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Economia aziendale

PROFESSOR MARIO MAZZOLENI

Anno accademico 2006 - 2007

Indice
I sistemi di rilevazione e controllo

Prof Mario Mazzoleni

Lezioni di Economia Aziendale

SISTEMA INFORMATIVO

DEVE RISPONDERE A TRE DOMANDE:


Quali processi vi stanno a fondamento? Quali oggetti si devono rilevare? Come utilizzare linformazione nellazienda?

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Quali finalit?

Informative/indicative: si attira lattenzione degli operatori su fenomeni e fatti aziendali; Prescrittive o decisorie: linformazione utilizzata per fare una scelta; Valutative o di controllo (rilevazione dei risultati): apprezzamento dellattivit svolta, confronto obiettivi-risultati.
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SISTEMA DELLE INFORMAZIONI

INFORMAZIONI PER LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

INFORMAZIONI PER LATTIVIT DIREZIONALE

INFORMAZIONI PER LATTIVIT OPERATIVA ED ESECUTIVA

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LA CONTABILIT GENERALE

La contabilit generale rileva gli accadimenti aziendali derivanti da operazioni di scambio con lambiente esterno, consentendo il calcolo del risultato economico complessivo dellimpresa e la compilazione dei bilanci interni ed esterni, in particolare di quello destinato alla pubblicazione

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LA CONTABILIT ANALITICA

Riprende i costi e i ricavi dalla contabilit generale per effettuare delle analisi spaziali e temporali del risultato reddituale e per risolvere problemi di gestione. La contabilit analitica rappresenta il fondamento del supporto informativo dellattivit di controllo: in essa si raccolgono e si trattano sistematicamente i dati quantitativo-monetari che, direttamente o attraverso aggregazioni ed elaborazioni successive, costituiscono unimportante base dellattivit di programmazione e controllo
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CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (1/3)


CONTABILIT GENERALE + CONTABILIT ANALITICA + SOTTOSISTEMA DEI BUDGET E DEGLI STANDARD + VARIAZIONI TRA VALORI EFFETTIVI E STANDARD + RILEVAZIONI ELEMENTARI EXTRACONTABILI

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CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (2/3)


CRESCENTE IMPORTANZA DELLE QUANTIT NON MONETARIE, DEGLI INTANGIBLES (livello di servizio, qualit e affidabilit del prodotto, ecc.) NASCITA DI SISTEMI QUALI: VALUE MANAGEMENT E ACTIVITY BASED MANAGEMENT
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CONTABILIT DIREZIONALE INTEGRATA (3/3)


CON LA CONTABILIT DIREZIONALE SI SODDISFANO 3 TIPI DI ESIGENZE: osservazione delle tendenze evolutive impresa/ambiente; verifica del raggiungimento degli obiettivi di reddito, di competitivit e sociali; possibilit di disporre di una base dati con la quale si visualizzano i fenomeni rilevanti.
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PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO


Sistemi di autoregolazione Si anticipano accadimenti interni ed esterni, si definiscono gli obiettivi di breve e lungo termine, si confrontano obiettivi e risultati.

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PIANIFICAZIONE STRATEGICA (1/2)


Definisco DOVE COME CON QUALI OBIETTIVI operare

OBIETTIVI; POLITICHE; ASSETTI DELLE COMBINAZIONI ECONOMICHE

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PIANIFICAZIONE STRATEGICA (2/2)


UN PROCESSO ANALIZZA IL LUNGO TERMINE Parte da una MISSIONE, enunciata dal vertice, per giungere alla definizione di una STRATEGIA e alla conseguente ALLOCAZIONE DI RISORSE.
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LA MISSIONE AZIENDALE
AMBITO COMPETITIVO IN CUI SI VUOLE OPERARE RAPPORTI CON GLI INTERLOCUTORI ISTITUZIONALI

OBIETTIVI

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COME SI DEFINISCE LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA


CONTRATTAZIONE TRA PI PERSONE
VS

DECISIONE DEL VERTICE

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PROGRAMMAZIONE

Ad ogni unit vengono dati un OBIETTIVO e delle RISORSE; Copre il BREVE PERIODO (1 anno); Orientamento allefficienza, ma anche allefficacia; Fondamentale importanza del BUDGET.

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Programmare o prevedere?
PROGRAMMAZIONE Atteggiamento attivo

PREVISIONE Atteggiamento passivo


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Programmare
Decidere quali e quante risorse utilizzare Pensare al futuro in modo attivo

Anticipare le attivit da svolgere Definire i responsabili dei vari compiti

Anticipare i problemi da risolvere

ESPRIMERE OBIETTIVI ED AZIONI

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CONTROLLO
IL PROCESSO DI CONTROLLO si lega strettamente alla pianificazione e alla programmazione. 1. Piani di medio/lungo periodo 2. Programmi di breve periodo 3. Assegnazione degli obiettivi ai centri di responsabilit 4. Rilevazione dei risultati 5. Analisi degli scostamenti 6. Interventi correttivi

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CONTROLLO: quali metodi


FEED-BACK osservazione degli eventi dopo la loro manifestazione, identificazione di interventi correttivi per il futuro. FEED-FORWARD osservazione degli eventi dopo la loro manifestazione e supposizione dei risultati ottenibili in assenza di azioni correttive. Se questi non sono soddisfacenti, si interviene immediatamente.

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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
DUE IPOTESI
STRUMENTO DI CONTROLLO ORGANIZZATIVO: conta il BUDGET, che la guida delloperato aziendale; programmazione e controllo assume alta centralit; UNO DEGLI STRUMENTI DI INDIRIZZO E GUIDA DEL COMPORTAMENTO DEI LAVORATORI: contano le RELAZIONI, che diventano le basi per poter operare nel Lungo Periodo distinguo i COSTI dagli INVESTIMENTI;

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programmazione e controllo assume bassa centralit;

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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
I SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO SONO COSTRUITI SULLA BASE DELLA CULTURA AZIENDALE PREESISTENTE, E CONTRIBUISCONO A MODIFICARLA. La cultura linsieme (o sistema) di idee, di valori, di credenze e convinzioni condivisi da un insieme di persone.

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