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IL SISTEMA DI BUDGETING IL BUDGET NEL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO il budget rappresenta un sistema coordinato di piani d'azione e obiettivi espressi

in termini monetari attraverso cui un'azienda cerca di allocare efficientemente le risorse scarse, motivando e responsabilizzando la struttura organizzativa verso il conseguimento delle strategie aziendali. Allinterno di questa definizione possiamo cogliere alcuni elementi che rendono il budgeting un aspetto centrale all'interno del proprio processo di programmazione e controllo. Si configura, a seconda della prospettiva utilizzata come: un sistema composto da diversi elementi tra loro interdipendenti e che coinvolge tutta la struttura organizzativa. Si parla di sistema di budgeting. Un processo composto da fasi, da attori e da ruoli che si susseguono e interagiscono nel tempo nello spazio. Si parla di processo di budgeting. Uno strumento composto da documenti che seguono schemi, regole e principi predefiniti. Si parla di budget in senso stretto. possibile individuare all'interno del budget due componenti: una razionale e una organizzativa. Da un punto di vista razionale, il budget si configura come un processo di allocazione ottimale delle risorse e degli obiettivi aziendali guidato da criteri di efficienza ed efficacia. Da un punto di vista organizzativo, il budget risulta essere il frutto, non solo del processo razionale allocazione, ma di un processo di negoziazione tra i diversi attori del sistema aziendale qui in Trento con fattori come la capacit di negoziare, la leadership e la distribuzione di potere formale ed informale. Il budget assume un ruolo centrale all'interno del processo di programmazione controllo. Esso si colloca tra la pianificazione strategica e la gestione nel tentativo di creare un allineamento tra gli obiettivi di medio lungo termine e di breve termine. I piani di azione, poi convogliate all'interno del budget, terranno conto dei risultati storici conseguiti dall'azienda, delle sue caratteristiche interne, degli scenari e stime sugli andamenti del mercato di riferimento. I piani d'azione non sono altro che progetti iniziative attribuiti a ciascun area funzionale, coerentemente con la strategia, per i quali siano indicati tempi e risorse di realizzazione degli obiettivi da conseguire. Il budget non quindi una previsione, molti dalle previsioni e stime sui futuri andamenti di mercato e sui risultati aziendali al fine di attribuire gli obiettivi all'organizzazione e allocare attentamente le

risorse. Si tratta di un insieme di propositi di consapevole assunzione di responsabilit per il conseguimento superamento degli obiettivi attraverso gli sforzi di tutte le aree funzioni aziendali. La funzione assunta dal budget all'interno delle aziende sono molteplici e ci al luogo alle caratteristiche del contesto ambientale interno ed esterno. In relazione alle caratteristiche interne, possibile distinguere le funzioni del budget tra imprese di media grande dimensione e imprese di piccole dimensioni. Nelle imprese del primo tipo, caratterizzata dalla presenza di figure dirigenziali e di delega decisionali, il budget pu assumere le seguenti funzioni: strumento di programmazione: il budget permette di effettuare previsioni sull'impatto che i futuri scenari produttivi potranno avere sui risultati economico finanziari dell'azienda. Strumento di responsabilizzazione/motivazione: la formalizzazione dichiari misurabili obiettivi economico finanziari comporta la possibilit di attivare una forte responsabilizzazione e motivazionali interno della struttura organizzativa. Il budget non diviene solo l'esercizio di stima e previsione, ma l'espressione di un impegno assunto dalla dirigenza nel perseguire gli obiettivi in esso contenuti. Strumento di valutazione/incentivazione: gli obiettivi di budget diventano gli oggetti sui quali focalizzare la misurazione e la valutazione della performance. Sulla base del grado di raggiungimento degli stessi sono legati dei meccanismi incentivanti per il management il resto del personale, sia di tipo finanziario sia di tipo finanziario. Strumento di coordinamento: il budget assume la funzione di coordinamento in quanto nell'individuare gli obiettivi considera le relazioni esistenti tra le diverse funzioni aziendali e il sistema di vincoli produttivi presenti. Il coordinamento riguarda anche l'allineamento tra la pianificazione strategica gli obiettivi di breve termine presenti nella programmazione. Strumento di comunicazione/informazione: il budget, una volta completato viene dato, pu assumere un'efficace funzione di comunicazione e informazione per tutta la struttura organizzativa. I documenti risultano contenere informazioni che possono essere

comunicate, incrementando il livello di consapevolezza all'interno dell'azienda.

Strumento di apprendimento/formazione: il processo che conduce alla redazione del budget, la supervisione e al controllo permette la direzione di apprendere a programmare, e di comprendere i meccanismi di funzionamento della stessa azienda. Il budget costringe l'azienda e suoi dirigenti a orientare la propria cultura e prospettiva il futuro e ad attivare processi di analisi sulle potenzialit, sui limiti e le criticit interne ed esterne.

Nelle piccole imprese dove solitamente l'imprenditore accentra a s il potere decisionale dell'esercito spesso un controllo e una supervisione diretta sull'operato dei suoi collaboratori, il budget assume ruolo un sostanzialmente ridotto. In tali contesti, il budget risulta essere principalmente funzionale alla mera programmazione, ovvero nella proiezione dei risultati economico finanziari futuri sulla base degli obiettivi individuati dal ristretto gruppo direttivo dell'azienda. Il budget diventano strumento di attuazione della gestione programmata di simulazione dei risultati economico finanziari, ma non assume funzioni legate la responsabilizzazione, alla motivazione e incentivazione e alla comunicazione. IL SISTEMA DI BUDGET il sistema di budget composto dall'insieme coordinato di diversi documenti il cui fine quello di creare il cosiddetto master budget, ovvero la rappresentazione preventiva del risultato economico e del capitale di funzionamento. Il master budget deriva dall'insieme di tre tipologie di budget: budget operativi: sono rappresentati dalla quantificazione economico finanziaria dei programmi d'azione legati alla gestione caratteristica. I principali budget operativi sono: o budget commerciali_composta su volta dal budget delle vendite e dal budget dei costi commerciali. o Budget dei costi di produzione_ che contiene il budget delle rimanenze di magazzino, della manodopera, degli acquisti di materiali e materie prime. o Budget e dei costi amministrativi e generali

budget degli investimenti: questo documento definisce l'impegno finanziario necessario per far fronte a nuovi impieghi di capitale per l'acquisizione di beni materiali e immateriali. Budget finanziari: gli obiettivi operativi e di investimento incidono direttamente sugli equilibri finanziari e monetari aziendali. I budget operativi e degli investimenti sono in questa sede analizzati relazione all'impatto in termini di flusso di casa e di fabbisogno finanziario di breve termine. Il sistema di budget approva nel legame logico concettuali tipici delle equazioni di bilancio e sul punto di riferimento. E budget operativi si collega al ciclo economico dei costi e ricavi caratteristici cos come i flussi finanziari che vanno a determinare il fabbisogno o la capacit di autofinanziamento della gestione caratteristica. Il budget degli investimenti trova nello stato patrimoniale e il suo pi diretto collegamento influendo sia sugli impieghi sulle fonti di finanziamento. I BUDGET OPERATIVI i budget operativi quantificano in termini economico finanziari gli obiettivi annuali delle principali fasi del ciclo economico caratteristico. Il ciclo economico sia, posizione dei fattori produttivi e la loro combinazione per la produzione di un bene servizio, e termina con il collocamento sul mercato al prezzo concordato con il cliente dello stesso bene servizio in precedenza realizzato. Il programma delle vendite rappresenta il primo piano di azione che si costruisce. In esso troveranno sa della quantit obiettivo di vendita dei diversi prodotti di ogni linea di prodotti offerti dall'azienda. Il programma delle vendite sar correlato alle risorse finanziarie allocate in termini di costi commerciali e che costituiranno il budget dei costi commerciali. Una volta definito il programma delle vendite, la costruzione di un budget delle vendite risulta immediatamente realizzabili attraverso una semplice moltiplicazione della quantit delle vendite per il prezzo unitario applicato. Il passaggio dal programma delle vendite al programma di protezione influenzato dall'esistenza meno di un magazzino di prodotti di I. In tutte quelle situazioni produttive in cui non esiste un magazzino di prodotti finiti il programma di produzione coincide con il programma delle vendite. La quantificazione del programma di produzione permette di procedere alla costruzione del budget dei costi di produzione e il budget delle rimanenze di prodotti finiti. Il programma di produzione quantifica il fabbisogno di ore di manodopera di

materiali che rappresentano il punto di partenza per la realizzazione del programma della manodopera del programma degli acquisti. Il programma della manodopera quantifica il numero di ore di lavoro, e corrispondentemente il numero di operai necessari per realizzare il programma di produzione. Il programma degli acquisti quantifica la quantit di materiali, materie prime e componenti che dovranno essere acquistati sul mercato per far fronte alla quantit di produzione. Questo programma sar influenzato dall'esistenza di una politica delle scorte di magazzino. IL BUDGET COMMERCIALE il budget dell'area commerciale, oltre a essere il punto di partenza per la costruzione del master budget , risulta anche il pi significativo. La qualit e la solidit dell'ipotesi e dei dati in esso contenuti permettano di dare credibilit a tutti gli altri budget operativi, al budget degli investimenti e ai budget finanziari. Il budget commerciale composto da due budget separati, ma tra loro strettamente correlati: o budget delle vendite; o budget dei costi commerciali. I due documenti sono il risultato di 1+ ampio processo di definizione del piano di marketing aziendale. Il piano di marketing esplicita le strategie gli obiettivi commerciali che l'azienda intende perseguire sulla base di un'analisi storica dei propri risultati, delle condizioni di mercato e sul posizionamento competitivo della propria offerta di prodotti. Per conseguire questo risultato, occorre affrontare le seguenti fasi: 1. esplicitare gli obiettivi di marketing, sia chiarire gli obiettivi quali quantitative della politica commerciale, anche al fine di utilizzarli come dati comparativi per il rilevamento della performance di mercato. 2. Verificare la coerenza delle strategie commerciali correnti con la politica di marketing e soprattutto quelle complessive strategie aziendali. 3. Definire le leve di marketing mix. Nella definizione del marketing mix sei del piano commerciale entra a pieno titolo la determinazione del prezzo di vendita. In sede di definizione del budget dell'area commerciale il prezzo di vendita potr essere oggetto di revisione relazione specifici obiettivi di redditivit complessiva. La pubblicit

rappresenta un ulteriore leva da tenere in considerazione nella costruzione del piano di marketing. Il piano del esplicitare come l'impresa intenda muoversi in termini di: pubblicit diretta: ossia la comunicazione su temi legati alla conoscenza dell'azienda e dei suoi prodotti. Pubblicit indiretta: la forma di comunicazione che si indirizza l'oggetto da promuovere come riflesso di un evento esterno. Produzione: legato tutte quelle forme di stimolo incentivazione delle vendite, quali sconti di lancio di prodotto, coupon di acquisto, campioni gratuiti. Merchandising: nell'accezione di strumenti volti a valorizzare la visibilit dell'offerta l'esposizione dei prodotti in vendita. La quarta leva identificata dei canali di distribuzione che rappresentano la modalit attraverso cui l'azienda riesce a far giungere il proprio prodotto al cliente finale. In molti contesti inattesi canali di distribuzione rappresenta uno dei fattori critici di successo per la crescita lo sviluppo di iniziative imprenditoriali. La scelta del canale deve essere coerente al target, la politica commerciale agli obiettivi economici prefissati. La scelta dovr quindi essere affrontata considerando in materia propria dei seguenti aspetti: Costi/benefici: ossia valutando i benefici commerciali di una determinata scelta con i relativi costi. Caratteristiche del prodotto: idoneit nella soluzione distributiva rispetto alle caratteristiche dei prodotti. Caratteristiche del mercato: situazione di contesto e verifica della disponibilit/accesso a un canale. Strategie di marketing mixer: coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing. Una volta definito il marketing mixer, possibile procedere all'analisi dei potenziali obiettivi di vendita, in termini di volume, disperato e di margine lordo. In linea generale tale processo si caratterizza per alcune parti generali attraverso cui procedere:

prevedere le tendenze economico globali, andamento del PIL, inflazione. Prevedere le tendenze economiche che potranno influire sulla classe di prodotto o sulla categoria. Esaminare l'andamento della domanda nella classe di prodotto, basandosi su dati storici sulle previsioni di andamento futuro. Esaminare in che modo la strategia aziendale e piano di marketing influenzer la domanda di prodotto definire gli obiettivi di volume di vendita, di fatturato e di margine, sulla base dei dati provenienti dalle fasi precedenti. La fase pi critica e complessa risulta essere quella della previsione dei potenziali obiettivi di vendita per il futuro. La direzione aziendale pu sopportare l'analisi scegliendo tra diverse tecniche disponibili. In linea generale possiamo classificare le tecniche di indagine relaziona l'orientamento temporale dei dati utilizzati:
1.

tecniche con base di indagine prevalentemente nel passato: possiamo individuare metodi di stima che fanno riferimento all'andamento passato di variabili interne o esterne: estrapolazione storica,trend settoriale, correlare il fatturato dati esterni acquisiti sul mercato, stima i ricavi in funzione del budget pubblicitario.

2. Tecniche con base di indagine prevalente nel futuro: adottano al contrario processi di stima su dati previsionali: indagini di mercato, stime ed i pareri di manager, dipendenti ed esperti. Le aziende tendono a utilizzare pi tecniche contemporaneamente. Sulla base delle previsioni di volumi fatturato obiettivo possibile procedere al completamento del piano di marketing. E se la presenza di persone importanti analisi preventiva del risultato economico conseguibile attraverso le scelte effettuate in tema di quantit obiettivo di vendita, prezzo, pubblicit, canali di distribuzione. Il budget delle vendite_ in questa fase importante per l'azienda individuare le modalit di rappresentazione e strutturazione del budget delle vendite stesso. Le possibilit di scelta sono diversificate gli obiettivi di vendita potranno essere climatizzati per prodotto, per classe merceologica, per aree di affari e

per canali di vendita. Sar opportuno anche stabilire l'orizzonte temporale il grado di periodicit che il budget delle vendite deve assumere. L'articolazione pu essere fatta per: Periodi infrannuali; Gruppi di clienti; Aree geografiche servite; Prodotto, linee di prodotto, gruppi di prodotto. La struttura di budget delle vendite pi diffusa quella per prodotto. In tal modo, il prospetto evidente per ciascun prodotto i volumi programmati, il prezzo unitario medio e il fatturato complessivo. In realt aziendali particolarmente complesse, ovvero caratterizzata dalla presenza di molteplici area strategica d'affari, con un'organizzazione commerciale fortemente diramata nel territorio un numero elevato di agenti commerciali operanti, consigliabile procedere una scomposizione scalare (drill-dowm) e multidimensionale del budget delle vendite. Il budget dei costi commerciali_ budget di costi commerciali collegato il piano di marketing. In esso sono presenti tutti i costi di commercializzazione dei prodotti, cui le risorse tecniche, umane e finanziarie necessarie e di poter efficacemente perseguire gli obiettivi di vendita. I costi commerciali includono, diverse fattispecie di costo che possono essere riassunte nelle seguenti: costi variabili commerciali; costi fissi commerciali; costi fissi discrezionali. Alcuni fattori produttivi sono oggetto di periodica revisione. Ad esempio i costi variabili commerciali quali le percentuali di provvigione devono essere ri valorizzati periodicamente livello unitario. Il budget assegnato all'area dei costi commerciali discrezionali spesso segue alcuni metodi, per i pi diffusi nella prassi troviamo: % sulle vendite(correlando le risorse a una percentuale del volume delle vendite), disponibilit di risorse (stanziando i capitali disponibili per quest'area della gestione), perseguimento degli obiettivi (calcolando il volume delle risorse necessarie perseguimento degli obiettivi di marketing prefissati).

Il budget dell'area commerciale risulta essere il prodotto della combinazione tra budget delle vendite e budget dei costi commerciali. La direzione potr scegliere la struttura di rappresentazione pi opportuna rispetto alle esigenze conoscitive di controllo, potendosi articolare percento di responsabilit, per mercato servito, per canali di distribuzione, per periodi temporali annuali. La direzione pu decidere di predisporre un budget dell'area commerciale che mette in evidenza, non solo il fatturato obiettivo, ma anche il margine lordo complessivo. A tal fine, nel budget commerciale si va a includere anche il costo di produzione standard dei prodotti venduti. L'evidenziazione del margine lordo aziendale nell'area commerciale risulta di particolare rilievo nel caso in cui i responsabili di vendita con le loro politiche commerciali in grado di incidere sul margine stesso. In tali situazioni, per l'azienda il conseguimento di un certo livello di fatturato potrebbe risultare non sufficiente o fuorviante. Un aumento di fatturato conseguibile da parte dei responsabili vendite attraverso una politica commerciale pi aggressiva caratterizzata da forti sconti o promozioni, o aumentando la percentuale delle provvigioni di vendita, ma riducendo il margine lordo conseguito dall'azienda. IL BUDGET DEI COSTI DI PRODUZIONE La costruzione del budget dell'area commerciale permette di predisporre di dati e informazioni di partenza funzionali alla stesura del secondo budget operativo: il budget dei costi di produzione. Il budget dei costi di produzione finalizzate alla determinazione quantitativa dei seguenti elementi: il costo della manodopera diretta, il costo dei materiali e delle materie prime, il costo delle lavorazioni esterne e i costi indiretti di produzione. Esso si collega a ulteriori budget operativi: 1. budget della manodopera diretta; 2. budget degli acquisti di materie prime, materiali e semilavorati; 3. budget e dei costi generali di produzione. Il budget dei costi di produzione richiede come primo passaggio logico la determinazione del programma di produzione, ovvero delle quantit di prodotti che nel periodo di riferimento sar necessario produrre con la capacit produttiva disposizione. necessario definire la politica delle scorte di prodotti finiti adottata dall'azienda. Nel caso in cui sia richiesto dalla direzione aziendale la presenza di un quantitativo minimo di prodotti magazzino, le quantit di produzione potrebbero non coincidere con le

quantit di vendita. Alla base del rapporto tra il programma di vendita il programma di produzione presenta la seguente equazione: programma di produzione= programma di vendita-rimanenze iniziali rimanenze finali Le aziende che lavorano su commessa o produzioni personalizzate, le aziende di servizi e le aziende che adottano logiche processi produttivi fanelli si caratterizzano per non disporre di un magazzino prodotti finiti. In tali casi vi sia sempre una perfetta equivalenza tra le quantit di produzioni e le quantit di vendita. Molte imprese mantengono un livello minimo di magazzino al fine di poter far fronte agli ordini provenienti dal mercato nei tempi richiesti. Il cosiddetto lead-time, ovvero il tempo che intercorre tra l'accettazione di un ordine e la consegna del bene al cliente stesso superiore a quanto commercialmente richiesto. Al fine di poter far fronte in tempi celeri alle richieste dei clienti le aziende mantengono una scorta minima di prodotto finito e magazzino. Un incremento delle scorte di magazzino pu legarsi alla previsione di un aumento significativo del mercato, oppure della messa in campo di una politica commerciale aggressiva di promozione di un particolare prodotto. La politica delle scorte potr essere vincolata da vari fattori. In primo luogo dalla capienza fisica del magazzino, la quale potrebbe essere limitata e non incrementa abile per evitare un eccessivo immobilizzo di capitali e il rischio di obsolescenza dei prodotti finiti rimase per lungo tempo in attesa della vendita. Nel caso di produzioni complesse, caratterizzata da processi produttivi articolati in diverse fasi nelle quali si realizzano semilavorati necessari per l'assemblaggio finale il programma di produzione la politica delle scorse dovr tenere conto della quantit di produzione dei semilavorati. La quantit di prodotti da mantenere disponibile magazzino dipende dai seguenti fattori: dimensioni del lotto minimo di vendita considerata accettabile; il lead-time di evasione degli ordini, insieme ai tempi di consegna normalmente richieste dei clienti; la disponibilit di spazi fisici di risorse finanziarie da immobilizzare nel magazzino. La costruzione di un programma delle vendite con periodi annuali permette di apprezzare gli effetti della normale stagionalit dei mercati e di conseguenza diversi fabbisogni di capacit produttive di risorse per soddisfare le richieste

della clientela. Il programma di produzione deve essere oggetto di un'analisi di fattibilit. La capacit produttiva o di stoccaggio in magazzino potrebbe essere limitate non in grado di far fronte all'esigenza di produzione. In tali casi per la direzione si possono porre alcune possibili scelte alternative: 1. aumentare la capacit produttiva attraverso investimenti in capacit produttiva o nuove assunzioni di personale. Quest'opzione sar percorsa nel caso in cui ci siano prospettive dei livelli di produzione si manterranno o aumenteranno nel tempo per effetto degli andamenti di mercato previsti e delle politiche commerciali adottate. 2. Nel caso in cui il fabbisogno di capacit produttiva riguardi picchi di domanda, legati eventi la cui ripetitivit incerta, o a stagionalit, possibile ricorrere a sub-fornitura attraverso la richiesta di lavorazioni da fornitori esterni. 3. Rivedere il programma di produzione e quindi il programma delle vendite. Quest'opzione evidentemente l'ultimo c'era da perseguire, in quanto porta una riduzione del fatturato e del reddito. Al fine di poter passare dal programma di produzione all'budget di produzione necessario che il sistema di contabilit analitica disponga dei dati di consumo e costo standard per i diversi fattori produttivi. Una volta noti i dati relativi agli standard di consumo di costo dei diversi fattori produttivi coinvolti, possibile procedere alla quantificazione dei costi di budget tramite l'applicazione di una semplice moltiplicazione

Il costo standard un costo ipotetico basato su specifiche analisi ingegneristica al fine di determinare consumi standard. Non sempre le aziende dispongono di tali dati a causa della mancanza di competenze interne o di sufficienti strumenti di analisi dei costi. In tali situazioni comunque possibile procedere alla costruzione di un budget dei costi di produzione, utilizzando i dati storici di costo e di produzione. Le informazioni potranno

essere utilizzate come base di riferimento anche per la susseguente analisi degli scostamenti. Il completamento del budget dei costi di produzione legato ora la considerazione della componente di costi generali di produzione.

Il budget della manodopera diretta_ persegue due finalit principali. La prima quella di determinare il fabbisogno di manodopera diretta in termini di ore di lavoro al fine di controllare la sostenibilit produttiva con la capacit produttiva disponibile. Nel caso in cui si verificasse che il fabbisogno di manodopera risultasse superiore le ore di lavoro effettivamente disponibili, la direzione ha la possibilit di gestire preventivamente tali situazioni. Il budget della manodopera fondamentale fine di quantificare l'effettivo fabbisogno di manodopera e sulla base di questo definire la pi efficiente politica del personale. La determinazione del fabbisogno di manodopera diretta si basa anche su standard di consumo e di costo. Il fabbisogno dato dalla moltiplicazione tra la quantit di produzione e lo standard di consumo unitario di ore di manodopera.

Il fabbisogno di ore di manodopera permette di quantificare il numero di personale necessario. Il numero di operai necessari in grado di realizzare il programma di produzione deriver dal rapporto tra il fabbisogno di ore di manodopera e il totale di ore di lavoro nette per l'operaio. Le ore di lavoro nette per l'operaio sono rappresentate dalle ore totali contrattuali meno le ore non lavorate. La numerosit di operai di budget sar quindi data da:

Il fabbisogno di ore di MOD e il numero di operai cos determinanti saranno utilizzati dalla direzione per definire la politica del personale pi efficiente coerente rispetto ai piani programmi aziendali. C' fabbisogno superiore

rispetto alle quantit disponibili, la direzione dovr prendere la decisione strategicamente pi adeguata. In generale, in tali situazioni la direzione aziendale a disposizione le seguenti azioni: 1. prendere l'assunzione temporaneo continua di nuove unit di operaio; 2. prevedere il ricorso a forme flessibili di fornitura di lavoro; 3. prevedere il ricorso periodi di lavoro straordinario; 4. prevedere il ricorso lavorazioni esterne in sub fornitura; 5. prevedere la revisione del programma di produzione. In caso contrario, ovvero in quel fabbisogno sempre rispetta la quantit di Mod disponibile, la direzione aziendale dovr valutare se l'eccesso di capacit produttiva strutturale o temporanea. Nel primo caso, dovr valutare la possibilit di ridurre il numero di operai e di ore di lavoro disponibili. Nel caso di un'eccedenza temporanea, la direzione potr decidere comunque mantenimento degli attuali livelli occupazionali. Il budget degli acquisti di materiali_ rivolta alla categoria generale dei materiali, componenti, semilavorati, materie prime che sono utilizzati per il processo di trasformazione fisico tecnica ed economica di un prodotto finito. Sono fattori produttivi tipicamente definibile come costi variabili e diretti. La finalit principali del budget degli acquisti la determinazione del fabbisogno necessario di tali fattori produttivi finalit dal programma di produzione. Il programma degli acquisti collegato al programma di produzione richiedono strutture infrannuale, solitamente mensile. L'approvvigionamento di materiali rappresenta una funzione strategica all'interno delle aziende e deve essere garantita con continuit. Si lega alla ricerca di fornitori in grado di consegnare le quantit necessaria alla qualit desiderata, e tempi funzionali alla produzione e costi competitivi. La carenza di fornitori o di materiali sul mercato pu comportare situazioni di s economiche quali il ritardo della consegna niente o la perdita di un ordine. La funzione di approvvigionamenti necessita di integrarsi con la funzione amministrativa e finanziaria in relazione al fabbisogni di risorse economiche necessarie per finanziare l'acquisto di materiali stessi. Il budget degli acquisti di materie assume anche questo scopo, cio quantificare le risorse finanziarie che nel corso dell'anno di budget che si renderanno necessarie per far fronte alle necessit di produzione. Il budget di acquisto dei materiali si fonda su dati di consumo

costo standard prodotti dalla contabilit analitica ovvero dei dati medi storici nel caso in cui quelli standard non siano disponibili. La prima fase rappresentata dalla determinazione del fabbisogno fisico quantitativo di materiale inutile soddisfare le esigenze del programma di produzione e a tal fine, le quantit di produzioni programmate sono moltiplicate per gli standard di consumo fisici unitari dei materiali.

Il fabbisogno di materiali non necessariamente rappresenta anche il quantitativo da acquistare sul mercato. Nella seconda fase del processo di costruzione del budget degli acquisti si prende in considerazione l'esistenza di una politica delle scorte. Nel caso in cui non vi sia un magazzino materiali, il programma degli acquisti sar pari al fabbisogno. Il caso pi diffuse per le aziende mantengono una seppur minima quantit di materiali magazzino, sar necessario procedere con la seguente equivalenza:

La politica delle scorte permetter di determinare il quantitativo di magazzino da mantenere in azienda relativo budget delle rimanenze di materiali. L'ultima fase prevede la semplice valorizzazione dei quantitativi determinati nel programma degli acquisti con i costi unitari di acquisto che il programma sostiene sul mercato di approvvigionamento:

L'obiettivo finale del programma di garantire la funzione di produzione di avere sempre a disposizione materiali necessari, minimizzando nel contempo lo dirige magazzino di rimanenze.

Il budget dei costi generali di produzione_ il budget dei costi generali di produzione completa il sistema del budget delle risorse da impiegare per soddisfare gli obiettivi di vendita. Questo budget considera tutti quei fattori produttivi non direttamente attribuibile ai singoli prodotti. In linea di approssimazione generale fattori produttivi riconducibili a pensare di redazione del budget sono rappresentati da:

ammortamenti di mobili, attrezzature, macchinari; manodopera indiretta; personale tecnico e direttivo di produzione; manutenzioni; controllo di produzione; altre cos generali. Il trattamento dei costi generali di produzione all'interno del budget possibile diverse impostazioni. Le principali sono due: orientamento ai costi totali orientamenti cos allocati. Nel primo caso, il pi semplice, le voci di costo programmato sono attribuite nel loro ammontare e sono trattati quindi come cos vicino legati volumi di produzione i singoli prodotti. In tal modo, anche nella scomposizione infrannuale del budget, e cos generali di produzione saranno attribuite quote, indipendentemente dai volumi produttivi. Nel secondo caso, cos generali di produzione sono allocati diversi prodotti e nei periodi infrannuali di scomposizione del budget attraverso il coefficiente di allocazione. In questo caso si parla di budget flessibile, dove il coefficiente di allocazione determinato attraverso la seguente equazione:

L'utilizzo del coefficiente di allocazione dei cos generali di produzione porta individuare un valore di budget di tali costi per ogni unit di produzione. Nel corso della gestione e a consuntivo si potranno avere tre situazioni:

il volume di produzione effettiva stato uguale al volume di produzione programmato. I costi allocati a budget e a consuntivo sui medesimi. Il volume di produzione effettiva stato superiore al volume di produzione programmato. Si verific sopra assorbimento di cos generali di produzione. Il volume di produzione effettiva stato inferiore al volume di produzione programmato. Si verific sopra assorbimento dei cos generali di produzione.

IL BUDGET DEI COSTI AMMINISTRATIVI E GENERALI l'ultima del budget operativi e il budget dei costi amministrativi generali. Al suo interno sono rappresentati cos relative alle funzioni legate la direzione, amministrazione, finanza e controllo, ricerca sviluppo, gestione del personale. Molti di questi costi sono configurabili come costi discrezionali, cio che non hanno legame diretto con i livelli di produzione e la cui quantificazione periodicamente fornita dal mente. Nella contabilit analitica dei costi amministrativi e generali non sono legati alla produzione da relazioni causaeffetto. Il budget di costi amministrativi costruito con una logica sentimentale. La logica perviene alla determinazione dei valori programmati utilizzando come base di partenza livelli di costo storico delle diverse funzioni aziendali coinvolte. I dati storici sono oggetto di correttivi, in aumento in diminuzione, in relazione alla natura del costo o all'ipotesi sottostanti. Le voci di costo possono riguardare: costi del personale per i quali si utilizzano i dati storici rettificati sulla base di variabili note. Costi di funzionamento in cui si tende ad utilizzare i dati storici . Cos finanziari in cui il risultato della gestione finanziaria pu essere ultimata con buona approssimazione utilizzando i dati di budget finanziari ed economici. In alternativa viene utilizzato il metodo a base zero (Zero Based Budgeting ZBB), che si determina il budget dei costi amministrativi e generali ogni anno non considerando le scelte di allocazione dell'anno precedente. L'allocazione delle risorse si basa sulla valutazione di specifici progetti e gli obiettivi di

qualit tra una graduazione di priorit. Le risorse sono allocati partendo dai progetti con priorit maggiore fino a loro esaurimento dei progetti non finanziati saranno rinviate l'anno successivo o cancellati definitivamente. Questo approccio risulta poco pratico per buona parte dei costi amministrativi caratterizzati dalla loro natura di costi fissi, mentre pu trovare un'applicazione all'interno di centri di allocazione di budget in quelle funzioni caratterizzate da natura progettuale e con una maggiore flessibilit nei costi.