Soluzione Caso Muriel

Domanda 1) Esprimi un giudizio sugli activity driver scelti dalla Muriel per le varie attività. Segnala
quali ti sembrano meno “affidabili”. Quali motivi possono aver condotto l’impresa a scegliere tali
indicatori anziché altri più “affidabili”?
La scelta dei cost driver da parte della Muriel S.p.A sembra dettata dalla ricerca di semplicità e di
limitare il numero e la complessità dei parametri di misurazione. Ad esempio per le attività di
progettazione e collaudo le ore impiegate nelle due attività parrebbero decisamente più significative
del numero di progetti da gestire, in quanto differenti progetti possono condurre a differenti
impegni richiesti alle attività.
Altri esempi di tale situazione si ritrovano nelle varie attività di produzione che vedono come unico
driver il numero di pezzi prodotti, senza alcun riferimento alla specifica complessità connessa alla
produzione di diversi tipi di prodotti. Ancora: lo sforzo richiesto all’acquisto di componenti
probabilmente dipende più dal numero ordini d’acquisto, dal numero e dalla tipologia di fornitori
da gestire, piuttosto che dal numero di componenti da acquistare. Infine pare del tutto privo di
significato il cost driver “numero ordini” riferito all’attività di redazione del bilancio.
Domanda 2) Calcola il costo pieno di un aratro RZ in base ai dati della Tabella 3.

Il costo di un aratro sarà pari a 950 (costi diretti) + (1.777.833/1.500) = 950 + 1.185,22 = 2.135,22 €

Domanda 3) Dal punto di vista del profitto generato, risulta conveniente ridurre il prezzo
dell’aratro RZ?
No, in un’ottica di breve periodo essendo i costi fissi non modificabili dobbiamo considerare
esclusivamente il margine di contribuzione generato.

a) Prezzo a 2.700€, vendite 1.400

Profitto = (2.700-950) * 1.400 = 2.450.000 € (MdC generato dall’aratro RZ se non verrà ridotto il
prezzo)
b) Prezzo a 2.500€, vendite 1.500
Profitto = (2.500-950) * 1.500 = 2.325.000 € (MdC generato dall’aratro RZ se il prezzo viene ridotto
a 2.500 €)
Domanda 4) A prescindere dalla risposta alla domanda precedente, quali considerazioni possono
essere fatte a favore di una riduzione di prezzo dell’aratro RZ?
Nonostante la risposta alla domanda precedente, la riduzione del prezzo non pare essere una scelta,
bensì un obbligo per la Muriel S.p.A.
Nell’arco del tempo la sua quota di mercato nel settore degli aratro leggeri infatti è quasi dimezzata
passando dal 70% del 2016 (700/1.000) al 37,5% del 2019 (1.500/4.000) e in base alle previsioni del
ragionier Muzzi certamente si ridurrà ulteriormente nel 2020.
Un riallineamento ai prezzi di mercato sembra dunque necessario, anche considerando che in un
mercato come quello dei prodotti agricoli il prestigio della marca viene decisamente in
second’ordine rispetto all’affidabilità tecnica e alla produttività. Visto che l’aratro RZ non è superiore
alla concorrenza per tali aspetti, non può pretendere di ottenere un prezzo superiore.
Va poi considerato che la Muriel vende a dei distributori non solo l’aratro RZ, ma tutti i suoi prodotti.
Tali distributori che nel tempo si stanno rivolgendo alla concorrenza per l’acquisto di aratri leggeri,
potrebbero decidere di acquistare da queste anche altri prodotti, indebolendo il potere
commerciale di Muriel anche in altri settori.
E’ necessario dunque che l’impresa si adatti al nuovo prezzo, valutando poi le iniziative da porre in
essere per mantenere la redditività ai valori desiderati.
Il ROS dell’impresa nel 2019 è stato del 19,2% circa (Reddito Operativo Caratteristico 2.400.000 su
un Fatturato di 12.500.000). Riducendo il prezzo a 2.500 la redditività delle vendite dell’aratro RZ
sarebbe del 14,6% (2500-2135,22)/2.500.

Domanda 5) Nel caso in cui l’impresa intenda allinearsi al prezzo di mercato (2.500 €), qual è il
massimo costo che l’impresa può sostenere per la produzione di un aratro, considerando i vincoli
di redditività posti dal dottor Rossi (allowable cost)?
Poiché il prezzo è 2.500 e il ROS 2019 è il 19,2%, l’allowable cost è 2.500*80,8% = 2.020 €

Domanda 6) Indica per ciascuna attività se essa è a valore (VA), non a valore ma necessaria (NVA)
o spreco (W).
Oltre a classificarle (la classificazione è comunque piuttosto soggettiva, specie se per ogni attività si
deve inserire una sola categoria senza dire ad esempio 50% VA, 50% NVA), ho calcolato anche
l’ammontare per ciascuna categoria.
Domanda 7) In base alle informazioni della tabella 4, calcola l’ammontare monetario connesso
alla capacità inutilizzata dalla Muriel S.p.A. Commenta la situazione.
Come si può notare dalla tabella seguente, la capacità inutilizzata dalla Muriel S.p.A ammonta a circa
1,5 milioni di €, il 21% circa dei costi operativi. Si registrano però pesanti differenze fra le diverse
attività. Ad esempio l’impresa potrebbe controllare una quantità di componenti molto superiore a
quella attuale, ma non potrebbe riceverli (nell’attività ricezione risorse la capacità inutilizzata è
molto limitata). Allo stesso modo la capacità inutilizzata è elevata per l’attività di preassemblaggio,
ma in caso di aumentata attività per il processo produttivo si crebbero colli di bottiglia dovuti al fatto
che la capacità delle attività Assemblaggio e Verniciatura è praticamente saturata. Si rende dunque
necessaria un’azione di riallocazione delle risorse che elimini questa pesante disparità tra attività e
una rivisitazione dei processi che riduca l’ammontare complessivo di capacità inutilizzata.
Domanda 8) In base alla risposta alla domanda 5 e alle valutazioni relative alla capacità
inutilizzata, indica su quali categorie di attività andrebbe innanzitutto incentrata l’azione
finalizzata al raggiungimento del target cost.
La tabella seguente può aiutare a comprendere su quali attività vada innanzitutto incentrata l’azione
di modifica dei processi e delle attività aziendali.

Le prime attività su cui intervenire sono quelle che non generano valore per il cliente e che
presentano elevati livelli di capacità inutilizzata (nel caso della Muriel per esempio il controllo qualità
componenti e il controllo qualità prodotti). Vanno immediatamente sottratte risorse a tali attività,
in quanto la capacità inutilizzata al loro interno costituisce esclusivamente uno spreco.
Le risorse così liberate possono costituire un immediato risparmio se costituiscono flexible costs,
ossia non sono vincolate all’impresa, oppure possono essere dirottate verso attività a maggior
valore che presentano limitata capacità inutilizzata (es. gestione relazione con i clienti).
Si possono poi prevedere azioni di reingegnerizzazione dei processi che limitino la necessità di
risorse per le altre attività non a valore (es. fatturazione) il che consentirebbe di liberare ulteriori
risorse.
La capacità inutilizzata entro le attività a valore va trattata con maggior cautela: essa costituisce uno
spreco solo nella misura in cui l’azienda non preveda possibilità future di sviluppo, altrimenti può
andare a soddisfare la maggior richiesta di output che si prevede di realizzare.
NOTA: Ricalcolando il costo dell’aratro RZ in base alla capacità pratica e non in base a quella a
consuntivo (vedi tabella).

Costo aratro = 950 + (1.407.779/1.500) = 950 + 938,52 = 1.888,52 che si trova ben al di sotto
dell’allowable cost (2.020).
I problemi della Muriel relativi all’aratro RZ sono quindi fondamentalmente connessi al mancato
integrale utilizzo della capacità, non all’inefficienza dei processi!