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Implementazione della metodologia DMAIC per il miglioramento del prodotto Gruppo Ruota Anteriore (G.R.A.)
D. Falcone, G. Di Bona, A. Silvestri, V. Duraccio Department of Industrial Engineering - University of Cassino Via G. Di Biasio n43 - 03043 Cassino (FR) - Italy e-mail: falcone@unicas.it; tel.: +39-776 2994331; fax: +39-776 2993883 Keywords: Six Sigma, DMAIC, Critical to Quality. Abstract Lobiettivo del presente lavoro lo sviluppo di un progetto Six Sigma in una azienda manifatturiera, operante nel settore della componentistica per auto, attraverso la metodologia DMAIC. Partendo dalla descrizione delle strategie tecniche e culturali del programma Six Sigma, si valutata la possibilit di migliorare gli standard qualitativi di una particolare linea produttiva: lUnit Tecnologica Elementare 3 (U.T.E.3), dedicata allassemblaggio del Gruppo Ruota Anteriore (G.R.A.). Dopo una attenta analisi delle lamentele pi frequenti, registrate dal cliente, sono state individuate le Critical to Quality (CTQ) oggetto dellanalisi. Limplementazione della metodologia ha permesso di conseguire una riduzione dei costi aziendali (andamento decrescente del Costo Unitario Prodotto) e degli scarti di produzione. Inoltre, si registrato un sensibile aumento in termini di produttivit e di soddisfazione dei clienti. Tali traguardi si sono concretizzati attraverso valori di Sigma Level superiori a quelli obiettivo, prefissati in fase di Define, e prossimi alle sei unit. la programmazione e limplementazione del DMAIC; lanalisi dei risultai perseguiti e confronto con i livelli obiettivo.

2. Un Nuovo Approccio alla Qualit: Six Sigma


Il Six Sigma non si riferisce alla qualit in senso tradizionale, come conformit alle richieste interne, ma fa riferimento ad una nuova filosofia, in grado di permettere alle aziende la diminuzione dei costi e laumento dei fatturati, aiutando lorganizzazione a fornire prodotti e servizi migliori. Le compagnie che operano a 3 o 4 spendono, solitamente, tra il 25% e il 40% delle loro entrate per lindividuazione e la risoluzione dei problemi connessi con le CTQ. Queste aliquote di spesa sono note come Costi della Qualit Povera(COPQ). Le aziende che, al contrario, hanno in essere un programma Six Sigma sono riuscite a ridimensionare tali costi a circa cinque punti percentuali del loro fatturato. Sigma, , rappresenta un Indice della Dispersione di un Processo. Consente di definire la distribuzione e lestensione, intorno ad un valore medio, degli output di un sistema. Ne consegue, che le performance di una azienda possano essere misurate attraverso il Sigma Level, il quale indica la probabilit legata al numero di difetti. Pi alto il Sigma Level, minore sar la probabilit che tale sistema produca elementi difettosi rispetto ad uno standard predefinito in progettazione. Inoltre, allaumentare del parametro Sigma diminuiscano i costi e i tempi di produzione. Gli output di processo sottoposti a misura con tecniche e metodologie 6 possono essere: grandezze fisiche, chimiche, righe di codice, moduli amministrativi, tempi di produzione, distanze, etc. Capacit 3 significa che le specifiche del processo, imposte in progettazione, sono posti sulla curva di capacit ad una distanza 3 dal centro, rispettivamente alla destra e alla sinistra per la specifica superiore ed inferiore. Assumendo una distribuzione di tipo normale per la caratteristica di qualit, si possono ricavare la percentuale di difetti per milione di parti (ppm/DPM). Larea sottesa dalla curva tra i due limiti imposti rappresenta prodotti o servizi conformi. Al contrario, larea esterna a tali limiti rappresenta output di processo fuori specifiche. In un processo centrato (la media coincide con il target), con specifica posta a 3 dal centro, le due aree sono pari rispettivamente a 99,73% e a 0,27%. In termini di ppm, 0,27% equivale a 2700 ppm.

1. Introduzione
Il mercato mondiale dei vari beni di consumo attualmente caratterizzato dalle innumerevoli e mutevoli richieste degli utenti. La grande diffusione dei prodotti ha portato il cliente finale ad essere sempre pi esigente in termini di qualit customerizzata, frammentando cos il mercato in vari settori. nata, quindi, lesigenza di avere a disposizione delle metodologie e tecniche di analisi per la risoluzione dei problemi aziendali e per il monitoraggio delle performance. Lapproccio Six Sigma, se applicato correttamente, pu incidere direttamente su tali esigenze. Il presente programma 6Sigma stato progettato e sviluppato attraverso: lanalisi dellapproccio Six Sigma; la descrizione ed analisi dellazienda; la formazione e coinvolgimento del management: la scelta del progetto. lidentificazione delle strategie culturali e tecniche del Six Sigma: la metodologia DMAIC; lindividuazione delle caratteristiche di qualit (CTQ) e valutazione degli indici di Capacit di Processo; la definizione dei livelli obiettivo: il Sigma Level e il Costo Unitario Prodotto (CUP);

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Tale processo definito come Processo 3 Centrato e la qualit definita come qualit a 3. In un Processo 6 Centrato, il range di specifica pari a 6 dal centro ed esso produce soltanto 0,002 ppm. Nella realt difficile controllare un processo che abbia la media perfettamente centrata sul valore target. Generalmente, ci si aspetta uno shift del valore medio. Quando un processo 3 subisce uno spostamento di 1,5, solo il 93,32% dellarea sottesa dalla distruzione rimane allinterno delle specifiche, per cui le parti difettose raggiungono un valore pari a 68810 ppm. Invece, un processo 6, con simili valori di shift, in condizioni di generare 3,4 ppm (fig.1). Tale mix produttivo realizzato in cinque stabilimenti dislocati in prevalenza nellItalia centro-meridionale. Il programma 6 stato sviluppato nello stabilimento sito nella Regione Abruzzo (fig.2). Lintera produzione viene realizzata per conto di clienti quali: FIAT, SEVEL, Lancia, Alfa Romeo. Il Layout organizzato per Unit Tecnologiche Elementari U.T.E. (fig.3).
M A G A Z Z IN O P R O D O T T I F I N IT I m q . 1 . 3 0 0
C A R IC A B A T T E R IE

LAV. DISCHI FRENO

MONT. GR.RUOTA PUNTO

BANCHI MONT. SOSP. POST.

PUNTO/843

OSCIL.NTE POST.

POST. MULTIPLA

LAV. BRACCIO

MONT. SOSP.

L A V O R . T A M B U R I D U C A T O PUNTO L A V O R . M O N T A N T ID U C A T O L A V . D IS C H I F R E N O D U C A T O

POST. PUNTO

MONT. SOSP.

MULTIPLA

LA V O R A Z . M O N T A G G IO A S S A L E P O S T E R . D U C A T O IMPIANTI DI VERNICIATURA

S A L D A T U R A E M O N T A G G IO B R A C C I A N T . D U C A T O

SALDATURA TRAVERSA

LAVORAZIONE MOZZI

ANTERIORE DUCATO

CARICO IMPIANTO

MONT. B.O.A.

L A V O R A Z IO N E T A M B U R I M A R E A U L IS S E

L A V O R A Z IO N E B R A C C I O S C IL L A N T I P O S T E R IO R I P U N T O /8 4 3 L A V O R A Z IO N E 1 5 6 E K F U S I

LAVORAZIONE MONTANTI

ANTERIORI PUNTO e 843

CENTRI DI LAVORO

LAV. TAMBURI

LAV. B.O.A.

PUNTO/843

PUNTO/843

E FUSI DUCATO

M A N U T E N Z IO N E m q . 9 00

LAV. PERNO SFERA

M A G A Z Z IN O M A T E R IE P R IM E m q . 3 .2 0 0

T O O L R O O M

A R E A
Q U A L IT

L A V O R A Z IO N E E M O N T A G G IO B .O .A . 1 9 2 ( S T IL O )

U F F IC I D I O F F IC I N A

S H O W R O O M

U F F IC I D I O F F IC I N A

U T E 1 P O S T E R . T IP I M U L T IP L A m q . 5 .6 0 0

U T E 2 A N T E R IO R E T IP I 1 9 2 U 6 0 m q . 3 .9 0 0

U T E 3 A N T E R IO R E P U N T O /8 4 3 m q . 7 .0 0 0

VERNICIATURA

PUNTO/843

D is p o n ib ilit P o t e n z ia le 5 0 0 0 m
E

U T E 4 P O S T E R IO R E P U N T O m q . 7 .0 0 0

U T E 5 A N T E R IO R E D U C A T O m q . 4 .5 0 0

U T E 6 P O S T E R . D U C A T O A N T E R . P A L IO m q . 6 .0 0 0

Fig.3: Layout Stabilimento

Limiti di specifica 1 2 3 4 5 6

Percentuale pezzi in specifica

DPM 697700 308700 66810 6210 233 3,4

Nelle U.T.E. assemblato il gruppo Sistemi Sospensioni, secondo il seguente Piano di Produzione:
Cliente
SEVEL-Ducato

30,23% 69,13% 93,32% 99,3790% 99,97670% 99,999660% Fig.1: Effetto di uno shift pari a 1,5

Complessivo
Gruppo Ruota Anteriore Assale Posteriore Braccio Oscillante Anteriore Traversa Braccio Oscillante Anteriore Braccio Posteriore+Perno Fuso Posteriore Braccio Oscillante Anteriore Gruppo Ruota Anteriore Braccio Oscillante Anteriore Tamburo Freno Gruppo Ruota Anteriore Braccio Oscillante Anteriore Tamburo Freno Braccio Oscillante Anteriore Braccio Oscillante Anteriore Tamburo Freno Fuso Posteriore TOTALI

Pezzi/giorno
1.700 850 2.000 850 750 400 2.000 2.000 1.000 1.000 1.000 3.200 3.800 3.800 300 1.700 800 1.700 28.850

FIAT-Multipla FIAT-Stilo Lancia Y

importante notare come il legame tra il livello di qualit Sigma e il numero di difetti per milione (ppm) non di tipo lineare, ma approssima la seguente espressione: Sigma Quality Level = 0,8406 + 29,37 2, 221 ln( ppm)

FIAT-Punto FIAT-Palio/Uno FIAT-Ulisse AlfaRomeo-156/147

3. Descrizione ed Analisi dellazienda


Il progetto Six Sigma stato implementato in unazienda operante nel settore della componentistica per auto, leader nazionale nella produzione di Sistemi Sospensioni e Ammortizzatori.

3. La Scelta del Progetto Six Sigma


Lazienda certificata ISO/TS 16949:2002. La politica della qualit ha come obiettivo la soddisfazione del Cliente, la quale va perseguita sia per il Cliente diretto (produttore del veicolo) che per il Cliente finale (utilizzatore del veicolo). Ad entrambi deve essere garantita la sicurezza assoluta del prodotto, fornendo leccellenza delle prestazioni: a) nella fasi di sviluppo del prodotto: proponendo soluzioni innovative e affidabili; b) durante la fase di industrializzazione: gestendo processi affidabili ed economicamente competitivi; c) durante la vita del prodotto: monitorando i processi di fabbricazione propri e dei fornitori. Allinterno dellazienda stato istituito un comitato, il Six Sigma Council, al quale demandato il compito di dare il via libera ai progetti che vengono presentati dai singoli

Fig.2: Vista aerea dello stabilimento

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team. Il presente progetto, sottoposto al vaglio del consiglio e del management aziendale, stato implementato allinterno della U.T.E. 3, in quanto tale area presentava i bassi valori di process capability. In tale isola di lavoro vengono assemblati i componenti elementari del Gruppo Ruota Anteriore (G.R.A.). Il G.R.A. costituisce, assieme al Braccio Oscillante Anteriore (B.O.A.) e allAmmortizzatore, lintera sospensione anteriore. composto da: montante anteriore, riparo freno, viti fissaggio riparo, cuscinetto ruota, anello elastico, mozzo ruota, disco freno, viti a colonnetta, pinza freno, viti fissaggio pinza freno, (fig.4). loggetto dellanalisi; gli obiettivi che si intendono perseguire; le risorse necessarie per realizzare il programma; il tempo necessario per la sua conclusione. Measure: in tale fase vengono individuate le CTQ sulle quali intervenire per il miglioramento qualitativo. Inoltre, si procede alla individuazione degli indicatori pi rappresentativi ed ad una raccolta dei dati. Gli strumenti utilizzati sono: il QFD, il Diagramma di Pareto, e la Process Capability. Analyze: in questa fase vengono analizzati i dati raccolti e definiti i valori ottimali della prestazione. Gli strumenti utilizzati sono: il diagramma CausaEffetto, la FMEA e il diagramma di correlazione. Improve: in questa fase necessario individuare le variabili dingresso che pi influiscono sulle CTQ prese in esame. Si utilizzano tecniche di benchmarking, di DOE, lANOVA e lanalisi delle superfici di risposta, al fine portare i valori della CTQ entro i limiti di specifica programmati. Control: in ultimo viene verificato che il processo abbia raggiunto i livelli qualitativi previsti nella fase di Improve e, soprattutto, che sia in grado di mantenerli nel tempo (monitoraggio sistema).

Fig.4: Foto del Gruppo Ruota Anteriore Assemblato

6. LApplicazione del DMAIC alla U.T.E.1


Allinterno dellazienda, stata creata una struttura organizzativa, denominata Business Quality Council, con il compito di individuare le aree di miglioramento, di articolare i progetti Six Sigma e di verificare il corretto andamento del programma attraverso revisioni periodiche. 5.1 La fase di Define Per poter individuare la differenza di prestazioni dei processi, rispetto a quelle che sono le prestazioni preventivate, si preso in considerazione un periodo storico che va da settembre a dicembre 2003. Lattenzione stata focalizzata sulle seguenti tre voci di costo: Scarti: si sono stimati i valori mensili riferite ai pezzi scartati e rilavorati. Downtime: tale costo stato valutato moltiplicando il numero delle ore in cui loperaio non ha prodotto per il costo orario della manodopera. Trasporti Speciali: stato ottenuto moltiplicando il numero dei trasporti speciali per il loro costo unitario. Considerando i valori medi, si strutturato un indicatore della performance globale che rappresenta lextracosto sostenuto per realizzare il prodotto, denominato: Costo Unitario Prodotto (C.U.P.). Ipotizzando una riduzione dei costi cos ripartita: scarti produzione 50%; downtime macchinari 30%; trasporti speciali 50%; si calcolato il valore del CUP obiettivo.

Il montante viene acquistato grezzo e, previo verniciatura, inviato alla U.T.E. 3 dove subisce le seguenti lavorazioni: 1. formazione della sede per il cuscinetto, per lanello elastico e del vano per lattacco della pinza freno; 2. foratura per lattacco del montante con lammortizzatore, con la leva sterzo e per lalloggiamento del perno sferico; 3. creazione della sede per il sensore ABS; 4. assemblaggio componenti.

5. Le tecniche del Six Sigma: il DMAIC


La strategia Six Sigma parte dallanalisi delle esigenze dei clienti, dove per cliente non sintende soltanto il destinatario finale del prodotto o del servizio, ma anche tutti coloro che ricevono i risultati di unattivit o di un servizio. Grande importanza riveste, quindi, anche il coinvolgimento dei fornitori, attraverso azioni di qualificazione, indispensabili per raggiungere risultati deccellenza. Le indicazioni del cliente dovranno essere il riferimento costante per definire e caratteristiche che, a suo giudizio, sono Critiche per la Qualit (CTQ) in riferimento ai competitors. Tali parametri costituiscono lobiettivo verso il quale rivolgere le azioni per il miglioramento delle prestazioni, sulla base di precise ed opportune misurazioni. Lanalisi parte dallindividuazione delle CTQ, sulle quali si implementano i progetti, articolati attraverso il D.M.A.I.C., ovvero: Define: la fase di progettazione e studio di fattibilit del progetto in cui occorre specificare:

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COSTO UNITARIO PRODOTTO (C.U.P.)
Unita' Prodotte Costi Sostenuti () CUP () CUP Medio () CUP Obiettivo () settembre 10.974 38.327,59 3,49 2,96 1,79 ottobre 20.228 44.420,94 2,20 2,96 1,79 novembre dicembre 20.334 20.097 56.351,82 72.752,29 2,77 3,62 2,96 2,96 1,79 1,79

Nella seguente tabella viene riportato il valore del Sigma Level obiettivo, calcolato partendo da un indice di capacit obiettivo Cpk=1,33 e considerando una distribuzione shiftata di 1,5.

Successivamente, si quantificato il risparmio a consuntivo del progetto, considerando le previsioni dei volumi di produzione del Piano Operativo. Tale beneficio stato stimato in circa 10.000 mensili. 5.2 La fase di Measure Durante tale fase sono state sviluppate la: Matrice delle CTQ: dove sono riportate le caratteristiche CTQ di output, il loro fattore di peso e le loro eventuali correlazioni, sulla base delle lamentele pi frequenti dei clienti interni-esterni; IPO Measures: una tabella dove sono riportate le caratteristiche prese in considerazione per la fase di misura e dove esse si collocano rispetto al processo. Piano di Raccolta Dati: contiene una dettagliata e sistematica pianificazione di ogni singola misura. In relazione al progetto specifico, le Caratteristiche Critiche per la Qualit, sono risultate essere: 1. carico di piantaggio del cuscinetto; 2. cilindricit della sede cuscinetto; 3. quote fori della leva per lattacco ammortizzatore; 4. sfarfallamento del disco freno; 5. diametro cuscinetto; 6. rugosit superficiale; 7. diametro sede cuscinetto; 8. rugosit superficiale sede cuscinetto; 9. errore di oscillazione del disco freno; 10. errore di oscillazione del Piano Disco del Mozzo. I dati raccolti sono stati stratificati: per fornitore cuscinetti (ditte SKF e SNR); per specifiche tecnico-funzionali (lato dx e sx); ed elaborati tramite un software statistico dedicato. Per ogni CTQ, attraverso lutilizzo di strumenti come Carte di Controllo e Indici di Capacit di Processo, stato stimato il Sigma Level di processo (fig.5).
Process Capability Sixpack for Diametro Cuscinetto SNR
Individual and MR Chart
72,034 UCL=72,03

Carico Piantaggio Cuscinetto Cilindricit

Quote Fori Attacco Ammortizza

Sfarfall. Diametro Esterno Cuscinetto Rugosita Cuscinetto Diametro Cuscinetto Rugosita Cuscinetto Oscill. Disco Freno Oscill. Mozzo

Stratif Dati Snr Dx Snr Sx Skf Dx Skf Sx Dx Sx Coord Dx Coord Sx Dist Asse Dx Dist Asse Sx Skf Snr Skf Snr -

Cp 2,54 2,25 3,54 2,55 0,67 1,08 0,63 0,74 0,35 0,3 3,57 1,5 4,79 8,36 2,09 3,73 3,81 1,56

Cpk -0,67 -0,31 1,65 0,99 -0,47 1,03 0,54 0,42 0,32 0,1 2,49 2,53 0,66 4,11 1,90 1,57 2,03 2,18 1,38

DPMO 978452 824899 0,4 1562 919181 975,6 67298 106561

DPMO MAX

LEV

OBIET

LEV OBIET

978452

<1

Cpk=1,33

5,5

919181

<1

Cpk=1,33

5,5

450164 298125 450164 0 0 24398 0 0 0 0 0 0 0 24398 0 0 0 0 0

1,518

Cpk=1,33

5,5

>6 3,474

Cpk=1,33 -

5,5

>6 >6 >6 >6 >6

5.3 La fase di Analyze Per conoscere la variabilit delle caratteristiche CTQ prese in esame e comprenderne le cause, si proceduto ad unattenta analisi dei dati raccolti. Lo studio stata condotto relativamente alle solo caratteristiche che presentavano bassi valori del Sigma Level, ovvero: carico di Piantaggio Cuscinetto; cilindricit della sede cuscinetto; quote dei Fori per lAttacco dellAmmortizzatore; diametro esterno cuscinetto. In particolare, dalle stratificazioni effettuate in fase di misurazione emerso che i valori del carico di piantaggio risultavano essere fuori specifica (Cpk<0). stato costruito un diagramma Causa/Effetto in modo da poter individuare le cause che comportavano tali valori (fig.6).
Cause-and-Effect Diagram
Measurements Materials
Eccessiva lubrificazione dei cuscinetti

Capability Histogram

Individual Value

72,031 Mean=72,03 72,028 72,025 Obser. 0 0,006 UCL=0,005331 10 20 LCL=72,03 72,028 72,030 72,032

Personnel
I cuscinetti utilizzati non sono conformi alle specifiche Gli operai addetti sbagliano a caricare la macchina

Normal Prob Plot

Strumenti di misura non affidabili

Mov.Range

0,004 0,002 0,000

Montanti non lavati

R=0,001632 LCL=0 72,0280 72,0305 72,0330

Errore di cilindricit della sede cuscinetto del montante

Valori del Carico di Piantaggio fuori specifica


La pressa che esegue il piantaggio settata male

Last 20 Observations
72,0315

Values

72,0300 72,0285 72,0270 0 10 20

Within StDev: 0,0014464 Cp: 1,50 Cpk: 0,66 Overall StDev: 0,0016527 Pp: 1,31 Ppk: 0,57
I

Capability Plot
Process Tolerance Within
I I I I I

Overall
I I

Specifications

Possibili variazioni di temperatura

Il metodo con cui avviene il piantaggio sbagliato

72,027

72,040

Observation Number

Env ironment

Methods

Machines

Fig.5: Analisi Statistica Diametro cuscinetto

Fig.6: Diagramma Causa-Effetto Carico Piantaggio

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Tra tutte le possibili cause, sono state evidenziate: - la possibile non conformit del diametro dei cuscinetti utilizzati; - la presenza di un errore di cilindricit ed effetti di rugosit nella sede del cuscinetto. Nella fase di Measure era emerso che i valori del carico al di fuori delle specifiche appartenevano allaccoppiamento tra montante e cuscinetto SNR. Dalle misurazioni eseguite, sia sul diametro esterno medio che sulla rugosit superficiale, stato possibile determinare la correlazione esistente con il carico di piantaggio. Inoltre, tale correlazione stata quantificata tramite la stima del relativo coefficiente (fig.7).
Regression Plot
CARICO SKF-S = -3897146 + 54117,5 Diametro (SK S = 99,0476 1400 R-Sq = 69,1 % R-Sq(adj) = 68,3 %

Criteri e Possibili Soluzioni: matrice in cui vengono riportate quelle che sono le possibili soluzioni, i vincoli a cui esse sono sottoposte e la decisione per ciascuna soluzione.

C ARIC OD IP IAN TAGGIO

1300

1200

Fig.7: Quantifying the Opportunit


SNR SKF

1100

1000

900

800

72,027

72,028

72,029

72,030

72,031

72,032

72,033

72,034

72,035

72,036

Diametro Esterno Medio

Fig.7: Correlazione Carico-Diametro del cuscinetto

Dal diagramma si comprende come i valori del diametro del cuscinetto SNR sono sensibilmente pi bassi rispetto al cuscinetto SKF. La pressa, quindi, nel piantare il cuscinetto incontrava una resistenza minore e il carico di piantaggio forniva valori sensibilmente inferiori. In questo caso il valore del coefficiente di correlazione : pari a r=0,8314. Tale caratteristica, imputabile ai cuscinetti SNR, stata avvalorata anche dalla correlazione tra il carico di piantaggio e la rugosit del cuscinetto. Le analisi sono state estese, in fase di implementazione, anche alle caratteristiche CTQ i cui valori di Sigma Level risultavano essere inferiori alle sei unit. 5.4 La fase di Improve Per pianificare gli interventi di miglioramento del Sigma Level, stato necessario individuare, nella fase di Analyze, le variabili dingresso delle caratteristiche. Lobiettivo stato quello di ridurre le non conformit individuate nelle fasi precedenti e, conseguentemente, abbattere i valori del C.U.P. A tal fine, sono stati utilizzati i seguenti strumenti di supporto: Channel Brainstorming: una tabella che contiene per ciascuna possibile causa di non conformit le probabili soluzioni; Quantifying the Opportunity: una tabella che descrive linfluenza delle singole difettosit sul costo unitario del prodotto (fig.7);

Il valore del carico di piantaggio al di fuori dei limiti di specifica dipendeva fortemente da due caratteristiche: i cuscinetti forniti dalla SNR; la cilindricit della sede cuscinetto. La fase Improve stata mirata ad implementare delle azioni correttive volte a raggiungere, attraverso il miglioramento delle caratteristiche dei cuscinetti e della cilindricit della sede cuscinetto, i valori consentiti del carico. Essendo i cuscinetti forniti da una ditta esterna (SNR), si pensato di coinvolgere il fornitore nel progetto, fornendo indicazioni circa le non conformit causate dallutilizzo dei suoi cuscinetti e quelle che, secondo lo studio effettuato nella fase di Analyze, potevano essere le possibili cause. Dallanalisi dei dati emerso che in alcuni montanti destri erano frequenti valori di cilindricit al di fuori dei limiti di specifica. Si valutata, quindi, la possibilit di un fermolinea per intraprendere le seguenti azioni: 1. verifica delle coppie di serraggio, avvitatura e chiusura sui pallets; 2. manutenzione dei pallets della linea assemblaggio; 3. verifica dellallineamento delle teste che eseguono le lavorazioni di semifinitura e finitura; 4. verifica dellerrore di oscillazione dei mandrini. A seguito di questa ultima attivit stata deliberata la sostituzione del mandrino destro, in quanto i giochi e le oscillazioni presenti erano sensibilmente amplificate rispetto a quelle presenti nel mandrino sinistro. Per tale motivo i valori di cilindricit fuori specifica si presentavano con maggiore frequenza nei montanti destri. Dopo tale intervento stato effettuato un primo campionamento su cinque serie di pezzi:
NPezzi 1 2 2 4 5 NPallet 02 14 10 07 14 Cilindricit Dx 6,65 10,95 12 11,4 6,25 Cilindricit Sx 7,7 6,9 6,45 4,55 9,85

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I valori sono risultati essere completamente allinterno dei limiti di tolleranza. Dalla Root Cause costruita per le quote dei fori di attacco si notato come lintervento prioritario era quello di effettuare un controllo sui dispositivi di bloccaggio dei montanti. Portando in manutenzione un gruppo di pallets si potuto osservare, facendo anche un confronto di dimensioni con il Pallet Master, che il dispositivo di bloccaggio della leva per lattacco ammortizzatore terminava la corsa senza bloccare completamente il montante. Durante la lavorazione, il montante subiva degli spostamenti nel campo elastico e, di conseguenza, al rilascio perdeva il corretto allineamento dei fori. Lazione intrapresa stata quella di ripristinare tutti i pallets, spessorando il dispositivo di bloccaggio della leva per lattacco ammortizzatore. Tali azioni migliorative hanno permesso una sensibile riduzione dei costi aziendali. Il valore del CUP, nel periodo Gennaio-Marzo 2004, ha presentato un confortante trend decrescente, come esposto nella tabella e nel grafico seguenti.
gennaio Scarti Montanti Scarti G.R.A. Downtime Trasporti Speciali Totale Produzione Cup CUP MEDIO
(Storico Sett-Dic 2003)

Process Capability Analysis for Rugosit Cuscinetti SNR


Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) 1,100 * 0,000 0,319 10 0,0374310 0,0531908

LSL

USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp 4,90 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 3,45 4,89 2,00 2,00 6,96 2,84 2,84 * 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2

Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL PPM Total 0,00 0,00

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL PPM Total 0,00 0,00

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL PPM Total 0,00 0,00

Process Capability Analysis for Diametro Cuscinetto SNR


USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall) Process Data 72,0400 * 72,0270 72,0338 10 0,0013790 0,0012638

LSL

USL
Within Overall

febbraio 1.697,56 7.758,00 27.861,60 13.300,00 50.617,16 24522 2,06 2,96 1,79

marzo 3.161,27 8.453,00 33.602,40 11.200,00 56.416,67 23893 2,36 2,96 1,79
Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 1,71 1,64 1,79 1,64 1,57 1,50 1,64 1,50 * 72,026 72,028 72,030 72,032 72,034 72,036 72,038 72,040

5.664,29 8.994,00 28.766,40 17.400,00 60.824,69 21965 2,77 2,96 1,79

Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL PPM Total 0,00 0,00

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 0,41 PPM > USL PPM Total 3,46 3,87

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL 0,04 PPM > USL PPM Total 0,47 0,50

Fig.9: Process Capability per diametro e rugosit

Cup Obiettivo

A seguito dei valori di campionatura ricevuti stato deciso di procedere alla verifica dei valori dei carichi di piantaggio (fig.10).
Process Capabil ity Analysis for Carico Piantaggio Cuscinetto (SNR)
Process Data 2000,00 * 1000,00 1329,85 20 79,3206 63,6915

VA LO RE DEL CUP DURA NTE LOSVO LG IM ENTODEL PRO G ETTO


3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 - nov-04 feb-04 mar-04 feb-05 magott-04 mar-05 giu-04 lug-04 set-04 gen-04 apr-04 ago-04 dic-04 gen-05
Pp PPU PPL Ppk USL Target LSL

LSL

USL
Within Overall

CUP MEN SILE . CUP MED IO CUP O BIET T IVO

Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall)

Potential (Within) Capability Cp 2,10 CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability 2,62 3,51 1,73 1,73 2,82 1,39 1,39 * 1000 1200 1400 1600 1800 2000

Observed Performance PPM < LSL 0,00 PPM > USL PPM Total 0,00 0,00

Exp. "Within" Performance PPM < LSL 16,02 PPM > USL PPM Total 0,00 16,02

Exp. "Overall" Performance PPM < LSL 0,11 PPM > USL PPM Total 0,00 0,11

Fig.8: Andamento del CUP- periodo gen-mar2004

Fig.10: Process Capability del Caricodi Piantaggio

5.5 La fase di Control In ultimo, la metodologia DMAIC prevede il controllo delle performance raggiunte e la verifica del sistema a conservarle nel tempo. Per ottenere questi risultati sono stati utilizzati strumenti come le Carte di Controllo e la Process Capability. Dai riscontri ottenuti nella fase di Improve lazienda SNR ha fornito una campionatura certificata con i nuovi valori del diametro e della rugosit, a seguito delle modifiche sviluppate sui loro processi produttivi (fig.9).

Nella tabella seguente sono riportati i valori del Cpk e del Sigma Level prima e dopo le azioni correttive:
Cpk iniziale -0,67 Cpk Finale 1,39 Level Iniziale <1 Level Finale 5,658

Carico piantaggio

Al fine di evitare un degradamento degli indici qualitativi raggiunti, si deciso di programmare delle azioni di controllo di frequenza pari a 10 pezzi/turno. Per ogni tipologia di montante e di cuscinetto, il responsabile della U.T.E riporter su un modulo i valori del relativo carico di piantaggio.

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Dopo aver spessorato in modo opportuno i pallets, si stato interrotto il fermo-linea e si eseguita una campionatura di 10 serie, al fine di poter verificare la bont dellazione intrapresa. I rilievi hanno fornito i seguenti risultati:
MONTANTE DESTRO nPallet
0 1 19 3 4 5 6 7 8 99

i valori di sigma level ottenuti sono risultati essere superiori ai valori obiettivi definiti in fase di progettazione e molto prossimi alle sei unit; il numero di reclami e i relativi costi in garanzia sono diminuiti del 48%.

MONTANTE SINISTRO Coordinata Asse 6


3,740 3,778 3,752 3,748 3,757 3,742 3,770 3,774 3,753 3,750

Coordinata Asse 6
3,783 3,767 3,767 3,782 3,774 3,738 3,750 3,770 3,754 3,718

Distanza Asse 5-6


75,886 75,790 75,807 75,853 75,831 75,833 75,780 75,827 75,831 75,851

Distanza Asse 5- 6
75,790 75,870 75,885 75,856 75,858 75,817 75,790 75,833 75,868 75,840

Bibliografia:
[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] T. Pyzdek, The Six Sigma Handbook, McGraw-Hill Professional Publishing, 2000 W. Forrester, III Breyfogle, Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods, Wiley-Interscience, 1999 P.S. Pande, R.P. Neuman, R.R. Cavanagh, The Six Sigma Way, McGraw-Hill Professional Publishing S. Chowdhury, The Power Of Six Sigma : An Inspiring Tale of How Six Sigma is Transforming the Way We Work, Dearborn Trade, 2001 M.J. Harry, The Vision Of Six Sigma, Sigma Publishing Company, 1994 M.J. Harry; J.R. Lawson Six Sigma Producibility Analysis And Process Characterization Addison-Wesley Galgano, I Sette Strumenti Manageriali Della Qualit Totale D.C. Montgomery, Introduction To Statistical Quality Control, John Wiley & Sons, 1996 Minitab Statistical Software, Release 13 DEMO Rath & Strong, Six Sigma Pocket Guide, Rath & Strong, 2000 Nancy E. Ryan, I Metodi Taguchi E Qfd, I come e i perch sui problemi attuali della qualit, Edizione italiana a cura della ELEA S.p.A. John S.Oakland, statistical process control, Fourth Editino G.Girone, T.Salvemini, Lezioni Di Statisica, Vol. I e II A.J. Duncan, Quality Control And Industrial Statistics, 1986 W. J. Kolarik, Creating Quality: Concepts, Systems, Strategies and Tools, McGraw-Hill,1995 R.H. Myers, D.C. Montgomery, Response Surface Methodology: Process and Product Optimization Using Designed Experiments, John Wiley & Sons, 1995 G. Tenant, Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services, Gower Pub Co, 2001 J. Arthur, Six Sigma Instructor Guide, LifeStar, 2001

Verificato che il processo era influenzato da solo cause comuni stata condotta, anche per tale CTQ, unanalisi di Capability per ambo le specifiche funzionali. Nella tabella sono riportati i valori del Cpk e del Sigma Level prima e dopo le azioni correttive
Cpk Iniziale 0,54 0,42 0,32 0,1 Cpk Finale 1,48 1,68 1,42 1,59 Level Iniziale 1,518 Level Finale 5,763

Coordinata Asse 6 Dx Coordinata Asse 6 Sx Distanza Asse 5-6 Dx Distanza Asse 5-6 Sx

Osservando i valori assunti dallindice di Capacit del Processo Cpk e dal Sigma Level si evince come lapplicazione della metodologia ha portato a rapidi e significativi cambiamenti. Anche in questo caso si deciso di programmare delle azioni di controllo con frequenza pari ad una serie di pezzi a turno. La misurazione verr effettuata con lapparecchiatura DEA In ultimo vengono riportati i valori degli indici qualitativi della cilindricit.
Cpk Iniziale -0,47 1,03 Cpk Finale 1,44 4,00 Level Iniziale <1 Level Finale 5,833

Montante DX Montante SX

6. Conclusioni
Dallo studio condotto il Six Sigma apparso come un approccio sistematico ed oggettivo, molto concreto e fatto di pochi slogan. In termini generali, lapplicazione del metodo ha comportato come benefit aziendale la riduzione dei costi, il miglioramento dei profitti e della produttivit, ma soprattutto laumento della soddisfazione dei clienti. I risultati ottenuti dal programma, in termini numerici, sono complessivamente soddisfacenti: - il trend dei costi sostenuti presenta un andamento fortemente decrescente; - la riduzione del CUP nei primi mesi dellanno stata pari a circa il 39%;

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