DUCATI MOTOR HOLDING

Gianfranco Giorgini Chiara Corini

Direttore Operations
Il turnaround
Fi nanc i al &
Mar k et i ng
Tur nar ound
1997 - 1998
Quot azi one
i n bor sa
1999
Oper at i ons
Tur nar ound
2000 - oggi
Ac qui si zi one
TPG/DMG
Set t . 1996
Pr odot t o f or t e
No st r ut t ur a
azi endal e
1996
2003 I nt er nat i onal Best Fac t or y Aw ar d
La Missione
DA
UNAZIENDA METALMECCANICA
A
UNAZIENDA DI ENTERTAINMENT
Posizionamento chiaro
Prestazioni
Funzionalit
Costruttori
giapponesi
Stile di Vita
Comodit
Distribuzione geografica
Resto del mondo
14.4%
Altri
Mercati
Europei
33.5%
USA/Canada
13.1%
Giappone
9.9%
Italia
29.1%
Resto del mondo
14.4%
Altri
Mercati
Europei
33.5%
USA/Canada
13.1%
Giappone
9.9%
Italia
29.1%
Risultati
CAGR: 17,2%
12.117
1996
36.089
2004
Immatricolazioni (unit)
105.8
1996
382.8
2004
CAGR: 20,1%
Fatturato (milioni di
Euro)
EBITDA (milioni di
euro)
11.8
1996
39.1
2004
CAGR: 21,0%
1997
2004
0
28.3
CAGR: 31,5%
(1998-2004)
Accessori e Abbigliamento (milioni di
euro)
Implementazione del Lean Manufacturing
Lean Manufacturing
1 Step
Start up 2000
1 Step: LEAN
MANUFACTURING
ZERO DIFETTI
ONE PIECE FLOW
SISTEMA A TRAZIONE
CADENZA
Workshop assemblaggio motore
Foto / Layout Prima
Foto / Layout Dopo
P
R
I
M
A
D
O
P
O
Miglioramenti
Ieri Oggi %
Tempi Ciclo (min)
68.6 60.2
Spazi (m2)
200 165 18%
Qualit (difetti %)
2.18 1.33 39%
Formazione (ore)
0 80
Giacenze
(MLD / mese)
5.25 5.06
12%
Area lavorazioni meccaniche alluminio: esempio di miglioramento
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-23%-23%
Costo orario
0
20
40
60
80
100
2002 2004
12%
Affidabilit macchine
0
20
40
60
80
100
2002 2004
-47%
Lead time
0
20
40
60
80
100
2002 2004
30%
Addestramento
Il miglioramento nei sistemi logistici
Gli obiettivi:
Riduzione delle scorte
e riduzione lead time di reazione e di svuotamento
0
5
10
15
20
2000 2001 2002 2003 2004
%

m
o
t
o

i
n
c
o
m
p
l
e
t
e
e integrazione massima con i processi
per la soddisfazione del cliente interno ed esterno
Workshop linea albero a camme
Il kanban produttivo per la riduzione delle giacenze
Albero a camme - Giacenze punt uali di prodot t o finit o
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1.000
1.100
1.200
1.300
1.400
1.500
0
4
/
0
2
1
8
/
0
2
0
4
/
0
3
1
8
/
0
3
0
1
/
0
4
1
5
/
4
2
9
/
4
1
3
/
5
2
7
/
5
2
4
/
6
8
/
7
2
/
9
1
6
/
9
3
0
/
9
1
4
/
1
0
2
8
/
1
0
1
1
/
1
1
2
5
/
1
1
rilievi
m
o
t
o
r
i

e
q
u
i
v
a
l
e
n
t
i
Albero distribuzione 2v Albero distribuzione 4v
PRIMA
DOPO
-70% motori equivalenti
di scorta
Implementazione del Lean Manufacturing
Target
Engineering
4 Step
1 Step
3 Step
Sales
Management
Supplier Management
2 Step
Lean Manufacturing
I progetti Desmo
D
E
S
M
O
Sempl i f i c azi one
pr odot t o
Logi st i c a
Anal i si dei Cost i
Kai zen
Ducati
Evolution &
Supply
Management
Optimisation
La fornitura snella: formazione
Kai zen Kanban
Outdoor
Kai zen
3 Cor si
35 For ni t or i
Kanban
12 For ni t or i
Out door
6 For ni t or i
274
per sone
c oi nvol t e
For mazi one, vei c ol o per
Tr asf er i r e Cul t ur a
Tr asf er i r e Conc et t i
Raf f or zar e Par t ner shi p
Il tempio del Lean Manufacturing
Cadenza Pull
Zero
Errori
One piece
Flow
Produzione snella
Kaizen
Audit Lean: valutazione
Codi fi ca Descri zi one 0 1 2 3 4
5.1
Ci sono piani di pulizia e
ordine?
Molto sporco; pavimenti non
puliti; polvere/olio su
macchinari. Molto disordinato;
molte cianfrusaglie lungo i
corridoi e nelle aree di lavoro;
scrivanie, raccoglitori e armadi
in disordine
Parziale pulizia, ma non senza
macchie; pavimenti, macchinari
abbastanza sporchi;
attrezzature vecchie; Parziale
ordine; poche aree dell'azienda
con poche cianfrusaglie nei
corridoi e nelle aree di lavoro,
inclusi gli uffici
In generale pulito, ma non
senza macchie; pavimenti,
macchinari abbastanza
sporchi; attrezzature vecchie;
un po' di pulizia viene fatta alla
fine del turno; In generale
ordinato; poche cianfrusaglie
nei corridoi e nelle aree di
lavoro, inclusi gli uffici;
Gli operatori puliscono le loro
macchine alla fine del turno, i
piani vengono curati, per non
ci sono corsi formativi; Un
posto per ogni cosa e ogni
cosa al suo posto
I piani vengono curati e attuati;
corsi formativi a carico della
funzione di miglioramento
continuo; fabbrica
perfettamente pulita, nessuna
macchia d'olio o polvere sui
macchinari; nessun detrito o
sporcizia; "Si pu mangiare sul
pavimento"; pulizia alla
5.2
Qual l'incidenza
dell'andamento infortunistico
della produzione?
Il valore dell'indice di gravit
relativo o il valore dell'indice di
frequenza pi alto del 75%
rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit
relativo o il valore dell'indice di
frequenza pi alto del 50%
rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit
relativo o il valore dell'indice di
frequenza pi alto del 25%
rispetto ai dati nazionali di
settore (Fonte INAIL)
Il valore dell'indice di gravit
relativo o il valore dell'indice di
frequenza sono in linea con i
dati nazionali di settore (Fonte
INAIL)
Il valore dell'indice di gravit
relativo o il valore dell'indice di
frequenza sono migliori dei dati
nazionali di settore (Fonte
INAIL)
5.3
I DPI (dispositivi di protezione
individuali) necessari per lo
svolgimento in sicurezza delle
vostre attivit vengono
correttamente utilizzati?
Almeno il 20% degli operatori
non utilizza idonei DPI o li
utilizza in modo scorretto
Almeno il 10% degli operatori
non utilizza idonei DPI o li
utilizza in modo scorretto
Almeno il 5% degli operatori
non utilizza idonei DPI o li
utilizza in modo scorretto
Almeno il 2% degli operatori
non utilizza idonei DPI o li
utilizza in modo scorretto
Tutti gli operatori utilizzano
correttamente idonei dispositivi
di protezione individuale
4. ZERO ERRORI
Audit Lean: risultati
Zero Errori
-1,0
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5.1
5.2
5.3
5.9
5.10
5.11
5.12
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
5.9
5.10
5.11
5.12 5.13
5.14
5.15
5.16
5.17
5.18
5.19
5.20
5.21
5.22
5.23
5.24
5.25
5.26
5.27
5.28
Obiettivo 2006
Media DOP
Conclusioni
GLI UOMI NI I MPARANO
FI NCH VI VONO
LE AZI ENDE VI VONO
FI NCH I MPARANO
GRAZI E PER LATTENZI ONE