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4- analisi del sistema competitivo

Profittabilità dei settori (USA 1992-2006)

Eccesso di offerta -> profittabilità si riduce

L’intensità della competizione e profittabilità

- la profittabilità di un settore dipende da 3 elementi fondamentali:
1. il potere contrattuale relativo rispetto a imprese collocate a monte e a valle
della filiera
2. il valore del prodotto per i clienti
3. l’intensità della competizione
- l’intensità della concorrenza varia da un sistema competitivo (ambiente) ad un altro
- uno degli elementi che determina l’intensità di un sistema competitivo è dato dalla
profittabilità media del settore

➢ Un settore è definito come l’insieme delle imprese che producono beni e offrono
servizi con caratteristiche sostanzialmente simili
➢ Un mercato è l'insieme dei clienti di specifici prodotti o servizi, che presentano
caratteristiche simili
Tre temi principali per capire il settore e le sue dinamiche evolutive:

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Struttura di settore: concetti di base

- Concentrazione: rimanda al grado di influenza che un’impresa riesce ad esercitare
sulla domanda
- Barriere all’entrata: costi addizionali che il potenziale entrante dovrebbe sostenere
rispetto alle imprese esistenti
- economie di scala: riduzione dei costi medi (totali) al crescere della capacità
produttiva

Il modello delle 5 forze competitive di Porter

Per riuscire a capire l’intensità della concorrenza bisogna prendere in considerazione i

fornitori, acquirenti, potenziali entranti (non del settore ma che potrebbero entrarci), prodotti
sostitutivi.

Rivalità tra imprese del settore

Dipende dalle seguenti 5 variabili:
1. concentrazione (numerosità e simili per dimensione) (+,+): aumenta la rivalità tra le
imprese; tanto più grande è l’impresa, più avranno una strategia aggressiva e ciò
aumenta la concentrazione della concorrenza.
2. prospettive di crescita futura del settore (-): nel futuro possa aumentare il suo
volume futuro, o può esserci una contrazione; se le prospettive non ci sono, la
concorrenza si inasprisce in quanto le imprese fanno di tutto per tenere fissa la quota
di mercato
3. struttura dei costi (livello cosi fissi) (+): una struttura dove prevalgono i costi fissi, fa
innalzare l’intensità della concorrenza
4. presenza di barriere all’uscita (+): costi che le imprese devono sostenere se
decidono di uscire dal settore per spostarsi in un altro settore e offrire altri beni e
servizi
5. differenziazione del prodotto (-): quando il prodotto è indifferenziato la concorrenza
è maggiore
Un’elevata rivalità tra le imprese del settore riduce l’attrattività di un settore.

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Minaccia di entrata nel settore (potenziali entranti)

- si manifesta se esistono extra-profitti
- dipende dall’entità di barriere all’entrata del settore:
1. economie di scala e di esperienza (+): la minaccia sarà inferiore, economia
di scala è la riduzione dei costi medi all’aumentare del profitto; economia di
esperienza è basata sul fatto che più produco più faccio esperienza e
produco meglio (riduzione dei costi). Più ci sono economie di scala e di
esperienza più sono alte le barriere all’entrata.
2. accesso limitato all’offerta o ai canali distributivi (+): se l’accesso ai
canali distributivi è limitato, costituiscono una barriera all’entrata.
3. azioni di ritorsioni all’entrata (+)
4. politica pubblica (+): se ci sono una serie di condizioni che impongono
alcune regole decise da un attore e pubblico queste possono agire come
barriere all’entrata e quindi ridurre la minaccia di potenziali entrate nel settore
5. vantaggi degli incumbent indipendenti dal volume di produzione (+): per
esempio licenze e concessioni
- elevate barriere all’entrata che i potenziali entranti devono sostenere riducono
l’attrattività di un settore

Concorrenza dei prodotti sostitutivi

- identificazione dei prodotti sostitutivi
● medesimi clienti e funzione, diversa tecnologia
● es. tonno in scatola e carne in scatola, burro e margarina, treno e auto
- non il prezzo da solo, ma il rapporto prezzo/prestazioni rappresenta un elemento
cruciale per valutare la minaccia dei sostituti
● tenda con paleria in acciaio o alluminio
- la sostituibilità si attenua quando il prodotto risponde a bisogni complessi
- la presenza di prodotti sostitutivi aumenta l’elasticità della domanda e perciò
inasprisce l’intensità della competizione e riduce l'attrattività di un settore

Potere contrattuale dei clienti (consumatori fnali e altre imprese)

Dipende da 5 variabili:
1. concentrazione dei clienti (+):il potere contrattuale aumenta quando un numero
ristretto di grandi acquirenti rappresenta una porzione rilevante delle vendite
dell’impresa
2. costi di switch sostenuti dai clienti (-): costi che l’acquirente deve sostenere nel
momento in cui decide di cambiare il fornitore
3. possibilità dei clienti di integrazione verticale a monte (minaccia di concorrenza) (+):
l’acquirente possa smettere di comprare ma possa decidere di produrre i componenti
che al momento si sta acquistando. (anche non per l’intera quantità)
4. redditività dei clienti (-)
5. impatto del prodotto/servizio dell’impresa sulla qualità del prodotto realizzato dagli
acquirenti (-)
Un elevato potere contrattuale degli acquirenti riduce l’attrattività di un settore.

Potere contrattuale dei fornitori

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potere contrattuale relativo dei fornitori e quindi la possibilità di comprimere il tasso di profitto
del settore del cliente dipende da:
1. concentrazione del settore dei fornitori (+): il potere contrattuale aumenta nelle
situazioni in cui esistono pochi fornitori da cui l’impresa può approvvigionarsi
2. costi di switch per l’acquirente (+): se il passaggio da un fornitore all’altro è molto
dispendiosa, ciò determina una dipendenza dell’impresa dai propri fornitori
3. possibilità di integrazione verticale a valle (+): i fornitori hanno un potere contrattuale
maggiore quando sono in grado di entrare direttamente in relazione con i
consumatori finali.
4. differenziazione dei prodotti/servizi forniti (+): quando i prodotti sono molto
differenziati, i fornitori hanno un potere contrattuale maggiore.
Un elevato potere contrattuale dei fornitori riduce l’attrattività del settore

Commenti al modello delle 5 forze competitive di Porter

- i mutamenti della tecnologia e nella domanda rendono difficili da definire i confini di
settore
- esistono altri elementi determinanti oltre le 5 forze:
● il ruolo degli attori istituzionali e come questi influenzano il sistema
competitivo
● rapporti di collaborazione e competizione
● influenza del sistema dei prodotti/servizi complementari
● relazioni industriali basate su fiducia (concentrazione)
- l’essenza della concorrenza è un processo dinamico
● two-sided markets

Platform strategy N- sided markets

Oltre le 5 forze: i complementors

- prodotti complementari: prodotti che accrescono il valore di alti prodotti

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● esempio hardware e software

- complementors: produttori di prodotti complementari
- complementors sono presenti anche in settori low tech (es. destination management)
- complementors possono voler cooperare per accrescere il valore complessivo
disponibile dei loro beni.
-> esempio
Esistono complementors del prodotto auto? Quali sono?
Ad esempio la benzina, tutta la infrastruttura che offre la benzina. L’assicurazione,
l’infrastruttura stradale.
Quando un settore è maturo e la tecnologia è consolidata, si tende a trascurare la
complementarità e le connesse interdipendenze. In nuovi settori e in presenza di innovazioni
radicali, la complementarità ritorna ad essere rilevante nell’analisi strategica.

La rete del valore (value net)

- def: una mappa delle organizzazioni che operano in un determinato spazio
competitivo
- sia la cooperazione che la competizione possono offrire opportunità di creazione del
valore

Le esternalità di rete
- esternalità di rete
● il valore di bene/servizio dipende dalle scelte di adozione compiute da altri
acquirenti
● es. social media
- il valore delle esternalità può essere anche negativo (lock-in su soluzioni sub-ottimali)
● es. congestione della rete condivisa
● es. EL farol bar, santa fe
● tastiera Qwerty

Intensità della concorrenza e path-dependency

Si possono creare lock-in strategici nelle seguenti situazioni:
a. i clienti diventano dipendenti da un fornitore: possono utilizzare un altro fornitore solo
se sostengono elevati costi di sostituzione (switching cost)

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b. i prodotti complementari sono specifici e non possono essere facilmente sostituiti

c. le scelte di acquisto è condizionata dalla precedente scelta di adozione di altri
acquirenti (esternalità di rete e imitazione)
QUando i clienti sono in una condizione “locked-in”, diventa possibile per le imprese tenere
prezzi ben al di sopra dei costi

Analisi di settore e implicazioni

1. definire con chiarezza il settore
- campo di attività (fasi della catena/sistema del valore)
- definizione del prodotto/servizio
- ambito geografico (competizione locale, regionale, nazionale, globale)
2. definire gli attori di ciascuna delle 5 forze competitive
3. definire l’intensità complessiva esercitata da ogni forza e i fattori sottostanti
4. valutare il settore e la relativa attrattività
5. valutare per ciascuna forza i cambiamenti recenti e quelli attesi
6. posizionare il business dell'impresa rispetto alle 5 forze:
a. quali opportunità (rimanendo/entrando/uscendo)?
b. può l’impresa governare l’influenza e le forze competitive?
c. come i concorrenti sono influenzati dalle forze competitive?

Struttura del settore: tipi elementari

Dinamiche evolutive del settore: ciclo di vita del settore

Il concetto di ciclo di vita del settore suggerisce che i settori esordiscono in dimensioni
ridotte nella loro fase di sviluppo iniziale, passino poi attraverso un periodo di rapida
crescita, poi in una fase di consolidamento. Gli ultimi due stadi sono caratterizzati da un

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periodo di crescita lenta o addirittura assente (maturità) e poi da una fase finale di declino
(“vecchiaia”).

Dinamiche evolutive del settore: analisi comparative della struttura del settore
Confrontare come evolvono nel tempo le 5 forze competitive nel tempo, utilizzando un
grafico a radar.

Una forza competitiva ha minore intensità mano a mano che la linea che la rappresenta si
allontana dall’origine degli assi.

Concorrenza: un approfondimento
Raggruppamenti strategici: gruppo di imprese all’interno di un determinato settore che
adottano strategie simili impiegando un patrimonio di risorse ed un’organizzazione simili
Il concetto dei raggruppamenti strategici consente una migliore comprensione delle
differenze tra le imprese che concorrono all’interno di uno stesso settore. Anche i clienti
possono presentare caratteristiche non omogenee e tali differenze sono rese evidenti
distinguendo diversi segmenti di mercato.

Fattori da considerare per identificare i raggruppamenti strategici

Analisi dei raggruppamenti strategici: finalità

1. Comprensione delle caratteristiche della concorrenza

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2. Analisi delle opportunità strategiche: identificare “spazi strategici” con maggiore

attrattiva all’interno di un settore
3. Analisi delle barriere alla mobilità: i raggruppamenti strategici sono caratterizzati da
“barriere alla mobilità” che ostacolano lo spostamento delle imprese da un
raggruppamento all’altro
Mercato
Segmento di mercato: è un gruppo di clienti che presentano bisogni simili fra loro, ma diversi
rispetto ai bisogni di altri clienti del settore. Una strategia di segmentazione del mercato
(“strategia di nicchia”) si fonda sull’identificazione di bisogni differenziati dei clienti
Esistono molteplici criteri per identificare un segmento di mercato:
- Caratteristiche degli acquirenti (persone/imprese)
- Condizioni di acquisto/uso
- differenze e variazioni nei bisogni dei clienti

Possibili criteri per la segmentazione di mercato

Fattori critici di successo e oceani blu

Il quadro strategico confronta imprese concorrenti in base alle loro performance rispetto ai
fattori critici di successo, al fine di stabilire il grado della differenziazione.
I fattori critici di successo rappresentano le caratteristiche del prodotto considerate dai clienti
importanti o che offrono un significativo vantaggio in termini di costo.