Marco Teórico

En cualquier empresa el departamento de Tesorería practica tres funciones principales que

resumen sus labores en la gestión de la misma:

 Gestión de los recursos financieros

 Planificación
 Control

Gestión de los recursos financieros

En la gestión de recursos financieros lo primero que debe tenerse en cuenta es se debe conocer
los recursos que serán necesarios para la realización de la actividad de la empresa. Este sector
tiene la función de decidir los mejores instrumentos financieros dependiendo de la actividad,
división y políticas de la empresa, puesto que no es igual pagar mediante una transferencia, que
por medio de un cheque. De la misma forma, debe gestionar de forma eficiente los costos y gastos
bancarios generados por los distintos instrumentos financieros usados por la organización. El
departamento de tesorería tiene que intentar optimizar los costos generados por los recursos
utilizados, y reducir los riesgos en que se incidan en la gestión diaria de la tesorería.

Planificación
Al mismo tiempo que la gestión de los recursos financieros, la tesorería tiene la función de
planificar las necesidades de liquidez que tendrá la empresa, así como tener en cuenta los excesos
de la misma, para tomar decisiones previas a estas situaciones, y actuar eficientemente. La
posibilidad de predecir las necesidades en un plazo determinado con la ayuda de las tecnologías
de la información y comunicación (NTIC), le da la facultad al tesorero de tomar decisiones rápidas
y más eficientes.

Control
Los controles internos fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y
ayudan a garantizar la confiablidad de los estados financieros y el cumplimiento de leyes y
reglamentos. No todas las personas entienden lo mismo por “control interno”, esto se agrava
cuando sin estar claramente definido se utiliza en la normatividad.

Según el informe del Committee of Sponsoring Organizations - COSO 1 (1997, p.16), el control
interno se define como: “Un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el
resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: eficacia
y eficiencia de las operaciones, confiabilidad de la información financiera, cumplimiento de las
leyes y regulaciones aplicables”, el reporte pone el acento en que el sistema de control interno es

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4 El comité fue creado sobre la base de una recomendación de la National Commission on
Fraudulent Financial Reporting – conocida como, Treadway commission. Ésta fue patrocinada por
cinco organizaciones: el American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), La American
Accounting Association (AAA), el Financial Executives Institute (FEI), el Institute of Internal Auditors
(IIA) y el Institute of Management Accountants (IMA). Lo anterior con el propósito general de
proporcionar criterios prácticos para el establecimiento y evaluación del sistema de control interno
una herramienta de la administración, pero no su sustituto y que los controles deberán ser
construidos dentro de las actividades de operación y no fuera de ellas.

En pocas palabras, de lo que se trata es de realizar un seguimiento de las políticas de gestión

aplicadas por medio del uso de análisis de estados financieros, ratios, etc. Esto permite darse
cuenta de los errores en la gestión y planificación de la tesorería, de forma tal que se pueda
modificar los aspectos necesarios de las políticas organizacionales y lograr un funcionamiento
correcto de los procesos relacionados con la utilización de los distintos recursos financieros en el
transcurso de las actividades de la empresa. La importancia de esta labor está en que se pueda
lograr tener un control general, sin mirar cada movimiento en detalle, de todos los aspectos
relevantes en el control diario de la tesorería.

De la definición se reflejan ciertos conceptos fundamentales, el control interno:

 Es un proceso, un medio para un fin, no un fin en sí mismo.

 Lo llevan a cabo las personas, no son manuales, políticas e impresos, sino personas en
cada nivel de la organización.
 Solo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total.
 Está pensado para la consecución de objetivos propios de cada organización

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en
que la dirección dirige la empresa y están integrados en el proceso de dirección.

Componentes del Control Interno

1. Ambiente de control
2. Evaluación de riesgos
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Supervisión

Ambiente de Control
Enmarca el tono de la organización, influenciando la conciencia del riesgo en su persona. Es la base
del resto de los componentes y provee disciplina y estructura. En el ambiente de control se hace
referencia al conjunto de normas, procesos y estructuras que proveen las bases para llevar a cabo
el Control Interno a través de la organización. El directorio y la alta gerencia establecen el empleo
en relación con la importancia del Control Interno y las normas de conducta esperada.

Este elemento se basa en cinco principios:

Principio 1: La organización demuestra compromiso con la integridad y valores éticos.

En pocas palabras, da el ejemplo, establecen estándares de conducta, evalúa la adhesión a los
estándares de conducta, tratan los desvíos a los estándares en forma oportuna.

Principio 2: El directorio demuestra independencia de la gerencia y vigila el desarrollo y

funcionamiento del Control Interno.

El directorio establece sus responsabilidades de supervisión, aplica los conocimientos

especializados pertinentes, opera independientemente. Además, supervisa el funcionamiento del
sistema de CI.
Principio 3: La gerencia establece, con la vigilancia del directorio, estructuras, líneas de reporte y
una apropiada asignación de autoridad y responsabilidad para la consecución de objetivos.
Considera todas las estructuras de la entidad utilizadas para soportar el logro de objetivos.
Establece las líneas de reporte para permitir la ejecución de la autoridad y responsabilidad y flujo
de la información para gestionar las actividades de la entidad. Define, asigna y fija los límites de las
autoridades y responsabilidades.

Principio 4: La organización demuestra el compromiso para reclutar, desarrollar y retener

individuos competentes en función de los objetivos.

Establece políticas prácticas, evalúa competencias y encara las deficiencias detectadas. Recluta,
desarrolla y retiene capacidades suficientes y competentes. Planifica y prepara la sucesión.

Principio 5: La organización tiene personas responsables por las responsabilidades del Control
Internoen función de los objetivos.

Exige el cumplimiento de la rendición de cuentas a través de las estructuras, autoridades y

responsabilidades. Establece medidas de rendimiento, incentivos y recompensas. Evalúa de las
medidas del rendimiento, los incentivos y recompensas de acuerdo a la pertinencia de las mismas.
Considera la presión sobre el logro de objetivos. Evalúa en rendimiento y recompensa o la
aplicación de medidas disciplinarias.

Evaluación de Riesgos
La evaluación de riesgos involucra un proceso dinámico e interactivo para identificar y analizar
riesgos que afectan el logro de objetivos de la entidad, dando la base para determinar cómo los
riesgos deben ser administrados. LA gerencia considera posibles cambios en el contexto y en el
propio modelo de negocio que impidan si posibilidad de alcanzar sus objetivos.

Cada entidad enfrenta una variedad de riesgos tanto externos como internos que deben ser
evaluados. La evaluación de riesgos en la identificación y análisis de los riesgos relevantes para el
logro de los objetivos como base para determinar la forma de administrarlos.

Principio 6: La organización define objetivos con la suficiente claridad para permitir la

identificación y evaluación de riesgos relacionados con estos objetivos.

Los objetivos son operacionales, de cumplimiento, también objetivos de reporte financiero tanto
interno como externo. También deben definirse objetivos de reporte interno

Principio 7: La organización identifica riesgos para el logro de sus objetivos a través de la entidad
y los analiza como base para determinar cómo deben ser administrados.

Incluye entidad, subsidiaria, división, unidad operática y funcional. Analiza factores internos
(infraestructura, estructura administrativa, personal, accesos a activos, tecnología) y externos
(económicos, medio ambientales, regulatorios, sociales, tecnológicos). Involucra a los niveles
adecuados de gestión. Estima la importancia de los riesgos identificados. Determina cómo
responder a los riesgos.
Principio 8: La organización considera la posibilidad de fraude en la evaluación de riesgos para el
logro de objetivos

Considera distintos tipos de fraudes. Evalúa incentivos y presiones para cometer fraude. Evalúa
oportunidades para cometer fraudes. Evalúa actitudes y racionalizaciones.

Principio 9: La organización identifica y evalúa cambios que pueden impactar significativamente

el sistema de Control Interno.

Evalúa cambios en el contexto, en el modelo de negocios y en el liderazgo.

Actividades de control
Son las acciones establecidas por políticas y procedimientos para ayudar a asegurar que las
directivas de la administración para mitigar riesgos al logro de objetivos son llevadas a cabo. Las
actividades de Control Interno son realizadas a todos los niveles de la entidad y en varias etapas de
procesos de negocio, y sobre el ambiente de tecnología

Principio 10: La organización selecciona y desarrolla actividades de control que contribuyen en la

mitigación de riesgos al logro de objetivos, a un nivel aceptable.

Estas están integradas con la Evaluación de Riesgos, se consideran factores específicos de la

entidad, son determinadas por los procesos de negocios relevantes. Considera una combinación
de distintos tipos de actividades de control (preventivos y/o detectivos) y a qué nivel aplicar las
actividades de control. Aborda la separación de funciones.

Principio 11: La organización selecciona y desarrolla actividades generales de control sobre la

tecnología para soportar el logro de objetivos.

Determina la vinculación entre el uso de la tecnología en los procesos de negocios y los controles
generales de tecnología. Establece las actividades de control de infraestructura de tecnología
pertinentes, también sobre los procesos de administración de seguridad, así como actividades de
control oportunos sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de tecnología.

Principio 12: La organización implementa actividades de control a través de políticas que

establezcan qué es esperado y procedimientos que pongan estas políticas en acción.

Establece políticas y procedimientos para soportar la implementación de las directivas de la

gerencia, así como la responsabilidad y rendición de cuentas por la ejecución de las políticas y
procedimientos. Desarrolla actividades de control en forma oportuna y utilizando personal
competente. Toma acciones correctivas y reevalúa las políticas y los procedimientos.

Información y comunicación
La información es necesaria en la entidad para ejercer las responsabilidades de Control Internoen
soporte del logro de objetivos. La comunicación ocurre tanto interna como externamente y provee
a la organización con la información necesaria para la realización de los controles diariamente. La
comunicación permite al personal comprender las responsabilidades del Control Internoy su
importancia para el logro de los objetivos.
Principio 13: La organización obtiene o genera y utiliza información relevante y de calidad para
soportar el funcionamiento del CI.

Identifica los requerimientos de información, captura fuentes internas y externas de datos,

transforma datos relevantes en información, mantiene la calidad en todo el procedimiento y
considera la relación costo-beneficio constantemente.

Principio 14: La organización comunica internamente información, incluido objetivos y

responsabilidades sobre el CI, necesaria para soportar el funcionamiento del CI.

Comunica la información del CI, entre la dirección y el directorio. Provee líneas de comunicación
separadas, selecciona los métodos de comunicación relevantes.

Principio 15: La organización comunica a terceros con respecto a asuntos que afectan el
funcionamiento del CI.

Comunica a terceras partes y al directorio. Permite canales de comunicación entrantes, provee

líneas de comunicación separadas y selecciona los métodos relevantes.

Monitoreo
Evaluaciones concurrentes o separadas, o una combinación de ambas es utilizada para determinar
si cada uno de los componentes del CI, incluidos los controles para efectivizar los principios de
cada componente, está presente y funcionando. Los hallazgos son evaluados y las deficiencias son
comunicadas oportunamente, las significativas son comunicadas a la alta gerencia y al directorio.

Principio 16: La organización selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones concurrentes o

separadas para determinar si los componentes del Control Interno están presentes y
funcionando.

Considera una combinación de evaluaciones concurrentes y separadas, así como la tasa de

cambio. Establece una base de entendimiento. Usa personal con conocimiento de lo evaluado
integra a los procesos de negocio ajusta el alcance y la frecuencia. Las evaluaciones son objetivas.

Principio 17: La organización evalúa y comunica las deficiencias del Control Interno de manera
oportuna a los responsables de tomar acciones correctivas, incluida la alta gerencia y el
directorio si correspondiese.

Evalúa los resultados de las evaluaciones, comunica las deficiencias y monitorea la acciones
correctivas.
Conclusión
Este apartado constituye una síntesis del trabajo realizado, donde se recogen las conclusiones más
relevantes del análisis de la gestión de la tesorería y su aplicación en la organización bajo estudio.

CREDICAM es una organización que tiene sus propios procesos que se maneja de una forma casi
familiar y de manejo muy barrial en algunos procesos, aunque es una empresa que tiene un flujo
de fondos diarios muy importante. La empresa actúa como si de un banco se tratara, negociando
directamente con entidades financieras, proporcionando financiación a empresas y a personas
humanas. El corazón del negocio está en el puesto del posicionista. Ya que no es fácil de
reemplazar y no necesariamente por la jerarquía que tiene, sino por la relevancia de su función y
el impacto que causa en la organización debido al aporte que sustenta al negocio y la toma de
decisiones que realiza en el proceso diario. El valor que se identifica en este puesto viene
determinado, principalmente, por el nivel de responsabilidad y el desempeño de las funciones
inherentes al puesto, y fundamentalmente por su impacto en los resultados de la compañía, por
su vinculación directa y su eficacia en la rentabilidad de la empresa.

La gestión de la tesorería se encuentra centrada en la gestión de liquidez, y en los circuitos de

entradas y salidas de capital ha evolucionado hacia una gestión de la tesorería más amplia en el
tiempo. En CREDICAM se puede explicar cómo la búsqueda, en el momento adecuado, del
disponible necesario con el menor costo posible. Para la obtención de estas condiciones favorables
el departamento se encarga de planificar, decidiendo que instrumentos de financiación e inversión
a corto plazo utilizar, y estudiando los riesgos que pueden afectar a la empresa. Asimismo, se
analizan la relación con las entidades financieras y se realiza un seguimiento de la gestión de
cobros y pagos.

Las TIC han sido una pieza clave en el crecimiento, expansión y desarrollo del departamento,
facilitado hasta el momento el control de las finanzas de la organización. En cuanto a las TIC
comentadas durante el caso práctico se ha mostrado que son utilizadas principalmente en la
gestión de cobros y pagos, y no en la realización de previsiones de la tesorería. Aunque estas
tareas son repetitivas por lo que es más sencillo la implantación de las TIC y suponen un ahorro
importante de dinero y tiempo, por el tipo de organización que está bajo estudio las previsiones
de la tesorería dependen mucho del análisis de la posicionista.

Las mejoras propuestas en la estructura, ordenar las funciones, los procesos permitirán la
obtención de soluciones para que la gestión de la tesorería resulte más eficiente.

Durante el trabajo se intentó lograr plasmar los objetivos de distintos procedimientos. Por un lado,
se procuró describir el procedimiento diario para la apertura operativa del Tesoro general, la
tesorería y las Cajas, hasta que el Cajero se encuentra en condiciones de iniciar las operaciones
diarias. Por otro, formalizó la descripción el procedimiento diario de balanceo y cierre de las Cajas,
Tesorería y del Tesoro General. También, describir el procedimiento aplicable al recuento de
efectivo por remesas enviadas o recibidas entre Sucursales y hacia o desde clientes. Además, se
facilitó la descripción del procedimiento aplicable a los movimientos de efectivo que puedan
originarse entre Sucursales. Desde la determinación de la necesidad de enviar o de solicitar
efectivo en Sucursal, hasta la recepción o depósito del mismo. Asimismo, ofreció una descripción
del procedimiento a efectuar en las Sucursales a los efectos de minimizar los riesgos inherentes en
cuanto a la Apertura y Cierre de Sucursales. Desde la apertura de la Sucursal, inicio y finalización
de atención al público, hasta el cierre de la misma en jornadas laborables y no laborables. Se
gestionó la descripción del procedimiento a efectuar en Sucursales y Tesorería en referencia a
llaves, claves y combinaciones. También se ensayó la descripción del procedimiento a efectuar en
Sucursales en relación a la debida integración, registro y resguardo del Libro de Actas.
Funcionamiento del Libro de Actas a fin de dejar asentado los diferentes acontecimientos de
relevancia dentro del ámbito de la sucursal. Acerca del legajo diario de caja se informa el
procedimiento aplicable para el armado y envío de documentación de Sucursal. Desde la
preparación de la documentación hasta su envío al archivo central. Por último, respecto a las
medidas de seguridad el presente trabajo se planteó por objeto recomendar y recordar algunas
medidas de comportamiento que deben adoptar los empleados los efectos de minimizar riesgos.

Todo el documento se analizó bajo el marco teórico del informe COSO como metodología para
implementar el sistema de control interno. El constante cambio de las entidades, obliga a las
empresas públicas y privadas a adoptar una nueva posición de competitividad, y por este motivo
las organizaciones deben implementar una nueva cultura basada en la mejora continua. En
consecuencia, la importancia de tener un buen sistema de control interno en las entidades es
fundamental, en especial en organizaciones que manejan grandes flujos de dinero y que basan su
operatoria diaria en transacciones financieras. El control interno tiene como misión ayudar en la
consecución de los objetivos generales definidos por la empresa al disminuir significativamente la
multitud de riesgos, para lograr un grado de seguridad razonable y la optimización de la gestión
administrativa.

Para finalizar, desarrollar este documento fue una experiencia muy interesante ya que la práctica
profesional es esencial para nosotros que, como estudiantes, permita desarrollar habilidades
donde aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de grado y nos permite
aprender más sobre distintas áreas en la que podamos desarrollarnos como profesionales.

La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las

decisiones presentes
Peter Drucker