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Albez edutainment production

Controllo di gestione, budget


settoriali, budget economico
Classe V ITC

Il caso
Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del
processo globale attraverso il quale limpresa realizza la propria mission.
Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con
cui si attua il controllo di gestione.
Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget
economico dellesercizio n della Matrix spa, impresa industriale che produce due
tipi
di prodotti, considerando quanto segue:
a) i ricavi di vendita per lanno n-1 ammontano a 7.350.000, ottenuti attraverso
la produzione e la commercializzazione di 20.000 unit del prodotto A a 180
ciascuna e 25.000 unit del prodotto B a 150 ciascuna;
b) La societ intende acquistare nuovi macchinari per 400.000, finanziati anche
mediante laccensione all1/01/n di un mutuo di 200.000 al 6%. I nuovi beni
strumentali serviranno ad aumentare la capacit produttiva da 50.000 a 60.0000
unit complessive di produzione, migliorando anche la qualit della stessa.

Giuseppe Albezzano

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica


Dopo aver definito la propria mission, limpresa deve elaborare e attuare il relativo
piano strategico.
Inizia cos la fase della pianificazione, che implica lanalisi dellambiente esterno e delle
risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo
periodo.
Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi
amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del
budget.
Il budget pu essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi
economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da
impiegare per ottenere i risultati prefissati.

Giuseppe Albezzano

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica


Per verificare lefficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo di
gestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le
risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi
previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito).
Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che
permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il
miglioramento continuo.
Lattivit di controllo pu avvenire tramite due tecniche:
1. Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati
a standard prestabiliti;
2. Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che
genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino.

Giuseppe Albezzano

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica


Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali
analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc.
Occorre, per, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura
organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati
su pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra
risultati effettivi e risultati programmati.
Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso dinformazioni attinte dal
sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazionireport), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale.
Per miglior chiarezza, necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della
gestione che viene effettuato tramite il budget.

Giuseppe Albezzano

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica


I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati
consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche.
Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura
amministrativa adeguata alla complessit del lavoro, con rilevanti costi.
Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il
controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo.
In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la
ricerca di risultati ottimali nel breve periodo pu compromettere i risultati del medio/lungo
termine.
Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato desercizio, ma
pu compromettere la competitivit futura.

Giuseppe Albezzano

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica


Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione
(scostamenti quantit-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di
tipo qualitativo (qualit, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.).
Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control
e controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosddetto sistema di
controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di
performance quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi.
Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti.
Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi,
stimola le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo.

Giuseppe Albezzano

Caso pratico
necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget
settoriali redatti secondo il seguente ordine:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget
Budget

delle vendite
della produzione
degli approvvigionamenti (acquisti)
del personale
delle scorte di magazzino
dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione
dei proventi vari
degli oneri vari

Giuseppe Albezzano

Caso pratico
Si ipotizzano i seguenti dati:
PRODOTTO

MATERIA PRIMA X

MATERIA PRIMA Y

MANODOPERA

Kg 3,5

Kg 2

h3

Kg 2,5

Kg 1,8

h 2,50

Costo standard

12,00 al kg

18,00 al kg

10,00 lora

Esistenze iniziali
Materia prima X kg 10.000
Materia prima Y kg 6.000

Prodotto A 2.000 unit


Prodotto B 1.800 unit

Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto


A sono valutate 115 per ciascuna unit, del prodotto B 95 per ciascuna unit.

Giuseppe Albezzano

Caso pratico
Per lanno n sono programmate:
Vendite

Rimanenze finali

prodotto A

30.000 unit

2.300 unit

Prodotto B

28.000 unit

2.000 unit

Materia prima X

Kg 12.000

Materia prima Y

Kg 6.500

Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale.


Prezzi di vendita previsti: 190 per il prodotto A, 160 per il prodotto B.
I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi
sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera.

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Caso pratico
I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione.
Gli oneri finanziari sono di 70.000.
Si prevedono imposte dellesercizio per il 55% circa del risultato economico lordo.

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Vediamo come si fa!


1. Budget delle vendite
Prodotto

Vendite programmate

Prezzo di vendita unitario

Totale

30.000 unit

190

5.700.000

28.000 unit

190

4.480.000

58.000 unit

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10.180.000

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Vediamo come si fa!


2. Budget della produzione

Vendite programmate
+ rimanenze finali
- esistenze iniziali

Quantit da produrre

Prodotto A

Prodotto B

30.000

28.000

2.300

2.000

- 2.000

- 1.800

30.300

28.200

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Vediamo come si fa!


3. Budget delle materie prime

Prodotto

Produzione
programmata

Q.t standard
materia X

Fabbisogno
Materia X

Q.t standard
materia Y

Fabbisogno
Materia Y

30.300

Kg 3,5

Kg 106.050

Kg 2

Kg 60.600

28.200

Kg 2,5

Kg 70.500

Kg 1,8

Kg 50.760

Kg 176.550

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Kg 111.360

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Vediamo come si fa!


4. Budget degli approvvigionamenti
Materia prima X

Materia prima Y

Kg 176.550

Kg 111.360

Kg 12.000

Kg 6.500

Kg 10.000

Kg 6.000

Quantit da acquistare

Kg 178.550

Kg 111.860

Costo standard unitario

12

18

Costo dacquisto

2.142.200

2.013.480

Fabbisogno per la produzione


+ rimanenze finali
- esistenze iniziali

Costi totali di acquisto 4.156.080

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Vediamo come si fa!


5. Budget della manodopera diretta

Prodotto

Produzione
programmata

Standard
unitario

Ore
lavorate

Costo orario
standard

Costo MOD

30.300

h3

90.900

10
10

909.000

28.200

h 2,5

70.500

705.000

161.400

1.614.000

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Vediamo come si fa!


6. Budget delle rimanenze
Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni:
Prodotto A

Prodotto B

Costo materie prime X


(costo stand. x fabbisogno)

1.272.600

846.000

Costo materie prime Y


(costo stand. x fabbisogno)

1.090.000

913.680

909.000

705.000

3.272.400

2.464.000

Costo manodopera diretta

Costo primo

I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo:


(3.272.400 + 2.464.00) x 15% = 860.562 costi indiretti di produzione.

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Vediamo come si fa!


6. Budget delle rimanenze
I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di
manodopera diretta:
860.562/(90.900 + 70.500) = 5,33185874
(5,33185874 x 90.900) = 484.666 costi indiretti industriali da imputare ad A
(5,33185874 x 70.500) = 375.896 costi indiretti industriali da imputare a B

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Vediamo come si fa!


6. Budget delle rimanenze
Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni:
Prodotto A

Prodotto B

3.272.400
484.666

2.464.680
375.896

Costo industriale programmato

3.757.066

2.840.576

Produzione programmata

30.300

28.200

Costo industriale unitario


arrotondati a

123,996
124

100,73
101

Costo primo
Costi indiretti di produzione

Giuseppe Albezzano

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Vediamo come si fa!


6. Budget delle rimanenze
E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze:
Esistenze iniziali

Rimanenze finali

Quantit

Valore
unitario

Valutazione

Quantit

Valore
unitario

Valutazione

Mat. X kg 10.000
Mat. Y kg 6.000

12
18

120.000
108.000

Kg 12.000
Kg 6.500

12
18

144.000
117.000

Totale materie
Prod. A 2.000
Prod. B 1.800
Totale prodotti finiti

115
95

228.000

Totale materie

230.000
171.000

2.300
2.000

401.000

Totale prodotti finiti

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261.000
124
101

285.000
202.000
487.200

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Vediamo come si fa!


7. Budget economico
Parziali
Ricavi di vendita
+ incremento rimanenze prodotti
Valore della produzione

10.180.00
86.200

Costi acquisto materie


Costi della manodopera diretta
Costi indiretti di produzione
-Incremento rimanenze di materie
Costi commerciali e amministrativi
Costi della produzione

4.156.080
1.614.000
860.562
-33.000
86.056

Totali

10.266.200

6.683.698

Differenza tra valore e costi della produzione


Oneri finanziari

3.582.502
-70.000

Risultato economico lordo


Imposte dellesercizio

3.512.502
-1.931.876

Utile dellesercizio

1.580.626

Giuseppe Albezzano

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Bibliografia
C. Rovetto Controllo di gestione, budget settoriali, budget
economico in Esercitazioni svolte e materiali di economia
aziendale secondo quadrimestre 2002/2003
Tramontana Milano

Giuseppe Albezzano

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