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ANALISI E STRUTTURA
DEL SETTORE
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Il settore industriale
Settore (industry):
Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza
diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti
(parziali o completi)
Iniziamo con la definizione di settore industriale
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Ambiente settoriale
LAMBIENTE SETTORIALE E FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, I
FORNITORI E I CONCORRENTI
CONOSCERE NELLO SPECIFICO LAMBIENTE SETTORIALE E DI VITALE
IMPORTANZA PER LIMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMA
ATTENZIONE
I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCHESSI IMPORTANTI.
TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI IN
GRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA LATTIVITA DIMPRESA E
CONCENTRARE LATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI
IN ALTRI TERMINI, OCCORRE DISTINGUERE TRA CIO CHE E DI VITALE
IMPORTANZA PER LIMPRESA DA QUELLO CHE E SOLO IMPORTANTE
LATTENZIONE E LA CURA DEI FATTORI ESSENZIALI E OVVIAMENTE ALLA BASE
DELLA CAPACITA DI PROFITTO E DI CREAZIONE DI VALORE
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Il mercato
Un mercato un insieme di venditori ed acquirenti interessati a effettuare uno scambiare
qualcosa che abbia valore per ciascuna delle parti
MERCATI DELLE
RISORSE
MERCATI DEGLI
INTERMEDIARI
MERCATI
DEI CONSUMATORI
MERCATI DEI
PRODUTTORI
SETTORE PUBBLICO
RISORSE
RISORSE
DENARO DENARO
SERVIZI
DENARO
SERVIZI
DENARO
DENARO DENARO
SERVIZI,DENARO
IMPOSTE, DENARO
IMPOSTE,
BENI E SERVIZI
IMPOSTE
BENI
BENI E SERVIZI
SERVIZI
IMPOSTE
BENI
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Economia
Tecnologia
Politica
Demografia
Cultura
Ecc.....
IMPRESA
Il macro-ambiente
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Lambiente dellimpresa
LAMBIENTE
SETTORIALE
Fornitori
Concorrenti
Clienti
Il macro-ambiente influenza limpresa attraverso la sua
influenza sullambiente settoriale.
Leconomia
nazionale/inter-
nazionale
Tecnologia
Governo
Lambiente
naturale
Struttura
demografica
Struttura sociale
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! Investimenti in R&S
! Protezione propriet
intellettuale
! Nuove tecnologie abilitanti
! Cicli vita del prodotto
!
! Demografia
! Stile di vita
! Sensibilit per lambiente
! Protezione del consumatore
! Attitudini verso
limprenditorialit
!
! PIL
! Salari/costo del lavoro
! Inflazione
! Tassi di cambio
! Costo del denaro
!
! Legislazione fiscale
! Disciplina concorrenza
! Deregulation
! Privatizzazioni
!Ambiente
! Corporate governance
!
Tecnologia Societ/cultura Economia Politica
Le principali variabili del macro-ambiente
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Gli attori dellambiente esteso
Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)
Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti)
Fornitori (diretti, indiretti)
Distributori (diretti, indiretti)
Investitori (azionisti potenziali, istituzioni nanziarie, organismi pubblici)
Autorit pubbliche (governi, UE, enti locali)
Forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria, gruppi di opinione)
Organismi rilevanti (universit, forze dellordine, organi di comunicazione)
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I fattori che determinano la redditivit del settore
Struttura del
settore
Sistema
competitivo
Redditivit del
settore
Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti per
lintensit della concorrenza e dunque per la redditivit di un settore?
-Concentrazione
-Barriere allentrata e alluscita
-Differenziazione di prodotto
-Informazione
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La struttura del settore (le forme di mercato)
Tipologie di settori
Conc. perfetta Oligopolio Duopolio Monopolio
Caratteristiche
Concentrazione
Barriere entrata
e uscita
Differenziazione
Di prodotto
Informazione
Molte imp. Alcune imp Due imp Unimpresa
Nessuna Barriere significative Barriere forti
Prodotto
omogeneo
Potenziale per la differenziazione del prodotto
Perfetta
Imperfetta
Determinano landamento della competizione in un settore
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Concorrenza perfetta
Grande numero produttori e acquirenti
Omogeneit di prodotto
Perfetta informazione degli acquirenti e dei fornitori
Libert di entrata e uscita
IMPOSSIBILIT DI MANOVRARE IL PREZZO
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Oligopolio e Concorrenza monopolistica
Pochi produttori offrono un certo
prodotto (pi o meno
differenziato)
Interdipendenza strategica tra le
imprese
Forti barriere allentrata
Comportamenti spesso collusivi
(cartello:prezzo o quote di
mercato)
Manovre sul prezzo e sulle
caratteristiche del
prodotto- servizio
Esistono molti produttori con potere di
mercato
C libert di entrata
Prodotto differenziato (ciascuno opera
in una nicchia)
Manovre sul prezzo e sulle
caratteristiche del prodotto-
servizio
Oligopolio Concorrenza monopolistica
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Monopolio
Un solo produttore
Forti barriere allentrata
Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:
monopoli naturali e lo Stato come monopolista
Assenza di prodotti/servizi succedanei
Posizione dominante
Minacce credibili di comportamento aggressivo
Controllo proprietario degli input
Controllo della tecnologia (brevetti)
Concessioni governative
SI PU MANOVRARE IL PREZZO
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Caratteristiche delle quattro forme di mercato
Concorrenza
perfetta
Monopolio
Oligopolio
Concorrenza
monopolistica
Infinito
Una
Poche
Molte
Assenti
Forti
Signifi
cative
Assenti
Omogeneo
Unico

Differenziato
o Omogeneo
Differenziato
Cavoli
Carote
Public
utilities
Cemento
Automobili
Metalli
Idraulici
Ristoranti
Subisce
il prezzo
Notevole
controllo
del prezzo
Dipende dai
prezzi
dei concorrenti
Basso controllo
del prezzo
Forme Implicazioni
Natura del
prodotto
N
imprese
Esempi Barriere
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La concentrazione del settore
Un parametro utile ad esaminare il settore quello volto ad individuare il livello di concentrazione
Esso dato dal rapporto tra: fatturato delle imprese maggiormente rappresentative
vendite complessive del settore
In un mercato, il livello concorrenziale inversamente collegato alla concentrazione del settore
Ove per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere di
mercato
La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese: detta crescita,
infatti, segnala la capacit di influenzare tanto la domanda quanto lofferta
La quota di mercato, a sua volta, data dal rapporto tra : fatturato di unimpresa
fatturato del settore
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La Curva di Lorenz (1/3)
utilizzata per misurare il livello di concentrazione
Essa utilizza il calcolo dellindice di concentrazione basato sul numero totale delle imprese del settore
focalizzato
Il massimo grado di concentrazione (e, conseguentemente, il massimo potere di mercato) si verifica in
situazioni di monopolio dove ununica impresa controlla lintera domanda ed offerta.
Una situazione pi attenuata della precedente, ancorch di forte concentrazione, loligopolio che
esprime il caso di poche imprese che controllano tutto il mercato.
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La Curva di Lorenz (2/3)
% cumulata delle vendite
percentuale cumulata delle imprese
ordinate in maniera non decrescente rispetto al fatturato
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La Curva di Lorenz (3/3)
Nella precedente rappresentazione grafica si posta sullasse delle ascisse la percentuale cumulata
delle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al parametro utilizzato (qui il fatturato) e
sulle ordinate la percentuale cumulata delle vendite.
Lindice di concentrazione complessiva, o coefficiente di Gini, dato dal rapporto tra:
larea di concentrazione
larea sottostante la retta di equidistribuzione;
Esso varia tra 0 (concorrenza) e 1 (monopolio).
Nel caso di un settore altamente concentrato (ad esempio il settore B del grafico), la curva di Lorenz si
allontaner dalla retta che muove dallorigine degli assi con uninclinazione di 45 che segnala unuguale
ripartizione del potere di mercato (per cui tale retta si definisce di equidistribuzione)
Nellipotesi opposta (bassa concentrazione, nel grafico settore A) essa si avviciner alla predetta retta.
Lalta concentrazione di un settore, evidenziando il potere di mercato di poche imprese, segnala anche
una barriera allingresso del mercato, determinata dalla condizione secondo cui poche imprese gi
operanti soddisfano la quasi totalit della domanda impedendo ai nuovi offerenti, che si presentano con
analogo mix prodotto/prezzo, lingresso in spazi di mercato idonei a giustificare liniziativa imprenditoriale.
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Gli Assiomi di Porter
Porter modifica il paradigma SCP proponendone uninfluenza settore azienda pi debole
strategia (condotta) pu incidere e modificare la struttura del
settore
La performance non determinata esclusivamente dalle
caratteristiche del settore, ma anche il risultato delle scelte
strategiche dellimpresa (strategie di base)
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Che cos la strategia?
programma dettagliato
La strategia un tema unificatore che conferisce coerenza e unicit di
direzione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione
Strategia = Pianificazione
Medio periodo (3-5 -10 anni)
Esplicito
Riguarda lorganizzazione nel
suo complesso
Implicita od esplicita
Lungo periodo
Obiettivi dellelaborazione di una strategia
-Fornire una direzione e uno scopo
-Schierare le risorse nella maniera pi efficace
-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri
Ex ante o ex post
Ex ante
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La strategia di successo
Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine
Comprensione minuziosa dellambiente competitivo
Valutazione delle risorse
Implementazione efficace
Coerenza strategica: la strategia ha successo quando coerente con gli
obiettivi ed i valori dimpresa, con lambiente esterno, con le risorse e
le competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi
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La strategia di successo
IMPRESA
Obiettivi e valori
Risorse e
competenze
Struttura e sistemi
org.vi
AMBIENTE
SETTORIALE
Concorrenti
Clienti
Fornitori
STRATEGIA
La strategia opera pertanto principalmente come un legame tra
limpresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi
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Strategia competitiva
Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le
forze che determinano la concorrenza nellambito di un settore
industriale
Dipende direttamente da:
" Attrattivit del settore
" Posizione relativa di unimpresa allinterno del settore
Dato che le strategie dimpresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studiano
delle strategie competitive per poter emergere e fare profitti
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Le cinque forze competitive
Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese: Fornitori,
Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore
Prodotti
sostitutivi
Potenziali
Entranti
Concorrenti nel Settore
Acquirenti Fornitori
Rivalit fra le imprese esistenti
Minaccia di nuove
entrate
Potere contrattuale
dei fornitori
Minaccia di prodotti e/o
servizi sostitutivi
Potere contrattuale
degli acquirenti
Azienda
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Schema delle 5 forze competitive di Porter
In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive che
determinano il livello di redditivit di un dato settore (misurata dal
rapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo del
capitale)
Si tratta di 3 forze di competizione orizzontale e 2 fonti di
competizione verticale
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Il modello delle 5 forze competitive
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono
uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti
MINACCIA DI NUOVE ENTRATE
Economie di scala
Differenziazione del prodotto
Fabbisogno di capitale
Costi di riconversione dei clienti
Vantaggio di costo assoluto
Accesso alla distribuzione
Barriere governative e legali
Reazione attesa degli incumbents
MINACCIA DI
SURROGATI
Propensione degli
acquirenti nei confronti
dei prodotti sostitutivi
Prezzi dei prodotti
sostitutivi
INTENSIT DELLA CONCORRENZA
Concentrazione
Differenziazione del prodotto
Capacit in eccesso
Rapporto costi ssi/costi variabili
Crescita limitata del settore
Fluttuazioni cicliche della domanda
Barriere alluscita
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI
Sensibilit al prezzo
Costo degli acquisti rispetto ai costi totali
Situazione nanziaria difcile
Importanza del prodotto rispetto alla qualit del prodotto dellacquirente
Potere contrattuale
Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori
Costi di riconversione per gli acquirenti
Capacit degli acquirenti di integrazione a monte
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Un esempio: il settore farmaceutico
MINACCIA DI
SURROGATI
Prodotti omeopatici
Rinuncia alla cura
Basso (+)
INTENSIT DELLA
CONCORRENZA
Grandi imprese
Prodotti generici
Alto (-)
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
Composti chimici
Basso (+)
MINACCIA DI NUOVE
ENTRATE
Investimenti
Brevetti
Forza vendite
Bassa (+)
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI
Medici
Privati Medio-Alto (-)
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1. I prodotti sostitutivi
Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesima
funzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno e
aereo)
La domanda elastica rispetto al prezzo:
Se il prezzo aumenta la domanda di quel
prodotto diminuir e si sposter al prodotto
sostitutivo
La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dalle
caratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni nei
prezzi e dunque nei profitti.
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Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;
la loro pressione dipende da :
Rapporto
prezzo/qualit
Costi di riconversione
Rischi di
sostituzione
Possono giustificare
e/o richiedere iniziative
comuni da parte delle
imprese del settore
1. I prodotti sostitutivi
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1. I prodotti sostitutivi
Concorrenti
Rivalit tra
imprese esistenti
FORNITORI
Potere
contrattuale dei
fornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce di
prodotti sostitutivi
CLIENTI
Potere
contrattuale dei
clienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate
MINACCIA DI SOSTITUZIONE
Prestazioni e prezzo dei sostituti
Switching cost
Propensione dellacquirente alla
sostituzione
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2. I potenziali entranti
I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di un
settore, intendono entrare nel mercato.
Quando ci avviene il profitto del settore scender a livello
competitivo (ricavi = costi)
La sola minaccia di nuove entrate pu essere sufficiente per garantire
che le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.
In un settore in cui non esistono barriere allentrata il livello dei prezzi
e dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dal
numero di imprese presenti. Tale settore detto contestabile.
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2. I potenziali entranti - Barriere allentrata -
Un settore non contestabile quando esistono delle barriere
allentrata.
caratteristiche di un settore che implicano un
vantaggio delle imprese affermate sulle
nuove entranti
e che determinano fino a che punto un settore
pu, nel lungo periodo, beneficiare di profitti
al di sopra del livello competitivo
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Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :
Economie di scala
Differenziazione del
prodotto
Fabbisogno di capitali
Costi di riconversione
Accesso ai
canali distributivi
Svantaggi
di costo
Politica pubblica
2. I potenziali entranti
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
1. Fabbisogni di capitale:
I costi per lavvio di unattivit
possono essere talmente elevati da
risultare proibitivi alla maggior parte
delle imprese (es. produzione di
aeroplani)
2. Economie di scala:
Nei settori in cui lefficienza richiede
operazioni su larga scala, entrare su
piccola scala significherebbe accettare
altissimi costi unitari e dunque
sostenere delle perdite.
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
3. Vantaggi assoluti di costo:
Unimpresa ha un vantaggio assoluto di costo
grazie allottenimento in esclusiva di fonti di
materie prime a basso costo o grazie alle
economie di apprendimento.
4. La differenziazione del prodotto:
Le imprese gi affermate detengono i vantaggi del
riconoscimento del marchio e della lealt del
consumatore. I nuovi entranti in questi mercati devono
investire in maniera spropositata in pubblicit e
promozione per ottenere livelli di riconoscimento della
marca.
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
5. Laccesso ai canali di distribuzione:
La limitata capacit di assorbimento dei canali di
distribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca una
riluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.
6. Barriere istituzionali e legali:
Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche,
telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso di
specifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovi
entranti.
7. Ritorsione:
la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di un
incremento della pubblicit da parte delle imprese gi presenti nel
settore scoraggia lingresso di nuovi entranti.
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2. Potenziali entranti
BARRIERE ALLENTRATA
Economie di scala
Differenze esclusive di prodotto
Brand
Switching cost
Fabbisogno di capitale
Accesso alla distribuzione
Vantaggi di costo assoluti (curve
di apprendimento, acccesso ad
input, progettazione prodotto)
Politiche governative
Possibili rappresaglie
Concorrenti
Rivalit tra imprese
esistenti
FORNITORI
Potere
contrattuale dei
fornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce di prodotti
sostitutivi
CLIENTI
Potere contrattuale
dei clienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate
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3. I concorrenti
I concorrenti allinterno di un settore sono costituiti da tutte le
imprese che producono il medesimo prodotto.
La presenza di concorrenti la determinante pi influente
sullo stato della concorrenza e sul livello di redditivit del settore
Esistono quattro fattori che determinano lintensit della
concorrenza in un settore
Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzo
oppure ad altre caratteristiche del prodotto
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato da
queste detenuta.
Se la concentrazione alta significa che poche imprese detengono
una quota significativa di mercato.
Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e la
redditivit del settore sar salvaguardata .
Se il mercato frammentato in molte imprese (cio la concentrazione
bassa), invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo,
il che abbasser la redditivit.
1. La concentrazione
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
La capacit delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anche
dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.
Differenza culturali possono implicare limpossibilit di stabilire
accordi non competitivi tra le imprese.
2. La diversit dei
concorrenti
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Pi i prodotti sono distinguibili, e cio differenziati, minore sar la
concorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenza
aziendale).
Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto
indifferenziato (commodity) e il prezzo lunica base per la
concorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di prima
necessit).
3. La differenziazione
del prodotto
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno di
quanto producono.
La capacit inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi
per attrarre nuovi ordini e potere cos distribuirei costi fissi su un pi
grande volume di vendite. Il problema se la capacit in eccesso
verr eliminata dal settore.
4. Capacit in eccesso e
barriere alluscita
Le barriere in uscita sono costi associati alla capacit di uscire
da un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli e
specializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela del
lavoro.
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4. Gli acquirenti (clienti)
Le imprese operano in due tipi di mercati:
Input
Output
Acquisto materie prime dai fornitori
vendita il prodotto finito o semilavorati
Operare nel mercato degli output significa operare come fornitori
per degli acquirenti.
La redditivit delle imprese che operano (come venditori) nel
mercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.
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4. Gli acquirenti (clienti)
Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da due
insiemi di fattori:
La sensibilit al prezzo degli
acquirenti
Il potere contrattuale
relativo
E costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione con
la controparte.
Lequilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilit della minaccia.
Il punto centrale il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come
conseguenza di una transazione non avvenuta.
E la variazione della domanda al prezzo
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4. Gli acquirenti (clienti) - La sensibilit al prezzo -
Potere
contrattuale degli
acquirenti se
Dimensione e concentrazione degli acquirenti
Informazioni degli acquirenti per la negoziazione
Capacit di integrazione verticale (sufficiente minaccia)
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4. Gli acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -
Sensibilit degli
acquirenti al
prezzo se
Importanza costo del componente su costo totale prodotto
Differenziazione del componente
Concorrenza tra acquirenti
Importanza del componente per qualit prodotto finale
Elasticit
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Potere contrattuale dei clienti
A. La sensibilita al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali:
Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dellimpresa acquirente: tanto
piu e alta e tanto piu la sensibilita e elevata
Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto piu i prodotti
sono simili e tanto piu il potere contrattuale dei clienti e alto
Concorrenza tra gli acquirenti: tanto piu e elevata e tanto piu essi cercheranno di
ottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti
Importanza del prodotto acquisito per la qualita del loro prodotto o servizio. pur
di ottenere la fornitura di un determinanto componente limpresa acquirente
potrebbe accettare prezzi elevati
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Potere contrattuale dei clienti
B. Potere contrattuale relativo e anchesso influenzato da una serie di fattori:
Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamente
tanto piu un singolo cliente pesa sul fatturato complessivo dellimpresa fornitrice
e tanto piu e elevato il suo potere contrattuale
Informazioni degli acquirenti; tanto minore e linformazione a disposizione dei
clienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore e la loro
capacita di negoziazione riguardo al prezzo (...effetti di internet)
Capacita di integrazione verticale; se esiste la possibilita di fare direttamente cio
che al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale ne
risulta avvantaggiato. puo essere sufficiente una minaccia credibile.
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4. Gli Acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -
Concorrenti
Rivalit tra
imprese esistenti
FORNITORI
Potere
contrattuale dei
fornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce di
prodotti sostitutivi
CLIENTI
Potere
contrattuale dei
clienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate
Grado di concentrazione
Volume dellacquirente
Switching cost
Minaccia di integrazione
Prodotti sostitutivi
Differenziazione prodotto
Brand
IL POTERE DEGLI ACQUIRENTI
Profitti acquirente
Impatto della
qualit
Profitti
dellacquirente
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5. I fornitori
Potere contrattuale e sensibilit al prezzo saranno ancora i fattori
determinanti della competitivit del settore e della sua redditivit.
Poich le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componenti
tendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) fornite
da piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori
mancano normalmente di potere contrattuale.
Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso di
elevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartelli
o accordi di categoria.
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5. I fornitori
Percentuale di dipendenti sindacalizzata
zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%
ROI (%) 25 24 23 18 19
ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9
[ROI: Ritorno sugli investimenti
ROS: Ritorno sulle vendite]
Lattivit sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori di
manodopera (lavoratori) e diminuisce la redditivit delle imprese operanti
nel settore di riferimento come acquirenti.
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I fornitori hanno potere contrattuale quando :
Il loro settore concentrato
Non esistono prodotti sostitutivi
Si rappresenta un mercato di sbocco marginale
Il loro prodotto un input importante per noi
Hanno differenziato i beni
Hanno creato costi di conversione
Possono minacciare lintegrazione a valle
5. I fornitori
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5. I Fornitori
Il POTERE DEI FORNITORI
Differenziazione delloutput
Swithcing cost (per i fornitori e
per le imprese)
Esistenza di input alternativi
Concentrazione dei fornitori
Dimensione dei fornitori
Dimensione del costo in
riferimento ai costi del settore
Rielvanza degli input sulla
struttura dei costi e/o sulla
differenziazione
Minaccia di integrazione a
valle e/o a monte
Concorrenti
Rivalit tra
imprese esistenti
FORNITORI
Potere
contrattuale dei
fornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce di
prodotti sostitutivi
CLIENTI
Potere
contrattuale dei
clienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce di
nuove entrate
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Utilizzi dellanalisi di Porter
Analisi di Porter
(2) Prevedere la redditivit futura di un settore
(1) Comprendere la redditivit di un settore
(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore
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Il modello delle 5 forze competitive: alcune considerazioni
Concetto di concorrenza allargata: la competizione in un settore industriale va
ben oltre il comportamento degli attuali concorrenti
La concorrenza in un settore spinge il tasso di rendimento del capitale
investito verso una situazione concorrenziale
Leffetto congiunto di queste forze determina il protto potenziale protto potenziale nel settore
Non tutti i settori industriali hanno le stesse potenzialit
Le strategie competitive di base consentono di fronteggiare le 5 forze
competitive e di conseguire una posizione meno vulnerabile allinterno
del settore
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I limiti del modello di Porter
Alcuni hanno messo in discussione lapproccio struttura-comportamento-
risultati (performance) che alla base del modello di Porter
Nel modello non si considerano inoltre le relazioni positive che
possono essere attivate tra imprese
Si trascura il fatto che spesso la concorrenza non avviene tra imprese
ma tra reti di imprese
Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitori
degli stessi.
Gli effetti di tali attori sulla redditivita del settore dipende dal loro potere
contrattuale e da come questo viene esercitato (nintendo, con le console
per videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllo
del sistema operativo).
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Ciclo di vita standard di prodotto
Introduzione Sviluppo Maturit Declino
Tempo
Volumi di
vendita
Evoluzione lenta:
Inerzie nei consumatori
Messa a punto tecnologica e distributiva
Forte concorrenza indiretta
Inerzia della grande distribuzione
Crescita rapida:
Elevata disponibilit del prodotti
Aumento pressione di marketing per ingresso
concorrenti
Distribuzione regolare dei costi di produzione
Rallentamento crescita:
Copertura distributiva ottimale
Mercato poco appetibile e stabile
Saturazione
Riduzione vendite:
Comparsa di prodotti nuovi
/ sostitutivi
Obsolescenza
Lanalisi del ciclo di vita di un prodotto utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di unimpresa,
individuare le leve di marketing pi opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future
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Il processo di segmentazione
I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settore
automobilistico, software informatici ecc)
Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definire
i mercati allinterno dei quali le imprese si incontrano ad un livello
pi disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.
Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti e
analizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.
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Il processo di segmentazione
Questo processo utile a:
Nuove imprese:
per determinare la parte di mercato pi
attraente
Imprese affermate:
per decidere in quali segmenti
mantenere una presenza e come
destinare le risorse nei vari segmenti
Ad entrambe:
per rilevare differenze nei fattori critici
di successo
(es. birra standard basso prezzo, birra
speciale qualit mito origine locale)
per identificare le opportunit
non sfruttate di un settore
(identificare segmenti scoperti. Es.
fast food in una certa zona)
Valutare tra strategia di nicchia e strategia
allargata
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Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione
Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o alle
caratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore
Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre
importante:
scegliere solo le variabili
strategicamente significative
(ad es. se il trasporto molto costoso, allora lo
spazio sar una variabile significativa)
combinare le variabili
fortemente collegate
(es. prezzi, servizio, cucina ecc.
possono essere ricombinati in
tipologia di ristorante)
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Basi per la segmentazione
Opportunit di
differenziazione
Caratteristiche
degli acquirenti
Caratteristiche
del prodotto
Industriali
Domestici
Canale di distribuzione
Posizione geografica
-Dimensione fisica
-Prezzo
-Progettazione tecnica
-Input utilizzati (mat. Prime)
-Prestazioni
-Servizi pre e post-vendita
Dimensione
Livello tecnico
Fattori demografici
Stile di vita
Dimensione
Distrib./intermediario
Esclusivo/non esclusivo
Generale/specialista
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Il processo di segmentazione
1. Identificare le variabili chiave di segmentazione
Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa
Identificazione variabili
di segmentazione:
Materie prime, disegno della lattina,
dimensione della lattina, dimensione del
cliente, settore del cliente, ubicazione
Riduzione numero
variabili:
Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione
Identificazione categorie
discrete
Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce,
alluminio dolce, lattine generiche, lattine
composite, aerosol
Settore del cliente: industria alimentare,
succhi di frutta, cibo per animali, bibite
analcoliche, birra, olio.
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Il processo di segmentazione
2. Costruire una matrice di segmentazione
Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa
L. Aero
L. Com
L. gen.
Allum.
XXX
A. dolce
A. duro
Olio Birre Bibite Cibo an. Succhi Alimen.
PRODOTTO
CLIENTE
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Il processo di segmentazione
3. Analizzare lattrattivit di un segmento
La redditivit allinterno di un segmento determinata dalle stesse
forze strutturali che determinano la redditivit del settore nel suo
complesso.
Utilizzo schema di Porter
con alcune differenze
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Il processo di segmentazione
3. Analizzare lattrattivit di un segmento
Prodotti sostitutivi
sono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattutto
prodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti allinterno dello
stesso settore.
I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altri
segmenti allinterno dello stesso settore.
La minaccia di nuove entrate dipender anche in questo caso da
barriere allentrata che in questo caso si chiameranno barriere alla
mobilit, che saranno determinanti affinch un segmento mantenga
la propria redditivit.
POTERE DEI FORNITORI
media
Potere sindacale
Rifornimenti efficaci
MINACCIA DI
NUOVE ENTRATE
Bassa
(barriere alla
mobilit alte)
Costi elevati della linea
di contenitori in alluminio
CONCORRENZA
INTERNA
bassa
Poche imprese
Bassa differenziazione
Capcit in eccesso
limitata
PRODOTTI SOSTITUTIVI
bassa
Indisponibilit di altri
contenitori
Plastica non efficace nei
piccoli contenitori
Vetro troppo pesante
POTERE DEGLI ACQUIRENTI
alta

Elevata influenza di pochi
produttori di bevande analcoliche
Lattine in alluminio
dolce per clienti
bibite analcoliche
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Il processo di segmentazione
4. Identificare i fattori critici di successo del segmento
Cio capire se in quel determinato segmento rilevante un prezzo
molto basso, oppure un prodotto di alta qualit, oppure un prodotto di
marca ecc.. (es. settore biciclette)
Allinterno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loro
scelte e cosa necessario per sopravvivere alla concorrenza?
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Fattori critici nel settore delle biciclette
Segmento Fattori critici di successo
Basso prezzo,
grande distribuz.
Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassi
salari per lassemblaggio contratti di fornitura con le catene
Prezzo medio,
negozi
specializzati
Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata reputazione
per qualit (affidabilit, durata), marketing efficace marketing e distribuzione
a scala internazionale
Prodotti ad alto
prezzo per
amatori
Qualit componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso e
resistenza al vento), reputazione (immagine di marca) relazioni strtte con
intermediari
Bici per bambini
rivenditori di
giochi
Simili a quelli del segmento a basso prezzo
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Il processo di segmentazione
5. Selezionare il segmento obiettivo
In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in un
unico segmento rispetto ad una collocazione in pi segmenti.
Similarit dei fattori critici di successo
Presenza di costi condivisi
se necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti,
questo pu porre sia difficolt organizzative allimpresa, sia
pregiudicarne la credibilit (es. Harley Davidson)
la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su pi segmenti
perch pu realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti che
operano in segmenti ristretti.
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I gruppi strategici
gruppo strategico Un gruppo di imprese, allinterno di un
settore, che persegue scelte strategiche
uguali o simili con riferimento a date
dimensioni usate come base di
classificazione.
Selezionando le pi importanti dimensioni strategiche e
posizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a tali
dimensioni, normalmente possibile identificare uno o pi gruppi
di imprese che hanno adottato approcci simili allinterno del
settore.
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I gruppi strategici
Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali che
meglio distinguono le strategie di business e di posizionamento
competitivo delle imprese allinterno di un settore
-sfera prodotto/mercato
-scelta dei canali distributivi
-livello di qualit del prodotto
-grado di integrazione verticale
-scelta della tecnologia
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I gruppi strategici nel settore auto
GAMMA
Divers.
Specializ.
AMBITO GEOGR.
nazionale globale
Piccoli produttori nazionali
specializzati: bristol (UK),
Classic roadsters (US),
Morgan (UK)
Produttori nazionali semi-
specializzati: tofas, Kia, Vaz,
Marutti
Produttori regionali diversificati:
Fiat, PSA,Renault, Rover,
ChrYsler
Produttori auto ad alte
prestazioni:
Porsche, Maserati, Lotus
Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-
Royce, Daimler-Benz, BMW
Produttori globali specializzati: volvo,
subaru, isuzu, suzuki, Saab
Produttori globali diversificati:
GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda
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I gruppi strategici
Molte analisi si sono concentrate sulla redditivit dei gruppi sostenendo
che le barriere alla mobilit tra i gruppi strategici consentono ad alcuni
gruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.
Hip: le differenze di redditivit allinterno dei gruppi strategici
sono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.
Ipotesi non verificata empiricamente forse perch le imprese
allinterno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamente
come locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une con
le altre.
Pi utile come strumento descrittivo per ottenere quadro delle
diverse tipologie di imprese
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Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti
Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.
Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali pi vicini
se
settore
frammentato
Non utile
settore
concentrato
Analisi dei concorrenti utile: la strategia dei
concorrenti determinante per lambiente
competitivo (teo dei giochi)
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Lanalisi dei concorrenti
L analisi dei concorrenti ha come obiettivo:
-raccogliere informazioni sul
concorrente
-identificarne la strategia attuale
(intenzioni strategiche e strategia
realizzata)
-Identificarne gli obiettivi finanziari e di
mercato
-Identificarne le idee sul settore
-Identificarne le competenze
la previsione delle
manovre dei rivali pi
simili
lattuazione di manovre che
influenzano le loro decisioni.
Segnale o minaccia credibili:
La comunicazione selettiva di
informazioni ai concorrenti per
influenzarne le decisioni e i l
comportamento
Imp: reputazione