Caso Postar

di Franco Visani *

Carl, presidente della Postar S.p.A, impresa produttrice di frullatori, osservava sconsolato il bilancio della
propria impresa che riportava risultati tutt’altro che esaltanti. Il fatturato era stato notevole (circa 32
milioni di € ottenuti dalla vendita di 800.000 frullatori), ma la redditività risultava decisamente
insufficiente rispetto al ROS desiderato (9%).

Ricavi 31.900.000

Consumi 21.000.000

Altri costi operativi 9.690.000

Risultato operativo 1.210.000

Oneri finanziari 750.000

Risultato ante imposte 460.000

Imposte 184.000

Risultato netto 276.000

Carl pensò innanzitutto che un buon modo per comprendere i motivi di tale situazione fosse osservare
i dati ottenuti dall’introduzione di un sistema di Activity Based Costing:

Attività Costo Descrizione

La principale fonte di complessità di tale attività sta nel reperire risorse di livello. Quelle
Ricerca e sviluppo 1.900.000
migliori preferiscono aziende di più grandi dimensioni.

L'attività è resa complessa dalla dispersione geografica e dalla frammentazione dei

Gestione acquisti da fornitori 890.000
fornitori

Solleciti a fornitori per ritardi nelle L'attività è dovuta alla negligenza di alcuni fornitori. I principali competitor hanno risolto
450.000
consegne il problema internalizzando l'attività.

La principale fonte di complessità è determinata sia dall'elevato numero di fatture dai

Gestione fatturazione in ingresso 630.000 fornitori, sia dall'obsoleto softw are di contabilità aziendale che richiede molto tempo
per la gestione di ogni fattura

La principale complessità di tale attività è da ricondursi all'elevato numero di

Assemblaggio 2.700.000
componenti che richiedono molto tempo per l'assemblaggio

Le procedure di controllo sono poco efficaci, non codificate e svolte in maniera poco
Controllo qualità prodotti in uscita 620.000
accurata.

Tale fase riguarda la fase di negoziazione commerciale e di comprensione delle

Gestione ordini di vendita 1.400.000 specifiche tecniche e commerciali desiderate dal cliente. La principale fonte di criticità
riguarda il numero di differenti mercati e clienti con cui l'azienda ha a che fare

La principale fonte di complessità è determinata sia dall'elevato numero di fatture a

Gestione logistica e fatturazione 1.100.000 clienti conseguente all'elevato frazionamento della domanda, sia dall'obsoleto softw are
di contabilità aziendale che richiede molto tempo per la gestione di ogni fattura

Totale 7.790.000

* E’ fatto divieto di riproduzione senza preventivo consenso dell’autore

1) Qual è l’attuale redditività delle vendite (ROS) dell’impresa? Qual è il costo obiettivo di
un frullatore necessario a raggiungere il target di redditività che l’impresa si è dato?
 2) Classifica ciascuna attività a seconda che essa sia a valore, non a valore o spreco e
calcola il profitto potenziale.

Attività Costo Valore Commento

Ricerca e sviluppo 1.900.000

Gestione acquisti da fornitori 890.000

Solleciti a fornitori per ritardi nelle

450.000
consegne

Gestione fatturazione in ingresso 630.000

Assemblaggio 2.700.000

Controllo qualità prodotti in uscita 620.000

Gestione ordini di vendita 1.400.000

Gestione logistica e fatturazione 1.100.000

3) Individua un cost driver che ritieni corretto per ciascuna attività e inseriscilo nella
seguente tabella, indicando se si tratta di cost driver operativo o strutturale.

Attività Costo Cost Driver Classificazione

Ricerca e sviluppo 1.900.000

Gestione acquisti da fornitori 890.000

Solleciti a fornitori per ritardi nelle

450.000
consegne

Gestione fatturazione in ingresso 630.000

Assemblaggio 2.700.000

Controllo qualità prodotti in uscita 620.000

Gestione ordini di vendita 1.400.000

Gestione logistica e fatturazione 1.100.000

Calcola l’ammontare dei costi connessi a cost driver di natura operativa e strutturale.
4) Cosa dovrebbe fare a questo punto Carl per recuperare la redditività obiettivo? Supporta
le tue motivazioni con opportuni calcoli.