Slide Capitolo 10

Capitolo 10
La pianificazione strategica e il budget: aspetti

metodologici
Arcari, Programmazione
Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo controllo 3e, McGraw-Hill
4e - © 2023 eMcGraw-Hill Education Education (Italy) S.r.l. 2019
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La pianificazione strategica e il budget: aspetti metodologici
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
▪ Comprendere le esigenze di governo economico delle imprese
complesse
▪ Analizzare il ciclo e gli strumenti di pianificazione strategica
▪ Analizzare le finalità del budget e la struttura del master budget in
relazione al sottosistema dei budget operativi, finanziari e degli
investimenti
▪ Illustrare le relazioni fra le diversi componenti del master budget
▪ Esaminare le variabili di progettazione del processo razionale di
preparazione del budget
▪ Preparare i budget operativi e il conto economico preventivo
▪ Preparare il budget di cassa, il rendiconto finanziario e lo stato
patrimoniale preventivi
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Capitolo 10
Il controllo economico e il ruolo del budget: aspetti
metodologici
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
▪ Comprendere le finalità del budget
▪ Analizzare la struttura del master budget in relazione al sottosistema dei

budget operativi, finanziari e degli investimenti
▪ Illustrare le relazioni fra le diversi componenti del master budget
▪ Esaminare le variabili di progettazione del processo razionale di

preparazione del budget
▪ Preparare i budget operativi e il conto economico preventivo
▪ Preparare il budget di cassa, il rendiconto finanziario e lo stato patrimoniale

preventivi
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MAPPA DEL PROCESSO
DECISIONI DATI DELLA

PIANIFICAZIONE
FATTURE DATI SUI
ACQUISTO E PROCESSI
VENDITA PRODUTTIVI
DATI DELLA
COSTI
PROGRAMMAZIONE
STANDARD
SISTEMA DI SISTEMA DI
CONTABILITÀ CONTABILITÀ
GENERALE ANALITICA
COSTI
CONSUNTIVI
BUDGET
ACTUAL
CONTROLLO
ECONOMICO
CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
DELLA
FULL COSTING
GESTIONE
INDIVIDUAZIONE DEI CENTRI DI COSTO
DIRECT COSTING MODALITÀ DI CALCOLO DEI COSTI DI PRODOTTO
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Le finalità del Budget:
dimensione razionale e organizzativa-comportamentale
• il Budget come uno strumento tecnico-contabile utilizzato

a supporto dell’attività di direzione
Dimensione
razionale
• redazione del Budget aziendale: budget operativi, budget
degli investimenti fino al consolidamento nel Master Budget
• strumento di pianificazione: verifica la fattibilità (tecnica,
economica, finanziaria) dei piani di azione, con ipotesi di
causa-effetto tra azioni e risultati.
• il Budget sia come parte di un ampio ciclo di pianificazione,
comportamentale
programmazione e controllo, sia come meccanismo operativo in
organizzativa e
Dimensione
grado di indirizzare l’attività decisionale dei manager
• responsabilizzare i manager e agire sulla motivazione
• valutazione delle performance: budget come benchmark
• coordinamento e integrazione fra le diverse unità
organizzative
• formazione e apprendimento
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Il Budget: definizione
▪ Il Budget è l’espressione quantitativa monetaria di un piano di azione proposto dalla

direzione, relativo ad un periodo futuro (solitamente un anno) che contribuisce al
coordinamento ed all’integrazione delle unità organizzative nel raggiungimento del piano
strategico.
▪ Il Budget si colloca in una fase del processo di controllo e governo della gestione.
Pianificazione
Piano strategico
Obiettivi
di lungo termine *
Obiettivi Controllo
di breve termine **
Confronto
obiettivi vs. risultati
Budget
* Esempi: crescita di lungo termine

Attività operative canali distributivi
linee di prodotto
Produzione, servizi mercati di sbocco
e vendita ** Esempi: ricavi, margini
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DETERMINAZIONE OBIETTIVI DI BUDGET
1 2 DEFINIZIONE
DEFINIZIONE OBIETTIVI
OBIETTIVI OPERATIVI
 Previsioni vendite  Volumi di vendite/

 Previsione prezzi  Prezzi di vendita
 Mercati di approvvigionamento  Composizione fatturato
 Mercati sbocco  Condizioni di vendita
 Posizionamento della concorrenza  Costi commerciali
 Mix prodotti  Costi unitari
 Mix paesi  Costi fissi
 Mix clienti  Investimenti
 Prezzi di acquisizione risorse
 Livelli delle scorte
 Mix di scorte
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Le caratteristiche del budget
▪ Deriva dal piano strategico aziendale, costituendone il

primo anno
▪ Esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi che

l’azienda intende raggiungere nel prossimo periodo
(obiettivi – decisioni – risorse)
▪ È relativo all’azienda nel suo complesso (globalità)
▪ È articolato per centri di responsabilità
▪ È riferito ad intervalli di tempo infrannuali

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Il carattere di globalità
Globale perché prende in considerazione tutta l’azienda (aree funzionali,

prodotti, strategie, etc.)
Come si arriva a tale globalità?

- Redazione di singoli budget relativi a ciascuna area aziendale
- Aggregazione dei budget settoriali
- Redazione di un singolo documento aziendale, il budget
Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i dipendenti e costituisce

una sorta di “modello di comportamento globale” per tutti
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Le funzioni del budget
▪ Guidare ed orientare le azioni dei manager e dei responsabili

aziendali, assegnando idonee risorse e consentendo anche il
coordinamento ex-ante delle loro azioni
▪ Verificare la fattibilità del piano, alla luce dei vincoli di breve periodo
▪ Fornire i parametri economico-finanziari necessari al confronto

obiettivi-risultati (vd. meccanismo di feedback): il budget è
strumento di attuazione del piano e di relativo controllo (anche
operativo)
▪ Motivare i dipendenti ed i responsabili al raggiungimento degli

obiettivi (ma: top-down o bottom-up?)
▪ Consentire la valutazione delle prestazioni e dei comportamenti
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I vantaggi del budget
▪ Incentiva i vari responsabili dei CdR ad utilizzare le

risorse aziendali in maniera economica e razionale
▪ Svolge un fondamentale ruolo di motivazione dei

manager e dei responsabili di area
▪ Coniuga sia parametri di carattere economico-

finanziario sia non monetari
▪ Consente il confronto tra risultati e previsioni e la

conseguente messa in atto di azioni correttive
(meccanismo di feedback )
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Gli svantaggi del budget
▪ In condizioni di forti instabilità e turbolenza ambientali, le
previsioni del budget risultano non sempre attendibili (vd.
uso della simulazione)
▪ Richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve

essere «accettato»
▪ Talora enfatizza eccessivamente la componente

economica della gestione, rispetto a quella finanziaria
▪ Deve essere redatto con grande cura
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L’agenda da seguire
▪ Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget;
▪ formulazione del budget delle vendite;
▪ preparazione di massima degli altri budget;
▪ negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli gerarchici, ai fini di

un accordo definitivo sui piani;
▪ coordinamento e revisione delle singole componenti del budget;
▪ approvazione finale;
▪ distribuzione del budget approvato.
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La struttura del Master Budget:
i budget operativi, finanziari e degli investimenti
DIREZIONE OBIETTIVI
REDDITO / SVILUPPO / INVESTIMENTO
MASTER BUDGET
Comprende conto economico,

stato patrimoniale e
PIANO D’AZIONE rendiconto finanziario
preventivi.
(massimo grado di sintesi,
UNITA’ insieme coordianto e coerente
VENDITE
ORGANIZZATIVE dei budget operativi)
COSTI PRODUZIONE COSTI COMMERCIALI

COSTI GENERALI E BUDGET OPERATIVI
AMMINISTRATIVI
COSTI INDIRETTI DI
COSTI VARIABILI DI VENDITA
Descrivono le attività che
PRODUZIONE
COSTI SPECIALI DI COSTI FISSI DI STRUTTURA generano reddito per
COSTI MANODOPERA
MARKETING E VENDITA l’impresa: costi, ricavi e
CONSUMI MATERIE PRIME
consistenze dei magazzini.
(possono essere ragruppati in
macro-aree: es bdg area
commerciale)
DIREZIONE INVESTIMENTI BUDGET FINANZIARI
BUDGET INVESTIMENTI
FINANZIAMENTI
Dettagliano le entrate e le
uscite di cassa, la posizione
finanziaria dell’azienda e
gli investimenti.
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I Budget operativi, finanziari e degli investimenti
I Budget operativi rappresentano dei programmi di azioni, attinenti alla gestione

caratteristica, ritenuti necessari per perseguire gli obiettivi generali dell’impresa.
All’interno delle macro-aree (in funzione delle unità organizzative) si puo ipotizza i
seguenti budget:
▪ il budget delle vendite

▪ il budget dei costi operativi variamente articolati, per esempio in:
a) budget dei costi di vendita e marketing
b) budget dei costi di ricerca e sviluppo
c) budget delle spese generali ed amministrative
▪ il piano di produzione e il budget dei costi di produzione, a sua volta comprensivo di:
a) budget della manodopera diretta,
b) budget dei consumi delle materie prime,
c) budget dei costi indiretti di fabbricazione,
d) budget delle rimanenze finali di materie prime, semilavorati e prodotti finiti
▪ il budget degli acquisti di materie prime
▪ il conto economico preventivo.

(un elenco esaustivo dei budget operativi, a priori, non è possibile definirlo)
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I Budget operativi, finanziari e degli investimenti
I Budget degli investimenti

Sono finalizzati a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali ed
immateriali ad utilità ripetuta nel tempo, ai quali dare seguito nel corso del periodo coperto
dal budget. Il budget degli investimenti rappresenta, nel periodo di riferimento, l’impatto
economico finanziario delle decisioni di investimento per tipologia di investimento, area di
destinazione, momento temporale di impegno, momento temporale di effettuazione.
I Budget finanziari
Utilizzati per simulare e valutare gli impatti sulla dinamica finanziaria (entrate/uscite di
cassa, debiti e crediti) dei programmi di azione relativi alla gestione operativa e delle
politiche extra gestione caratteristica.
▪ il budget di cassa
▪ lo stato patrimoniale preventivo
▪ il rendiconti finanziario preventivo
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Iter di redazione del Budget
•Performance generale
•Risorse
Obiettivi generali •Mercato
di medio-lungo termine •Sviluppo del personale

•Innovazione e cambiamento
•Produttività
RISULTATO OPERATIVO,
CASH-FLOW, ROI, QUOTA
Obiettivi generali PENETRAZIONE MERCATO,…
Budget finanziario
BDG DI VENDITA:
PREZZI, VOLUMI E MIX
Budget Commerciale
BDG DEI COSTI COMMER.LI
Budget delle scorte BDG MATERIE PRIME

E APPROVV.TI
Budget investimenti
BDG PERSONALE
Budget di produzione
BDG SPESE TECNICHE
Budget altre aree BDG DEI COSTI DI:

DIREZIONE GENERALE
DIREZIONE AMM. &
CONTROLLO
DIREZIONE PERSONALE
DIREZIONE FINANZIARIA
Budget globale aziendale DIREZIONE…….
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budget BUDGET
delle vendite GENERALE
CONTO
ECONOMICO
budget delle
PREVENTIVO
scorte di prodotti
fatturato (A)
budget dei volumi
di produzione
costo
del venduto (B)
budget dei consumi
- materie
- manodopera 1° margine di
- lavorazioni esterne contribuzione
(C = A – B)
budget delle
scorte di materie
budget degli budget costi variabili

acquisti dei costi variabili di distribuzione (D)
di materie di distribuzione
2° margine di
contribuzione
budget (E = C – D)
budget budget dei costi fissi
degli degli - amministrativi
investimenti ammortamenti - commerciali costi fissi (F)
- industriali
risultato operativo
(G = E – F)
budget
finanziario oneri finanziari (H)
reddito (G – H)
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I PROGRAMMI OPERATIVI
Le imprese commerciali producono beni/servizi per il mercato.
Il ciclo della gestione caratteristica consiste in 3 fasi:
1. Acquisizione risorse necessarie per la produzione
2. Trasformazione fisica delle risorse in prodotti finiti
3. Vendita dei prodotti sul mkt e conseguimento dei realizzi
L’ultima fase condiziona quelle precedenti....per cui è da

questa che parte la programmazione:
La sequenza della programmazione e del budgeting è

opposta a quella del ciclo produttivo McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. 2019
Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo 4e - © 2023 eMcGraw-Hill
controllo 3e, Education
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I PROGRAMMI OPERATIVI
Programmi di vendita
Variazione magazzino Variazione magazzino
Prodotti in lavorazione WIP prodotti finiti
Programma/PIANO di produzione
Programmi dei Programma della

consumi di materie manodopera
prime
Variazione Programma
magazzino Programma di
lavoro
Materie decentramento
straordinario
Programma degli Programma di

acquisti di materie assunzione
Arcari, Programmazione e controllo 3e, McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. 2019
Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo 4e - © 2023 McGraw-Hill Education
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Il processo razionale di preparazione del Budget
Il processo razionale del Budget è la sequenza logica delle fasi
tecnico-contabili che conducono alla sua realizzazione, dalla
definizione dei programmi a livello di singole unità organizzative alle
modalità di consolidamento dei valori in un unico Master Budget.
Fra le scelte critiche di progettazione, vi sono:
1. Calendario di budget
2. Revisioni delle versioni di budget
a. Budget flessibile
b. Revised budget
c. Budget scorrevole
3. Comitato di budget
4. Ruolo del controller
( Budgeting si intende il processo che conduce alla predisposizione

del Budget)
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1. Il calendario di Budget
AGO 200X SETT 200X OTT 200X NOV 200X DIC 200X
MARGINE LORDO
STD 200X (1)
MARGINE LORDO
STD 200X+1 (2)
PIANO BUDGET
VENDITE VENDITE
BUDGET
COSTI VARIABILI PRODUZIONE
BUDGET 200X
VENDITE
VOLUMI PRODUZIONE
COSTI FISSI
MKTG & VENDITE FINALIZZAZIONE
BUDGET
INDIR. M.O.D. &
PROD. C/LAVORO
CONSUMI BUDGET
MATERIALI ACQUISTI
BUDGET
COSTI RICERCA & SVILUPPO
RIMANENZE
COSTI PERSONALE (NON DI PRODUZIONE)
ALTRI COSTI INDIRETTI
INVESTIMENTI
Il calendario di Budget definisce tempi, attori, attvività

richieste e output distinti per ciascuna fase di BUDGET DI CASSA
preparazione del budget.
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2. Revisioni delle versioni di Budget
Per revisione di Budget si intende la possibilità di aggiornare,
modificandoli, i valori inseriti nel Master Budget dopo che esso è stato
approvato e quindi durante il periodo di budget.
Alla luce di nuovi eventi e ipotesi gestionali si ricorre nel controllo della
direzione di marcia o feed-forward.
Tali revisioni si manifestano nel:
a. Budget flessibile: diverse ipotesi di volume, in particolare a
consuntivo per determinare lo scostamento di volume di costi e
ricavi
b. Revised budget: rappresenta un master budget rivisto e
aggiornato nella maggior parte delle sue componenti (redatto
dopo l’inizio dell’anno di budget)
c. Budget scorrevole: richiama alla revisione continua dei valori di
budget al fine di essere sempre aggionato sulle nuove evoluzione
Le aziende italiane di medie dimensioni, prevedono un revised budget nei
primi mesi del periodo di budget, applicano il budget flessibile nell’analisi
degli scostamenti, ma non utilizzano nella maggior parte dei casi il budget
scorrevole.
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3. Comitato di Budget
Il comitato di Budget è un organo (es. consiglio di amministrazione,

comitato di direzione) a cui viene attribuita la responsabilità di:
- attivazione
- conduzione
- coordinamento
delle attività necessarie per redigere il Master Budget.
Il comitato può o meno approvare il Master Budget, è costituito oltre

che dall’amministratore delegato anche dai direttori responsabili di
business (es. resp di Paese, resp ASA) o di funzioni aziendalli (es. dir.
commerciale, dir produzione) e dal controller.
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4. Ruolo del Controller
Il Controller può assumere ruoli diversi nel processo di budgeting.

Può assumere alternativamente o congiuntamente i seguenti ruoli:
- tecnico di coordinamento del processo razionale: attiva il

processo di budgeting, fornisce dati storici alle untià organizzative,
identifica le metodologie di stima e previsione, consolida i dati
raccolti nel master budget, valuta la correttezza formale dei valori e
delle stime di budget
- supporto al processo decisionale e negoziale: valutare la

correttezza gestionale delle stime di budget, parte attiva ai processi
decisionali di alloczione delle risorse, assegnazione degli obiettivi
manageriali e successivea valutazione delle performance mangeriali.
I due ruoli identificati nella letteratura presentano, nella pratica delle

imprese italiane, notevoli varietà.
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Budget operativi
1. Budget commerciale
2. Budget della produzione
3. Budget delle altre aree (funzioni generali)
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1. Budget commerciale
1.a budget delle vendite e dei ricavi
1.b budget dei costi commerciali
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Budget commerciale
▪ Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area commerciale (in

termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)
▪ Considerazione dei costi commerciali (legati alla

commercializzazione dei prodotti)
▪ Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di tempo,

famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.)
▪ Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di

mercato, sondaggi, trend e serie storiche)
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Il budget commerciale
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Budget delle quantità vendute e dei ricavi
▪ Evidenzia l’ammontare quantitativo delle unità che si

prevede di vendere nel prossimo periodo
amministrativo
▪ Previsione dei ricavi conseguiti
1. Stima dei volumi di vendita  varie metodologie
2. Break-even analysis  individuazione del B.E.P.
3. Determinazione del prezzo di vendita  analisi del margine di
contribuzione
4. Elasticità della domanda e/o dell’offerta rispetto ad una
variazione del prezzo
5. La scelta del mix produttivo  ciclo di vita dei prodotti
6. Livello di dettaglio  diverse possibili classificazioni dei costi
Arcari, Programmazione e controllo 3e, McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. 2019
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La scelta del prezzo di vendita
Dipende da una serie di variabili:
▪ L’analisi dei costi dell’azienda
▪ L’esame ed il confronto con il prezzo della concorrenza
▪ Lo studio della relazione tra risposta del mercato e
variazioni attese nei prezzi
▪ Più semplicemente, ricerca di un margine positivo tra

ricavi e costi
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La scelta del mix produttivo
▪ Considerazione del margine di contribuzione di ogni
singolo prodotto e del margine di contribuzione globale
▪ Privilegiare il prodotto con il margine di contribuzione
più elevato
▪ Considerazione della domanda di mercato per ogni
prodotto
▪ Considerazione dei vincoli produttivi commerciali
esistenti
▪ Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto
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Il ciclo di vita del prodotto
Evidenzia la correlazione tra volume delle vendite e
fase di vita del prodotto
Volume
Vendite
4 5
Fasi
3 1. Messa a punto
2. Lancio
3. Sviluppo
4. Stabilizzazione
2
5. Declino
Tempo
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ATTENZIONE NEL DETERMINARE IL BUDGET DELLE
VENDITE!
Rischi di eccessivo ottimismo
1 eccessivi investimenti in capitale fisso

2 eccessivi rifornimenti di fattori della produzione
3 peggioramento della liquidità
4 appesantimento delle giacenze di magazzino
Rischi di eccessiva prudenza
1 perdita di quote di mercato

2 cattiva gestione dell’imprevisto con conseguenti
peggioramenti qualitativi e ritardi di consegna
3 peggioramento della liquidità
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Il budget delle vendite e dei ricavi
Un altro fattore da considerare prima che il budget delle

vendite sia approvato è costituito dalle capacità interne
dell’azienda durante il periodo di budget in termini di:
- capacità dello stabilimento;

- disponibilità del personale;
- disponibilità di fattori produttivi;
- disponibilità di capitali.
Nota organizzativa:
i venditori e i responsabili delle aree di vendita devono essere
consapevoli che i volumi da loro previsti costituiranno la base
per la loro valutazione.
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Il budget delle vendite e dei ricavi
Articolazione:
1 per periodi di tempo infrannuali
2 per prodotti o famiglie di prodotti
3 per centri di responsabilità
4 secondo altre dimensioni ritenute idonee:

• categorie di clienti
• canali distributivi
• aree geografiche
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▪ Nel determinare il budget delle
vendite l’imprenditore:
1. Può limitarsi a comunicare gli obiettivi (stile
autoritario);
2. Può coinvolgere le persone e coordinarle, con facoltà
di decidere gli obiettivi di vendita (stile consultivo);
3. Può “negoziare” continuamente obiettivi con gli
attori del processo;
4. Può delegare interamente a terzi come pervenire
agli obiettivi di vendita, con diritto di approvazione
finale del budget (stile di delega direzionale).
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Il budget dei costi commerciali
Il budget dei costi commerciali ha lo scopo di prevedere
i costi che vanno sostenuti per la commercializzazione
dei prodotti.
Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi

emergenti dal budget delle vendite.
Tipi di costi:
- Personale di vendita (stipendi e provvigioni)
- personale non di vendita (ricerche di mkt, magazzino)
- spese di trasporto assicurazioni e dogane
- spese di imballaggio
- spese di pubblicità e promozione
- assistenza clienti
- altro...Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo
Arcari, Programmazione controllo 3e, McGraw-Hill
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Dimensione reddituale
COSTI COMMERCIALI =
-VARIABILI: provvigioni, trasporti su vendite, sconti
-FISSI DIRETTI: pubblicità, fiere, sponsorizzazioni,…
-FISSI INDIRETTI: personale, ammortamenti, affitti,…
Dimensione d’investimento
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: nuovi punti vendita, immobili,
Attrezzature, spese pluriennali di pubblicità, per studi e ricerche di
Mercato, per impianto ed ampliamento della rete di vendita.
INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE: scorte, crediti con-

cessi alla clientela.
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I costi commerciali variabili che più frequentemente vengono
rilevati nelle imprese sono:
- le provvigioni
- i costi di trasporto
Le provvigioni: può essere individuato il livello di fatturato in

corrispondenza del quale risulta conveniente assumere un
venditore diretto piuttosto che rivolgersi ad un agente esterno
remunerato unicamente con una provvigione.
• costo agente esterno = fatturato x provv.

• costo venditore diretto = stipendio base + (fatturato x
provvigione)
NB a consuntivo: incassato x % provvigione
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Attività di trasporto
si possono presentare le seguenti ipotesi:

- trasporto a carico del cliente (non esistono costi di trasporto)
- trasporto a carico dell’impresa e affidato a trasportatori
esterni (costo variabile)
- trasporto svolto direttamente da un centro di responsabilità
interno all’azienda (costo in parte fisso e in parte variabile)
41
Anche il budget dei costi commerciali può

essere articolato, chiaramente per quanto
riguarda la parte variabile, nel seguente modo:
- per periodi di tempo infrannuali

- per famiglie di prodotti
- per centri di responsabilità
- secondo altre dimensioni ritenute utili
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Si procede poi alla mensilizzazione
43
2. Budget produzione
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Il budget della produzione
▪ È finalizzato alla determinazione
▪ Quantità da produrre
▪ Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati
▪ Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi
all’area della produzione
▪ Presuppone:
▪ Decisioni sulla politica delle scorte
▪ Conoscenza dei costi standard
▪ Articolazione in numerose sub-dimensioni
▪ Connessione con il budget del personale
45
Il budget della produzione
46
Budget dei fattori produttivi
▪ Budget:
A) materie prime
B) manodopera diretta
C) spese generali tecniche (SGT)
▪ Trattamento contabile:
- le materie prime e la manodopera possono essere considerati
come costi variabili in relazione alla produzione
- le Spese Generali Tecniche (SGT) comprendono costi fissi

(es. ammortamenti) e semivariabili (es. materiali ausiliari e
manodopera indiretta)
utilizzo di costi standard
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IL BUDGET delle MATERIE DIRETTE e MOD
COSTI DI PRODUZIONE=
- VARIABILI materie prime, di consumo, mano d’opera diretta,
c/lavorazione.
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: immobili, impianti, macchinari,
Studi e ricerche, marchi e brevetti industriali,…
INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE: scorte semilavorati,

Prodotti finiti, materie e merci.
48
IL BUDGET delle MATERIE DIRETTE e MOD
Il budget relativo al consumo di risorse per la produzione

non sempre corrisponde al volume degli acquisti di risorse, i
cui costi e tempi sono assolutamente necessari per la
realizzazione di un programma.
Il volume di acquisto di materie prime e MOD derivano infatti

non solo da budget dei consumi ma anche dalle politiche di
scorta di materie prime e di assunzione.
DA Budget dei consumi delle materie dirette e Mod

A:
→ budget degli acquisti di materie dirette
→ budget delle assunzioni
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IL BUDGET degli ACQUISTI DI MAT.PRIME
(Programma scorte di materie prime)
scorte finali
+
Programma materie prime
Programma
Acquisti consumi
di materie = di materie
prime
prime
scorte inziali
-
Materie prime
Standard Programma di
unitario fisico X
produzione
51
IL BUDGET degli ACQUISTI DI MATERIE PRIME
Esempio:
-n. Pezzi da produrre di prodotto finito: 50.000 pezzi
-Standard unitario fisico di materia: 12 metri al pezzo
-Rimanenza finale materia p. programmata: 100.000 metri
-Rimanenza iniziale materia p. stimata: 120.000 metri
-Prezzo unitario di acquisto materie prima: € 10 al metro
100.000 metri
580.000 metri Rimanenze finali
Progr.amma 600.000 metri materie prime
+
Acquisti = Programma
di materie consumi
Prime di materie 120.000 metri
prime - scorte materie prime
12 50.000 pezzi
Standard unitario fisico
X Programma di
produzione
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IL BUDGET degli ACQUISTI DI MATERIE PRIME
5.800.000 euro
580.000 metri 10 € Budget

Progr. X Prezzo = Acquisti
Acquisti standard di materie
di m.p. unità m.p. Prime
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IL BUDGET del PERSONALE da ASSUMERE
Per le assunzioni del personale. E’ necessario:
1) Determinare l’organico necessario per realizzare i

volumi
2) Determinare evenutale numero di persone mancante

(o in eccesso)
Possibilità:
Assunzione; lavoro straordinario; decentramento
Questione delicata: le scelte espresse in sede di budget

hanno effetti di lungo periodo → necessità di raccordarsi con
il piano strategico in cui sono contenute le politiche del
personale. Arcari, Programmazione e controllo 3e, McGraw-Hill Education (Italy) S.r.l. 2019
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a) Organico necessario
Num.Tot di ore MOD
Numero di persone per realizzare volume di
Ore di Presenza
necessarie per il volume di = budget
media pro capite
produz. (programma di consumo
(per persona)
di MOD)
Comprende:
C: ore di calendario
Volume di Ore standard Fr: ferie
produz di MOD per 1 unità Fs: Festività
x
budget di prodotto A: assenteismo
S: Straordinari
P= C-Fr-Fs-A+S
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b) Programma e budget delle assunzioni
Bisogna confrontare l’organico necessario con l’organico a

inizio anno. Tre situazioni:
Assunzioni in accordo con piano
strategico
-Org a budget > org esistente
Straordinari
-Org a budget = org esistente
-Org a budget < org esistente
Rappresenta un maggior costo rispetto all’ammontare inserito

nel budget calcolato in base alle ore standard x volume,
bisogna tenerne conto.
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Budget della manodopera diretta
Prodotto Std n° unità Ore MOD Costo Costo MOD Costo
MOD da (x tutti i orario unitario Totale
unitario produrre pezzi) unitario ( a pezzo) (6)=
(ore) (2) (3)= std (5) = (5)x(2)=
(1) (1)x(2) (4) (1)x(4) (3)x(4)
100 X 7,5 =
0,5 X 100 = 0,5 ore X 15 750
X 0,5 ore 100 pezzi 15 euro
50 ore euro = 7,5 euro 50 X 15 =
750
Y
TOTALE
COSTO
MOD
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Budget delle Spese Generali Tecniche
▪ Le SGT riguardano tutte le componenti non

direttamente imputabili al prodotto fabbricato:
▪ Mano d’opera indiretta
▪ Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche
▪ Manutenzione
▪ Altri costi industriali comuni a più reparti
▪ Spesso le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti

dalla quantità prodotta. A volte sono invece variabili o
semi-variabili.
▪ Alcuni di tali costi hanno carattere discrezionale (es.
costi di addestramento professionale dei dipendenti)
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Budget delle spese gen.li tecniche
COSTI DI PRODUZIONE=
- VARIABILI quota energia variabile,manutenzione,…
- FISSI DIRETTI ammortamenti spec., stipendi capo reparto,…
- FISSI INDIR. quota fissa energia, affitti industr.,
ammortamenti, stipendi area produttiva,
manutenzione programmata,…
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO: immobili, impianti, macchinari,
Studi e ricerche, marchi e brevetti industriali,…
INVESTIMENTI IN CAPITALE CIRCOLANTE: scorte semilavorati,

Prodotti finiti, materie e merci.
59
Il BUDGET dei COSTI GENERALI di PRODUZIONE
(flessibile)
Voci di costo Parte fissa Parte Tot. per Tot per ecc.
variabile 40.000 42.000
unita’ unita’
Stipendi tecnici 20.000 - 20.000 20.000
Energia elettrica 100 0,120 4.900 5.140
Riscaldamento 3.000 - 3.000 3.000
Manutenzione 2.800 0,025 3.800 3.850
Ammortamenti 6.000 - 6.000 6.000
Altre spese 200 0,038 1.720 1.796
Totale 32.100 0,183 39.420 39.786
60
Il BUDGET di PRODUZIONE
esempio
Voci di costo Costi Fissi Costi variabili Totale

Materie dirette - 20.000 20.000
MOD - 15.000 15.000
MOI 1.000 2.000 3.000
Stipendi Tecnici 4.000 - 4.000
Materiali Ausiliari 500 500 1.000
Energia Elettrica 400 1.100 1.500
Ammortamenti 3.600 - 3.600
MOD extra-fabbisogno 1.400 - 1.400
Totale 10.900 38.600 49.500
61
3. BUDGET DELLE ALTRE AREE
(FUNZIONI GENERALI)
62
Il budget delle altre aree
▪ Considerazione delle rimanenti aree aziendali

▪ Direzione Generale e servizi
▪ Amministrazione e controllo
▪ Finanza
▪ Ricerca e sviluppo
▪ Pubbliche relazioni
▪ Gestione del personale
▪ In queste aree la maggior parte dei costi sono discrezionali o vincolati
63
Budget delle funzioni generali (non industriali)
Sono solitamente costi del personale. Altri costi sono:
- Posta e telefono
-Cancelleria
-Viaggi e trasferte
-Consulenze
-Formazione
-Illuminazione
-Riscaldamento
-Amm.to per mobili e macchinari
-Ammortamento per attrezzature scientifiche
-Affitti e canoni
Sono prevalentemente costi discrezionali e vincolati (no standard

precisi in relazione a volumi di produzione).
Come determinarli????
64
Budget delle funzioni generali (non industriali)
Il budget dei costi generali ha lo scopo di definire gli
obiettivi di costo nel rispetto dei quali dovranno
essere realizzate in futuro le attività di servizi generali,
richieste dai programmi delle vendite e delle produzioni
e dai programmi delle attività connessi.
Le tre metodologie utilizzate sono:
1. approccio incrementale (incremental budgeting)
2. l’analisi del valore dei costi generali

(OVA Overhead Value Analysis)
3. Budget a base zero (ZBB Zero Based Budgeting)

65
Approcci per la determinazione dei
budget dei “costi di periodo”
1. Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno
precedente. Problemi:
1. non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno
2. amplificazione degli errori
2. L’analisi del valore dei costi generali OVA (Overhead
Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle
singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che
possono essere anche interfunzionali) sulla base di analisi
costi/benefici
3. ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente
l’ammontare delle risorse assegnate alle varie attività,
distinguendo tra:
▪ livello minimo di funzionamento
▪ serie di pacchetti incrementali
66
Budget dei costi delle altre aree operative
COSTI DI GESTIONE:
-FISSI DIRETTI stipendi, consulenze,collaborazioni,

servizi vari,…
-FISSI INDIR. quota fissa energia, manutenzione programmata,…
INVESTIMENTI IN CAPITALE FISSO:immobili, impianti, macchinari,
studi e ricerche, nuovo software,…
67
Il budget delle altre aree
Amm.ne e R&S Finanza Direzione

Costi amministrativi controllo Generale
- Personale
- Ammortamenti
- Per servizi
- Altri
Totale
68
4. Budget investimenti
69
Il budget degli investimenti
▪ Riguarda la programmazione di acquisti esterni o della
produzione interna di beni ad utilizzo pluriennale
▪ Al contrario degli altri budget settoriali, considera un arco

di tempo pluriennale
▪ Deriva dall’aggregazione di una pluralità di richieste o

progetti di investimento
70
71
Le fasi di redazione del
budget degli investimenti
a) Esame del piano pluriennale degli investimenti
b) Redazione del budget annuale degli investimenti
c) Verifica della fattibilità e della convenienza economica e

finanziaria degli investimenti
d) Autorizzazione degli investimenti
e) Consuntivazione e controllo sugli interventi di

investimento realizzati
72
Gli investimenti
Possono essere classificati in:

1. strategici o di rinnovo, per l’innovazione dell’azienda
2. di espansione, per l’incremento della capacità

produttiva
3. di razionalizzazione delle risorse, per migliorare

l’efficienza (rinnovo tecnologia?)
4. di sostituzione, per evitare il degrado e l’obsolescenza

dei beni di proprietà
73
La valutazione degli investimenti
1. Metodo del tempo di recupero (o “pay-back period”)
2. Metodo del costo annuo equivalente (CAE) del progetto

o del R.O.I.
3. Metodo denominato “Economic Value Added” (E.V.A.)
4. Metodo dell’attualizzazione dei flussi di cassa prospettici

o “Net Present Value” (N.P.V.)
5. Metodo del Tasso Interno di Rendimento (T.I.R.)
74
5. Consolidamento dei Budget
▪ budget economico
▪ budget finanziario
▪ budget patrimoniale
75
Redazione di un unico budget
globale d’azienda
Bilancio d’esercizio preventivo
76
77
Il budget economico: obiettivo
▪ Evidenziare il reddito netto dell’esercizio successivo
▪ Calcolare numerosi risultati intermedi:

- Margine Lordo di contribuzione
- Risultato Operativo (operating profit)
- Risultato prima delle imposte (PBT profit before tax)
▪ Può assumere diverse configurazioni in relazione agli

scopi conoscitivi perseguiti
78
79
Il costo del venduto (COGS cost of good sold)
Il costo industriale del venduto è ottenibile attraverso il
consolidamento dei budget di produzione
Budget consumi rimanenze iniziali

materie +
prod. Finiti
Prime
Costo +
Industriale = budget consumi
MOD
del +
venduto budget costi -
rimanenze finali
generali Prod. finiti
Produzione
80
Il risultato operativo (operating profit)
Il risultato operativo caratteristico tiene invece conto anche dei budget

costi commerciali e amministrativi
budget dei
costi operativi:
Risultato
- budget costo
Operativo = Budget ricavi - industriale venduto
di vendita
Caratteristico - budget costi
commerciali
- budget costi
amministrativi
81
82
Budget finanziario
Verifica la fattibilità dei programmi operativi sotto il profilo finanziario:

ENTRATE  USCITE
FASI:
1. Si accerta l’entità del fabbisogno di capitale sulla base dei

programmi operativi
2. Si accerta il grado di copertura del fabbisogno con mezzi prodotti

internamente (autofinanziamento)
3. Si accerta in che misura di conseguenza sarà necessario rivolgersi ad

altre fonti (capitale azionario + indebitamento)
4. Verifica della reperibilità finanziaria e scelta delle soluzioni per

coprire i fabbisogni messi in evidenza
83
L’ equilibrio finanziario
Con riferimento alla variabile temporale distinguiamo due

aspetti dell’equilibrio finanziario (ENTRATE  USCITE):
1. correlazione strutturale fonti/impieghi (assetto

finanziario)
budget delle fonti e degli impieghi: mette in luce il
fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari
programmi
2. solvibilità immediata a breve termine

budget di di cassa (o di tesoreria): evidenzia le
necessità di cassa di breve periodo per far fronte ai
programmi previsti ed inerenti allo stesso arco temporale
84
85
Il budget di cassa (o di tesoreria)
Il budget delle fonti e degli impieghi spiega la fattibilità a
livello globale annuo ma non dice nulla delle entrate e uscite
monetari all’interno dell’anno.
Problema di liquidità: attitudine a fronteggiare

tempestivamente ed economicamente gli esborsi monetari
imposti dalla gestione
Determinante il fattore tempo che va controllato con il

budget di cassa (o di tesoreria):
86
ENTRATE DI CASSA:
Collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi

ecc)
- collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari)
- collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di
credito)
USCITE DI CASSA:
- Collegate ai costi d’esercizio (materie prime, MOD, spese

gen., ecc)
- Collegate a investimenti (acquisto di impianti)
- collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio
87
bdg. Altre funzioni
bdg. commerciale bdg. produzione
generali
bdg. Costi bdg. Costi di bdg. Altre costi

commerciali produzione generali
bdg. Ricavi di vendita bdg. Costi d’esercizio
Dinamica
Monetaria
Risultato economico
Uscite per costi d’es.
Entrate da ricavi
Uscite per rimb. Cap.
Entr. per capitale proprio Budget di cassa proprio
Entr. per debiti di fin. Uscite per debiti di fin.
Entrate per realizzo invest. Arcari, Programmazione

Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo 4e - © 2023 eMcGraw-Hill UsciteEducation
controllo 3e, McGraw-Hill
Education per investimenti
(Italy) S.r.l. 2019
88
Voci G F M A M G L A S O N D tot
Saldo iniziale
Entrate
-vendite
-affitti passivi
-interessi attivi
-dividendi
-realizzo
investimenti
Uscite
-acquisti
-MOD
-Stipendi
-Imposte
-...
Saldo mensile
Saldo
progressivo Arcari, Programmazione
89
3. Il budget patrimoniale
E’ uno stato patrimoniale preventivo riferito alla data di chiusura
di budget
NB: Mentre il budget finanziario accoglie i flussi finanziari programmati

per l’esercizio
→ Il budget Patrioniale include i valori riferiti al momento finale del
periodo
Si ottiene sommando o sottraendo allo Stato Patr. Iniziale i valori

accolti nel budget delle fonti e degli impieghi
es. terreni al 1/1(sp inizale) : 200 mil

incremento capitale fisso da budget finanziario: 50 mil
terreni al 31/12 (sp finale): 250 mil
90
3. Il budget patrimoniale
Obiettivi:
- Valutare la fattibilità dei diversi programmi operativi e delle

decisioni finanziarie di investimento e di finanziamento in
ordine alla tutela della solidità patrimoniale-finanziaria
dell’impresa
-Valutare i programmi in relazione a obiettivi di redditività

del capitale proprio e del capitale investito (ROI e
ROE).
È un importante strumento di controllo a preventivo della

coerenza dei programmi con gli obiettivi generali d’impresa.
91
3. Il budget patrimoniale classificato in termini finanziari
ATTIVO PASSIVO + NETTO

Capitale immobilizzzato netto Capitale PROPRIO
• Immobilizzazioni • Capitale sociale

tecniche nette • Riserve
• Immobilizzazioni • Utile netto d’esercizio
immateriali nette
• Immobilizzazioni Debiti a M/L termine
finanziarie nette
• mutui passivi
Capitale circolante netto operativo • debiti obbligazionari
• fondo indennità licenziamento
• Magazzino
• Liquidità differite Debiti a breve termine
• Liquidità immefiate • banche c/passivo
• fornitori
• ecc
TOT CAPITALE INVESTITO TOTALE CAPITALE INVESTITO

92
Fine lezione
93

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Capitolo 10

La pianificazione strategica e il budget: aspetti

▪ Comprendere le finalità del budget

▪ Analizzare la struttura del master budget in relazione al sottosistema dei

▪ Illustrare le relazioni fra le diversi componenti del master budget

▪ Esaminare le variabili di progettazione del processo razionale di

▪ Preparare i budget operativi e il conto economico preventivo

▪ Preparare il budget di cassa, il rendiconto finanziario e lo stato patrimoniale

DECISIONI DATI DELLA

DIRECT COSTING MODALITÀ DI CALCOLO DEI COSTI DI PRODOTTO

• il Budget come uno strumento tecnico-contabile utilizzato

• il Budget sia come parte di un ampio ciclo di pianificazione,

▪ Il Budget è l’espressione quantitativa monetaria di un piano di azione proposto dalla

* Esempi: crescita di lungo termine

e vendita ** Esempi: ricavi, margini

 Previsioni vendite  Volumi di vendite/

▪ Deriva dal piano strategico aziendale, costituendone il

▪ Esprime in termini economico-finanziari gli obiettivi che

▪ È relativo all’azienda nel suo complesso (globalità)

▪ È articolato per centri di responsabilità

▪ È riferito ad intervalli di tempo infrannuali

Globale perché prende in considerazione tutta l’azienda (aree funzionali,

Come si arriva a tale globalità?

Fornisce un vero e proprio riferimento per tutti i dipendenti e costituisce

▪ Guidare ed orientare le azioni dei manager e dei responsabili

▪ Fornire i parametri economico-finanziari necessari al confronto

▪ Motivare i dipendenti ed i responsabili al raggiungimento degli

▪ Consentire la valutazione delle prestazioni e dei comportamenti

▪ Incentiva i vari responsabili dei CdR ad utilizzare le

▪ Svolge un fondamentale ruolo di motivazione dei

▪ Coniuga sia parametri di carattere economico-

▪ Consente il confronto tra risultati e previsioni e la

▪ Richiede uno spirito aziendale di budget, ovvero deve

▪ Talora enfatizza eccessivamente la componente

▪ Deve essere redatto con grande cura

▪ Definizione delle linee guida e degli obiettivi generali del budget;

▪ formulazione del budget delle vendite;

▪ preparazione di massima degli altri budget;

▪ negoziazione tra responsabili, posti a vari livelli gerarchici, ai fini di

▪ coordinamento e revisione delle singole componenti del budget;

▪ distribuzione del budget approvato.

Comprende conto economico,

COSTI PRODUZIONE COSTI COMMERCIALI

I Budget operativi rappresentano dei programmi di azioni, attinenti alla gestione

▪ il budget delle vendite

▪ il conto economico preventivo.

I Budget degli investimenti

▪ lo stato patrimoniale preventivo

▪ il rendiconti finanziario preventivo

Obiettivi generali •Mercato

di medio-lungo termine •Sviluppo del personale

Budget delle scorte BDG MATERIE PRIME

BDG SPESE TECNICHE

Budget altre aree BDG DEI COSTI DI:

budget degli budget costi variabili

Il ciclo della gestione caratteristica consiste in 3 fasi:

1. Acquisizione risorse necessarie per la produzione

2. Trasformazione fisica delle risorse in prodotti finiti

3. Vendita dei prodotti sul mkt e conseguimento dei realizzi

L’ultima fase condiziona quelle precedenti....per cui è da

La sequenza della programmazione e del budgeting è

Programmi dei Programma della

Programma degli Programma di