Soluzione Caso Litterbin©1

Domanda 1

Classifica le attività aziendali in a valore (VA), di supporto (SA) o sprechi (W) e calcola il
profitto potenziale aziendale.

Premesso che in assenza di maggiori informazioni circa le percezioni e le esigenze del cliente la
definizione del valore delle attività mantiene un significativo livello di soggettività, consideriamo:

- a valore le attività che determinano la qualità produttiva del prodotto

(stampaggio/montaggio/verniciatura) e la gestione del rapporto con il cliente (marketing);
- di supporto le attività amministrativo/burocratiche di gestione ordini, scheduling e
approvvigionamento;
- waste le attività di controllo qualità che potrebbero essere ridotte/eliminate con una migliore
selezione dei fornitori o efficienza e qualità del processo produttivo.

Attività Costo VA SA W

Stampaggio plastica 6.800.000 6.800.000

Montaggio componenti esterni 1.450.000 1.450.000

Verniciatura 840.000 840.000

Gestione degli ordini in ingresso 450.000 450.000

Programmazione della produzione 400.000 400.000

Approvvigionamenti 270.000 270.000

Gestione qualità in entrata 200.000 200.000

Gestione qualità in uscita 300.000 300.000

Marketing 250.000 250.000

10.960.000 9.340.000 1.120.000 500.000

85,2% 10,2% 4,6%

1
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dell’autore da richiedere all’indirizzo mail franco.visani2@unibo.it.
Calcolo profitto potenziale:

Ricavi 20.400.000 100,0%

- Materie prime 8.100.000 39,7%

Margine ante costi attività 12.300.000 60,3%

- Costi VA 9.340.000 45,8%

Profitto Potenziale 2.960.000 14,5%

- Costi SA 1.120.000 5,5%

- Costi W 500.000 2,5%

Reddito Operativo 1.340.000 6,6%

Domanda 2

Individua per ciascuna attività il principale cost driver (uno solo per ciascuna attività) e
segnala se si tratta di cost driver operativi o strutturali.
Attività Costo Cost Driver Operativo/Strutturale

Stampaggio plastica 6.800.000 Livello capacità utilizzata Operativo

Montaggio componenti esterni 1.450.000 Configurazione del prodotto Operativo

Verniciatura 840.000 Relazione con il fornitore Operativo

Gestione degli ordini in ingresso 450.000 Complessità Strategico

Programmazione della produzione 400.000 Tecnologia Operativo

Approvvigionamenti 270.000 Integrazione verticale Strategico

Gestione qualità in entrata 200.000 Relazione con il fornitore Operativo

Gestione qualità in uscita 300.000 Gestionen della Qualità Operativo

Marketing 250.000 Economie di scala Strategico

CD Operativi 9.990.000 91,1%

CD Strategici 970.000 8,9%

Domanda 3

Quante pattumiere potrebbe produrre in più l’azienda se saturasse la capacità dei suoi
impianti di stampaggio? In merito è più opportuno saturare la capacità con pattumiere
complesse (come suggerisce il commerciale) o semplici (come suggerisce il controller)?
Motivare la risposta con opportuni calcoli
Con 2,7 Ml di pattumiere prodotte la percentuale di capacità utilizzata è del 90%, quindi il
potenziale è di 2,7 Ml/0,9=3 milioni. Esiste quindi un ulteriore potenziale di 300.000 pattumiere.

Nel caso di produzione di pattumiere semplici:

Ricavi emergenti: 6*0,98*300.000 = 1.764.000
Costi per materie emergenti: 3*300.000=900.000
Margine emergente = 1.764.000-900.000=864.000
Nuovo utile: 864.000+1.340.000=2.204.000

Nel caso di produzione di pattumiere complesse:

Ricavi emergenti: 12*300.000 = 3.600.000
Costi per materie emergenti: 3*300.000=900.000
Montaggio componenti esterni: (1.450.000/700.000)*300.000=621.429
Verniciatura=(840.000/700.000)*300.000=360.000
Gestione qualità in uscita=(300.000/700.000)*300.000=128.571
Marketing: 1.500.000
Margine emergente = 3.600.000-900.000-621.429-360.000-128.571-1.500.000=90.000
Nuovo utile: 90.000+1.340.000=1.430.000

Conviene produrre pattumiere semplici.

Domanda 4

La saturazione della capacità di stampaggio sarebbe sufficiente a raggiungere l’obiettivo di

reddito aziendale? Identificare altre misure che contribuirebbero a raggiungere tale obiettivo
nel breve termine. Motivare la risposta con opportuni calcoli. E in ottica strategica cosa
dovrebbe fare la Litterbin?

Si presenta qui una soluzione molto semplicistica di questa domanda che richiederebbe in
realtà maggiori informazioni per essere debitamente sviluppata.

Saturando la capacità con le pattumiere semplici, l’azienda deve generare ancora circa 800.000 € di
savings.

Primo obiettivo sono i Waste (500.000 €), intervenendo sulle relazioni con i fornitori e la qualità
interna, si ritiene di poter tagliare il 60% di tali waste: 300.000

Secondo obiettivo sono le attività SA: (1.120.000), ma solo un’attività (programmazione della
produzione: 400.000 €) è caratterizzata da un CD Operativo (tecnologia), intervenendo sul software
ipotizziamo che si possano ridurre i costi del 40%: 160.000
E’ inevitabile intervenire sulle attività a valore (ma è vero valore o si tratta di attività “igieniche”?
Sono presenti embedded waste?): target devono essere il montaggio (riduzione dei componenti) e
verniciatura (rivedendo la relazione col fornitore): nel complesso si tratta di 2.290.000 €. Ci basta
tagliare questi costi del 15% circa (340.000/2.290.000) per raggiungere il target cost.