operano in un ambiente semplice BUDGET COMMERCIALE DELLE VENDITE variabile critica : negoziazione orientato allefficacia prevede la combinazione di 3 variabili : volume, prezzo, mix pu essere articolato : . per periodo di tempo . per area di vendita . per prodotto (o linea di prodotti) . per cliente (o categoria di clienti) per una buona redazione necessario conoscere il posizionamento sul mercato dellazienda BUDGET DEI COSTI COMMERCIALI - costi di distribuzione (che possono essere fissi o variabili) la distribuzione pu essere considerata come una spesa generale e quindi orientata alleefficacia oppure come un servizio ausiliare che andr il pi possibile specializzato e quindi orientato allefficienza - costi di marketing pi difficile correlazione rientrano componenti comuni (es. ricerche di mercato) non specializzabili ma anche elementi che si possono specializzare per area o linea (es. promozione) BUDGET DELLA PRODUZIONE programmazione delle coordinate produttive definisce : . quantit da produrre legata a : politica delle scorte e quantit di vendita produzione = vendite + rimanenze finali - rimanenze iniziali (rf +scarichi = ri + carichi) . impiego di fattori produttivi necessari a realizzare il programma di produzione quantit e qualit dei fattori sono contenute nella distinta base di prodotto . costi di produzione variabili prezzi standard per quantit da produrre . scorte di prodotti finiti redatto nel rispetto del lotto economico ma in contrapposizione alla necessit di comprimere le scorte (bilanciamento)

BUDGET DEGLI ACQUISTI materie prime, materiali diretti, componenti, semilavorati, prodotti finiti si formula per quei fattori la cui incidenza economica esprimibile attraverso una finzione che lega il loro utilizzo ai volumi di attivit realizzati definisce : . quantit da acquistare . qualit richiesta dei b/s acquistati . tempi di approvvigionamento dovr essere coerente con le modalit di lavorazione necessario effettuare unanalisi di mercato per la scelta dei fornitori BUDGET DEL PERSONALE individuati per ogni centro produttivo fabbisogno e disponibilit di manodopera il fabbisogno di mod viene calcolato in funzione dei volumi di produzione e dei tempi standard di produzione il fabbisogno di moi invece si calcola attraverso il budget flessibile poich si tratta di costo semivariabile BUDGET DELLE MACCHINE E DEGLI IMPIANTI analisi della capacit produttiva espressa in quantit per ore macchina calcolo delle ore macchina lavorabili e lavorate individuazione della situazione di esuberanza / saturazione BUDGET DEI COSTI GENERALI nella programmazione dei centri di spese generali viene a mancare il legame tra quantit di risorse e volume BUDGET A BASE ZERO quando lefficienza deve essere ricercata per raggiungere lefficacia quando non si riesce a individuare il parametro di misurazione delloutput supera i limiti tipici della redazione del budget : . tendenza a ricavare i dati dallanno precedente . tendenza a legare gli incrementai prezzi . tendenza a dilatare le attivit attraverso la somma dei contenuti fasi : - identificazione delle unit decisionali in genere corrispondono ai centri di responsabilit - lattivit di ogni centro verr suddivisa in pacchetti decisionali omogenei - allinterno di ogni pacchetto si avr una riorganizzazione dei fattori produttivi ipotizzando soluzioni diverse in modo da rispondere a esigenze diverse - i pacchetti vengono ordinati dal responsabile in ordine di priorit - redazione del budget inserendo i pacchetti per cui bastano le risorse a disposizione vantaggi : . ogni pacchetto viene analizzato partendo da zero producendo cos informazioni maggiori e migliori . abbandonata la logica incrementale . il pi elevato grado di analisi permette di stabilire modalit di intervento pi mirate . vengono enfatizzati i risultati delle attivit piuttosto che i costi . favorita la razionalit limiti : , procedimento complesso , tempi lunghi , obiettivi rigidi , richiesta da parte dei responsabili una competenza specifica

BUDGET DEI FINANZIAMENTI verifica della fattibilit finanziaria determinazione del divario tra impieghi e fonti fabbisogno finanziario o eccedenza in caso di fabbisogno valutare la possibilit di copertura e se non si riesce a coprire sar necessario revisionare le scelte economiche per ridurre tale fabbisogno 2 vincoli : . limite agli incrementi di capitale proprio a titolo di versamento . rapporto di indebitamento obiettivo si devono rispettare le esigenze di equilibrio della struttura finanziaria bisogna tenere conto della politica di autofinanziamento BUDGET DI TESORERIA andamento temporale degli incassi e degli esborsi (entrate e uscite) legato alla durata del ciclo monetario che deriva a sua volta dalle condizioni economiche di gestione determina : . flussi monetari della gestione caratteristica . entrate e uscite legate a investimento o smobilizzo di fattori . movimenti di breve connessi alla gestione caratteristica . pagamenti dei dividenti BUDGET FLESSIBILE prezzi standard e volume effettivo esprime il livello dei costi in funzione del volume di produzione riproduce per i diversi livelli di attivit gli obiettivi di costo che limpresa dovrebbe raggiungere a pari efficienza interna e esterna tutte le previsione vengono ricalcolate in relazione al volume effettivo

EFFICACIA = capacit di conseguire gli obiettivi prefissati


si misura confrontando gli obiettivi raggiunti con quelli prestabiliti

EFFICIENZA = capacit di utilizzare in modo ottimale le risorse (eliminando sprechi e sfridi)


rapporto tra risorse consumante (input) e risultati (output)

COSTI VARIABILI
lammontare complessivo si modifica al variare della quantit prodotta lincidenza su ogni unit di prodotto fissa

COSTI FISSI
il loro ammontare non dipende dal volume di produzione, constante al variare della capacit produttiva per varia lincidenza unitaria (cala allaumentare del volume)

COSTI SPECIALI
imputabili in maniera certa e univoca ad un solo oggetto di costo (prodotto, reparto, ...) ha una relazione univoca e specifica con loggetto di costo considerato sostenuti per un solo oggetto di costo

COSTI COMUNI
riconducibili e pi oggetti di costi manca una relazione specifica specializzabili se possibile e conveniente individuare una relazione tra quantit di fattore e attivit oggetto di costo specializzabili se misurabili nel loro impiego altrimenti non specializzabili

COSTI DIRETTI
vengono imputati in via diretta alloggetto di costo in seguito a una misurazione del fattore consumato dalloggetto di costo stesso limpiego del fattore direttamente proporzionale al prodotto

COSTI INDIRETTI
vengono imputati indirettamente attraverso parametri di imputazione perch non stato possibile effettuare la misurazione della quantit di fattore produttivo usata fattore che partecipa a processi produttivi da cui derivano b/s impiegati a loro volta per ottenere il prodotto oggetto di costo

COSTI INDUSTRIALI
costi relativi alla funzione produttiva

COSTI GENERALI
costi per attivit di supporto amministrativi e commerciali

COSTI VARIABILI COSTO VARIABILE , SPECIALE , DIRETTO , INDUSTRIALE


manodopera diretta (mod) materie prime materiali ausiliari, sussidiari imballaggi combustibili (se specificato a cosa servono, altrimenti sono CF amministrativi) salario operaio addetto alla produzione tfr mod straordinari mod

COSTO VARIABILE , COMUNE , INDIRETTO , INDUSTRIALE


forza motrice lavorazioni esterne materiali indiretti

COSTO VARIABILE , COMUNE , INDIRETTO , GENERALE


provvigioni trasporti

COSTI FISSI COSTO FISSO , COMUNE , INDIRETTO , INDUSTRIALE


amm.to impianti e macchinari amm.to fabbricati industriali stipendio tecnici dei macchinari costo personale industriale indiretto corsi formazione mod corso formazione moi affitto stabilimento di produzione stipendio direttore di produzione (se lavora direttamente sulla line produttiva, altrimenti CF amministrativo)

COSTO FISSO , COMUNE , INDIRETTO , AMMINISTRATIVO


amm.to immobili uffici affitto uffici stipendio direttore generale stipendio personale direttivo costo personale ufficio commerciale manutenzioni computer spese telefoniche spese di rappresentanza illuminazione parcheggio pubblicit costi amministrativi e generali ricerca e sviluppo consulenza assicurazione, quote assicurative spese di pulizia spese di vigilanza energia, luce, riscaldamento spese postali cancelleria spese di viaggio spese notarili e legali oneri finanziari e tributari leasing sistemi informatici attrezzature minute per il consumo iso 9000

COSTO FISSO , SPECIALE , INDIRETTO , INDUSTRIALE


manodopera indiretta (moi) tfr moi straordinari moi moi specifica per reparto stipendio caporeparto manutenzione impianto dedicato leasing impianto dedicato amm.to impianto dedicato pubblicit prodotto specifico