Università degli Studi di Pavia

Facoltà di Economia

Programmazione e Controllo

Titolari: Prof. Piero Mella - Prof.ssa Anna Moisello

Docenti: Prof. Piero Mella

Prof. Luigi Guardamagna

Lecturer: Dott. Nicoletta Spagnolo

Anno Accademico 2009/2010

 PROFILO DEL CORSO

Testo di riferimento:

Programmazione e Controllo – Anna Maria Arcari –

McGraw-Hill, 2009
Le parti del testo da approfondire saranno dettagliate sul
tesario distribuito a fine corso.

Il materiale del corso, compreso il materiale integrativo, è

disponibile alla pagina web

http://ea2000.unipv.it/mella/

Articolazione del corso.

Il corso si articola in 2 moduli:

Modulo 1 – Programmazione e Budgeting

Docente: Prof. Luigi Guardamagna –
Termina il 23 aprile 2010

Modulo 2 – Analisi dei costi

Docente: Prof. Piero Mella
Inizia il 26 aprile 2010

Il modulo 1 – Programmazione e Budgeting

equivale al corso di Programmazione e Controllo
P.G. [4 cfu] del vecchio ordinamento e sarà
frequentabile dagli studenti del vecchio ordinamento
che l’hanno inserito nel piano di studi
 1.1. IL SIGNIFICATO DI CONTROLLO
ECONOMICO

Controllare un’impresa significa indirizzare le

attività di direzione verso le finalità proprie
dell’impresa

Queste attività sono tanto più rilevanti

• quanto più l’impresa è complessa

• quanto più l’ambiente esterno è mutevole.

Il controllo si attua attraverso distinte fasi logiche

• identificazione degli obiettivi

o identificazione degli obiettivi strategici

(medio lungo termine)

o pianificazione

o individuazione degli obiettivi operativi

o programmazione di dettaglio

• Valutazione del grado di raggiungimento degli

obiettivi

• Risposta e avvio del successivo ciclo di controllo

IL SIGNIFICATO DI CONTROLLO ECONOMICO (SEGUE)

La risposta è essenzialmente di tre tipi diversi

• steering control o controllo della direzione di marcia

Intraprendere azioni:

o correttive sugli elementi del sistema (azioni

necessarie, obiettivi economico –
finanziari,programmi di azione, ecc.) - meccanismo
di feedback
o adeguare / modificare i programmi in avanti
tenendo corso dei risultati ottenuti (uso del rolling
budget e del rolling forecasting) – meccanismo di
feedforward

• controllo si-no : la funzione di risposta abilita o meno al

proseguimento dell’azione

• controllo post-azione: la verifica interviene quando tutte

le azioni sono portate a termine ed i risultati sono
quantificati
 PERCHE’ LE IMPRESE
SVILUPPANO IL CONTROLLO?
 1.2. LE IMPRESE DA REATTIVE A PROATTIVE

IMPRESE (ORGANIZZAZIONI) REATTIVE

• attribuiscono limitata importanza al tempo
• osservano solo i propri mercati
• rilevano i parametri vitali (risultati, produttività, qualità,
mercato, concorrenza) e reagiscono alle variazioni negative
• prevedono nel breve termine
• reagiscono alle minacce cercando di minimizzare i danni
• impiegano la migliore tecnologia
• sfruttano le opportunità per trarne il massimo vantaggio
• danno preminenza alla contabilità a consuntivo
• imparano a rimediare velocemente agli errori
• le decisioni sono rivolte ai problemi (problem solving)
• operano con la logica del feedback
• considerano gli investimenti come una necessità
• il budget, se predisposto, e’ considerato come una
imposizione

IMPRESE (ORGANIZZAZIONI) PROATTIVE

• considerano il tempo un fattore competitivo fondamentale
• attuano un monitoraggio esteso all’intero ambiente
• cercano di prevedere la dinamica dei parametri vitali con un
sistema articolato di previsioni
• considerano vitali le previsioni a medio e a lungo termine
• prevedono le minacce e si preparano ad affrontarle
• sviluppano un’intensa attività di ricerca e sperimentazione
• cercano di creare opportunità
• attribuiscono vitale importanza alla programmazione
• imparano ad evitare gli errori
• le decisioni riguardano gli obiettivi (decision making)
• seguono la logica del feedforward
• gli investimenti sono considerati come un evento
fisiologico
• il budget e’ considerato come una guida indispensabile
della gestione
 1.3. COMPORTAMENTO CAUSATO,
TELEOLOGICO E VINCOLATO

Qualunque comportamento, o attività, tanto del singolo

quanto delle strutture organizzate, può essere:

• spinto da cause ⇒eventi o fenomeni al verificarsi dei

quali si svolge una data attività. Il comportamento è:
o causato
o reattivo, orientato al passato
o nella tipica logica del feedback:
Cause
Programmi
Azioni
Errori


Decisioni di Correzione
• tirato da obiettivi ⇒mete o finalità che si vogliono
raggiungere dopo avere scelto la via migliore. Il
comportamento è:
o teleologico, per obiettivi
o proattivo, orientato al futuro
o nella tipica logica del feedforward:

Obiettivi
Previsioni
Programmi

Azioni
Decisioni di aggiustamento degli obiettivi e delle
azioni
Prevenzione degli errori

• condizionato da vincoli ⇒ condizioni fisiche,

economiche e sociali che non è possibile o conveniente
rimuovere. Il comportamento è:
o vincolato
o orientato al presente
o assimilabile al comportamento causato.
Uomini ed organizzazioni sono sistemi (esseri)
«teleologici»
 1.4. LA CATENA PENSIERO AZIONE
Il comportamento dell'uomo e delle organizzazioni
sia causato sia teleologico (finalizzato) è il risultato
di un calcolo razionale che si sviluppa in un processo,
definito

catena pensiero-azione

composta dai sei anelli (fasi):

1 - Porre gli OBIETTIVI (CAUSE)

2 - Ricercare le INFORM AZIONI

3 - Assumere le DECISIONE

4 - Sviluppare la PROGRAM MAZION E

5 - Attuare la ESECUZION E

6 - Effettuare il CONTROLLO
 1.4.1. GLI ANELLI DELLA
CATENA PENSIERO-AZIONE [cenni]

La decisione è l’operazione mentale, che congiunge

ideazione, calcolo e propensione al rischio, per scegliere la
via, l'alternativa più conveniente per conseguire obiettivi e
finalità (terza fase).

Prima di decidere occorre ricercare un sistema di

informazioni che ci consentano di scegliere con la
massima razionalità (seconda fase), per
• individuare le alternative e i vincoli all'azione
• di prevedere i risultati delle alternative

Tra la decisione e l'esecuzione occorre una

programmazione (quarta fase) per stabilire le procedure
per eseguire l'alternativa prescelta e nell'assegnare le
risorse disponibili.

Il comportamento osservabile non è che

l'esecuzione delle decisioni assunte

Durante l'esecuzione si sviluppa il controllo (sesta fase),

per fare in modo che l'esecuzione avvenga:

1) nei tempi stabiliti e con i ritmi previsti

2) con le modalità statuite
3) con l'impiego delle risorse assegnate
4) con il conseguimento degli effetti desiderati
 1.4.2. IL PENSIERO E L’AZIONE

I primi quattro anelli compongono il «pensiero». dopo la

decisione interviene l'«azione», volta a dare esecuzione
all'alternativa prescelta.

P 1 - Porre gli OBIETTIVI (CAUSE)

E
N
S 2 - Ricercare le INFORM AZIONI

I
E 3 - Assumere le DECISIONE
R
O
4 - Sviluppare la PROGRAM MAZION E

A
Z 5 - Attuare la ESECUZION E

I
O
6 - Effettuare il CONTROLLO
N
E
 1.5. IL PROCESSO DECISORIO
NELL’IMPRESA
Il processo per attuare una scelta si compone di una
serie di passi:

• Individuare gli obiettivi da conseguire e quelli

per i quali sorgono problemi

• Individuare le azioni alternative o corsi di azione

che potenzialmente possono conseguire gli
obiettivi

• Individuare gli stati di natura o variabili non

controllabili dal soggetto che deve decidere

• Stabilire uno o più criteri di scelta per giudicare

ciascuna alternativa relativamente alla
possibilità di scegliere l’obiettivo

• Determinare anticipatamente in via preventiva i

risultati delle alternative attraverso il calcolo
imprenditoriale

• Confrontare le alternative sulla base dei criteri e

scegliere la preferita

Il calcolo imprenditoriale è l’insieme delle determinazioni

quantitative necessarie per specificare i termini della
efficienza economica e valutare i corsi d’azione: è
l’essenza della trasformazione imprenditoriale
 1.6. IL CRITERIO DELLA MASSIMA
EFFICIENZA

Le decisioni possono essere effettuate solo dopo aver

posto uno o più criteri di scelta

Il criterio fondamentale assunto, in particolare in quelle

aziendali, è quello della massima efficienza, detto anche
criterio del minimo mezzo per i massimi benefici

Quando sono disponibili diverse alternative, i cui risultati e

sacrifici sono esprimibili con le stesse unità di misura,
dare la preferenza all’alternativa che

a parità di risultati richiede il minimo sacrificio

a parità di risultati consente di ottenere il massimo

risultato

rende massimo il rapporto (rapporto di efficienza) tra

risultati ottenibili e sacrifici necessari

Risultati
Rapporto di efficienza = Sacrifici
 1.7. LE IMPRESE QUALI
TRASFORMATORI

[6] Corporate
Governance
Controllo degli Stakeholeders

Obiettivi Strumentali = OS
Obiettivi Manageriali = OM
Objettivi aziendali =
ROI = OI/IC ROD = I/D ROE = R/E
= OS + OM
Capital Owners

Capital Owners
[5] Trasformazione Comunicazione Esterna
Competitors

Competitors
Technology

Technology
Consumers

Consumers
Informazione Esterna Imprenditoriale
STRATEGY
Strength, Weakness Esplorazione, Creatività,
Opportunities, Threats Innovazione
SWOT Analysis
EVF
EVA Strategie
Portfolio
planning
Organization

Organization
[4] Trasformazione
Internal

Informazione Interna Comunicazione Interna

Internal
Manageriale
PLANNING
Obiettivi operativi, Procedure,
Routines

Control
Planning&Budgeting

[1] Trasformazione
QFM, L, S Tecnica QP
PRODUCTION
qFM, L, S
Input markets

Output markets

QP
π=
QFL

CP = ∑ CFM, L, S [2] Trasformazione

Economica
MARKETING
CFM, L, S RP
pFM, L, S cP = (CP/QP); roc pP

RP
CI = D + E e= RO = RP - CP
CP i%
D I
[3] Trasformazione
Capital

Capital

Finanziaria
E FINANCE R div
der, cir, tasso sviluppo
Dividendi

afin
ROI ROD ROE
Auto Income taxes
finanziamento
Tax
 1.8. LE CINQUE TRASFORMAZIONI
D’IMPRESA

Le imprese sono organizzazioni che:

operano in condizioni di massima efficienza,

sviluppano cinque fondamentali trasformazioni:
• la produttiva, di fattori in produzioni, che pone la
produttività e la qualità come condizioni di efficienza,
• l'economica, di costi in ricavi ed in risultato
operativo, che deve sviluppare condizioni di
economicità,
• la finanziaria, di capitali in remunerazioni, che
opera per conseguire desiderati livelli di redditività,
garantendo il mantenimento dell’integrità finanziaria e
la produzione di valore;
• l'imprenditoriale, che dirige le rimanenti in quanto
ha come «cuore» il calcolo imprenditoriale efficiente -
che si traduce in decisioni volte a riaggiustare
continuamente il posizionamento strategico
dell’impresa ed ha come output le strategie, ed i
correlati piani strategici, che si traducono in
programmi operativi;
• la manageriale o direzionale (organizzativa) che
traduce le strategie in azioni ed ha come output il
sistema di controllo di gestione, e in particolare il
budget, la contabilità analitica e il reporting
 1.9. IL PROCESSO DI GESTIONE

Come ogni altro «individuo», così anche l’impresa,

considerata nella sua organizzazione, attua operazioni in
parte «causate» e, in parte «finalizzate» che formano la
gestione.
La struttura organizzativa deve decidere,
eseguire e controllare come un individuo che
sviluppa un comportamento unitario.

La gestione rappresenta il sistema delle decisioni, delle

operazioni e dei controlli che determina l'evoluzione del
sistema aziendale, sviluppandone la traiettoria.

La gestione può essere pensata

1) nell'aspetto oggettivo ⇒ sistema di operazioni

coordinate per consentire all'azienda di raggiungere i propri
obiettivi di produzione e di consumo
aspetto oggettivo = azione

2) l'aspetto soggettivo ⇒ processo di gestione

mediante il quale l’organizzazione decide, attua e controlla
quelle operazioni. in questo senso si concretizza in un
processo di gestione.
aspetto soggettivo = decisione

Il processo di gestione costituisce l’essenza della

trasformazione imprenditoriale (decisioni) e manageriale
(controlli).
 1.10. LE IMPRESE QUALI
TRASFORMATORI

[6] Corporate
Governance
Controllo degli Stakeholeders

Obiettivi Strumentali = OS
Obiettivi Manageriali = OM
Objettivi aziendali =
ROI = OI/IC ROD = I/D ROE = R/E
= OS + OM
Capital Owners

Capital Owners
[5] Trasformazione Comunicazione Esterna
Competitors

Competitors
Technology

Technology
Consumers

Consumers
Informazione Esterna Imprenditoriale
STRATEGY
Strength, Weakness Esplorazione, Creatività,
Opportunities, Threats Innovazione
GESTIONE SWOT Analysis
EVF PROCESSO
Strategie
DI
EVA
Portfolio
SOGGETTIVA GESTIONE
planning
Organization

Organization
[4] Trasformazione
Internal

Informazione Interna Comunicazione Interna

Internal
Manageriale
PLANNING
Obiettivi operativi, Procedure,
Routines

Control
Planning&Budgeting

[1] Trasformazione
QFM, L, S Tecnica QP
PRODUCTION
qFM, L, S
Input markets

Output markets

QP
π=
QFL

CP = ∑ CFM, L, S [2] Trasformazione

Economica
GESTIONE
pF M, L, S
CFM, L, S
MARKETING
cP = (CP/QP); roc
SISTEMA
RP
pP
DI
OGGETTIVA RP
OPERAZIONI
CI = D + E e= RO = RP - CP
CP i%
D I
[3] Trasformazione
Capital

Capital

Finanziaria
E FINANCE R div
der, cir, tasso sviluppo
Dividendi

afin
ROI ROD ROE
Auto Income taxes
finanziamento
Tax
1.11. IL PROCESSO DI GESTIONE

SCOSTAMENTI

(3) OB IETTIVI
MODIFICARE
GOAL
GLI LINEA
OBIETTIVI I VINCOLI DI
N FEEDBACK
T
E DECISIONI
R BUSINESS
V STRATEGIE
E
(2) N
MODIFICARE I PROGRAMMAZIONE
T
PROGRAMMI O PIANI C
PROGRAMM O
IBUDGET N
F
(1) R
ESECUZIONE O
MOD IFICARE
L'ESECUZIONE N
T
O

TRASFORMAZIONE
QF PRODUTTIVA QP

TRASFORMAZIONE
CF ECONOMICA RP

CN+FP TRASFORMAZIONE RN+IP

FINANZIARIA

REPORTING

CONTROLLO
 2.1. TRE VISIONI DELL’IMPRESA

Le imprese possono essere osservate:

quali sistemi strumentali - istituiti per il

conseguimento delle finalità istituzionali degli
stockholders e per rispondere alle attese degli
stakeholders;

quali sistemi direzionali, volti a raggiungere

obiettivi direzionali loro propri (teleologia) quale
condizione per la funzionalità strumentale.

quali sistemi operativi, che attuano i processi

necessari per conseguire gli obiettivi direzionali
e conseguire le finalità istituzionali.
 2.2. L’IMPRESA COME SISTEMA
STRUMENTALE

Come sistema strumentale l’impresa ha come

obiettivo massimo il soddisfacimento dei soggetti
che la partecipano, siano essi

• in primis portatori di capitali di rischio

• poi portatori di interesse verso l’impresa
(finanziatori terzi, clienti, fornitori, lavoratori,
ecc.)

L’obiettivo massimo (o gli obiettivi massimi) sono obiettivi

istituzionali

Il loro soddisfacimento sono

• la condizione di esistenza dell’impresa

• il vincolo per sviluppare internamente gli obiettivi posti

dalla direzione
 2.3. L’IMPRESA COME SISTEMA
DIREZIONALE

Come sistema direzionale (o sistema teleologico) l’impresa

rappresenta

• un’unità dotata di esistenza autonoma rispetto agli

individui che vi partecipano

• che tramite la direzione sviluppa al suo interno un

sistema di obiettivi specifici per il conseguimento delle
finalità istituzionali : obiettivi direzionali

• obiettivi che sono espressi quantitativamente, in modo

da essere una guida efficace per l’azione

La direzione (= il management) non svolge operazioni di

gestione. La direzione

• fissa gli obiettivi dell’azienda

• programma le operazioni
• controlla l’esecuzione

La direzione può essere distinta in alta direzione (pone gli

obiettivi massimi aziendali che originano i piani di lungo
periodo) e in direzione operativa (pone gli obiettivi operativi
e assume le decisioni di breve periodo) periodo
 2.4. IL CRITERIO DECISORIO FONDAMENTALE :
LA MASSIMA ECONOMICITA’
Nella maggior parte delle operazioni aziendali il sia
sacrificio che i risultati sono esprimibili in termini di
valore

• sacrificio =costo
• risultato = ricavo o costo risparmiato

Il criterio della massima efficienza diventa allora

il criterio della massima economicità E

RICAVO O RISPARMIO DI COSTO

E=
COSTO

L’insieme delle determinazioni quantitative per

specificare i termini dell’efficienza economica e
quindi per valutare le alternative si definisce calcolo
imprenditoriale o calcolo economico
 2.5. GLI OBIETTIVI DIREZIONALI

L’impresa vive fino a quando sono soddisfatte le esigenze di

remunerazione del capitale investito.

La remunerazione assume due forme:

Reddito R → Interesse per il capitale a prestito D

→ Profitto per il capitale di rischio E

Aumento del Valore dell’Impresa → Capital gain

(EVF = Economic Value of the Firm)

Il primo obiettivo della direzione è perciò di rendere

massima la remunerazione dei conferenti il capitale di
rischio. La massimizzazione del profitto e del Valore
dell’impresa si ottiene rendendo massimo il ROE

Tenuto conto dei vincoli esterni e interni all’impresa

l’obiettivo massimo diventa nella pratica

• ottenere una remunerazione del capitale investito

nell’impresa soddisfacente per il capitalista
imprenditore, e cioè un ROE soddisfacente

L’obiettivo di ROE viene dettagliato dal management in una

sequenza di obiettivi specifici:
GLI OBIETTIVI DIREZIONALI (SEGUE)

ROE

REDDITO NETTO RO – COSTO

FINANZIAMENTI
RN
PASSIVI E IMPOSTE

RO RICAVI – COSTI DI
PRODUZIONE

ROI OBIETT.
RETURN ON VENDITA
INVESTMENT E PRODUZ

CI= ROD = I/D

D+E TASSO MEDIO
DER= AI
D/E FINANZIATORI
 2.6. OBIETTIVI DI SVILUPPO E
FINANZIAMENTO

IL management non si pone solo obiettivi di redditività ma

anche di sviluppo dell’impresa.

Lo sviluppo può avvenire per

• linee interne
• linee esterne

La crescita interna è realizzabile se:

• i mercati possono assorbire l’espansione delle

vendite

• lo sviluppo delle vendite sia accompagnato dallo

sviluppo dei processi produttivi

• l’incremento delle dimensioni dei processi produttivi

può essere adeguatamente finanziato

• lo sviluppo delle vendite e del capitale investito si

accompagni ad uno sviluppo proporzionale del
reddito operativo

L’impresa può allora porsi obiettivi di sviluppo (vendite e

fatturato) e obiettivi di reperimento delle risorse finanziarie

La crescita per linee esterne avviene acquistando altre

imprese o acquisendo partecipazioni di controllo.
Il management si porrà allora obiettivi di finanziamento
delle acquisizioni.
 2.7. LA PIRAMIDE DEGLI OBIETTIVI

MASSIMO PROFITTO O MASSIMO EVF

o, più realisticamente, un livello minimo di redditività ROE* e un desiderato tasso di sviluppo
Obiettivi di ROE, ROI, DER, tasso di sviluppo aziendale
specificati in:

Obiettivi di RICAVO (QP e pP), di VALORE AGGIUNTO, di COSTO di

QUOTA DI MERCATO, ecc.
ulteriormente dettagliati in obiettivi di

ACQUISTI PRODUZIONE FINANZA VENDITE

fllessibilità ed
ottimizzazione riduzione dei costi di elasticità dei riduzione del aumento/diminuzione
acquisti e stoccaggio produzione macchinari fabbisogno finanziario prezzi

Lotto otimale di aumento utilizzo della aumento quota di

produzione, ecc. rendimento dei fattori capacità produttiva riduzione del ROD mercato

riduzione degli
produttività sprechi, ecc. aumento del CIR aumento vendite

lotto ottimale di diversificazione della

produzione, ecc. clientela, ecc.
 3.1. STRATEGIA (CENNI)

Le variabili direttamente influenti sulla economicità e sulla

redditività d’impresa direttamente controllabili dal
management riguardano
• l’efficienza interna (tecnologia, razionalità ed efficienza
della struttura interna)

• l’efficienza esterna (tipo di prodotto, tipo di mercato,

tipo di canale)

Lo stato assunto in un dato momento (t) da tali variabili

caratterizza la situazione strategica dell’impresa al tempo (t)

Si chiama strategia ogni sistema di azioni e di decisioni

che:
• vadano a modificare lo stato delle variabili strategiche

• portino a modificare la struttura stessa dell’impresa

• comportino modifiche nel modo di attuare i processi

produttivi

• in modo da mutare i livelli dati di efficienza nelle

trasformazioni finanziaria, economica e produttiva

• al fine di conseguire gli obiettivi massimi dell’impresa

L’alta direzione ha il compiti di porre gli obiettivi e le

decisioni strategiche, e di tradurli in

• piani di lungo periodo,segmentati in

o obiettivi parziali riferiti a settori aziendali
o obiettivi intermedi, riferiti a sottoperiodi
 3.2. TATTICHE, DECISIONI OPERATIVE,
POLITICHE (CENNI)

La direzione operativa ha il compito di eseguire le decisioni

strategiche

• assumendo decisioni di ampiezza più limitata: decisioni

tattiche

• traducendo le decisioni tattiche in programmi operativi

• assumendo le decisioni operative o di routine per

consentire le operazioni minute di gestione

Le politiche sono indirizzi gestionali, regole generali

indirizzate alle aree decisionali nell’ambito della struttura
d’impresa.

Esempi di politiche:
• politica degli approvvigionamenti
o almeno due fornitori per ogni materiale critico
o acquisti prevalentemente sul mercato nazionale

• politica delle scorte

o scorte centralizzate
o scorte di sicurezza

• politica del personale

o pari opportunità nelle assunzioni
 3.3. CLASSIFICAZIONI DELLE
STRATEGIE (CENNI)
Alcune – fra le tante possibili – classificazioni delle
strategie:

Con riferimento alla dimensione dell’impresa e alla

sua articolazione

• strategia generale d’impresa (livello corporate)

• strategia di unità strategica di business (SBU –
strategic business unit) o di divisione
• strategia di area funzionale: Finanza,
produzione, R&S, ecc.

Con riferimento alla quota di mercato e al mix dei

prodotti

• strategie difensive: difendere l’impresa dai

concorrenti in termini di quote di mercato e
innovazione dei prodotti

• strategie aggressive: espansione della quota di

mercato, acquisizione di nuovi mercati,
introduzione di nuovi prodotti

Con riferimento alla dimensione aziendale

• strategie di sviluppo
• strategie di mantenimento

Con riferimento alle modalità concorrenziali

• leadership globale dei costi
• differenziazione
• segmentazione
 3.4. MOMENTI DELLA FORMAZIONE
DELLA STRATEGIA (CENNI)

Passi della formazione della strategia d’impresa:

1. situazione di partenza in termini di prodotti,

mercati, tecnologia ed organizzazione

2. individuazione delle prospettive strategiche

3. elaborazione delle strategie

4. adattamento delle strutture organizzative

5. realizzazione delle strategie

Il processo è ciclico; ogni ripetizione del processo

ripercorre gli stessi passi.
 MOMENTI DELLA FORMAZIONE DELLA
STRATEGIA (SEGUE)

1. Situazione di partenza: occorre individuare

• Le combinazioni prodotti mercati, verificando

o la funzione d’uso del prodotto (bisogni ed

aspirazioni soddisfatte)

o la tecnologia e la sua evoluzione

o la dimensione del mercato ed il segmento

coperto dall’impresa

o la situazione del settore ed prevedibile

comportamento dei concorrenti effettivi e
potenziali

o la evoluzione prevedibile dei costi e dei

prezzi

• Il tipo di vantaggio competitivo dell’impresa

 costi di produzione
 prezzo dei prodotti
 diversificazione del prodotto (immagine
del prodotto)
 segmentazione del prodotto/mercato
 MOMENTI DELLA FORMAZIONE DELLA
STRATEGIA (SEGUE)

2. Vincoli all’azione: risorse disponibili, struttura

organizzativa, contesto ambientale

3. Individuazione delle prospettive strategiche:

o analisi dei fattori critici di successo nei

diversi settori in cui opera l’impresa

o analisi e previsione dei punti di forza e

debolezza dell’impresa (analisi SWOT
Strength Weakness Opportunities Threats)

o formazione del profilo dei punti di forza e

debolezza

4. Atteggiamento sociale dell’impresa

5. Formazione del quadro delle possibili azioni

strategiche

6. Definizione degli obiettivi strategici e delle azioni

necessarie a conseguirli