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Fondo ammortamento [(e) = Σn(d)] 3 600 8 600 15 200 5 145 14 805 25 305
Valore contabile al 31/12 14 400 16 400 17 800 57 855 60 195 49 695
Oltre ai dati forniti dal testo e alle quote ammortamento quantificate nel piano degli investimenti, per redigere
il Piano economico è necessario quantificare i valori attesi di ricavi di vendita, rimanenze di prodotti, costi per
acquisti di materie e servizi.
Modello élite:
Obiettivo di vendita 24 000 2 000
Prezzo 26,00 26,00
Totale 624 000 52 000
Totale ricavi di vendita 425 250 840 000 1 212 000 60 750 70 000 101 000
1 L’attività ha inizio in data 1/6/n1, quindi si calcolano le vendite di soli 7 mesi: 4 500 × 7 = 31 500 unità
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Valutazione magazzino prodotti
n1 n2 n3
Modello base
Quantità da produrre 33 000 60 000 42 000
Rimanenze finali 1 500 1 500 1 500
Prezzo valutazione 9,30 9,30 9,30
Valore magazzino 13 950 13 950 13 950
Modello élite
Quantità da produrre 24 700
Rimanenze finali 700
Prezzo valutazione 19,50
Valore magazzino 13 650
Valore totale magazzino 13 950 13 950 27 600
Piano economico
n1 n2 n3
Ricavi di vendita 425 250 840 000 1 212 000
+ rimanenze finali di prodotti 13 950 13 950 27 600
– esistenze iniziali di prodotti 0 – 13 950 – 13 950
Valore della produzione (A) 439 200 840 000 1 225 650
Acquisti di materie prime e sussidiarie 216 878 428 400 702 960
Esistenze iniziali di materie 0 10 285 10 285
– rimanenze finali di materie – 10 285 – 10 285 – 21 080
Costi per servizi 93 555 184 800 290 880
Canoni di locazione 14 9241 26 940 28 140
Costo del lavoro 60 823 100 701 110 770
Ammortamenti 8 7452 14 6603 17 100 4
Costi della produzione (B) 384 640 755 501 1 139 055
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Calcolo imposte dirette e relativi debiti tributari al 31/12 di ciascun esercizio
n1 n2 n3
Risultato prima delle imposte 53 660 84 184 85 995
Aliquota 33% 33% 33%
Imposte dirette 17 708 27 781 28 378
% acconti – 98% 98%
Acconti versati – 17 354 27 225
Debiti per imposte dirette 17 708 10 427 1 153
Per redigere il piano patrimoniale dobbiamo quantificare i debiti v/fornitori, i crediti v/clienti, i debiti per
TFRL, i debiti tributari e tenere conto del riparto degli utili.
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Calcolo dell’IVA sugli acquisti del mese di dicembre
(Mensile): importo fatture di un mese × 20
120
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Piano patrimoniale
Attivo n1 n2 n3 Passivo n1 n2 n3
Immobilizzazioni immateriali 18 000 25 000 33 000 F.do amm.to immobil. immater. 3 600 8 600 15 200
Immobilizzazioni materiali 63 000 75 000 75 000 F.do amm.to immobil. materiali 5 145 14 805 25 305
Rimanenze prodotti 13 950 13 950 27 600 Debiti per TFRL 5 058 10 118 15 684
Rimanenze materie 10 285 10 285 21 080 Banca c/c passivo 19 280 1 432 22 660
Crediti v/clienti 58 320 71 400 103 020 Debiti v/fornitori 37 252 36 792 59 630
Disponibilità liquide 1 500 1 500 1 500 Debiti v/Istituti previdenziali 3 321 4 204 4 624
Debiti tributari 19 447 12 583 3 462
Debiti v/soci 19 754 51 583 53 336
Capitale sociale 36 000 36 000 36 000
Riserve 16 198 21 018 25 299
Totale attivo 165 055 197 135 261 200 Totale a pareggio 165 055 197 135 261 200
Vendite previste (a) 3 000 3 200 3 400 3 600 3 700 3 800 4 000
Prezzo di vendita (b) 1 320 1 320 1 320 1 320 1 320 1 320 1 320
Ricavi (a × b) 3 960 000 4 224 000 4 488 000 4 752 000 4 884 000 5 016 000 5 280 000
Ricavi cumulati 3 960 000 8 184 000 12 672 000 17 424 000 22 308 000 27 324 000 32 604 000
Vendite previste (a) 3 000 3 200 3 400 3 600 3 700 3 800 4 000
Esistenze iniziali (b) 500 600 640 680 720 740 760
Rimanenze finali (c) 600 640 680 720 740 760 800
Quantità da produrre
(a) – (b) + (c) 3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820 4 040
Quantità da produrre (a) 3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820 4 040
Quantità std componente A (b) 3 3 3 3 3 3 3
Quantità std componente B (c) 2 2 2 2 2 2 2
Fabbisogno componente A (a) × (b) 9 300 9 720 10 320 10 920 11 160 11 460 12 120
Fabbisogno componente B (a) × (c) 6 200 6 480 6 880 7 280 7 440 7 640 8 080
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Budget degli approvvigionamenti
Componente A
Quantità da acquistare (a) + (b) – (c) 9 660 9 780 10 380 10 950 11 190 11 520
Costo standard unitario (euro) 195 195 195 195 195 195
Costi d’acquisto (euro) 1 883 700 1 907 100 2 024 100 2 135 250 2 182 050 2 246 400
1 vedi successive tabelle “Quantificazione rimanenze finali”.
Componente B
Quantità da acquistare (a) + (b) – (c) 6 440 6 520 6 920 7 300 7 460 7 680
Costo standard unitario (euro) 81 81 81 81 81 81
Costi d’acquisto (euro) 521 640 528 120 560 520 591 300 604 260 622 080
1 vedi successive tabelle “Quantificazione rimanenze finali”.
Vendite previste per il mese successivo (a) 3 200 3 400 3 600 3 700 3 800 4 000
% vendite da garantire (b) 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Unità di prodotto da garantire (a) × (b) 320 340 360 370 380 400
Componente A
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
Componente B
Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno
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Budget della manodopera diretta
Manodopera generica
Standard unitario ore 5 5 5 5 5 5
Costo manodopera generica (euro) 155 000 162 000 172 000 182 000 186 000 191 000
Manodopera specializzata
Standard unitario ore 1 1 1 1 1 1
Costo manodopera specializzata (euro) 37 200 38 880 41 280 43 680 44 640 45 840
Totale costo manodopera 192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
Totale costo manodopera2 192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
Costo primo 2 507 900 2 621 160 2 782 960 2 944 760 3 009 480 3 090 380
Costo industriale programmato 2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870
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Il costo industriale medio del semestre, da utilizzare per valorizzare la scorta di prodotto B12, è dato dal rap-
porto tra la sommatoria dei costi industriali mensili e la sommatoria delle quantità da produrre.
Al costo industriale programmato, ottenuto nella tabella precedente, si aggiungono secondo i dati:
• costi amministrativi: 4% del costo industriale;
• costi commerciali: 5% del costo industriale.
Costi industriali mensili 2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870 18 682 803
Quantità da produrre 3 100 3 240 3 440 3 640 3 720 3 820 20 960
Costo industriale medio 891,3551
Costo industriale programmato 2 758 690 2 883 276 3 061 256 3 239 236 3 325 475 3 414 870
% costi amministrativi 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Costi amministrativi 110 347,6 115 331,04 122 450,24 129 569,44 133 019 136 594,80
% costi commerciali 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Costi commerciali 137 934,50 144 163,80 153 062,80 161 961,80 166 273,75 170 743,50
Tali dati verranno utilizzati nella redazione del budget del reddito operativo per determinare il costo della pro-
duzione.
Redigiamo ora i budget delle rimanenze. I dati delle quantità in rimanenza sono derivati dal budget degli ap-
provvigionamenti per i componenti e dal budget della produzione per i prodotti.
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Budget delle esistenze iniziali del prodotto B12
Ricavi di vendita 3 960 000 4 224 000 4 488 000 4 752 000 4 884 000 5 016 000
Incremento rimanenze prodotti1 (arr. all’unità) 89 136 35 654 35 654 35 654 17 827 17 827
Valore della produzione 4 049 136 4 259 654 4 523 654 4 787 654 4 901 827 5 033 827
Costi di acquisto componente A 1 883 700 1 907 100 2 024 100 2 135 250 2 182 050 2 246 400
Costi di acquisto componente B 521 640 528 120 560 520 591 300 604 260 622 080
Costi manodopera diretta 192 200 200 880 213 280 225 680 230 640 236 840
Costi di produzione indiretti 250 790 262 116 278 296 294 476 315 995 324 490
Incremento rimanenze componente A1 –70 200 –11 700 –11 700 –5 850 –5 850 –11 700
Incremento rimanenze componente B1 –19 440 – 3 240 – 3 240 –1 620 –1 620 – 3 240
Costi commerciali (arrotond. all’unità) 137 935 144 164 153 063 161 962 166 274 170 744
Costi amministrativi (arrotond. all’unità) 110 348 115 331 122 450 129 569 133 019 136 595
Costi della produzione 3 006 973 3 142 771 3 336 769 3 530 767 3 624 768 3 722 209
Differenza valore e costi della produzione 1 042 163 1 116 883 1 186 885 1 256 887 1 277 059 1 311 618
(reddito operativo)
1 vedi tabelle successive.
Si verificano solo incrementi, che si aggiungono ai ricavi per determinare il valore della produzione.
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Variazione rimanenze componente A
Si hanno soltanto incrementi che vanno sottratti nel calcolo dei costi della produzione.
Si hanno soltanto incrementi che vanno sottratti nel calcolo dei costi della produzione.
Giugno Luglio
IVA su vendite (mese precedente) 250 000 275 000
IVA su acquisti (mese precedente) 160 000 165 000
Pagamento IVA 90 000 110 000
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Budget di tesoreria
Giugno Luglio
Riscossione crediti mese precedente 1 050 000 1 155 000
Riscossione crediti del mese 495 000 562 500
Totale delle entrate 1 545 000 1 717 500
Flusso di cassa (totale entrate - totale uscite) 179 000 249 000
Saldo c/c bancario a inizio mese 2 000 181 000
Saldo c/c bancario a fine mese 181 000 430 000
1 in ciascun mese si regolano i debiti sorti nel mese precedente
Costo totale effettivo MOD specializzata: euro (20 500 × 12,30) = euro 252 150
Costo totale effettivo MOD generica: euro (15 500 × 9,75) = euro 151 125
Costo effettivo complessivo euro 403 275
– Costo complessivo programmato euro 389 750
Aggravio euro 13 525
La società ha realizzato l’obiettivo di produzione in termini di quantità (10 000 unità programmate ed effetti-
vamente realizzate), ma con un aggravio globale, in termini di costo della manodopera, di 13 525 euro. Ana-
lizziamo gli scostamenti elementari che lo hanno determinato.
QE Costo QE Costo
Fattore produttivo PE
complessiva complessivo unitaria unitario
Manodopera specializzata 20 500 12,30 252 150 2,05 25,2150
Manodopera generica 15 500 9,75 151 125 1,55 15,1125
Gli elementi della colonna “QE unitaria” sono calcolati dividendo per la produzione effettiva gli elementi del-
la colonna “QE complessiva”.
Gli elementi della colonna “Costo unitario” sono calcolati facendo il prodotto tra gli elementi della colonna
“PE” e quelli della colonna “QE unitaria”.
Abbiamo ora tutti i dati necessari per procedere all’analisi degli scostamenti elementari.
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Scostamento dei prezzi
QE PE PS QE ×
Fattore produttivo PE – PS
unitaria unitario unitario (PE – PS)
Manodopera specializzata 2,05 12,30 12,10 0,20 0,4100
Manodopera generica 1,55 9,75 9,85 – 0,10 – 0,1550
Totale 0,2550
Il costo della manodopera è aumentato, come pure il tempo impiegato per produrre.
La produttività è pertanto peggiorata.
Potrebbe essere che gli standard fissati siano troppo ambiziosi per essere raggiunti con la manodopera in for-
za nell’azienda. Oppure sono state accolte delle rivendicazioni salariali, ma a esse non è corrisposto un mi-
glioramento della produttività.
Ricavi effettivi
Vendite effettive Prezzo effettivo Ricavi effettivi
121 380 unità 116,65 euro 14 158 977
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Scostamento di prezzo
Prezzo effettivo Prezzo a budget Variazione Vendite effettive Scostamento
116,65 euro 118 euro – 1,35 euro 121 380 unità – 163 863 euro
Scostamento di volume
Vendite effettive Vendite a budget Variazione Prezzo a budget Scostamento
121 380 unità 120 000 unità + 1 380 unità 118 euro + 162 840 euro
Lo scostamento globale di 1 023 euro è dovuto al compensarsi dello scostamento positivo di volume e dello
scostamento negativo di prezzo [euro (162 840 – 163 863) = euro – 1 023].
Lo scostamento negativo di prezzo è dovuto al minor prezzo effettivamente incassato dall’impresa per ciascu-
na unità venduta. Analizziamo, invece, quali sono state le determinanti dello scostamento positivo di volume.
1 Volume vendite a quota di mercato programmata: 400 000 × 30% = 120 000 unità
Lo scostamento di volume è interamente causato da uno scostamento positivo nella quota di mercato. La quo-
ta di mercato effettiva è infatti:
121 380
× 100 = 30,345% quota di mercato effettiva
400 000
a fronte di una quota programmata del 30%.
La Nacht spa centra, e supera, l’obiettivo “quota di mercato”, ma con una riduzione di prezzo notevole che, da
un lato, è la causa dell’incremento delle vendite e, dall’altro, annulla lo scostamento positivo dovuto alla mag-
gior quantità venduta.
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