Caso Postar

di Franco Visani *

Carl, presidente della Postar S.p.A, impresa produttrice di frullatori, osservava sconsolato il bilancio della
propria impresa che riportava risultati tutt’altro che esaltanti. Il fatturato era stato notevole (circa 32
milioni di € ottenuti dalla vendita di 800.000 frullatori), ma la redditività risultava decisamente
insufficiente rispetto al ROS desiderato (9%).

Ricavi 31.900.000

Consumi 21.000.000

Altri costi operativi 9.690.000

Risultato operativo 1.210.000

Oneri finanziari 750.000

Risultato ante imposte 460.000

Imposte 184.000

Risultato netto 276.000

Carl pensò innanzitutto che un buon modo per comprendere i motivi di tale situazione fosse osservare
i dati ottenuti dall’introduzione di un sistema di Activity Based Costing:

Attività Costo Descrizione

La principale fonte di complessità di tale attività sta nel reperire risorse di livello. Quelle
Ricerca e sviluppo 1.900.000
migliori preferiscono aziende di più grandi dimensioni.

L'attività è resa complessa dalla dispersione geografica e dalla frammentazione dei

Gestione acquisti da fornitori 890.000
fornitori

Solleciti a fornitori per ritardi nelle L'attività è dovuta alla negligenza di alcuni fornitori. I principali competitor hanno risolto
450.000
consegne il problema internalizzando l'attività.

La principale fonte di complessità è determinata sia dall'elevato numero di fatture dai

Gestione fatturazione in ingresso 630.000 fornitori, sia dall'obsoleto softw are di contabilità aziendale che richiede molto tempo
per la gestione di ogni fattura

La principale complessità di tale attività è da ricondursi all'elevato numero di

Assemblaggio 2.700.000
componenti che richiedono molto tempo per l'assemblaggio

Le procedure di controllo sono poco efficaci, non codificate e svolte in maniera poco
Controllo qualità prodotti in uscita 620.000
accurata.

Tale fase riguarda la fase di negoziazione commerciale e di comprensione delle

Gestione ordini di vendita 1.400.000 specifiche tecniche e commerciali desiderate dal cliente. La principale fonte di criticità
riguarda il numero di differenti mercati e clienti con cui l'azienda ha a che fare

La principale fonte di complessità è determinata sia dall'elevato numero di fatture a

Gestione logistica e fatturazione 1.100.000 clienti conseguente all'elevato frazionamento della domanda, sia dall'obsoleto softw are
di contabilità aziendale che richiede molto tempo per la gestione di ogni fattura

Totale 7.790.000

* E’ fatto divieto di riproduzione senza preventivo consenso dell’autore

1) Qual è l’attuale redditività delle vendite (ROS) dell’impresa? Qual è il costo obiettivo di
un frullatore necessario a raggiungere il target di redditività che l’impresa si è dato?

Attuale ROS = 1,21 Ml/31,9 Ml = 3,79%

Reddito per ROS target = 9%*31,9 Ml = 2,871 Ml

Costo operativo target = 31,9-2,871 = 36,29 € (Costo target)

Costo attuale = (21 Ml +9,69 Ml)/800.000 = 38,36 (Costo attuale)

2) Classifica ciascuna attività a seconda che essa sia a valore, non a valore o spreco e
calcola il profitto potenziale.

Attività
Ricerca e sviluppo 1.900.000 VA
Gestione acquisto da fornitori 890.000 SA
Solleciti a fornitori per ritardi nelle consegne 450.000 W
Gestione fatturazione in ingresso 630.000 SA
Assemblaggio 2.700.000 VA
Controllo qualità prodotti in uscita 620.000 W
Gestione ordini di vendita 1.400.000 VA
Gestione logistica e fatturazione 1.100.000 SA

Ricavi 31.900.000
Consumi 21.000.000
Reddito ante attività 10.900.000
Attività a valore 6.000.000
Profitto potenziale 4.900.000
Attività SA 2.620.000
Attività W 1.070.000
Risultato operativo 1.210.000
3) Individua un cost driver che ritieni corretto per ciascuna attività e inseriscilo nella
seguente tabella, indicando se si tratta di cost driver operativo o strutturale.

Attività Cost Driver Tipologia

Ricerca e sviluppo 1.900.000 Economie di scala Strutturale

Gestione acquisto da fornitori 890.000 Complessità Strutturale

Solleciti a fornitori per ritardi nelle consegne 450.000 Integrazione verticale Strutturale

Gestione fatturazione in ingresso 630.000 Complessità/Tecnologia Strutturale/Operativo

Assemblaggio 2.700.000 Configurazione del prodotto Operativo

Controllo qualità prodotti in uscita 620.000 Total Quality Management Operativo

Gestione ordini di vendita 1.400.000 Complessità Strutturale

Gestione logistica e fatturazione 1.100.000 Complessità/Tecnologia Strutturale/Operativo

Calcola l’ammontare dei costi connessi a cost driver di natura operativa e strutturale.

Costi associati (le attività con più di un cost

Tipologia Driver driver sono ripatite in egual proporzione
sulle due categorie)

Strutturali 5.505.000

Operativi 4.185.000
 4) Cosa dovrebbe fare a questo punto Carl per recuperare la redditività obiettivo? Supporta
le tue motivazioni con opportuni calcoli.

Il recupero di redditività richiesto è estremamente rilevante, in quanto sarebbe necessario passare da 1,21 a
2,871 Ml con un tagli richiesto di circa 1,65 Ml (+136%).

Considerando le sole attività caratterizzate da cost driver operativi, le uniche che possono condurre a
significativi risultati nel breve termine, abbiamo:

Waste: Controllo qualità prodotti in uscita. Si prevede un più attento controllo dei prodotti in fase di
realizzazione e una revisione delle procedure di controllo. Si pensa che ciò possa condurre a saving
nell’attività per il 40% (250.000 circa).

Support Activities: Gestione fatturazione e logistica e fatturazione in uscita. Qui si richiede necessariamente
l’introduzione di un nuovo software per incrementare l’efficienza dell’attività. Considerando che ciò
determinerebbe un costo si ritiene comunque che a regime il saving su entrambe le attività potrebbe essere
del 20% (350.000 € considerando entrambe le attività).

Attività a valore: Assemblaggio. Incrementare la performance dell’assemblaggio deriva innanzitutto da una

nuova logica di progettazione del prodotto, pensato non solo in funzione delle specifiche funzionalità e
caratteristiche tecniche, ma anche della semplicità in fase di assemblaggio. Con un’adeguata formazione dei
progettisti, si ritiene che a regime la modifica possa consentire una contrazione del 15% dei tempi di
assemblaggio (400.000 circa).

Complessivamente i 3 interventi potranno permettere di conseguire al massimo 1 Ml di savings, appena il

60% del target e sempre che le risorse tagliate siano utilizzabili altrove.

Considerato che le altre attività paiono molto meno attaccabili nel breve termine, il conseguimento dei
rimanenti 650.000 € può ricondursi a:

- taglio dei consumi. 0,65 Ml di ulteriori saving su un monte consumi di 21 Ml significherebbe un taglio
medio del 3,1%, forse un po’ eccessivo anche in tempi di crisi;
- sviluppo del fatturato. Fattibile? Con quali accorgimenti? Considerando un margine di contribuzione
del 34%, pari a (31,9-21)/31,9, un incremento del reddito di 0,65 Milioni richiederebbe un
incremento del fatturato di 1,9 milioni (circa il 5,9% del fatturato attuale). Ovviamente mantenendo
un obbiettivo di ROS al crescere dei ricavi aumenterebbe anche il target.

I due interventi considerati separatamente paiono poco probabili, anche perché l’azienda non dispone di
risorse finanziarie per ottenere sconti dai fornitori a fronte di minori dilazioni. Va infatti segnalato l’enorme
peso degli oneri finanziari (750.000 €) che assorbono il 62% del reddito operativo. E’ evidente che un’altra
priorità per l’azienda è la riduzione del debito finanziario. Non abbiamo ulteriori informazioni, ma questo
passerà probabilmente per una contrazione del Capitale Circolante, considerato che il business non pare
caratterizzato da enormi investimenti fissi (l’attività principale è l’assemblaggio di pezzi prodotti
esternamente).