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Capitolo 7

Economia e Gestione Delle Imprese (Università degli Studi di Urbino Carlo Bo)

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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE CAP.7

LE STRATEGIE CORPORATE

Fanno riferimento allo sviluppo del campo di azione dell’impresa, attraverso la scelta dei mercati e delle
Le
attività in cui operare (= nel suo complesso).

alternative per sviluppare una strategia corporate sono 2:

1. LO SVILUPPO MONOSETTORIALE  quando l’impresa decide di rimanere e di crescere nel settore in cui già
opera, sfruttando le competenze acquisite.
Si persegue secondo 2 strategie : INTEGRAZIONE VERTICALE E INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

2. LA DIVERSIFICAZIONE  quando l’impresa decide di sviluppare nuovi prodotti/mercati espandendosi in altri

settori più o meno affini a quello in cui già opera.

OBIETTIVO STRATEGIE:
è l’ottimizzazione dell’uso delle risorse aziendali e l’acquisizione di una crescente forza nei confronti dei clienti,
fornitori, concorrenti, distributori, etc. etc.

INTEGRAZIONE ORIZZONTALE

È l’espansione dell’attività dell’impresa a prodotti/processi/know how affini alla filiera tecnologico-produttiva già
esistente. Riguarda tipi differenti di produzione ma caratterizzati dagli stessi cicli produttivi/fasi comuni di
lavorazione/stesse tecnologie produttive.

OBIETTIVO: aumentare la quota di mercato relativa detenuta dall’impresa rafforzando così la propria posizione ed il
proprio potere di mercato.
Inoltre migliora l’efficacia e l’efficienza in quanto l’azienda sfrutta la familiarità delle produzioni su cui si sviluppa.

2 VANTAGGI

ECONOMIE DI SCALA ECONOMIE DI ESPANSIONE

i costi medi unitari si riducono perché taluni minori costi sostenuti per aumentare la capacità
costi fissi vengono ripartiti su un maggiore produttiva esistente rispetto ad un'impresa che
volume di produzione (da aumento di realizza lo stesso aumento attraverso l'installazione
capacità produttiva) ex novo di capacità produttiva

VANTAGGI:

L’integrazione orizzontale presenta:

a) Tempi di attuazione meno lunghi  grazie alla conoscenza già acquisita delle dinamiche del mercato
(l’impresa si espande nel settore in cui opera)
b) Sfruttamento tutte risorse disponibili  non necessita di competenze estranee e nuove
c) Maggior conoscenza dei rischi  ridotti perché si espande in settori familiari.

SVANTAGGI/LIMITI:

a) MAGGIOR RISCHIO DI MERCATO  si espone completamente all’andamento di esso

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b) AUMENTO DIMENSIONE AZIENDALE  porta a difficoltà nel controllare la crescita e un aumento delle
attività burocratiche

L’integrazione orizzontale si attua:

Quando l’impresa vuole

preservare la posizione
competitiva acquisita,
rendendo difficile l’ingresso
nel settore di nuovi
concorrenti (Nokia,
Quando si vogliono sfruttare
Quando ci si vuole considerevoli potenziali di domanda
difendere da andamenti non soddisfatta (fase di sviluppo del
sfavorevoli del mercato ciclo di vita del prodotto)

INTEGRAZIONE VERTICALE

Consiste in un processo di internalizzazione sequenziale/verticale delle fasi della filiera tecnologico-produttiva

collegate a quelle in cui già opera l’impresa.

LIVELLO MASSIMO/MINIMO DI INTEGRAZIONE = può decidere se realizzare tutte le fasi della filiera oppure no.

OBIETTIVI: Accrescere il valore aggiunto (= guadagno dell’impresa che sviluppa in materie prime); aumento del
potere di mercato nei confronti dei concorrenti perché l’impresa aumenta la propria dimensione; maggior controllo
dell’intera filiera (= le singole attività sono all’interno); aumento della forza contrattuale e creazione barriere di
entrata nel mercato  Migliorare l’efficienza aziendale (miglior organizzazione con costi minori).

L’integrazione verticale si attua:

Quando l’impresa spenderebbe Quando si è in presenza di un Quando la domanda

meno producendo internamente forte potere di mercato dei presenta tassi di crescita
il prodotto di cui necessita fornitori o clienti dell’azienda (= certi e stabili nel tempo (=
piuttosto che acquistarlo sul poche imprese per un prodotto; sicurezza).
mercato imposizione di prezzi più alti.

SVANTAGGI/LIMITI:

a) Aumento dei costi fissi e della rigidità aziendale  burocratizzata

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b) Rischio di “blocco dell’apprendimento”  in quanto l’impresa internalizza più fasi della filiera tecnologico-
produttiva può non specializzarsi in nessuna attività cioè non essere innovativa, originale e competitiva.
c) Aumento barriere all’uscita  (i sindacati) grandi imprese che hanno un impatto sociale elevato e quindi non
possono chiudere.

2 FORME:

A monte o ascendente A valle o discendente

L’azienda inserisce nella sua catena L’azienda inserisce le fasi più vicine alla
tecnologico-produttiva le produzioni di fabbricazione di prodotti finali.
base/intermedie rispetto all’attività svolta.
L’azienda intende incrementare il
L’azienda intende ridurre i costi e controllare la margine di contribuzione e stabilire
fonte di approvvigionamento, assicurarsi rapporti diretti con i clienti. (= verso il
continuità e qualità delle forniture. mercato di sbocco).

LA DIVERSIFICAZIONE

Si realizza quando un’azienda decide di sviluppare nuove produzioni in mercati nuovi anziché rafforzare la propria
posizione nel settore in cui opera.

3 MODALITÀ DI DIVERSIFICAZIONE:

1. DIVERSIFICAZIONE ORIZZONTALE
Si ha quando le nuove produzioni sono destinate al segmento di clientela già servito. Lo sviluppo dei nuovi
prodotti può essere effettuato utilizzando le stesse tecnologie o differenti.
È meno rischiosa
Spesso consiste in una esplorazione del mercato ai fini di una espansione successiva .

2. DIVERSIFICAZIONE CORRELATA O LATERALE

Quando l’azienda entra in nuovi mercati sfruttando sinergie di ricerca, progettazione, sviluppo del prodotto,
gestione della produzione e del rapporto con il mercato.
Richiede un impegno gestionale maggiore in quanto sono minori le affinità sfruttabili dall’impresa.

3. DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE
Consiste in un’estensione dell’attività dell’impresa verso produzioni nuove (=realizzate con tecnologie) e
rivolte ad una clientela diversa.
Vengono dette CONGLOMERATE perché gestiscono le attività senza legami industriali con quelle già esistenti.
Presenta alti rischi di gestioni in quanto deve creare da zero, ma bassi rischi di mercato in quanto lo sviluppo
in mercati diversi non sono collegati tra loro (quindi se dovesse andare male uno dei due l’altro non
seguirebbe la stessa sorte).

OBIETTIVO: crescita (aziende operanti in settori in fase di declino), aumento redditività (trasferimento di risorse in
settori più attraenti e migliorare la propria condizione) e riduzione dei rischi di mercato (possibilità di compensare
andamenti sfavorevoli con altri favorevoli).

Le aziende sono spinte ad usare la diversificazione da INCENTIVI DI NATURA INTERNA ed ESTERNA:

 DI TIPO OFFENSIVO  consentono di cogliere le opportunità interessanti per l’azienda.

 DI TIPO DIFENSIVO  per sopravvivere alle minacce di mercato causate dalla flessione della domanda

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VANTAGGI:

a) Crescita aziendale
b) Aumento della redditività
c) Riduzione del rischio
d) Sfruttare opportunità di mercati promettenti
e) Non continuare ad investire in mercati in crisi
f) Sfruttare le competenze acquisite e non più adatte, in altri settori
g) Sfruttare le competenze non pienamente sfruttate

SVANTAGGI/LIMITI:

a) Tempi lunghi  legati alla minore conoscenza dei nuovi settori in cui l'impresa decide di espandersi
b) Scarsa familiarità nei confronti delle nuove attività  minore possibilità di valutazione dei rischi gestionali

La diversificazione si attua:

Quando l’azienda si trova ormai Quando l’impresa possiede Quando l’impresa vuole
impossibilitata ad espandersi nel risorse in eccesso che non accrescere la sua
settore dove già opera perché desidera reinvestire nelle attività immagine, reputazione e
obsoleto, in crisi = per necessità. che presiede. volume di produzione

REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE CORPORATE (MODALITÀ):

1. CRESCITA INTERNA
Costruzione di nuovi impianti e unità operative
Scelta motivata  condizionano l’impresa  ambiente esterno, ovvero l’emergere di opportunità di
business) e esistenza di risorse interne (parzialmente sfruttate)

Vantaggi: controllo e gestione

Svantaggi: capacità manageriali limitate; barriere all’entrata difficili da superare; rigidità in caso di incertezza
della domanda e delle dinamiche competitive.

2. FUSIONI E ACQUISIZIONI  RIGUARDA CRESCITA ESTERNA

- Acquisizione: operazione con cui un’ impresa acquista, dietro corrispettivo, la proprietà di una quota
totalitaria o di maggioranza di un’ altra impresa (acquisizioni ostili o amichevoli).

- Fusione: operazione in cui le imprese coinvolte perdono la propria identità giuridica ed economica per
confluire in un’unica struttura organizzativa. Operazione difficile e complessa.

Vantaggi: Riduzione dei costi; maggiore controllo/aumento della quota di mercato; ampliamento di
prodotti/servizi offerti; inserimento rapido in settori emergenti.

3. ACCORDI DI COLLABORAZIONE CON SOGGETTI ESTERNI

- Accordi verticali: collaborazioni con imprese impegnate in stadi adiacenti rispetto all’attività realizzata
dall’impresa. Possono essere con imprese fornitrici (=impegnate nella produzione di beni/servizi che
concorrono alla realizzazione del prodotto finale) o con imprese clienti (= coinvolte nella progettazione e
sviluppo/commercializzazione finale del prodotto).

- Accordi orizzontali: coinvolge le imprese concorrenti.

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- Accordi trasversali (consorzi): coinvolti i soggetti partner  2 tipologie: imprese operanti in settori differenti
(risorse e competenze forniscono benefici) e università e centri ricerca (conoscenze studiate e all’avanguardia
rappresentano input indispensabile).

- Accordi equity: innovazioni tecnologiche; forma di collaborazione che comporta il controllo di quote
dell’impresa partner senza la creazione di una società nuova. Consolidamento del rapporto. (concetto di
alleanza strategica  imprese che mirano al rafforzamento delle risorse per maggiori profitti).

4. PROCESSI SPIN-OFF
imprese in cui è coinvolto il personale impiegato in precedenza all’interno di un’altra organizzazione.
Fenomeno della gemmazione
Obiettivi di innovazione, sviluppo e ristrutturazione

5. PROCESSI DI CORPORATE RESTRUCTURING

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