De Brida Claudia N. Matr.

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ESERCITAZIONE GOREL

1. OBIETTIVI:

Difendere la reputazione dell’azienda contro le accuse infondate delle associazioni dei

consumatori e ambientaliste e consolidarla agli occhi dei pubblici sia interni che esterni,
dimostrando di aver rispettato le norme vigenti in materia di OGM.
gestire la crisi con efficacia e tempestività, fornendo informazioni chiare e autorevoli a tutti i
pubblici interessati (vedi sotto)
Limitare i danni causati dalle accuse e, se possibile, uscire dalla crisi rinforzati, cercando di
utilizzare l’esposizione mediatica non richiesta per rafforzare la percezione positiva
dell’azienda da parte dei pubblici.

2. PUBBLICI:

Mappatura dei pubblici

Stakeholder: soggetti che sono consapevoli di avere dei “diritti” nei confronti della
organizzazione e che hanno degli interessi nei suoi confronti.
interni:
dipendenti/collaboratori
azionisti,
management,
esterni:
business partners
fornitori,
comunità locale
clienti/distributori
sindacati,
organizzazioni di consumatori e ambientaliste,
competitors,
media
governo
settore finanziario (banche, istituti di credito)

Pubblici influenti: soggetti che l’organizzazione ritiene siano importanti per il

raggiungimento dei propri obiettivi, ma che non sono interessati a costruire una relazione con
essa e non si percepiscono come stakeholders:
Opinion leaders

Destinatari finali: soggetti che “subiscono “ le conseguenze, dirette e indirette delle

decisioni dell’organizzazione. Con essi si instaura un tipo di comunicazione “push” ovvero
unidirezionale. Nel caso di un’azienda produttrice di beni alimentari, si possono individuare
in questa categoria i consumatori ai quali è indirizzata l’attività pubblicitaria dell’azienda.

Chi decide la strategia è la coalizione dominante all’interno della quale la funzione di Rel
Pubbliche ha un ruolo strategico: nella gestione della crisi, le Relazioni Pubbliche hanno il
compito di gestire le relazioni tra l’organizzazione e i suoi pubblici, in modo da bilanciare gli
interessi di entrambe le parti e far arrivare i messaggi chiave nel modo più efficace e
rispondente agli obiettivi dell’organizzazione possibile.
Molto importante è anche il contenuto etico, gli aspetti di responsabilità sociale che sono
connessi ad un argomento delicato quale gli OGM.

Sono avvantaggiati dal raggiungimento degli obiettivi tutti gli stakeholders che hanno
interesse nel buon funzionamento dell’organizzazione, quindi dipendenti/collaboratori
azionisti, management, fornitori, sindacati, clienti/consumatori, settore finanziario, governo
Chi teme di essere danneggiato dal raggiungimento degli obiettivi sono i competitors, che al
contrario, trarrebbero vantaggio dal loro NON raggiungimento, e, in un certo modo, le
associazioni ambientaliste che hanno lanciato l’allarme, che potrebbero essere screditate
dalla verifica dell’infondatezza delle accuse (possibile citazione per danni all’immagine?)

3. DEFINIZIONE DEI MESSAGGI CHIAVE:

I messaggi chiave devono in generale, e ancor più in situazioni di crisi, comunicare fiducia e
onestà e deve essere evidente la competenza dell’emittente rispetto agli argomenti trattati.
Essi devono essere veicolati con un linguaggio chiaro e comprensibile. La trasparenza
dell’organizzazione, che è un sistema “aperto” e inserito in una fitta trama di relzioni col suo
ambiente, è una caratteristica necessaria per affrontare a l meglio la situazione di crisi.

Il messaggio da fondamentale da far passare ai media è che l’organizzazione è totalmente

estranea alle accuse e che è pronta a collaborare con i NAS e le istituzioni perché la
situazione sia chiarita. A tal fine, la spokeperson designata per veicolare i messaggi chiave
dovrebbe essere uno dei vertici dell’organizzazione, che abbia la funzione di rappresentarla.

I clienti, fornitori e gli altri stakeholders devono innanzitutto essere rassicurati sulla buona
fede dell’azienda e informati che non solo si è disponibili ad affrontare i controlli, ma che li
si attende per dimostrare, fuori da ogni dubbio, l’assoluto rispetto delle norme vigenti e
l’impegno etico dell’organizzazione in questo senso. L’organizzazione è serena riguardo ai
risultati delle analisi, e il messaggio che passa è di positività.
Si potrebbe, in particolare, invitare i clienti a mantenere il prodotto sotto inchiesta nei propri
magazzini e scaffali, prospettando lo scagionamento dalle accuse e, anzi, un miglioramento
della reputazione dell’organizzazione a seguito del riconoscimento della affidabilità del
prodotto.

La Comunicazione interna è altrettanto importante quanto quella esterna, poiché la

percezione che i pubblici hanno di un’organizzazione dipende da ogni suo componente, dal
più piccolo al più grande. I pubblici interni devono sentire fortemente il senso di
appartenenza all’organizzazione e sostenerne l’identità, dandone una visione all’esterno
coerente e in linea con gli obiettivi della stessa. Il messaggio da far passare è di fiducia e
positività, e si richiede la più completa collaborazione al fine di superare i momento di crisi.

4. STRUMENTI DI COMUNICAZIONE:

In relazione alla scelta degli strumenti di comunicazione, è importante in casi come questi
instaurare un rapporto di fiducia con tutti i propri pubblici, che mai come nella crisi saranno
alla ricerca di trasparenza e di un rapporto diretto con una fonte di informazioni che
ritengono autorevole.
Comunicazione interna
Per comunicare con i propri pubblici interni, è opportuno organizzare una riunione con tutti i
dipendenti (dipende dalle dimensioni dell’organizzazione) nella quale una persona autorevole
trasmetta i messaggi chiave sopra descritti, in modo da far sentire tutti i dipendenti come
“parte in causa” fondamentale per il futuro dell’attività aziendale. Utilizzare mails e eventuali
altre riunioni per mantenere aggiornati i pubblici interni.

Clienti/fornitori
Raggiungerli direttamente, tramite comunicazione urgente (quindi e-mailing o fax),
informandoli della posizione dell’organizzazione prima che apprendano la notizia da altre
fonti e magari decidano di boicottare il prodotto a scopo cautelativo. Tenerli aggiornati sugli
sviluppi. A seconda delle dimensioni dell’organizzazione, potrebbe essere opportuno
organizzare un call center dedicato, dove personale opportunamente istruito può rispondere ai
clienti in tempo reale.

Comunità locale/sindacati
comunicato ufficiale

Altri stakeholders,/pubblici influenti:

tramite l’ufficio stampa, gestire il rapporto con i mezzi di comunicazione di massa (tv, radio,
giornali)
Una persona autorevole che rappresenti l’organizzazione potrebbe organizzare una
conferenza stampa per parlare con i giornalisti, sempre assicurando la piena disponibilità a
collaborare con i mezzi di comunicazione, non rifiutare eventuali interviste o apparizioni
televisive (basta che non siano in contemporanea su più reti!)

5. VALUTAZIONE DEI RISULTATI:

Per quanto riguarda la valutazione dei risultati del piano di comunicazione, data la natura
della crisi che l’azienda si è trovata ad affrontare, è importante verificare che i mezzi di
comunicazione di massa associno il nome dell’azienda ad un’immagine positiva, e, se il
piano ha agito come dovrebbe, ad un’immagine addirittura migliore di quella precedente alla
crisis.
A Liv. di implementazione (mi riferisco ai Livelli di misurazione delle Relazioni pubbliche
proposto dalla Ketchum PR Worldwide) al fine di misurare gli outputs (risultati a breve
termine) è opportuno svolgere una una monitorazione sistematica sui media, allo scopo di
verificare che il messaggio veicolato corrisponda all’ effettiva intenzione di comunicazione
dell’organizzazione, e che le forme dei messaggi e la loro copertura coincidano con gli
obiettivi precedentemente stabiliti.
La Media Coverage Analysis inizia con un’attività di Media monitornig/press clipping
(rassegna stampa), e si possono poi trasformare le informazioni in valutazioni di tipo
quantitativo, che indichino in modo oggettivo il grado di visibilità dell’organizzazione
La Media content analysis analizza il contenuto delle notizie apparse sui mass media,
verificando se il messaggio è stato recepito correttamente e identificando quali pubblici target
ogni media va a coprire.
Ad un livello superiore vi è la misurazione degli outgrowths, o risultati a lungo termine, il
valore aggiungto creato dall’attività di Relazioni Pubbliche.
La valutazione, in questo caso, si concentra maggiormente sul target group dell’azienda,
ovvero gli effective audiences, al quale il nostro messaggio è rivolto. L’utilizzo di strumenti
qualitativi, quali l’intervista, i questionari etc. possono dare la misura dell’effettiva
memorizzazione del messaggio e interiorizzazione dello stesso, e ancor più utili risultano se
confrontati con ricerche effettuate precedentemente alla crisi, nel corso delle normali indagini
di customer satisfaction.
Gli strumenti qualitativi inoltre, rendono possibile valutare il capitale relazionale ovvero la
qualità della relazione esistente tra l’organizzazione e i suoi pubblici. Ciò è fondamentale
perché fattori come la reputazione e la fiducia sono oggi imprescindibili per il successo di
un’organizzazione ed entrambi sono elementi identificativi che si costruiscono e si
consolidano solo in un lungo periodo di tempo richiedendo un impegno costante della
funzione di Relazioni Pubbliche. È importante, insomma, verificare se la qualità del capitale
relazionale sia aumentata o diminuita a seguito della crisi attraversata dall’azienda: se è
aumentato (o al limite è rimasto costante) vorrà dire che le Relazioni pubbliche hanno svolto
correttamente il loro compito.