ANALISI AMBIENTE ESTERNO

• Impresa come sistema

• Ambiente rilevante
• Ambiente Competitivo
Caratteristiche dell’approccio Porteriano

Porter ammette la diversità tra le imprese nel settore attraverso l’implementazione di differenti

strategie competitive

NEXT STEPS
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Modello delle 5 Forze competitive

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• Ambiente rilevante
• Ambiente Competitivo
Modello delle 5 Forze competitive
• L’analisi del settore viene condotta nella prospettiva dell’impresa che vi opera

• La comprensione del settore è il punto di partenza dell’analisi strategica

• La competitività nel settore collega l’impresa con il suo ambiente pertinente

• Il grado di competizione in un settore è funzione dell’interazione di cinque forze

competitive

• La competizione in un settore spinge continuamente il tasso di rendimento del

capitale verso un livello limite, cioè quello che si otterrebbe in un mercato
perfettamente concorrenziale

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• Ambiente Competitivo
1. INTENSITÀ DELLA
CONCORRENZA
La concorrenza tra le imprese di un settore si manifesta attraverso comportamenti
competitivi ben noti:

• Manovre sui prezzi

• Battaglie pubblicitarie
• Lancio di nuovi prodotto
• Perfezionamento del livello di servizio e di garanzia per il cliente.

LIVELLI DI DOMANDA • Rapporto tra domanda e offerta

E OFFERTA • Differenziale tassi di crescita
• Ciclo di vita del settore
• Capacità produttiva in eccesso ed elevate barriere all’uscita

• Interdipendenze strategiche
BARRIERE ALL’USCITA • Intervento di attori istituzionali
• Barriere interne personali (es. Barriere emotive)
• Sunk costs, costi fissi di uscita, idiosincraticità impianti
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1. INTENSITÀ DELLA
•
CONCORRENZA
Se la leva operativa elevata può costringere l’impresa a ridurre
STRUTTURA DI COSTO i prezzi per evitare di perdere QM
• Può determinare aumenti di capacità produttiva per sfruttare le
economie di scala

• Differenziazione del prodotto

ALTRI FATTORI
• Diversità dei concorrenti

• ASSOLUTA: numero di imprese, a partire dalle più grandi,

GRADO spiegano una determinata percentuale del parametro di
DI CONCENTRAZIONE misurazione (quota di mercato, fatturato)
• RELATIVA: distribuzione delle imprese rispetto al valore medio

INDICE HIRSCHMAN-HERFINDAL: somma del quadrato delle quote di mercato delle

imprese in un settore. Valore basso dell’indice quote di mercato frazionate tra molte imprese
di dimensioni analoghe
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 QUOTA DI MERCATO:
ASSOLUTA
La quota di mercato esprime la % di mercato detenuta da un’azienda.

A valore= fatturati impresa i Fatturato totale di mercato

A volumi = Unità vendute/tot. Unità vendute di mercato

Problemi:
• Definizione di un arco temporale coerente;
• Definizione del mercato
• Scelta dei parametri per definire il mercato.

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QUOTA DI MERCATO RELATIVA

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ESEMPIO

Calcolare QMKT e QMKTr

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RISULTATO

CASO 1 CASO 2
Qmkt Assoluta 30/100 0.30 QmktAssoluta 30/100=0.30

Qmkt relativa 30/20= 1.5 Qmkt relativa 30/5=6

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SE L’IMPRESA NON È LEADER:
ESEMPIO
Cas Mercato Vendite Vendita
o totale impresa A QA impresa B
QB

1 100 10 15
2 100 10 40

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 SOLUZIONE

Caso 1 Caso 1

Quota MKTass 10/100=0.10 Quota MKTrelativa 10/15=0.67

Caso 2 Caso 2

Quota MKTass 10/100=0.10 Quota MKTrelativa 10/40=0.25

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Concentrazione
IMPRESA 1 2 3 4 5 6 7 8 9-
20

Quota di 28 25 14 5 7 6 5,5 1,5 8%

mercato (QM) % % % % % % % %
CONCENTRAZIONE Le 3 imprese più grandi detengono
ELEVA
ASSOLUTA il (28%+25%+14%)=67% della
TA
quota di mercato.

Questo dato non è sufficiente: non evidenzia infatti che la 1 e la 2 insieme detengono
la metà delle quote di mercato

CONCENTRAZIONE • Media quote di mercato= 100/20=5%

RELATIVA • Dimensione relativa impresa1 nel settore= 28/5= 5,6%
• Dimensione relativa impresa2 nel settore=25/5= 5%

• più elevata è la concentrazione minore è la concorrenza sui prezzi

• non è un indicatore univoco le imprese potrebbero essere incentivate a cooperare
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2. MINACCIA DI NUOVI
ENTRANTI
L’esistenza di elevati tassi di rendimento di un settore può suscitare l’interesse
di imprese esterne che possono entrare tramite:
• Creazione di nuova impresa
• Acquisizione
• Accordi (Joint Venture)
• Sviluppo interno di nuovi prodotti

L’intervento del nuovo operatore può derivare da:

• Innovazione
• Modifica nel comportamento di acquisto del consumatore
• Evoluzione del quadro istituzionale e normativo

La minaccia di entrata in un settore dipende da:

1. Le reazioni (annunciate o attese) dei concorrenti attuali
2. Le barriere all’entrata esistenti nel settore
3. Le barriere all’uscita
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2. MINACCIA DI NUOVI
ENTRANTI
La reazione degli incumbent alla minaccia di nuovi entranti:
• Rendere meno profittevole il settore
(ad esempio con forti investimenti pubblicitari o riducendo il prezzo)
• Acquisto di aziende deboli operanti nel settore

Tale minaccia non è rilevante se c’è un tasso di crescita del mercato elevato e
superiore a quello dell’offerta

Le barriere all’entrata sono distinte in tre categorie:

• Istituzionali: esogene al settore perché determinate dalla legge

• Strutturali: derivano da elementi che caratterizzano il settore
• Strategiche: derivano dai comportamenti che le imprese già operanti nel
settore attuano o minacciano di attuare.

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2. MINACCIA DI NUOVI
ENTRANTI
Principali fonti di BARRIERE ALL’ENTRATA STRUTTURALI:

1. Economie di scala una sola impresa può operare in DOM

2. Economie di scopo
3. Economie di esperienza
4. Differenziazione di prodotto
5. Fabbisogno di capitali
6. Costi di riconversione il compratore li sostiene quando decide di rivolgersi
ad un altro fornitore per l’approvvigionamento. Comprendono:
1. Addestramento del personale
2. Nuove attrezzature ausiliarie
3. Collaudo
4. Supporti tecnologici per la riprogettazione
5. Costi psicologici
6. Costi contrattual
7. Accesso ai canali di distribuzione;
8. Svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione e dall’esperienza
(vantaggi posseduti dalle imprese già esistenti come know-how, localizzazione,
brevetti)
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2. MINACCIA DI NUOVI
ECONOMIE DI
ENTRANTI
Il processo di “produzione” di un determinato bene o servizio
SCALA presenta economie di scala su un certo intervallo di
produzione quando il costo medio (costo unitario di prodotto)
diminuisce entro quell’intervallo

DISECONOMIA DI
SCALA

ECONOMIA DI
SCALA

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2. MINACCIA DI NUOVI
ECONOMIE DI SCALA: FONTI
ENTRANTI
1. Indivisibilità dei costi fissi
• Costi fissi specifici
• Tecnologie alternative con un diverso mix CV/CF
2. Aumento di produttività di input variabili
3. Scorte
• Le imprese di maggiori dimensioni possono detenere un livello di scorte inferiore (espresso in
percentuale delle vendite) pur riducendo la probabilità di stock-out.
4. Regola cubo-quadrato
• “Aumentando il volume del contenitore (cubo) in una certa proporzione, la superficie aumenterà in
misure inferiore. Es. raffinerie dove la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre il
costo di produzione dipende dalla superficie
DISECONOMIE DI SCALA: FONTI
1. Costi del lavoro e dimensioni dell’impresa
• Incentivi ed effetti della burocrazia
• Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate
• Conflitti di interesse

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2. MINACCIA DI NUOVI
ENTRANTI
ECONOMIE DI SCOPO Vi sono economie di scopo se il costo unitario diminuisce
all’aumentare della varietà dei beni e servizi prodotti.
Si analizza il beneficio economico derivante dalla condivisione di
“Far leva sulle competenze base” un asset tra due o più business

Mediante la curva di apprendimento si può osservare che i

ECONOMIE DI ESPERIENZA
costi diretti per unità di prodotto variano con il volume
cumulato della produzione. In particolare però:

“Misura dell’effetto esperienza” • L’apprendimento dipende dagli individui

• L’apprendimento dipende dai processi aziendali
• L’ effetto esperienza può esserci anche in presenza di
rendimenti di scala costanti annui (es. business ad
elevata intensità del fattore lavoro)

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2. MINACCIA DI NUOVI
ENTRANTI
Condizioni di efficacia delle BARRIERE ALL’ENTRATA STRATEGICHE:

• PERCEZIONE
• CREDIBILITÀ
• SOSTENIBILITÀ FINANZIARIA
 Assoluta disponibilità dell’incumbent
 Relativa tenendo conto della capacità finanziaria del potenziale
entrante
• CONVENIENZA
 Economica
 Costi diretti e indiretti per innalzare la barriera e profitti
derivanti dal mantenimento dello status quo.
 Arco temporale di beneficio.
 Strategica
 Evitare il rischio di una maggiore concorrenza
 Evitare l’instaurarsi di interrelazioni con i concorrenti
 Mantenere il controllo in un settore ad alto potenziale
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2. MINACCIA DI NUOVI
Le BARRIERE ALL’USCITA: ENTRANTI
1. Impianti specializzati e costi di riconversione
2. Costi fissi di uscita (sunk costs)
• Oneri derivanti dai contratti di lavoro
• Mantenimento di capacità produttiva per parti di ricambio
3. Interdipendenze strategiche
4. Barriere emotive
5. Barriere politico-sociali

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•
•
Ambiente rilevante
Ambiente Competitivo
3. PRODOTTI/SERVIZI
SOSTITUTIVI
PRODOTTI CHE SODDISFANO LO STESSO BISOGNO DEL CLIENTE

• Limitano i potenziali profitti di un settore  pongono un vincolo ai prezzi che le imprese

possono praticare
• Tutte le imprese di un settore competono, in senso lato, con i settori che producono beni
sostitutivi.

Quali prodotti rappresentano una minaccia? E’ necessario valutare:

• Propensione degli acquirenti alla sostituzione
• Prezzi dei prodotti sostitutivi
• Elasticità incrociata della domanda:
se  Px   Dx
 Dy

Misure volte a ridurre la pressione competitiva:

• Miglioramento del rapporto valore/prezzo
• Riposizionamento del prodotto
• Differenziazione del prodotto
• Rafforzamento delle strategie comunicative
• Rafforzamento sistema distribuzione
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3. PRODOTTI/SERVIZI
SOSTITUTIVI
I prodotti sostitutivi necessitano di particolare attenzione da parte delle imprese se:
• In prospettiva, possono migliorare il loro rapporto prezzo/qualità rispetto a quello
del settore focale
• Provengono da settori che consentono larghi profitti, nei quali la crescita delle
tensioni concorrenziali può causare riduzioni di prezzo
• La difesa della minaccia di prodotti sostitutivi può essere oggetto di azioni comuni
da parte delle imprese di un settore

Alcuni esempi:
• Lattine in acciaio rispetto a lattine in alluminio
• Tubi in plastica rispetto a tubi in acciaio
• Cellulosa rispetto a tubi di vetro (isolanti)
• Polizze di assicurazione vita rispetto ad altre forme di risparmio bancario
• Sistemi elettronici di vigilanza rispetto ad imprese di servizi di vigilanza

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• Ambiente rilevante
• Ambiente Competitivo
4/5. POTERE CONTRATTUALE

CONDIZIONI • Numero dei fornitori, concentrazione e dimensione media

FORNITORI • Rilievo economico e strategico che le imprese hanno per i fornitori
• Tipo di bene ed disponibilità di prodotti sostitutivi
• Qualità del bene e valore attribuito ad esso dal compratore
• Costi di riconversione (in caso di cambiamento del fornitore)
• Minacce di integrazione verticale a valle dei fornitori
• Trasparenza del mercato

CONDIZIONI • Numero dei clienti

CLIENTI • Importanza del cliente in termini di fatturato (volume di acquisti)
• Tipo di bene
• Qualità del bene
• Costi di riconversione
• Minacce di integrazione verticale a monte
• Trasparenza del mercato
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4/5. POTERE CONTRATTUALE

POTERE CONTRATTUALE RELATIVO  Capacità di una parte di

rinunciare alla transazione con l’altra parte rispetto all’analoga capacità di
quest’ultima verso la prima Quanto più una parte è in grado di fare a meno
della transazione tanto meno l’altra parte potrà imporre delle condizioni di
negoziazione.

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6. VARIABILI AGGIUNTIVE

AZIONE • Autorità politiche e amministrative che governano il

STAKEHOLDERS territorio in cui l’impresa è insediata
ESTERNI • Autorità pubbliche di regolamentazione del settore
• Associazioni di rappresentanza (es. sindacati)
• Organismi della società civile

INTEGRAZIONE CON • Finalizzata al soddisfacimento di una domanda

IMPRESE COMPLEMENTARI complessa
• Influenza la posizione competitiva delle imprese che
la realizzano
• Differenzia la posizione competitiva delle stesse
• Determina un vantaggio competitivo che deriva dalla
localizzazione dell’impresa.
Es. Settore Turistico- alberghiero domanda complessa
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Modello delle 5 Forze competitive: oggi

http://www.hbritalia.it/blog/item/30-le-cinque-forze-competitive-che-plasma
no-la-strategia.html#.VOySx_mG-Sp

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AMBITI APPLICATIVI
• Valutazione del grado di attrattività del settore (redditività potenziale)
• Valutazione dei punti di forza e di debolezza intersettoriali
• Individuazione dei concorrenti e delle loro strategie
• Determinazione e valutazione delle alternative strategiche perseguibili

CRITICITA’ • Criteri per la determinazione dei confini del settore

• Non tutte le forze hanno la stessa importanza
• La struttura del settore ha natura dinamica
• Concorrenza o collaborazione?

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