Programmazione & Controllo II

a.a 2011/2012 Professori: Luigi Brusa Paola Vola

Gruppo n16 Chiara Graziano Alessandra Pompeo Monica Russo Francesca Testa Edoardo Vaccaneo

1. La Deltasoft
2. Introduzione al caso 3. Svolgimento 4. Considerazioni

1. La Delfasoft
Nasce nel 1991 a Udine Produzione e vendita di packages (Gespro) Produzione di software su commessa

1. La Deltasoft
Package: o programmi standard che possono essere venduti anche separatamente e consentono alle aziende industriali di informatizzare il proprio sistema di gestione della produzione

PRODOTTI

SW su commessa: sono prodotti e commercializzati per venire incontro a specifiche esigenze della clientela, quindi vendibili solo al committente

1. La Deltasoft
Partners Linux; Microsoft; Astaro per i Firewall; F-Prot per la protezione antivirus; E-Pages per il commercio elettronico.

1. La Deltasoft
Team
Il team composto da: programmatori con provata esperienza su piattaforma iSeries IBM; staff di grafici per la produzione multimediale; agenzia di marketing e comunicazione London ADV tecnici che si occupano di assistenza hardware e software.

2. Introduzione al caso
Package
Deltasoft vende ai clienti la licenza duso a tempo indeterminato di alcuni moduli raggruppati in due classi: A e B. Lacquirente ha la possibilit di sottoscrivere un contratto di manutenzione annuo che gli consente di disporre di tutti gli aggiornamenti. Previsione 2004 90% dei contratti di manutenzione del 2003:
Classe A Moduli Package Canone di manutenzione 400 500 Classe B 200 1000

2. Introduzione al caso
Software su commessa
Sono programmi ad hoc, il cui prezzo stabilito sulla base di un preventivo che stima limpiego di giornate necessarie per realizzare il programma desiderato. Giornata-uomo: 600

2. Introduzione al caso
Organico
Direttore Generale: 100.000

Responsabile Commerciale: 50.000 + 2% fatturato package

Responsabile Sviluppo & Produzione SW: 80.000

Personale amministrativo: 100.000

5 operatori per produzione SW: 40.000 ciascuno

3 analisti senior: 60.000 ciascuno

3 analisti per manutenzione: 40.000 ciascuno

 Programma di vendite per il 2004

PACKAGE Classe A: 150 moduli a 5.000 luno Classe B: 55 moduli a 10.000 luno SW SU COMMESSA Progetto ALFA: 250 giornate-uomo Progetto BETA: 350 giornate-uomo

2. Introduzione al caso

Informazioni di costo per il 2004

VOCI DI COSTO
PROGRAMMATORI ESTERNI AMMORTAMENTI IMMOBILIZZAZIONI TECNICHE: Sala calcoli; Terminali; Mobili; Attrezzature varie (funzione amministrativa). COSTI COMMERCIALI: Materiale promozionale (promozione package); Pubblicit (produzione complessiva). COSTI GENERALI AZIENDALI

IMPORTO PREVISTO
150 a giornata 200.000 12.000 8.000 20.000

50.000 200.000 100.000

 Budget economico
Package Fatturato
Manutenzione Totale ricavi

3. Svolgimento
TOTALE 1.660.000
360.000 2.020.000 26.000 30.000 360.000 1.964.000

Sw commessa 360.000
360.000 -

1.300.000
360.000 1.660.000 26.000 30.000 1.604.000

Costi variabili:
Provvigioni Program. esterni MLC Costi fissi diretti:

Amm.ti imm.ni
Personale aggiuntivo

175.000
80.000

64.800

240.000

Stipendi personale

300.000

120.000

420.000

continuazione Budget economico

Package
Materiali promozionali MSLC 50.000 999.000 175.200

3. Svolgimento
Sw commessa TOTALE
50.000 1.174.200

Costi fissi indiretti:

Direttore generale Responsabile commerciale Personale amministrativo Responsabile R&D Pubblicit 100.000 50.000 100.000 80.000 200.000

Spese generali
REDDITO OPERATIVO

100.000
544.200

 ripartizione dei costi

3. Svolgimento

Cost driver n giornate uomo: Ripartizione costi risorse umane Ripartizione ammortamenti Immob. tecniche
1 dipendente lavora 200 gg lanno Retribuzione annua 40.000
Costo giornata uomo Costo Mod Commesse Costo Mod Commesse

Team commessa (5 dip) 1.000 gg uomo Retribuzione annua: 200.000

200.000 / 1.000 = 200 gg uomo preventivate costo gg uomo 600 200 = 120.000

ripartizione ammortamenti immobilizzazioni tecniche

Immobilizzazioni utilizzate esclusivamente nella produzione e sviluppo di software Attivit dellimpresa Commesse package gg-uomo annue 600 1.600 Sala calcolo 200.000 Terminali 12.000 Mobili 8.000

4. Svolgimento

% sul tot 27 % 73 %

Ripartizione 60.000 160.000

Totale giornate uomo 2.200

Totale ammortamenti 220.000

costo programmatori esterni

Calcolo Fabbisogno gg-uomo
gg - uomo Fabbisogno totale commesse Risorse team addetto alle commesse Risorse sovrabbondanti gg - uomo Fabbisogno totale package Risorse team addetti package Risorse Mancanti

3. Svolgimento

1.200
600 600

600
1.000 400

Di cui:
Reperibili dal team commesse Programmatori esterni 400 200

Calcolo costo programmatori esterni

gg- uomo necessarie

Prezzo acquisto Giornate uomo

costo totale

200

150

30.000

 Fabbisogno di risorse
Software su commessa
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
FABBISOGNO COPERTURA

3. Svolgimento

2 addetti 400 gg: 80.000

5 addetti 1000 gg: 200.000 3 addetti 600 gg: 120.000

 Fabbisogno di risorse
Package
1400 1200 1000 800 600 400 200 0
FABBISOGNO COPERTURA Analisti Senior 600 gg: 180.000 (Retribuzione tot. annua) Personale aggiuntivo dal team commesse 400 gg a 200 : 80.000 Programmatori esterni 200 gg a 150 : 30.000

3. Svolgimento

Spese di consulenza
L azienda per il 2004 valuta lopportunit di affiancare ai prodotti offerti una consulenza organizzativa relativa alla funzione di produzione. Si pensato di assumere un esperto di controllo della produzione, con stipendio fisso pari a 50.000 , pi una provvigione pari al 30% del proprio fatturato realizzato. Sapendo che i costi di trasferta sono pari a 150 per giornata lavorativa e che lattivit di consulenza debba avere un margine semilordo di contribuzione pari al 20% del fatturato.

3. Svolgimento

3. Svolgimento
1. Il numero delle giornate di consulenza che occorre effettuare ipotizzando un prezzo di vendita di 800 a giornata:

Ponendo lincognita giornata = g 20%800g = 800g-0,3(800g)-150g-50.000 g = 200

RICAVI 200 800 = 160.000

CV
MLC CF MSLC

0,3 160.000 + 200 150 = 78.000

82.000 50.000 32.000

3. Svolgimento
2. Il prezzo di vendita di ciascuna giornata di consulenza ipotizzando che se ne possano effettuare 150

Ponendo lincognita prezzo = p 20%150p = 150p-0,3(150p)-150150-50.000 p = 966.67

RICAVI CV MLC CF MSLC 150 966.67 = 145.000 0,3 145.000 + 150 150 = 66.000 79.000 50.000 39.000

3. Svolgimento
Analisi degli scostamenti: Package
BUDGET
A
Volume Prezzo
150 5.000

CONSUNTIVO
A
120 5.000 600.000

B
55 10.000

TOT
205

B
75 5.333,33 400.000

TOT.
195

Fatturato 750.000 550.000 1.300.000

1.000.000

Mix

73%

27%

100%

62%

38%

100%

Scostamento globale: - 300.000

3. Svolgimento
Scostamento di volume
Si ottiene dalla differenza tra budget puro e budget flessibilizzato.
Budget Puro: 1.300.000

Budget Flessibilizzato:

1.240.000

Scostamento di volume negativo

60.000

3. Svolgimento
Scostamento di mix
Si ottiene dalla differenza tra il Budget flessibilizzato e il consuntivo a prezzi standard.
Budget flessibilizzato
Consuntivo a prezzi standard Scostamento di mix positivo

1.240.000

1.350.000 110.000

3. Svolgimento
Scostamento di prezzo
Si ottiene dalla differenza tra il consuntivo a prezzi standard ed il consuntivo puro.
Consuntivo a prezzi standard 1.350.000

Consuntivo puro

1.000.000

Scostamento di prezzo negativo

350.000

3. Svolgimento

3. Svolgimento
Scostamento volume Scostamento mix 60.000 (N) 110.000 (P)

Scostamento prezzo

350.000 (N)

Scostamento globale

300.000 (N)

4. Considerazioni

Premessa

Lanalisi degli scostamenti, oltre ad essere volta al calcolo delle variazioni tra produzione programmata a budget e produzione effettiva, deve essere finalizzata alla valutazione delloperato dei manager e alla responsabilizzazione dei soggetti muniti delle leve decisionali per modificare i parametri che determinano tali scostamenti. Nel caso esaminato risulta difficile la responsabilizzazione in capo ad un unico soggetto, in quanto presente intercambiabilit dei ruoli fra il personale. Possiamo comunque ipotizzare le responsabilit degli scostamenti

4. Considerazioni
gli scostamenti
Scostamento negativo di volume: Attribuibile al responsabile della funzione produzione. Non ha saputo sfruttare a pieno la capacit produttiva aziendale, stato inefficiente, non ha saputo rispondere in maniera ottimale alle richieste del mercato. Scostamento positivo di mix: Attribuibile alla direzione generale. In sede di pianificazione non ha saputo combinare in modo opportuno i prodotti. Scostamento negativo di prezzo: Attribuibile al responsabile della funzione commerciale. Non ha saputo vendere ai prezzi stabiliti, ha concesso sconti ai clienti per incrementare il volume delle vendite.

4. Considerazioni
possibili correttivi
chiare attribuzioni dei ruoli, senza intercambiabilit delle mansioni. sistema premiante (incentivante) e sanzionatorio in caso di raggiungimento o mancato allineamento rispetto agli obiettivi formulati in sede di programmazione; ad es.: remunerazione composta da parte fissa e parte variabile legata al raggiungimento degli obiettivi (gi adottato per il consulente, ma da estendere anche alle aree produzione, commerciale e amministrativa).