Prof.

Marafioti

Lezione 22 novembre
Per prendere decisioni l’azienda deve svolgere 2 attività principali:
1) capire l’ambiente in cui opera
 chi sono i clienti?
 chi sono i concorrenti? (ovvero aziende che offrono servizio simile o soddisfano lo stesso
bisogno che vogliamo soddisfare noi)

2) capire in modo dettagliato chi è

 quali sono le caratteristiche dell’attività dell’azienda?

In questa lezione parliamo di redditività. Perché è importante?

La redditività è funzionale al funzionamento e alla crescita dell’impresa ma soprattutto è
condizione di esistenza dell’impresa perché in assenza di redditività l’azienda fallisce.

Successo reddituale avere una redditività che è superiore alla media di settore
Ma come si calcola la redditività media del settore? Sommo la redditività delle aziende di un
settore e divido il risultato per il numero di operatori in quel settore.
Questo dato ce l’ho perché le aziende sono obbligate a depositare i bilanci in Camera di
Commercio, in aggiunta va detto che questo calcolo non lo dobbiamo fare noi in quanto
esistono banche dati che lo fanno al posto nostro. Alcuni esempi di questi database sono Aida,
Amadeus e Orbis.

NB: se un’azienda ha un fatturato maggiore dei concorrenti vuol dire che ha ricavi maggiori e
di conseguenza ha più successo dei concorrenti, detiene perciò una quota di mercato maggiore
(calcolata come il rapporto tra il fatturato dell’azienda e il fatturato totale del settore).
Questo è un fattore importante ma il fatto di avere una grande quota di mercato non implica
necessariamente che io abbia una redditività superiore a quella dei concorrenti.

Reddito operativo in maniera molto approssimativa è pari a: ricavi tot – costi tot

Bisogna quindi sottolineare che un’azienda potrebbe avere ricavi inferiori alle altre ma
redditività superiore.

Perché però mi interessa avere una redditività superiore alla media del settore?
La redditività è un indicatore di una capacità complessiva dell’azienda di confrontarsi con i
concorrenti e in generale di posizionarsi nel mercato in maniera migliore rispetto ai
concorrenti. In altre parole la redditività è indicativa del fatto che l’azienda ha un vantaggio
competitivo.

La redditività operativa dell’impresa dipende da 2 cause:

- ambiente
- impresa
Modello delle 5 forze concorrenziali (Porter)
Nelle slide vengono riportate 6 forze/attori:
- concorrenti
- fornitori
- clienti
- produttori di beni sostitutivi
- produttori di beni complementari
- potenziali entranti

Concorrenti
Secondo questo modello classico l’azienda deve innanzitutto analizzare i concorrenti.
Nello specifico è importante capire in prima battuta:
- la loro offerta
- quanti sono (se ci sono tanti concorrenti allora c’è tanta offerta, in altre parole tanta
concorrenza)
- le dimensioni (la loro quota di mercato non posso controllare io il prezzo se ho pochi
grandi concorrenti che controllano la quota maggioritaria del mercato)
- le caratteristiche ho concorrenti diretti rivali perché sono molto simili ma ho anche
concorrenti molto diversi da me

È evidente che questa dinamica di confronto tra l’azienda e i suoi concorrenti può generare o
meno una pressione sul prezzo (maggiore è la concorrenza e più sarà forte la pressione sul
prezzo). Se la pressione è elevata e i prezzi tendono a scendere (mentre la pressione sui costi
li fa aumentare) ciò ha un impatto negativo sulla redditività.

Fornitori
- quali sono?
- quanti sono?

Esempio compagnie aeree: fornitori di aerei, fornitori di carburante, aeroporti che forniscono
slot per parcheggiare e la pista per atterrare, fornitori del catering, addetti alle pulizie...

I fornitori sono molto importanti nel caso dei viaggi in aereo, ad esempio, perché
contribuiscono molto all’esperienza che le persone fanno quando viaggiano.

Analisi dei fornitori ha l’obiettivo di individuare il rapporto e il potere contrattuale che i

fornitori hanno nei confronti dei clienti. Il potere contrattuale consiste nella capacità di
influenzare il prezzo e le condizioni di acquisto. Nell’esempio del trasporto aereo chi ha il
potere contrattuale sono i fornitori, in altre parole il prezzo lo fissano loro. In cosa consiste
questo prezzo? È il costo che pagano i clienti (ad esempio se io fornitore faccio pagare l’aereo
18 milioni di euro quello poi diventa un costo fisso che la compagnia aerea in 10/20 anni
ribalterà sui biglietti aerei).

Posso fare qualcosa per ridurre la pressione sui costi? Ad esempio non compro un aereo per
volta ma ne compro sei in una volta sola e ciò viene fatto non individualmente ma da più
compagnie aeree insieme in quella che è una sorta di alleanza/gruppo. Il beneficio che si
ricava è uno sconto.
Clienti
Focus su:
- fidelizzazione (per misurarla analizzo il comportamento dei clienti)
- quanti sono?
- caratteristiche (se hanno preferenze omogenee o eterogenee)
- inclinazione a spendere
- se sono singoli individui o aziende

Produttori di beni sostitutivi

Soddisfano lo stesso bisogno con prodotti diversi dai concorrenti in senso stretto.
Tipo di concorrenza indiretta.
Ad esempio il trasporto aereo soddisfa il bisogno di mobilità MA posso soddisfarlo in altri
modi: macchina, treno, flixbus, oppure non viaggio più (con il covid infatti è aumentato molto
il ricorso a videocall per fare degli incontri di lavoro che magari in presenza avrebbero
richiesto viaggi di qualche ora a fronte di una durata irrisoria di quei meeting)

quanti sono i beni sostitutivi?

come riescono a soddisfare le esigenze dei clienti?
che servizi offrono?
che prezzi applicano?

Produttori di beni complementari

Produttori di beni e servizi diversi che però il consumatore mette a confronto.
Ad esempio il viaggio aereo di solito fa parte di una vacanza. Per la vacanza ho un budget di
1500 euro ed è chiaro che nei beni complementari della mia vacanza c’è l’hotel o a casa, i
ristoranti, le discoteche, le attività sportive... Dunque mi interessa capire quali sono i beni
complementari e quanto sono importanti per il cliente. Quella dei beni complementari è una
concorrenza ulteriore perché nella testa del cliente il budget viene ridotto sempre più per
creare spazio per quei prodotti e servizi considerati importanti.

Potenziali entranti
Tutti i concorrenti che potrebbero entrare nel mercato (nel presente e nel futuro)
Analizzo in primis barriere all’entrata perché, ad esempio, se la redditività media del settore è
elevata mi posso aspettare che nuove aziende entrino. Qual è la probabilità che questi nuovi
concorrenti entrino? Dipende dalle barriere all’entrata (più elevate sono le barriere e minore è
questa probabilità). Tipi di barriere:
- barriere tecnologiche (ad esempio separazione tra gestione della rete ferroviaria e gestione
del servizio di trasporto ha permesso ad altri operatori di entrare in quel mercato)
- barriere legali/normative (autorizzazioni, regolamentazione...)
- altri concorrenti già presenti nel mercato possono impedire accesso ai nuovi in due modi
 nel caso del supermercato l’azienda già presente sugli scaffali minaccia il supermercato
qualora questo voglia fare spazio al prodotto di un nuovo operatore
 fare guerra dei prezzi (entra un nuovo operatore, i prezzi crollano, il novo operatore in
poco tempo fallisce o esce dal mercato, successivamente i prezzi aumentano di nuovo)
La redditività dipende da 3 fattori chiave:
- valore del prodotto per il cliente
- intensità della concorrenza
- il potere contrattuale relativo fra i diversi attori del sistema competitivo

Identificazione dei fattori critici di successo

Fattori che spiegano come mai il consumatore sceglie me anziché i concorrenti. Di fatto mi
permettono di vincere con la concorrenza. Ma cosa sono questi fattori? Sono i criteri che il
cliente segue per scegliere un servizio piuttosto che un altro. Ad esempio quando ci si trova a
dover scegliere la compagnia per un viaggio in aereo si prediligono alcuni elementi rispetto ad
altri come il prezzo oppure l’orario o ancora la durata del volo.

A cosa serve in definitiva il modello di analisi visto finora?

- per fare previsioni sulla redditività del settore
- posso definire delle strategie per migliorare la redditività aziendale
- mi permette di capire quale posizione occupare all’interno del settore (posizionamento
strategico)

La redditività del mio settore la posso leggere anche dinamicamente perché essa cambia per
una serie di dinamiche:
- dinamiche congiunturali ovvero cambiamenti reversibili nel breve periodo (settore del
carbone redditività congiunturale poiché è probabile che nel momento in cui si tornerà ad
usare altre fonti di energia essa tornerà ai livelli precedenti rispetto al contesto di crisi
energetica che stiamo vivendo)
- dinamiche strutturali ovvero mutamenti di natura permanente come il ciclo di vita del settore
(i settori hanno un momento di sviluppo, di crescita e poi arrivano ad una maturità e in alcuni
casi al declino), il grado di concentrazione e frammentazione (in alcune fasi come quella di
maturità ci sono molti concorrenti in competizione tra loro), grado di internalizzazione (nelle
fasi iniziali del ciclo di un’azienda essa tende a realizzare tutte le fasi di produzione
internamente) ed esternalizzazione (entrando in una fase di maturità, avendo di solito una
forte pressione sui costi, l’azienda di solito tende ad esternalizzare alcune fasi), grado di
internalizzazione, ciclo di sostituzione
- dinamiche di ricomposizione di più sistemi competitivi: mutamenti che producono radicali
ai confini dei sistemi competitivi e la nascita di nuovi sistemi di solito queste dinamiche
sono legate all’introduzione di un cambiamento tecnologico importantissimo (ad esempio con
l’IA assisteremo molto probabilmente a modifiche radicali di molti settori)

Scelte di posizionamento e strategie competitive

L’azienda deve decidere quali spazi occupare nel settore in cui ha deciso di entrare
individuare all’interno del settore una strategia competitiva che sia redditizia e sostenibile
rispetto alle 6 forze viste prima. Avere un vantaggio competitivo, lo sottolineiamo di nuovo,
vuol dire avere una redditività operativa superiore a quella della media del settore in cui
opera.
Disequazione fondamentale:
C<P<Vp

C = costi
P = prezzo
Vp = valore percepito

Il prezzo deve essere maggiore dei costi che l’azienda sostiene per offrire un certo servizio.
Io cliente sono disposto a pagare un prezzo per acquistare un servizio/un bene se penso che
quel servizio/quel bene crei per me un valore superiore rispetto al prezzo che ho pagato
altrimenti la reazione che si avrebbe sarebbe “costa troppo”, in altre parole costa troppo
rispetto al valore che mi crea.

Un’azienda cerca di perseguire un vantaggio di differenziazione se vuole lavorare sul valore

percepito. Di solito la differenziazione corrisponde ad un prezzo più alto poiché se creo
molto valore per il mio cliente egli sarà disposto a pagare un prezzo più alto.
Per quanto riguarda i costi, ci sono delle aziende che cercano di lavorare sull’efficienza
perché in questo modo riescono ad avere i costi più bassi rispetto ai concorrenti e in alcuni
casi trasferiscono questo vantaggio sul prezzo applicando un prezzo più basso (diciamo in
alcuni casi perché non è detto che sia così: posso infatti avere costi più bassi ma avere dei
prezzi allineati a quelli del mercato di conseguenza ho un margine, ovvero una differenza tra
il prezzo e il costo, che è più alta rispetto a quella dei concorrenti e quindi una redditività più
elevata)

Vantaggio competitivo di costo prodotti simili a costi più bassi ma non necessariamente a
prezzi più bassi
Vantaggio competitivo di differenziazione prodotto unico che crea un valore unico per un
prezzo che è più alto (Price premium)

Su quali leve devo agire per creare un vantaggio di costo (Leadership di costo)
- devo lavorare su scala produttiva
- sul design produttivo
- controllo costi
- innovazione di processo
- outsourcing (all’estero)
- elimino clienti marginali (ovvero quei clienti che chiedono cose diverse da tutti gli altri
quelle richieste impattano fortemente sui miei costi e hanno invece un peso esiguo sul
fatturato totale dunque posso eliminarli)

Come ottengo queste condizioni?

Ho bisogno di risorse ed elementi organizzativi come:
- accesso ai capitali
- competenze di process engineering (ovvero persone che sappiano disegnare i processi
produttivi)
- report frequenti (controllo dei costi stringenti)
- specializzazioni di lavori e funzioni
- incentivi collegati ad obiettivi quantitativi (premi per i dipendenti in base a quanto
producono)

Su quali leve devo agire per creare un vantaggio di differenziazione

- enfasi sul brand (immaginario, storia, valori...)
- comunicazione diventa molto importante (se nessuno conosce il brand nessuno lo acquista)
- il valore spesso è dato dal fatto che si utilizza un testimonial che offre garanzia sul brand
- il design ovvero la parte estetica nel caso dei servizi può significare l’uso dei colori, l’uso
di materiali, gli arredi...(nel caso di un ospedale ad esempio il senso di qualità di una struttura
nuova con certi colori e cura dell’ambiente dà una sensazione di valore maggiore)
- qualità del servizio
- nuovi prodotti e nuovi servizi (innovazione)

Come ottengo queste condizioni?

Ho bisogno di:
- competenze di marketing
- competenze di product engineering
- coordinamento funzionale
- capacità di ricerca e di innovazione
- incentivi legati al raggiungimento di obiettivi qualitativi (premio i miei dipendenti per la
soddisfazione dei clienti e non perché ho tanti clienti)

Lezione 24 novembre
Sostenibilità del vantaggio competitivo dell’imitazione
Recap lezione precedente
Strategia più comune delle imprese è quella dell’imitazione: si analizzano/studiano i
concorrenti e poi si copiano cercando di migliorare ciò che loro hanno fatto

Per proteggere il mio vantaggio competitivo io, in quanto azienda, devo continuamente
innovare o catturare le innovazioni che provengono da fuori (ad esempio il settore dell’IA).
MA posso anche prendere provvedimenti per rendere difficile l’imitazione di altre aziende nei
miei confronti:
- rendere difficile l’identificazione del vantaggio competitivo cercare di nascondere il più
possibile la mia performance (presentare dati aggregati permette di far perdere di vista i
singoli elementi dei miei risultati)
- ridurre incentivi all’imitazione segnali di reazione aggressiva (faccio causa alle altre
aziende)
- sfruttare tutte le opzioni possibili di investimento bloccare gli spazi che io posso avere a
disposizione per svolgere quell’attività (ad esempio De Beers, gruppo di imprese che gestisce
tutte le miniere di diamanti presenti al mondo: comprando tutte le miniere hanno impedito a
chiunque di intervenire)
- quando il vantaggio competitivo si basa su una serie di elementi consolidati diventa molto
difficile imitare la forma (nel caso di Starbucks è difficile imitare tutta la gestione dei loro
partners ovvero i dipendenti: quale altra azienda chiama in questo modo il proprio personale
dando così grande valore)
- basare il vantaggio competitivo su fonti difficili da acquisire, trasferire e replicare
Le fonti del vantaggio competitivo
- sfruttare economie di scala
- delocalizzazione produttiva
- costi più bassi mi permettono di abbassare i prezzi e buttare fuori dal mercato gli altri
concorrenti e contemporaneamente avere comunque un profitto

Il processo di marketing
Chi sono i miei clienti target?
Che caratteristiche hanno i miei clienti?

Strategia di marketing definita in funzione dei clienti obiettivo e dell’ambiente

competitivo dell’impresa

Quattro fasi che portano a visualizzare la value proposition (proposizione di valore ovvero
ciò che crea il valore percepito):
1) Misurazione e previsione della domanda
2) Segmentare il mercato imparare a conoscere in maniera approfondita i clienti da arrivare
a creare gruppi omogenei di clienti (l’omogeneità è data dalla somiglianza delle
abitudini/preferenze di acquisto dei clienti)
3) Individuare un vantaggio competitivo (in termini di differenziazione)
4) Definizione del target e posizionamento

Una volta che ho fatto questo poi devo definire quelle che sono le scelte di marketing mix (4
P del marketing):
1) le caratteristiche del prodotto/servizio
2) il prezzo
3) la comunicazione (o promozione) dei prodotti/servizi
4) la distribuzione dei (o punto vendita) dei prodotti/servizi

Il criterio del mercato obiettivo

Segmentare il mercato significa
 analizzare il mercato (attraverso questionari/interviste ma anche analizzando dati degli
smartphone come ad esempio i cookies che si accettano quando si naviga su internet)
 dividere il mercato in gruppi distinti di acquirenti
 identificare fra questi gruppi distinti i clienti che sono interessanti per l’azienda
 definire come si vogliono soddisfare le esigenze dei clienti

L’analisi dei dati fatta per mezzo di software fornisce risultati di 3 tipi:
- preferenze omogenee un solo cluster ovvero tutti i clienti hanno lo stesso tipo di
preferenza (questa situazione si può verificare ad esempio quando in un mercato si verifica
una grossa innovazione tecnologica, un’azienda lancia un prodotto che non esisteva prima
dunque il mercato impara a usare questa nuova tecnologia esattamente nel modo in cui è stata
pensata da chi l’ha lanciata)
- preferenze diffuse tanti piccoli cluster molto diversi tra di loro ovvero le preferenze sono
tutte molto diverse e ci sono piccoli gruppi di consumatori che hanno preferenze simili
(questo è il caso ad esempio di un mercato maturo e sofisticato dove ci sono tanti prodotti e i
clienti sono esperti poiché ciascuno vuole quell’esperienza in modo diverso, il settore delle
vacanze può essere un buon esempio)
- preferenze agglomerate cluster diversi (grandi, piccoli e piccolissimi)
a) in quelli grandi ci sono più aziende dunque più concorrenza ma se l’azienda riesce a
persuadere i clienti che hanno già un prodotto preferito a scegliere invece il suo allora ha
senso che vada ad operare in quel cluster
b) non è detto però che nei cluster piccoli non ci sia concorrenza, infatti esistono gli specialisti
ovvero aziende che operano nei cluster più piccoli offrendo un servizio solo a quel tipo di
clientela
c) segmenti piccoli possono crescere nel tempo

Lezione 29 novembre
Marketing esterno: in che modo le aziende riescono a costruire una promessa che poi
dovranno mantenere nei clienti e quindi, in questo senso, riuscire a costruire quel rapporto di
fiducia che poi porta il cliente a essere fidelizzato

Nel mondo dei servizi però esiste una forte partecipazione da parte dei clienti e dei dipendenti
nella costruzione dell’esperienza del servizio. Dunque focus del nostro lavoro non solo sul
modo in cui l’azienda crea una propria relazione con il cliente ma cerchiamo anche di capire
come l’azienda, attraverso i propri dipendenti, crea la relazione con i propri clienti servendosi
del cosiddetto marketing esperienziale.
Quando abbiamo discusso del caso di Starbucks abbiamo parlato della formazione dei
dipendenti volta a impartire le competenze tecniche (come fare un certo tipo di caffè ecc...)
ma anche il modo in cui i dipendenti devono relazionarsi con i clienti (come si saluta il
cliente, come ci i deve relazionare, lo si chiama per nome, si scrive il nome sulla tazza...).
L’obiettivo è rendere le persone competenti ma anche positivamente coinvolte nell’attività
aziendale. Quando parliamo di questo lato del marketing ci stiamo riferendo al marketing
interno.

Employer branding termine utilizzato oggi per indicare tutte le azioni e le attività che
l’azienda mette in atto per migliorare la propria attrattività nei confronti dei dipendenti
presenti e potenziali

NB: gestione di risorse umane in azienda di servizi molto importante per maggiore efficacia
dei servizi e miglioramento del business

Tornando a ciò che è stato visto nella lezione precedente bisogna sottolineare che una volta
che si identifica il segmento e una volta capito che quel segmento può essere utilmente
raggiungibile grazie al vantaggio competitivo dell’azienda il passaggio successivo che devo
fare è quello di costruire il modello di business dell’azienda.

Business Model Canvas

Schema che descrive e semplifica le attività aziendali e le varie relazioni ma soprattutto
schema che descrive il modo in cui l’azienda crea valore per i propri clienti (la value
proposition).
La proposizione di valore è elaborata sulla base del vantaggio competitivo dell’azienda
tenendo conto del profilo dei segmenti (dei clienti) mentre tutti gli altri blocchi ci dicono quali
sono le attività che devo svolgere per poter creare quel tipo di valore nei confronti dei miei
clienti.
9 componenti fondamentali:
- partners (l’azienda esternalizza ovvero si affida ad altre imprese/partners per lo svolgimento
di alcune attività, in altre parole non se ne occupa direttamente)
- attività chiave (approvvigionamento, trasformazione/produzione, consegna/distribuzione)
- risorse fondamentali (risorse fisiche come spazi esterni e interni, risorse umane quindi
dipendenti, risorse intangibili/intellettuali come brevetti e marchio, risorse finanziarie ovvero
capitali per investimenti
- value proposition
- relazioni con il cliente (cerco di capire quali sono le azioni e gli strumenti che utilizzo per
creare una relazione stabile con il mio cliente, come fidelizzare il cliente)
- canali distributivi e comunicazione (come il cliente riesce ad accedere al mio servizio e che
tipo di comunicazione utilizzo per dialogare e per raccontare al mio cliente l’offerta )
- segmentazione dei clienti
- struttura di costo (tutte le attività dell’azienda generano dei costi che possono essere fissi o
variabili)
- flussi di ricavo (la capacità dell’azienda di generare valore genera anche un flusso di ricavi
quindi il modello di business non soltanto ti spiega come l’azienda riesce a creare valore per il
cliente ma dice anche se quella formula e quella combinazione è sostenibile dal punto di vista
economico perché posso verificare se i ricavi generati sono tali da coprire i costi che devo
sostenere)

Modello di business strumento molto utilizzato e molto popolare perché permette

dinamicamente di aggiustare il proprio modello di business affinché possa rispettare le
condizioni di sostenibilità

Per creare una proposizione di valore utile devo partire dal comprendere quali sono i problemi
che il mio cliente ha. Sono problemi non risolti devo lavorare per ridurre questi problemi
(implementare fasi più efficienti nel processo di erogazione del servizio: nel caso della
ristorazione un esempio potrebbe essere lavorare sulla velocità del servizio, il menù, la
consegna a domicilio...)
Caso Facebook:
nasce da un problema conoscere persone all’interno del campus universitario
proposizione di valore facebook is the only social network that helps everyone to connect
and share with the people they choose so that they can give and get instant attention

Caratteristiche fondamentali dei servizi

- intangibilità
- inseparabilità
- deperibilità e instabilità della domanda
- relazione con i clienti
- coinvolgimento diretto del cliente
- minore uniformità rispetto ai prodotti
Il comportamento d’acquisto: le fasi del processo
1) devo riconoscere un bisogno
2) ricerca di informazioni
- tipologia delle fonti (diverse fonti utilizzate: amici, internet, siti specializzati, agenzia
turistica...)
- peso del rischio percepito (nel caso di una vacanza: posti più sicuri e posti meno sicuri, posti
nuovi non conosciuti, costo della vacanza, tipo di viaggio...)
3) la valutazione delle alternative (scelta, sulla base di tutte le varie opzioni, di quella che
funziona meglio)
4) la decisione di acquisto
5) l’esperienza di consumo
- effetto delle emozioni e degli stati psicologici (stati emotivi hanno un impatto su come viene
vissuta la vacanza)
- importanza degli attori e del copione (se il personale addetto alle varie attività durante la
vacanza è accogliente e ben preparato ciò ha un impatto positivo su chi sta vivendo la vacanza
e viceversa)
- il ruolo del contesto fisico (parte dell’esperienza poi è il luogo nel quale si svolge)
6) la valutazione post-acquisto
- le cause dell’insoddisfazione (se l’esperienza è andata male o comunque non ha soddisfatto
il cliente è necessario indagare e capire perché)
- fidelizzazione del cliente (anche quando il cliente è soddisfatto bisogna agire e nello
specifico si deve cercare di fidelizzarlo)

Il ruolo della comunicazione nella gestione delle aspettative dei clienti

Comunicazione: attività più delicata e più critica per creare la promessa nei confronti dei
clienti.
4 livelli:
- livello di servizio desiderato livello di qualità del servizio che il cliente ritiene dovrebbe e
potrebbe essere erogato
- livello adeguato di servizio livello minimo accettabile di servizio
- livello di servizio promesso livello di servizio che sarà effettivamente erogato al cliente
- area di tolleranza variazioni accettabili nell’erogazione del servizio (nella testa del cliente
c’è sempre un’area di tolleranza)

Come faccio a usare la comunicazione per creare un valore percepito e gestire il momento
della verità ovvero il momento in cui effettivamente il cliente vive l’esperienza che gli è stata
descritta e presentata in un momento precedente?
1) informazione, educazione e consulenza (spiegazione al cliente ma anche ascolto del cliente
ad esempio il chatbot sui siti di alcuni servizi)
2) fornire informazioni a clienti potenziali (opzioni di servizio disponibili, costi,
caratteristiche specifiche, funzioni, benefici dei servizi)
3) convincere i clienti che i servizi offrono la migliore soluzione alle loro esigenze e costruire
un rapporto con loro (inoltre disincentivare clienti che si pensa non possano allinearsi con
l’offerta del servizio proposto e quindi è meglio perdere prima un cliente rispetto a subire una
cattiva pubblicità da parte di un cliente insoddisfatto dopo)
4) manutenzione della relazione con i clienti esistenti
- database aggiornato per interazioni personalizzate
- messaggi diretti, contatti telefonici, e-mail...(medici che inviano promemoria per i checkup
ai loro pazienti o parrucchiere che inviano comunicazioni di promozioni o lancio di nuovi
prodotti)

Le difficoltà della comunicazione

Può essere difficile comunicare i benefici al proprio cliente, soprattutto quando questi sono
intangibili.
Problemi legati all’intangibilità:
- astrattezza (illustrare i tipici benefici per i clienti, uso di testimonial che spiegano qual era il
loro problema e come l’hanno risolto)
- generalità (documentare la capacità fisica dei sistemi, citare statistiche relative al passato)
- difficile contestualizzazione e sperimentazione (presentare testimonial, citare risultati di
performance documentati da terzi ad esempio il ranking)
- impalpabilità mentale (documentare il processo passo dopo passo, case history, narrazione di
esperienze soggettive da parte dei clienti)

Comunicazione non significa soltanto fare pubblicità ma significa anche

- utilizzare comunicazione personale (avere un servizio clienti, fare formazione per i clienti
aiutandoli in questo modo a imparare ad usare certi strumenti...)
- promozione delle vendite attraverso coupon, campioni, doni e omaggi
- relazioni pubbliche (occasioni pubbliche di comunicazione, eventi, feste...)
- materiali informativi (sito web, cartaceo, app...)
- elementi di comunicazione come insegne, decorazione degli interni, arredamento degli
edifici dell’azienda (comunica anche con questi), veicoli, equipaggiamento e uniformi

Lezione 1 dicembre
Cliente molto soddisfatto entusiasta dell’esperienza (quello che tipicamente dà valutazione
9 o 10)
Cliente soddisfatto valuta positivamente l’esperienza ma c’è qualcosa che non ha
funzionato perfettamente altrimenti sarebbe stato molto soddisfatto

NB:
- se il cliente si lamenta in qualche modo è recuperabile perché l’azienda può fornire una
spiegazione ed eventualmente correggere gli errori commessi
- messa a punto di un sistema per far si che il cliente veda risolto il suo problema nel minor
tempo possibile
Strumenti per raccogliere feedback dei clienti
- indagini di mercato: creo questionari e li invio
- indagini post erogazione del servizio: strumento più usato (di solito un’azienda invia una
comunicazione ai clienti chiedendo quanto consiglierebbe l’azienda stessa a un suo amico e se
la valutazione è 9 o 10 non viene chiesto nulla, se invece si dà una valutazione più bassa
tipicamente viene chiesto il motivo)
- indagini durante l’esperienza: raccogliere opinioni del cliente durante l’erogazione del
servizio (ad esempio nei bagni degli aeroporti e non solo può venire chiesto di valutare il
livello di pulizia ecc...)
- customer advisory panels: identifico gruppi di clienti abituali, fedeli, che spendono molto e
utilizzano spesso il servizio che offro e li invito a partecipare a degli incontri durante i quali
chiedo loro di raccontare la loro esperienza
- employee survey panels: (stessa cosa dei customer advisory panels ma con i dipendenti)
prevedono l’organizzazione di momenti di incontro tra i dipendenti che raccontano il loro
vissuto rispetto all’esperienza dei clienti questo strumento presenta però un problema
ovvero il fatto che i dipendenti potrebbero non vedere e dunque non riportare delle criticità
- focus groups: gruppi di potenziali clienti (che rientrano nel target dell’azienda) che l’azienda
invita per testare un nuovo servizio
- mytery shopping: persone che conoscono molto bene le aziende, i servizi e gli standard
qualitativi perché sono formati dalle aziende fanno i finti clienti esigenti e “rompiscatole”
apposta per raccogliere le esperienze
- complaint analysis (analisi dei reclami)

I dati si possono raccogliere non solo direttamente chiedendoli ai clienti ma anche

indirettamente attraverso l’uso di tecnologie:
- beacon (trasmettitori): inviano e ricevono segnali a corto raggio tramite bluetooth
permettendo così un dialogo con i clienti attraverso il loro smartphone e nel momento in cui
entrano nel negozio dell’azienda quest’ultima può sapere che tipo di percorso di acquisto
fanno (come avviene? Connessione wifi al centro commerciale, app dell’azienda installata su
smartphone...)
- mappe di calore: utili per capire dove sono le concentrazioni delle persone, capire quali sono
le ore di punta ma utilizzate anche per migliorare l’esperienza del cliente per esempio
indirizzando le persone verso zone meno affollate

Lezione 22/12
È necessario innovare?
capacità di innovare = proteggere il proprio vantaggio competitivo
MA non solo
- innovazione permette di attrarre persone di talento
- innovazione migliore reputazione sul mercato

Cos’è l’innovazione?
- fare qualcosa meglio di prima
- fare cose diverse rispetto a prima
- fare qualcosa che non è stato fatto prima
- trovare nuove soluzioni per nuove esigenze

Innovazione incrementale (bassa intensità) faccio meglio qualcosa che facevo anche prima
Diversi tipi di innovazione:
- innovazione di processo
- innovazione di posizionamento
- innovazione di prodotto
- innovazione di paradigma

imprese più innovative:

- imprese del settore tech
- imprese farmaceutiche