ANALISI DI SETTORE

Considerazione: quando iniziamo un’analisi di settore non sappiamo la forza, l'elemento che condiziona
maggiormente il settore che è oggetto di analisi, perché le diverse forze competitive possono manifestarsi
in intensità diversa. Devo fare quindi un'analisi di tutte le 5 forze competitive verificando l'intensità che le
singole forze posso manifestare sull'andamento complessivo del settore.
A seconda dell’intensità delle diverse forze, può derivare la scelta strategica dell’impresa, posso variare
l’orientamento strategico di base di un’impresa.

L'analisi di settore è lo strumento ideale per capire, non solo qual è l’opzione strategica ottimale per
l’impresa ma anche per avere un’indicazione se investire o non investire, continuare l’attività oppure
abbandonare il settore.
Lo schema di Porter viene valorizzato perché ci fornisce informazioni in base alla redditività del settore
(definita come rapporto tra un flusso (il profitto, la remunerazione per esempio) al numeratore ed uno
stock (capitale proprio, capitale investito) al denominatore), se il capitale che investo avrà un ritorno in che
tempi, modalità, intensità, con quali risultati e quindi ci dirà se investire o meno.
La redditività è un’informazione importante perché è una grandezza che ci dice il risultato economico dato
dall'investimento di risorse, ma assunta anche come un indicatore di obiettivo a cui l'impresa stessa tende.

Le imprese oggi, non possono ragionare tenendo conto soltanto della redditività; essa può essere un
elemento obiettivo, può essere un aspetto che può condizionare le scelte strategiche però l’impresa
deve lavorare avendo una griglia di riferimento di cui tener conto per definire il proprio orientamento nel
tempo. Questa griglia è variamente composta.
Quando costruisco questa griglia di riferimento vengono considerati dei criteri che tengono conto
dell'efficacia ed efficienza, potrei definire obiettivi intermedi (ad esempio l’aumento in percentuale del
numero di clienti oppure potrei incidere sulla produttività del singolo addetto).
Quello che è fondamentale è riuscire a dotarsi di una pluralità di elementi rispetto ai quali potersi
confrontare non solo internamente ma andando a confrontare il nostro comportamento rispetto al
comportamento dei concorrenti per valutare la produttività.

Ci possono essere anche fattori che non intervengono nel calcolo dell’efficienza ma che hanno un ruolo nel
determinare la reddittività, ad esempio la localizzazione dei punti vendita.

Ci sono componenti che ad esempio posso rappresentare nell'immediato grosso investimento di cui non si
riesce ad identificare nell’immediato l’effetto, come il Crm (significa mettere online qualunque attività
d’impresa).
Ogni volta che assumo una decisione che comporta degli investimenti significativi è necessario tener conto
non solo degli effetti immediati ma anche degli effetti ex post quindi immaginare miglioramenti che
potrebbero intervenire in futuro grazie a.

Il modello delle cinque forze competitive in sé non è completo, deve essere integrato da altre informazioni.
Analisi delle forze competitive orizzontali
La prima forza competitiva orizzontale è quella che definisce la concorrenza che si manifesta da parte di
prodotti che il fornitore definisce prodotti sostitutivi. Lui osserva che in qualunque contesto di attività
economica i clienti possono percepire alcuni prodotti come sostitutivi, come elementi che potrebbero
andare a rispondere in ugual modo al bisogno e non appartengono al settore di attività economica che
sto considerando.

Prodotto sostitutivo: è qualcosa che può appartenere anche a settori di attività economica diversa da quelle
dell'oggetto di analisi. L’esistenza di un prodotto che può sostituirsi alla mia offerta, pur non appartenendo
al settore di attività economica, deve essere oggetto di analisi da parte dell’impresa perché questo prodotto
sostitutivo modifica la redditività, la competitività tra le parti.

L'elemento che ci aiuta a chiarire che cosa è sostituibile o meno, può essere rappresentata andando a
vedere l’elasticità della domanda al prezzo: posso riuscire a capire se esiste qualcosa di sostituibile se nel
momento in cui modifico la variabile prezzo, la domanda subisce un cambiamento.

Esempio di situazione monopolistica: l'andamento della domanda non è condizionata dall’andamento della
variabile prezzo, è minima la variazione. Nel momento in cui osservo l’andamento di un contesto
monopolistico dico che sono in monopolio proprio perché non esiste un prodotto sostitutivo.
In un contesto di non monopolio se vario il prezzo di vendita di un prodotto (porto il prodotto a un livello
superiore), la domanda subisce una variazione quindi esiste un prodotto sostitutivo, qualcosa che va a
rispondere comunque alle aspettative del mio cliente.
Se non si riconoscono prodotti sostitutivi, la domanda risulterà anelastica.

Altro elemento che dice se esistono prodotti sostituibili è andare a vedere quel è il livello di complessità del
bisogno a cui il prodotto va a rispondere. Tanto più il prodotto è complesso, tanto meno probabile esistono
prodotti sostitutivi. La complessità del bisogno/esigenza ci aiuta a difendere la posizione competitiva e a
limitare il presentarsi di prodotti sostitutivi.

Questi due elementi sono necessari a comprendere qual è il grado di sostituibilità percepita dal cliente ma
non ci danno una rappresentazione efficiente di quella che è la realtà.

Alcuni osservano che dovrei andare a vedere non solo l’elasticità della domanda al prezzo del mio prodotto,
ma dovrei anche verificare l'elasticità incrociata ossia andare a vedere che effettivamente al modificarsi del
prezzo del mio prodotto vi è una modificazione della domanda del prezzo che ritengo essere prodotto
sostitutivo. Se alzo il prezzo del prodotto servizio, o sono in una situazione di monopolio e la mia domanda
non si modifica o se non sono in una situazione di monopolio la domanda si modifica; ma la domanda che si
modifica in particolare se alzo il prezzo usciranno i clienti, dovrò andare a verificare se effettivamente il
prodotto sostitutivo vedrà modificare l’andamento della sua domanda.

Devo ampliare il mio oggetto di analisi, non è sufficiente osservare come si modifica la domanda rispetto
alla variazione di prezzo ma devo andare analizzare la variazione della domanda di un prodotto sostitutivo.
Se la domanda del prodotto sostitutivo aumenta nel momento in cui modifico il prezzo di vendita verso
l’alto, questo significa che il prodotto è sostitutivo.

Le imprese tendono ad adottare un approccio qualitativo, cercano di valutare quale può essere la
potenziale competizione che deriva dai prodotti sostitutivi andando ad acquisire una serie di conoscenze,
per decidere se temere o meno la competizione di potenziali prodotti sostitutivi.
Primo quesito a cui l’impresa dovrebbe riuscire a rispondere è qual è la propensione degli acquirenti alla
sostituzione e dall’altro lato l’impresa dovrà comprendere come (e se) può reagire per ridurre la pressione
competitiva. Le opzioni possono essere diverse.
Da un lato potrei promuovere un’azione volta al contrasto, a confrontarmi con questo prodotto sostitutivo
(lo contrasto, ho riconosciuto le potenzialità di questo nuovo prodotto e cerco di porre in essere dei miei
elementi), dall'altro potrei decidere di incorporare questo prodotto sostitutivo, non contrastarlo ma lo
acquisisco.
Non c'è mai una sola alternativa possibile. Quando decido di contrastare il prodotto sostitutivo posso
intervenire nella logica del miglioramento del rapporto prezzo/prestazione, oppure potrei decidere di
riposizionare il prodotto ad esempio posso far sì che il mio prodotto convinca il soggetto di migliorare la sua
immagine; posso agire nel senso della differenziazione cosi da modificare l'elasticità della domanda
incrociata. Agendo sulla differenziazione e sulla maggior vicinanza del mio prodotto alle aspettative del
cliente faccio sì che quella relazione aumenta il prezzo. L’aumento del prezzo è legato a una
differenziazione, questa differenziazione annulla la percezione di sostituibilità da parte del cliente.

Un ulteriore aspetto di complessità da considerare nel condurre l’analisi è l’attrattività del settore stesso.
Se un settore è particolarmente redditizio i soggetti che si pongono all’esterno possono essere in qualche
modo motivati a sviluppare un’offerta che sia in grado di essere attrattiva per il cliente così da prevedere i
movimenti in entrata o uscita da parte di imprese in grado di offrire prodotti sostitutivi.
La presenza di prodotti sostitutivi può essere collegata al livello di attrattività del settore stesso.

Altro elemento per valutare l’attrattività è quello dei costi di sostituzione.

L’ingresso di nuovi entranti può avere ripercussioni sia sui soggetti che già operano all’interno del settore
sia sui soggetti che ambiscono a entrare nel nuovo settore e quindi bisogna riconoscere i fattori che posso
favorire o meno l’ingresso di nuovi soggetti.

•CONCORRENZA DI NUOVI ENTRANTI: seconda fonte di competizione orizzontale.

È qualcosa che ogni impresa vive e che sa essere condizionata dalla presenza di due dimensioni/fattori: da
un lato deve capire qual è la capacità di reazione delle imprese già operanti e dall'altra è capire
effettivamente qual è la credibilità della minaccia che deriva dall'esterno.
Un aspetto che condiziona la capacità di ingresso di nuovi concorrenti è l’evoluzione tecnologica (elemento
cardine su cui si muove la minaccia di nuovi entranti);
Internet è stato il passaggio cruciale che ha aperto moltissimi spazi per l'ingresso di nuovi concorrenti.
Stessa cosa di Amazon. Il primo elemento che ha posto in luce Amazon è stato quello di aver modificato il
settore della vendita dei libri. I venditori in questo modo si sono trovati in crisi, oggi il cliente compra il libro
in Amazon e non in libreria.
Amazon è un nuovo entrate, quando è entrato sul mercato è stato visto come un enorme minaccia ed è
stato oggetto di contrasto. La capacità che hanno di distribuire un prodotto in tempi rapidi, sfruttando il
loro sistema di logistica, consente loro di essere una minaccia reale per tutti i tipi di prodotti. Ha un potere
contrattuale enorme; i distributori si sono adeguati perché ad esempio le grandi catene di beni proprio la
minaccia li ha portati a vendere online, a fare la consegna a domicilio ecc..
Amazon sta facendo qualcosa di ancora più diverso, dall'essere nato online sta arrivando al fisico; oggi in
realtà come Amazon come Facile.it c’è il passaggio al fisico, la ricerca di un contatto diretto con un cliente.
La tecnologia che si affianca al fisico, fisico che si affianca alla tecnologia. Amazon infatti sta aprendo i suoi
punti vendita fisici dove i soggetti riconoscono i prodotti, scelgono i prodotti e quindi si hanno le forme
tradizionali.

Le tecnologie sono quindi un punto di osservazione importante per capire se ci sono nuovi competitori
perché la tecnologia può avvicinare soggetti totalmente estranei a un settore di attività.

Altri elementi che possono intervenire e spiegare la presenza di potenziali nuovi concorrenti sono i
cambiamenti normativo istituzionali: vincoli legislativi, aperture normative che possono avvicinare alcuni
soggetti al mercato.

Possono anche essere elementi di cambiamento che sono legati ai comportamenti della domanda: quando
la domanda di mercato manifesta nuovi bisogni può esserci ingresso di potenziali nuovi concorrenti.
Per esempio il settore bio: è il settore in più forte crescita. L’aggettivo “bio” è legato a una molteplicità di
prodotti, coloro che hanno le competenze necessarie per avere la qualifica di prodotto bio sono dei nuovi
potenziali concorrenti che si affacciano al settore e che mettono in difficoltà soggetti che non presentano
prodotti bio. I comportamenti della domanda sono quindi un elemento da osservare per capire se ci sono
nuove potenziali minacce dall’esterno legate al cambiamento della domanda.

Ci sono elementi che favoriscono l’ingresso di nuovi competitori che sono legati a difficoltà nell’ambito del
settore, per esempio la crisi economica che ha comportato la chiusura di molte attività economiche ma ha
favorito l’ingresso di nuovi competitor che avevano risorse finanziarie e sono riusciti a rispondere alle
situazioni di crisi, la situazione di crisi ha favorito le aggregazioni e quindi si estende la possibilità ad altri di
operare in altri settori

Si osserva che il nuovo entrante parte da condizioni di svantaggio rispetto al soggetto che già opera.
Le ragioni di svantaggio potrebbero essere: il nuovo entrante manca della riconoscibilità, dell'immagine, il
suo marchio non è riconosciuto, non ha ancora una clientela quindi deve dotarsi delle risorse per riuscire a
farsi riconoscere.
Altri elementi di svantaggio possono essere le carenze di risorse finanziarie, minore potere contrattuale
anche nei confronti del fornitore perché il fornitore vuole avere garanzia, un ritorno nei tempi stabiliti,
pagamenti delle fatture ecc.., non conseguire le economie di scala, scopo ecc.. che chi già opera è in grado
di realizzare; potrei essere nelle condizioni di non essere competitivo dal punto di vista dei costi perché non
ho ancora esperienza, non ho diversificazioni di prodotti ecc.., non ho la rete distributiva (devo capire come
arrivare a un cliente finale).

Ci sono situazioni in cui l’opzione di entrata è condizionata del livello delle barriere che proteggono il
settore e quindi devo capire se ho la capacità di superarle o meno. Ci sono quindi fattori di svantaggio che
possono rallentare l’entrata dei nuovi competitor e questo significa che le imprese che già sono nel settore
devono identificarsi effettivamente; ci sono elementi che possono escludere o rallentare l’ingresso di nuovi
concorrenti ed agire per rafforzare sempre di più questi elementi e quindi scoraggiare i potenziali nuovi
entrati.
Come può muoversi l’impresa per riuscire a convincere il nuovo concorrente ad abbandonare?

L’impresa potrebbe ridurre le opportunità in termini di politica di prezzo, ma se tengo i prezzi relativamente
bassi i concorrenti sono meno attratti perché la reddittività non è così alta, agisco sulla variabile prezzo in
modo tale da dichiarare che forse non è così opportuno investire perché la reddittività è limitata.

L’altro elemento è far emergere tutti i costi che il nuovo entrante deve sostenere per competere con i
soggetti che già sono all’interno del settore. I costi possono essere legati da un lato alla scarsità di risorse
(l’impresa ha già tutti i fornitori ma se un entrante vuole entrare non troverà un fornitore quindi rischia di
dover sostenere costi elevati per poter rubare un fornitore sul mercato), e dall’altro c’è un problema di
distribuzione (il nuovo soggetto deve tenere conto della scarsità delle risorse a monte e di spazi per la
vendita del prodotto, sono necessari degli investimenti iniziali molto significativi).

L’entrata può essere resa difficoltosa da barriere che possono ricondursi a fattori istituzionali; ad esempio ci
sono settori di attività fortemente regolamentati dove l’accesso è condizionato solo all’avere ottenuto
l’autorizzazione a. Può essere resa difficoltosa anche da fattori strategici nel senso che i soggetti che già
operano potrebbero modificare la loro strategia per contrastare i concorrenti.

Possono divenire rilevanti le economie di scala: la minaccia di un nuovo entrate è fortemente condizionata
dall’esistenza o meno di economie di scala, dalle potenzialità di chi già opera di conseguire delle economie
di scala e dalle potenzialità di chi è nuovo entrante di conseguire le stesse economie di scala.
Le economie di scala si riferiscono ai risparmi di costi generati dall’aumentare la scala di produzione di un
prodotto.

Queste economie erano rappresentate da Henry Ford nel momento in cui aveva iniziato a produrre le
automobili. Si fa riferimento all’esperienza di Ford che ci dice che cosa può consentire di raggiungere una
specializzazione produttiva, la catena di montaggio che cosa ha sperimentato nei suoi stabilimenti, sono un
chiaro esempio di quello che può essere un vantaggio conseguibile intervenendo sulla produzione.
Ford quando inizia a produrre autovetture non ha problemi in termini di disponibilità di manodopera
perché ha tantissima manodopera disponibile; il suo problema era la lingua, il modo di comunicare. C'era
un numero elevato di lavoratori; Ford doveva semplificare la formazione degli operai. La catena di
montaggio, la specializzazione in una determinata mansione gli ha consentito di ridurre al minimo i tempi di
formazione e di rispondere al suo problema. Lui voleva portare un soggetto a sviluppare un'attività molto
specialistica e facendogli vedere quello che doveva fare si riusciva a risolvere il problema. Se un uomo, nella
catena di montaggio, non funzionava, veniva sostituito da un altro uomo; in questo modo garantiva sempre
certi livelli produttivi e sviluppava una produzione di dimensioni sempre più ampie riducendo i costi (perché
il suo obiettivo era dare una macchina a tutti gli Americani a un costo accessibile). La soluzione migliore è la
specializzazione dei lavoratori su piccole mansioni. La catena di montaggio quindi ha aiutato a risolvere il
problema.

La specializzazione è stata riconosciuta perché ha alcuni vantaggi: ci garantisce che il soggetto impara
sempre meglio a svolgere la sua mansione, favorisce l'apprendimento, il soggetto si migliora, auto
apprendere; la specializzazione si manifesta nella divisione del lavoro. Un altro elemento a favore della
specializzazione è che se si è specializzato in una mansione ottimizzi il tuo tempo, facendo solo quello non
devi cambiare.
La specializzazione oggi si riconosce anche in contesti che si dice essere contesti 'fuori dalla fabbrica', cioè la
specializzazione è riconosciuta estremamente importante applicata ad attività come ricerca e sviluppo,
progettazione, attività di marketing dove formo degli uomini a realizzare un’attività che richiede conoscenza
ma questa conoscenza è specializzata, mirata alla soluzione di quel particolare problema.

Un ulteriore fonte all’origine delle barriere è identificata dalle economie di apprendimento perché la
minaccia di nuovi entranti cosi come può essere condizionata a favore o sfavore dall'economia di scala così
può essere condizionata anche dall'economia di apprendimento. Quest'ultima è un elemento di forza per
chi già opera nel settore ed è uno svantaggio per il nuovo entrante. Chi già opera quindi dovrà stressare
tutto quello che può essere la curva di esperienza (si basa sul principio learning by doing: quanto è
maggiore la complessità di un processo o di un prodotto tanto più elevato è il potenziale di
apprendimento), tutto quello che può derivare dalla sua maturata conoscenza del settore perché questo è
un elemento che alza le barriere ai nuovi entranti.

Ci sono anche le economie di scopo (possibilità di utilizzare una risorsa su una molteplicità di prodotti) sono
un aspetto che può modificare le condizioni di entrata. Se sono un soggetto che già opera, che ha una
competenza su un determinato processo produttivo, sono in grado di sfruttare questa mia competenza e
magari allargare la mia gamma prodotti. Ad esempio bic ha sfruttato la sua competenza di lavorare la
materia plastica applicando questo processo produttivo a prodotti differenti (biro, accendini, lamette); il
costo di produzione è molto basso perché è riuscito a conseguire delle economia di scopo perché quella
lavorazione lo suddivide su tre settori diversi.

Le economie di scopo possono avere natura diversa, dipendono da cosa può essere traferito o messo a
fattor comune. Ad esempio servizi amministrativi, servizi legali, informativi che creano strutture che sono in
grado di rispondere a più business. Ci sono anche attività legate a risorse intangibili, ad esempio i marchi
ombrello (Ferrero è una marca ombrello perché la denominazione Ferrero viene portata in abbinata ai
marchi dei singoli prodotti; i costi legati a quel bene tangibile viene suddiviso su tutti i prodotti che
rientrano nel gruppo Ferrero). Sto conseguendo delle economie di scopo: tanto più allargo la gamma
prodotto tanto più conseguirò un vantaggio economico.

Le economie di scopo possono essere conseguite sia tramite diversificazione, ossia se mi metto a lavorare
su settori di attività economica totalmente diversi. Riesco ad avere una posizione di leadership grazie alla
logica di diversificazione, sia tramite cessione della licenza

Disney è il tipico esempio di conseguimento di economie di scopo attraverso la cessione della licenza, del
marchio. Disney non produce autonomamente giocattoli ma dà la licenza d'uso del marchio Disney a
produttori di abbigliamento, giocattoli ecc.. Però io conseguo delle economie di scopo perché
l'investimento che sto facendo sul marchio, poi lo recupero perché ho ceduto la licenza del marchio Disney
e riesco a produrre più prodotti.

Come posso decidere se diversificare o cedere licenza? La decisione è fatta attraverso una valutazione che
si dice valutata 'efficienza relativa', ossia vado a confrontare gli oneri legati alla cessione della licenza
rispetto agli oneri legati a una diversificazione.

Economia di replicazione: possono condizionare l'ingresso di nuovi concorrenti perché possono essere un
elemento attraverso i quali il soggetto che opera già sul mercato si approccia. Si riconosce nel momento in
cui un'impresa riesce a strutturare una macchina organizzativa che consente di arrivare a offrire un
prodotto finito. Questa macchina organizzativa posso replicarla n volte andando a offrirlo ad esempio in un
mercato straniero, a un'altra fascia di clientela ecc..
È come dire che riesco a sfruttare tutto quello che ho imparato la prima volta, in una pluralità di volte.
Questo significa che il costo iniziale lo posso ammortizzare rispetto a tutte le volte in cui riesco a replicare.
A ogni replica il costo di attivazione è più basso e aumento la mia competitività.

McDonald's è la rappresentazione della massima capacità di conseguire economie di replicazione. Questo

modello viene replicato in 350 paesi, questo modello ha un costo modesto perché tutti i problemi
organizzativi di gestione interna ed esterna, gestione del personale, orari ecc.. è tutto già predefinito, non
mi costa più nulla. Il costo che devo sostenere è soltanto quello dell'impiantare il punto vendita.
Questo decide di aprire un nuovo punto McDonald's il costo dell'apertura è molto basso perché è
replicazione. Stessa cosa per i parchi a tema di Disney: sono replicazione, conseguono delle economie
legate alla replicazione di un modello.
Questa logica delle economie di replicazione è una logica che oggi viene fortemente valorizzata sia
nell'ambito delle realtà profit che non profit.

Altra possibile fonte all’origine delle barriere all’entrata è comprendere qual è la dimensione produttiva
necessaria, bisogna ricordare il volume produttivo minimo necessario per conseguire un punto di pareggio.
Trovare il punto di pareggio è un elemento attraverso il quale posso valutare se la barriera in entrata è alta
o bassa perché soltanto raggiungendo il punto di pareggio un soggetto può pensare di entrare.
Bisogna considerare anche qual è l’incidenza dei costi ad esempio costi collegati all’accesso ai canali di
distribuzione. Nel momento in cui un soggetto nuovo cerca di accedere a un settore, diventa una minaccia
per coloro che sono già operativi; questo soggetto sa di dover sostenere dei costi superiori a quelli che il
soggetto già operante è chiamato a sopportare e questi costi sono legati alle limitazioni ad avere accesso ai
canali di distribuzione, alla diffidenza che troviamo nei distributori che devo accogliere un prodotto nuovo
alla clientela quindi possono in qualche modo limitare gli sviluppi. Coloro che devo decidere di entrare in un
nuovo settore possono usare canali alternativi, che possono muoversi in forma parallela, tenendo conto di
tutti quelli che possono i costi legati al dover gestire più canali di distribuzione.

Un altro elemento che può creare svantaggio all’ingresso di nuovi entranti è rappresentato dalla capacità di
reperire finanziamenti e risorse finanziarie che siano necessarie a sostenere investimenti utili all’aver
accesso al settore.

Lo sviluppo tecnologico che consente di lavorare attraverso la rete e non attraverso strutture fisiche che
richiedono investimenti più significativi, apre molti settori alla potenziale concorrenza di un numero
significativo di nuovi soggetti. Nell’ambito dei servizi, per esempio, è molto facile l’ingresso di nuovi
concorrenti perché gli investimenti che sono necessari sono molto limitati; non ha bisogno di grossi capitali
iniziali perché non ha bisogno di strutture produttive, impianti complessi ecc..

Che cosa può accedere nel tempo nel momento in cui non ho grossi costi di entrata nel settore?
Immaginiamo l’e-commerce, tutti possono attivare un sito e-commerce. Quindi apparentemente è un
settore di attività economica con cui posso entrare, realizzare buoni risultati economici nel breve termine.

Se invece ragiono in risultati di medio-lungo termine quali sono i rischi, le minacce legate allo sviluppo
dell’e-commerce? Un elemento positivo dell’e-commerce è che non ho bisogno di capitali né di magazzino,
possono rivolgermi a clienti di tutto il mondo, quando qualcuno è in difficoltà in termini di volume delle
vendite apre un canale parallelo, un e-commerce che permette di raggiungere tutti, si hanno risultati
economici immediati.
Elementi negativi che io impresa che attivo un canale di e-commerce devo tenere conto prima di avviare
un’attività che si muove online: primo aspetto è che il non controllo totale/completo di tutti quelli che sono
i passaggi, la mancanza di fiducia è un elemento che viene indicato come il maggior ostacolo all’attivazione
del canale e-commerce. Oppure qualcun altro può decidere di non lavorare sull’e-commerce perché perde
totalmente la relazione diretta con il cliente e il valore aggiunto al prodotto è legato ala costruzione di una
relazione diretta con il cliente.

Ad esempio Facile.it che è un comparatore di prezzo, è nato come operatore online e oggi è diventato un
soggetto che sta aprendo sedi fisiche in giro per l’Italia perché cerca la relazione diretta.

La necessità di costruire relazioni dirette e la diffidenza che i clienti hanno nei confronti del lavorare in rete,
porta chi è nato online a trasformarsi in ‘fisico’. Però il problema è che molti del fisico vanno nell’online.

Il rischio dell’online è anche quello di compromettere il livello qualitativo del prodotto; oppure un altro
problema è non essere in grado di rispondere a un ordine che fa un cliente nei tempi garantiti. Se vendo
online devo avere la capacità di produrre con la logica della scalabilità cioè produrre grosse quantità in
tempi rapidi secondo i tempi che ho stabilito nella mia proposta. C’è anche il rischio di non avere capacità di
rispondere alla domanda perché l’entrare nell’e-commerce allarga sì il mercato ma significa anche che a
volte mi allarga troppo la domanda, il numero di prodotto che devo essere in grado di offrire.

Quando parliamo di minaccia che proviene dai nuovi entranti bisogna ricordare l’aspetto legato a livello di
differenziazione del prodotto: comprendere cioè il grado di sostituibilità percepito dal cliente. Se il
prodotto è differenziato, se ha peculiarità uniche, la percezione di sostituibilità da parte del cliente è molto
bassa e quindi la minaccia di nuovi entranti è bassa perché è vero che esiste un concorrente che può
formulare una proposta simile alla mia ma il potenziale cliente non lo percepisce come una valida
alternativa.

Le imprese spesso sono chiamate ad agire anche su elementi di livello tangibile e intangibile in modo tale
da rendere il prodotto altamente differenziato quindi di ridurre la percezione di sostituibilità nell’ottica del
cliente. Per ridurre questa percezione e per limitare la minaccia di nuovi entranti posso andare ad agire su
aspetti intangibili ad esempio sulla marca, sul logo, sulla pubblicità.
Quando si fa un’analisi di settore in cui si rileva la presenza di potenziali nuovi entranti, la prima soluzione
che il consulente suggerisce al soggetto è di rilevare tutto quello che può essere l’elemento per aumentare
la differenziazione agli occhi del cliente. Sono azioni che comportano investimenti, maggiori risorse, nel
combinare messaggi pubblicitari all’immagine del logo; in questo modo si cerca di togliere l’attenzione del
cliente dalla variabile prezzo e far sì che lo stesso arriva a scegliere guardando questi elementi come
elementi di differenziazione.

L’accesso al settore può essere condizionato dalla presenza di barriere istituzionali o legali. Per ora
abbiamo visto barriere che hanno un’origine interna al settore stesso, che vengono governati dai soggetti
che operano in questo settore. In alcuni contesti vi sono delle legislazioni che pongono dei limiti all’accesso
e questo è a tutela dei soggetti che già operano all’interno del settore stesso (garantisce maggiore
redditività a coloro che già vi operano). Le barriere possono avere diversa manifestazione e l’efficacia di
queste barriere istituzionali può essere legata alla difficoltà ad acquisire le condizioni necessarie sufficienti a
rispondere a vincoli di tipo legislativo normativo.

Ci sono barriere che sono legate alla tutela della proprietà, ad esempio la tutela del settore farmaceutico è
legata alla durata del brevetto che garantisce l’uso del medicinale a carico della società farmaceutica che ha
depositato questo brevetto. Questi brevetti tutelano i soggetti e limitano l’ingresso di nuovi concorrenti.
I copyright, che si trovano sui libri, è una barriera istituzionale.

Un altro aspetto da considerare quando si analizza la potenzialità di entrata di nuovi concorrenti è quella
che si riconduce alla capacità di un’impresa di essere anticipatore rispetto all’altra; all’aver acquisito una
posizione di forte competitività all’interno di un determinato settore d’attività economica legato alla
capacità di precorrere i tempi e quindi di formulare delle risposte che anticipano la stessa domanda che
proviene dai clienti. Se all’interno di un settore ci sono soggetti in grado di anticipare costantemente il
manifestarsi della domanda, che sono degli innovatori, per i nuovi entranti questo è un elemento di forte
limitazione.
La presenza di anticipatori è una delle più grosse barriere all’ingresso di nuovi concorrenti; è un elemento
che può abbassare l’attrattività del settore.

Perché è positivo essere degli anticipatori? L’essere anticipatore presenta vantaggi molto concreti; se sono
riconosciuto come un soggetto in grado di precorrere la domanda ho un vantaggio rispetto a dei potenziali
entranti perché ho un accesso privilegiato ai fornitori quindi gli anticipatori, prima di coloro che ambiscono
ad entrare, hanno instaurato relazioni con i fornitori e quindi gli anticipatori potrebbero avere un accesso
esclusivo alle materie prime, ai fornitori che sono essenziali per operare in quel determinato settore.
Se sono poi un anticipatore ho la capacità di instaurare le migliori relazioni sia con i fornitori che con i clienti
perché costruisco un rapporto con i soggetti che stanno a monte e a valle del mio processo; riesco ad avere
migliori curve di apprendimento perché ho anticipato tutti quindi meglio di tutti sono in grado di sfruttare le
competenze, le esperienze, di distribuire i costi su più tipologie di prodotti e quindi migliorare sempre di più
la mia posizione. La presenza di anticipatori all’interno di un settore produce svantaggi di costo per tutti
coloro che ambiscono a entrare.

Nell’analizzare le possibili fonti all’origine delle barriere per i nuovi entranti si devono considerare anche le
possibili ritorsioni poste in essere da coloro che sono gli attuali soggetti che controllano e che operano
all’interno del settore.
Per colui che vuole entrare in un settore andrà ad analizzare il passato, andare a verificare quali sono state
le azioni poste in essere dagli operatori del settore per bloccare la minaccia di nuovi entranti. Queste azioni
sono valide di interesse se sono durature nel tempo e se sono credibili. Il nuovo entrante deve riuscire a
capire se ci sono situazioni passate che hanno dichiarato la capacità di relazione da parte di chi opera.

Per vedere se la minaccia è credibile devo valutare il rapporto prezzo qualità, cioè quanto il prezzo è
significativo del livello qualitativo del prodotto che vendo. Se la relazione è molto forte posso escludere
un’azione di press competition perché abbassando il prezzo, si abbassa la qualità del prodotto e quindi
questa azione modificherebbe l’immagine del prodotto.

Analizzare la potenzialità di nuovi entranti significa riuscire a valutare la credibilità dell’azione posta in
essere da chi già opera all’interno del settore. Potrei intervenire su più canali di comunicazione in modo da
invadere con la mia pubblicità qualunque momento di contatto tra un potenziale cliente e il fornitore di
prodotti; chi già opera all’interno del settore riesce a sviluppare delle barriere che possono essere credibili e
andare a contrastare i nuovi entranti.

L’agire sui prezzi ha dei punti di forza debolezza; posso agire anche sull’occupazione di punti fisici e quindi
dichiarare a Esselunga che se vuole mantenere nel suo assortimento il mio prodotto dovrà darmi molto più
spazio fisico di esposizione.
Tra le componenti del modello di Porter di tipo orizzontale l’ultima è quella della concorrenza posta in
essere da soggetti che già operano nel settore. Per valutare la competitività che arriva da chi già opera nel
settore bisogna acquisire informazioni in ordine alla concentrazione del settore, significa cioè avere un
quadro chiaro del numero di soggetti che opera all’interno del settore, della loro capacità di controllare le
risorse e la capacità in termini di volume di produzione quindi di capacità di risposta alla domanda che
proviene dal mercato. Devo riuscire a capire qual è la quota di mercato, la capacità dei soggetti di
mantenere il controllo della domanda.

Per analizzare la situazione a livello del settore rispetto a chi già opera, un aspetto che viene considerato
come strumento utile a modificare il potere contrattuale dei soggetti che già operano è agire sulla variabile
prezzo.
Alcune volte però non è vero che questi soggetti usano la variabile prezzo come variabile competitiva.
Ad esempio il caso Pepsi, Coca Cola. Questi due soggetti non alcun interesse a usare la variabile prezzo;
questi due soggetti che dominano il mercato usano qualunque variabile per porsi a confronto tra di loro ma
non utilizzeranno mai la variabile prezzo perché non hanno alcun interesse a ottimizzare la variabile prezzo
perché sono troppo simili dal punto di vista della produzione.
Quando ci sono situazioni in cui vi è un’alta concentrazione, quindi il mercato è controllato da pochissimi
soggetti che rappresentano la maggior parte della quota di mercato, la variabile prezzo non è interessante,
loro continueranno ad agire su altri variabili come il gusto, la relazione con il client.

L’altro elemento è che spesso non si fa attenzione a situazioni che sono legate a un eccesso di capacità
d’offerta. All’interno dei settori spesso ci troviamo in situazioni di eccesso di capacità di offerta che non è
spiegata perché se fossimo razionali dovremmo trovarci di fronte a situazioni in cui il soggetto quando c’è
eccesso di capacità d’offerta qualcuno esce automaticamente dal mercato perché non ha ragione di
esistere questo eccesso.
Che cosa accade invece? Accade per esempio che possono esistere delle barriere all’uscita quindi ci sono
settori d’attività economica dove alcuni soggetti sono disposti a lavorare e mantenere una posizione pur
non essendo economicamente spiegata la loro posizione perché si scontrano con quelle che vengono
definite le barriere all’uscita. Queste barriere possono essere sia legate a difficoltà di riconversione e un
altro tipo di barriera è quella detta interdipendenza strategica significa cioè che devo essere presente su
una pluralità di settori merceologici perché questo è trainante, crea legame, fedeltà nel cliente stesso; c’è
un’attività che riconosco essere eccesso di offerta ma non posso abbandonarla perché se l’abbandono
perdo la mia identità, non vengo più riconosciuto.

Bic produce biro, accendini e lamette; potrei dire che nell’ambito della produzione delle biro c’è un eccesso
di offerta e bic potrebbe uscire dalla produzione delle biro visto che nessuna usa più le biro però non può
uscire perché se esce dalla produzione di quel determinato bene che è il bene da cui crea l’immagine e il
marchio stesso, lui scompare.

Ci sono ostacoli di natura politico sociali: in alcune realtà non posso chiudere l’impianto perché i danni sulla
collettività derivanti sulla chiusura sarebbero tali per cui interviene l’amministrazione pubblica che mi dice
che devo mantenermi nel settore e che mi finanziano loro perché il danno indotto dalla tua chiusura per
quella regione rappresenterebbe disoccupazione per esempio.
Quando si fa analisi di settore, non si può mai ragionare facendo riferimento a una sola forza competitiva
ma bisogna tenere conto del combinarsi delle forze competitive e come si possono combinare le due
barriere.

In presenza di barriere all’uscita la stessa redditività del settore può subire cambiamenti.

Imprese a barriere a entrata bassa e barriere ad uscita alte (schema). La peggior situazione: sto dicendo che
ci sono basse barriere all’entrata e quindi tutti possono entrare, quando si è dentro poi non si riesce ad
uscire quindi è una tipica situazione di eccesso di offerta;

Il quadrante ottimale: sono protetto, alte barriere all’entrata significa che se io sono un operatore del
settore ho elementi di tutela tale da potermi garantire controllo del mercato e degli acquirenti, io
operatore che sono all’interno del settore sono protetto. Dall’altro lato nel momento in cui riconosco
l’opportunità di una riconversione, decido di diversificarmi, non ci sono barriere d’uscita.

Le altre due situazioni sono situazioni intermedie.

Quando so valutare come si combinano le barriere so anche valutare se investire, disinvestire ecc..