LAVAMATIC

Executive summary

ruppo 13
Alberto Catania
Enrico Maffeis
Raffaele Mancuso
Michela Perroni
Francesca Ruffa

LAZIENDA
Lavamatic unazienda che produce lavatrici:

Normali

Automatiche

Lusso

Asciugapanni

La sua strategia di Cost Leadership.

Perspective
non si hanno informazioni precise

Positioning

ridotta ampiezza assortimentale rispetto ai competitors;

ridotto tasso di rinnovo prodotti

Patterns of Action

Efficienza produttiva (economie di scala e utilizzo della leva dellautomazione)

Ha una politica di pricing stabile (Primo prezzo di qualit)

AD

Produzione

Commerciale

Nord Est

Nord Ovest
Centro
Sud e Isole

Non ha negozi di propriet

vende a rivenditori non in esclusiva.
Commerciale
Centro di Ricavo.
Budget
= 15244 u
=-349 u
Consuntivo = 14875 u
Discussione tra:
il Dir. Comm. che sostiene il fatto di aver avuto una performance straordinaria
dato lelevato livello di competizione sul mercato;
il Direttore Generale che si focalizza sul fatto di non aver raggiunto il risultato.
il Centro ha performance inferiori rispetto al Sud e Isole quindi egli propone di
spostare risorse al Centro
Direttore Centro che non rileva correlazione tra i numeri eco/fin allattivit svolta.

Strategia di costo
Pochi modelli
Ricerca di Volumi

Budjet

Consuntivo

Delta

MIL/Fatturato

12,92%

9,91%

(3,01%)

Costi comm/Fatturato

14,68%

16,48%

(1,81%)

Costi gen amm/Fatturato

14,47%

15,28%

(0,81%)

RONA

14%

10,7%

3,3%

Il Direttore Generale ha ragione a lamentarsi, lazienda ha perso 3,01% di MIL/fatturato e guardando la scomposizione si
individua che il problema legato:
Ai costi del Commerciale, governati al 100% dal Commerciale stesso;
Al calo dei Volumi causa una modifica in peggio del Mix che causa una perdita complessiva del Fatturato.
automatiche hanno perso volume e sono quelle con margine unitario maggiore
gli altri prodotti con prezzo e margine bassi restano costanti.
Questo meccanismo parzialmente governato dal Commerciale perch vi anche linfluenza del mercato.
La diminuzione del RONA dovuta a
una lieve diminuzione della rotazione
unimportante riduzione del ROS del 3,01% data dal peggioramento di Volumi e Mix che porta a una riduzione del
Margine.

Per capire le qualit di performance delle varie aree applicazione del modello
INPUT-TRASFORMAZIONE-OUTPUT

modalit di calcolo
NORD-OVEST
clienti medi per venditore
n clienti / n venditori
stipendio medio per venditore stipendi venditori / n venditori
pubblicit in % sul fatturato pubblicit locale / fatturato
fatturato medio per cliente
fatturato / n clienti
fatturato medio per venditore fatturato / n venditori
composizione visite
n visite ai clienti potenziali / n visite tot
visite medie per venditore
n visite tot / n venditori
visite medie per ordine
n visite / n ordini
fatturato medio per ordine
fatturato / n ordini
ordini medi per cliente
n ordini / n clienti
visite medie per cliente effettivon visite effettivi / n clienti
ordini medi per venditore
n ordini / n venditori
costo medio per visita
(stipendi venditori + viaggi venditori)/ n visite
costo medio per ordine
(stipendi venditori + viaggi venditori)/ n ordini

NORD-EST
19,09
23,18
0,43%
16,69
318,64
34,41%
494,82
5,44
3,51
4,76
17,00
90,91
0,06
0,32

CENTRO
17,69
20,38
0,30%
17,25
305,15
30,60%
433,38
3,13
2,20
7,83
17,00
138,46
0,06
0,20

SUD-ISOLE
20,00
25,83
0,08%
20,38
407,50
34,43%
732,00
3,82
2,13
9,58
24,00
191,67
0,05
0,19

TOT
14,00
22,50
0,31%
31,99
447,80
53,20%
359,00
3,42
4,26
7,50
12,00
105,00
0,09
0,30

17,50
22,50
0,30%
20,56
359,88
36,83%
476,48
3,81
2,88
7,14
17,20
125,00
0,06
0,24

LE DIVERSE STRATEGIE DI ZONA

PER ALLOCARE GLI INPUT
CENTRO

qualit dei venditori

Alta qualit dei venditori (stipendio/venditori

Basso numero di venditori (clienti/venditori

Pochi investimenti pubblicitari

SUD

quantit dei venditori

Alto numero di venditori

Qualit dei venditori media
Pubblicit media
Fatturato medio per cliente
mercato?

: bravura dei venditori o struttura del

LE DIVERSE STRATEGIE DI ZONE

SUI PROCESSI DI TRASFORMAZIONE
CENTRO

Tante visite ai clienti

Numero di ordini elevato
SUD
Poche visite ai clienti
Pochi ordini
.ma pi grandi (fatturato/ordine elevato)
I venditori del SUD fanno poche visite ai clienti, ma in ogni visita acquisiscono ordini
per i prossimi mesi
La strategia vincente sembra essere quella del SUD

la adottiamo anche al CENTRO

LE MISURE DI PERFORMANCE
OUTPUT:
Se chiedo risultati e innovazione nei processi / nelluso delle risorse
Danno alta autonomia decisionale ai collaborator

TRASFORMAZIONE:
Se sono a perfetta conoscenza delle relazione causa-effetto

oppure
Se non so misurare loutput con precisione

INPUT:
Se non posso usare misure di trasformazione n di output
Se il rischio delloutput elevato (e.g. in un impresa farmaceutica qualcuno responsabilizzato sul profitto
abbassa la qualit degli input. Ma se si scopre che metto a rischio la vita delle persone per massimizzare
il profitto vado in carcere)