Slide Capitolo 08

Capitolo 8
Le informazioni economiche
a supporto dei processi decisionali di breve
periodo
Arcari, Programmazione
Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo controllo 3e, McGraw-Hill
4e - © 2023 eMcGraw-Hill Education Education (Italy) S.r.l. 2019
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Le informazioni economiche a supporto dei processi decisionali di
breve periodo
OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO
1. Distinguere le decisioni operative da quelle strategiche

2. Applicare i principi dell’analisi differenziale
3. Identificare gli elementi del profitto rilevanti per valutare la
convenienza di una decisione
4. Identificare il costo opportunità di una decisione
5. Apprendere le logiche di valutazione di convenienza economica
comparata in condizioni di certezza, di incertezza e di rischio.
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1. Decisioni operative e decisioni strategiche
➢ non richiedono un impegno permanente ➢ richiedono un impegno

di risorse, permanente di risorse,
➢ possono essere modificate facilmente, ➢ Non possono essere modificate
avendo il carattere della reversibilità, facilmente, sono irreversibili,
➢ possono essere cambiate in tempi ➢ Non possono essere cambiate in
veloci, tempi veloci,
➢ prendono a riferimento un orizzonte ➢ prendono a riferimento un orizzonte
temporale di breve periodo, temporale di medio-lungo periodo,
convenzionalmente pari o inferiore all’anno convenzionalmente superiore all’anno
e coincidente con l’orizzonte di budget e coincidente con l’orizzonte di
➢ pongono enfasi sull’efficiente impiego pianificazione
dell’assetto delle risorse disponibili, dati ➢ pongono enfasi sulla definizione
i vincoli di capacità e risorse definiti in sede dell’assetto delle risorse
di pianificazione strategica strategiche definito a seguito di
decisioni di investimento
Sono decisioni mediante le quali i Sono decisioni mediante le quali i

manager si assicurano che le risorse manager definiscono gli obiettivi e
siano acquisite ed utilizzate in i cambiamenti negli obiettivi
maniera efficace ed efficiente, per dell’impresa, le risorse da impiegare
per raggiungere tali obiettivi, le
conseguire le finalità aziendali modalità di acquisizione, impiego
Convenienza economica valutata sulla e allocazione di tali risorse ai
base di valori reddituali, ignorando vari programmi strategici
il valore finanziario del tempo e il Convenienza economica valutata sulla
rischio base di valori finanziari (flussi di
cassa attualizzati)
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2. L’analisi differenziale
Si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita,

costi variabili, costi fissi) rilevanti per valutare la convenienza della particolare
decisione oggetto di analisi e valutazione.
Un’informazione è rilevante quando:
➢ si riferisce ad accadimenti che si manifesteranno nel futuro,
➢ è specifica delle alternative in esame, cioè si riferisce solamente a una
precisa alternativa decisionale;
➢ è differenziale, cioè varia nelle diverse alternative decisionali,
➢ è incrementale o eliminabile, se riferita a una specifica decisione.
Non sono mai rilevanti le informazioni “passate” o storiche, ad es. i costi

“affondati o sommersi” (sunk costs).
Tali costi e ricavi, infatti, possono rappresentare una guida per la previsione degli
eventi futuri, ma, in quanto già sostenuti, non influenzano la convenienza dei
corsi alternativi futuri.
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3.a. Gli elementi del reddito rilevanti
RICAVI Futuri e
Passati
Differenziali
Passati
COSTI Futuri e
VARIABILI Differenziali
Non COSTI FISSI Eliminabili

eliminabili da sostenere o Incrementali
Passati COSTI FISSI

già sostenuti
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RICAVI Futuri e
Passati
Differenziali
I ricavi sono elementi rilevanti del profitto se sono futuri e se si

modificano a seconda delle alternative decisionali che si prendono
in considerazione.
Per esempio se sto prendendo in considerazione l’alternativa di fare

all’interno o esternalizzare una fase del processo produttivo, e
questo non produce cambiamenti nei volumi e nei prezzi di vendita,
i ricavi sono non rilevanti perché non rappresentano un elemento
differenziale rispetto alle alternative prese in esame
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COSTI Futuri e
Passati VARIABILI Differenziali
I costi variabili variano in proporzione alle modifiche dei livelli

produttivi: se le alternative prese in esame non comportano variazione
nei livelli produttivi o nell’entità del costo variabile unitario, i costi
variabili non sono differenziali e quindi risultano non rilevanti.
Per esempio se si valuta la convenienza a fare internamente o a

esternalizzare una fase del processo produttivo nella quale gli unici
costi variabili sono rappresentati dalle materie prime utilizzate, e
l’ipotesi dell’esternalizzazione prevede che l’azienda cliente fornisca
le materie prima al fornitore che fa la lavorazione, in tal caso i costi
variabili non sono differenziali e come tali non sono rilevanti.
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Non COSTI FISSI Eliminabili

I costi fissi da sostenere non eliminabili non sono rilevanti. Questi

sono costi specifici della combinazione economica oggetto di
valutazione, che non sono influenzati dall’eventuale decisione presa.
Esempi di tali costi sono costi di manodopera indiretta non

reimpiegabile in altri reparti, che quindi saranno comunque sostenuti
in futuro indipendentemente dalla decisione presa.
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Non COSTI FISSI

Eliminabili
I costi fissi eliminabili sono costi specifici della combinazione

oggetto di analisi, che sono influenzati dalle decisioni prese.
Ad esempio la manodopera indiretta è rilevante se può essere
reimpiegata altrove in posti vacanti. In tal modo si evita infatti di
sostenere i costi di assunzione di nuova manodopera.
Sono invece rilevanti i costi fissi incrementali, ossia quei costi fissi
che si dovranno sostenere con riferimento ad una delle alternative
prese in esame. Esempio se si sta valutando la convenienza ad
aggiungere un’ulteriore fase del processo produttivo, i nuovi costi
fissi che quella nuova fase produttiva richiede sono rilevanti in
quanto futuri e incrementali.
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COSTI FISSI
Passati già sostenuti
I costi fissi già sostenuti sono costi passati e quindi non sono
rilevanti, in quanto le decisioni che hanno portato al loro
sostenimento non sono più modificabili.
Esempio tipico è l’ammortamento.
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3.b. Gli elementi del reddito rilevanti: esempio
Un esempio – Alfa
L’azienda Alfa opera nel settore delle attrezzature sportive.
Nel primo trimestre 200X ha realizzato 500 racchette da tennis
difettose.
Il costo pieno di produzione di una racchetta è pari a € 50, il prezzo di
vendita è di € 150.
Il responsabile commerciale può decidere tra due alternative:
1. vendere le racchette difettose così come sono, ma ad un prezzo
unitario molto basso, pari a € 45,
2. oppure effettuare delle rilavorazioni, in modo da sanare alcuni difetti.
In questo secondo caso, il prezzo unitario di vendita di una racchetta
salirebbe a € 100, mentre si sosterrebbero costi variabili unitari di
rilavorazione pari a € 40.
I costi indiretti mensili relativi all’ammortamento dei macchinari, alla

manodopera e all’energia del reparto “Produzione racchette” sono pari a €
200.000 e sono imputati ai prodotti sulla base delle ore di lavorazione. I
tempi di rilavorazione per ciascuna racchetta sono stimati in 0,3 ore.
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3.c. Gli elementi del reddito: esempio (continua)
Informazioni rilevanti
➢ prezzo di vendita unitario delle racchette difettose, pari a €

45: è un prezzo futuro e differenziale,
➢ costo variabile unitario di rilavorazione, pari a € 40: è futuro e

differenziale.
Essendo variabile, il suo ammontare totale dipende, inoltre, dai volumi
realizzati;
➢ prezzo di vendita unitario delle racchette rilavorate, pari a €

100: è un prezzo futuro e differenziale.
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3.d. Gli elementi del reddito: esempio (continua)
Informazioni non rilevanti
➢ costo pieno di produzione di una racchetta, pari a € 50: è un costo

passato, ormai sostenuto per la realizzazione di ciascuna delle 500 racchette
risultate difettose e, quindi, non più modificabile per effetto delle decisioni
future.
Considera, inoltre, quote di costi indiretti imputati, che rappresentano costi
comuni e, quindi, non influenzati dalle decisioni in esame;
➢ prezzo di vendita delle racchette pari a € 150: non applicabile alle
racchette difettose;
➢ costi indiretti mensili del reparto Produzione racchette:
rappresentano i costi della capacità produttiva del reparto, che sono comuni e
perlopiù fissi, rispetto ai volumi di racchette realizzati su base mensile.
L’ammontare complessivo di questi costi non è influenzato dalla specifica
decisione di rilavorare, oppure no, le 500 racchette difettose;
➢ volumi di produzione/vendita, pari a 500 racchette: non differenziali
tra le due alternative.
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4.a. Il costo opportunità
E’ la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non avere

scelto l’alternativa migliore o, in altri termini, il mancato beneficio
economico che si sarebbe conseguito se le risorse fossero state
impiegate per un altro scopo, più redditizio.
In altri termini:
è il beneficio differenziale di un’alternativa più redditizia, alla
quale si rinuncia per scegliere quella meno profittevole.
I costi opportunità non sono rilevati dai sistemi di misurazione dei costi,
ma sono spesso rilevanti in tutte le decisioni operative relative alla scelta
tra più alternative d’azione.
I costi opportunità possono essere, a seconda della specifica situazione,
ricavi, costi o margini di contribuzione.
Esiste un costo opportunità solo per le alternative peggiori, rispetto a
quella più conveniente.
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4.b. Il costo opportunità: esempio
Un esempio – Alfa
Scegliere “Vendere senza effettuare rilavorazioni”: margine di
contribuzione unitario pari a € 45,
Invece di:
“Vendere dopo la rilavorazione”: margine di contribuzione unitario

pari a € 60,
comporta un costo opportunità
pari al margine di contribuzione complessivo perso di € 7.500

(differenza tra margine di € 30.000 generato dall’alternativa “Vendere
dopo la rilavorazione” e margine di € 22.500 dell’altra alternativa), per
non avere scelto l’alternativa migliore.
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5. Tipo di contesto decisionale
Processo decisionale in condizioni di:
➢ certezza: ambiente deterministico, caratterizzato da una situazione

di informazione perfetta ;
➢ incertezza: assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una

situazione futura, che non consente di determinare delle probabilità,
poiché non si conoscono risultati ed eventi ;
➢ rischio: a supporto dei processi decisionali, possono essere

impiegate informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di
probabilità, dato che non si conoscono con certezza i valori esatti.
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6. Decisioni in condizioni di certezza
➢ le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile;

➢ è possibile individuare un paniere completo di alternative d’azione;
➢ è possibile ipotizzare tutti gli stati di natura e la loro probabilità
di manifestarsi;
➢ sono disponibili algoritmi di calcolo dei risultati attesi di ogni
alternativa.
In un ambiente certo è possibile per il decisore attuare decisioni

razionali in senso assoluto, basate sulla conoscenza perfetta delle
relazioni di causa-effetto.
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6. Decisioni in condizioni di certezza: tipi
1. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere

un segmento
2. Convenienza ad accettare un ordine speciale
3. Convenienza tra produzione interna (make) ed

acquisto da un fornitore esterno (buy)
4. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive
5. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse.
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6.a. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere
un segmento
➢ Introduzione di un nuovo segmento

Questa decisione risulta conveniente, dal punto di vista economico,
se tale segmento genera un risultato economico positivo, in termini
di margine a copertura dei costi variabili e fissi specifici incrementali,
e contribuisce, di conseguenza, all’incremento del risultato operativo
aziendale.
➢ Eliminazione di un segmento
In questo caso bisogna confrontare il margine di contribuzione che
verrà perso con l’eliminazione del segmento coi costi che potranno
essere risparmiati (eliminabili).
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6.a. Convenienza economica ad eliminare
un segmento: Industrial –Textil
Il management della Industrial-Textil si trova a dover valutare la convenienza
ad eliminare la linea di prodotto M e chiudere, di conseguenza, il reparto
lavorazione al plasma.
Dal conto economico elaborato dal controller risulta una perdita pari a € 36.000
Costi Fissi totali Tessuto medicale

144.000 = 69.000 Euro M
Ricavi
MOI + 75.000 300.000
ammortamenti e Costi materie prime (filato, tessuto grezzo)
168.000
spese gen. Altri costi variabili di materiali (solventi, coloranti) ed
energia
24.000
Costi di manodopera
69.000
Costi di ammortamento di macchinari e attrezzature e
spese generali 75.000
Costi fissi specifici
eliminabili in caso di Utile operativo - 36.000
Metri prodotti
chiusura del reparto: 60.000
€40.000 Utile/perdita al metro - 0,60
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un segmento: Industrial -Textil
Per valutare correttamente il risultato economico generato dal

tessuto M, è necessario elaborare un conto economico a ricavi
e margine di contribuzione, in modo da evidenziare la reale
capacità di tale prodotto di coprire, coi propri ricavi, i propri costi
specifici, sia variabili, che fissi.
Tessuto medicale M
Euro
Ricavi totali 300.000,00
Costi variabili totali 192.000,00
Margine di contribuzione totale 108.000,00
Costi fissi specifici 40.000,00
Margine di segmento 68.000,00
104.000 CF Comuni non

-36.000 eliminabili
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Eliminazione del segmento:
confrontare il margine di contribuzione che verrà perso con i costi eliminabili
margine di contribuzione di 108.000 euro
costi fissi specifici eliminabili per 40.000 euro
la decisione è di continuare a produrre
Costo opportunità:
produrre margine 108.000 / non produrre risparmio 40.000
-> 68.000 costo opportunità nel scegliere il non produrre (margine cessante)
è il beneficio differenziale di un’alternativa più redditizia, alla quale

si rinuncia per scegliere quella meno profittevole.
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I costi indiretti fissi, inoltre, non subirebbe variazioni per € 104.000
(€ 144.000 di costi imputati a M meno € 40.000 di costi specifici
ed eliminabili di tale prodotto), in quanto tale ammontare si
riferisce a costi comuni aziendali, che verrebbero comunque
sostenuti, anche dopo l’eliminazione della linea di prodotto
medicale.
Ulteriori domande da parte della Direzione:

1 quale sarebbe il margine di contribuzione massimo mensile del
prodotto M ?
2 al di sotto di quale volume di produzione sarebbe conveniente
chiudere il reparto della lavorazione al plasma?
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1 Quale sarebbe il margine di contribuzione massimo mensile del
prodotto M ?
E’ necessario calcolare i metri lineari producibili in ipotesi di
saturazione della capacità produttiva e moltiplicare per il margine
di contribuzione unitario di M.
Metri lineari a saturazione capacità produttiva
8 metri/minuto x 10.560 minuti/mese = 84.480 metri
22*8*60
Margine di contribuzione massimo

margine di contribuzione / metro x metri lineari
1,80 euro x 84.480 metri = 152.064 euro
€108.000/60000 MT
Conviene spingere le vendite del prodotto M con un margine di

segmento di 112.040 euro ( 152.064 – 40.000 CF spec. elimin.)
anzichè 68.000 euro con 60.000 metri venduti.
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2 Al di sotto di quale volume di produzione sarebbe conveniente
chiudere il reparto della lavorazione al plasma?
E’ necessario calcolare il punto di pareggio:
Bep (quantità) = CF specifici eliminabili
margine di contrib. Unitario
= 40.000 = 22.222 metri
1,80
Il volume di produzione previsto nel mese è di 60.000 metri.
25
Es 8.1 Convenienza economica ad eliminare o
aggiungere un segmento: Beauty pag 278 (1-7)
Beauty è specializzata nella produzione di mascara e rossetti.
1 Si elabori il conto economico preventivo per le due aree di

risultato (mascara e rossetti) e il reddito operativo aziendale.
2 Conviene mantenere o eliminare le due linee di prodotto ?
Volumi Prezzi Provvigioni
Mascara 1.250.000 4,50 5,0%

Rossetti 500.000 2,70 6,0%
Mascara Rossetti
Costo Materie Prime 1,10 0,95

Materiali di consumo 0,65 0,50
Costi Indiretti Variabili 0,55 0,55
Costo variabile un. complessivo 2,30 2,00
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Es. 8.1 Convenienza economica ad eliminare o
Manodopera diretta
Costo orario (€) Std Impiego (min)
Mascara 16,00/ h 3,00
16 euro-h / 60 min = 0,27 euro/min 0,27 euro/min X 3 min = 0,80 euro per 1 unità di Mascare
Costi Fissi Specifici Mascara Rossetti

Totale
Ammortamenti 120.000 80.000 200.000

Manodopera Indir. Produzione 95.000 55.000 150.000
2 Product Manager 55.000 55.000 110.000
Costi Fissi Specifici 270.000 190.000 460.000
Costi fissi Comuni

Direzione produzione 150.000
Costi Direttore Commerciale 80.000
Costi Trasporto 200.000
C. Generali e Amm.vi 500.000
CF comuni totali 930.000
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1 Si elabori il conto economico preventivo per le due aree di risultato
(mascara e rossetti) e il reddito operativo aziendale.
1 fase: calcoliamo i Ricavi di vendita e le Provvigioni

Volumi Prezzi Provvigioni
Mascara 1.250.000 4,50 5,0%

Rossetti 500.000 2,70 6,0%
Mascara Rossetti
Voluni 1.250.000 X 4,50 = 5.625.000 Ricavi vendita Voluni 500.000 X 2,70 = 1.350.000 Ricavi vendita
5.625.000 Fatturato X 5% = 281.250 provvigioni 1.350.000 Fatturato X 6% = 81.000 provvigioni
Area Area
% su
Mascara Rossetti TO TALE
fatturato
Volumi 1.250.000 500.000 1.750.000
Ricavi di vendita 5.625.000 1.350.000 6.975.000 100%
Provvigioni 281 .250 81 .000 362.250 5,2%
Fatturato Netto 5.343.750 1.269.000 6.612.750 94,8%
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2 fase: calcoliamo i Costi Variabili e il Margine di contribuzione 1° livello
Mascara Rossetti
Volumi
Costo Materie Prime 1,10 0,95
Mascara 1.250.000
Materiali di consumo 0,65 0,50
Rossetti 500.000
Costi Indiretti Variabili 0,55 0,55
Costo variabile un. complessivo 2,30 2,00
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3 fase: imputiamo i Costi Fissi Specifici
Costi Fissi Specifici Mascara Rossetti

Totale
Ammortamenti 120.000 80.000 200.000
Manodopera Indir. Produzione 95.000 55.000 150.000
2 Product Manager 55.000 55.000 110.000
Costi Fissi Specifici 270.000 190.000 460.000
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Area Area
% su (6-7)
Mascara Rossetti TO TALE
fatturato
Volumi 1.250.000 500.000
Fatturato 5.625.000 1.350.000 6.975.000 100%
Provvigioni 281 .250 81 .000 362.250 5,2%
Fatturato Netto 5.343.750 1.269.000 6.612.750 94,8%
Costi Variabii 3.875.000 1.000.000 4.875.000 69,9%
Materie Prime 1.375.000 475.000 1.850.000 4 fase: imputiamo i
Materiali di consumo 812.500 250.000 1.062.500 Costi Fissi Comuni
Mod 1.000.000 1.000.000
Costi Indiretti Variabili 687.500 275.000 962.500
Margine di
1.468.750 269.000 1.737.750 24,9%
contribuzione
Mdc % 26,1% 19,9% 24,9%
Costi Fissi Specifici 270.000 190.000 460.000 6,6%
Ammortamenti 120.000 80.000 200.000 Costi fissi Comuni
MOI Produzione 95.000 55.000 150.000 Direzione produzione 150.000
Product Manager 55.000 55.000 110.000 Costi Direttore Commerciale 80.000
2° Margine 1.198.750 79.000 1.277.750 18,3% Costi Trasporto 200.000
Margine % 21% 6% 18,3% C. Generali e Amm.vi 500.000
Costi fissi Comuni 930.000 13,3% CF comuni totali 930.000
Direzione produzione 150.000
Costi Commerciale 80.000
Costi Trasporto 200.000
C. Generali e Amm.vi 500.000
Reddito Operativo 347.750 5,0%
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2 Conviene mantenere o eliminare le due linee di prodotto ?
Margine di contr.
1° livello
superiore
ai costi fissi
specifici.
Pertanto conviene
mantenere le due
linee
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6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale
La decisione relativa alla convenienza ad evadere un ordine speciale

si riferisce solitamente alla vendita di un prodotto a un cliente, a
condizioni particolari in termini di tempi di evasione, qualità,
personalizzazione richiesta e prezzo da applicare.
Fasi:
1. In primo luogo, valutare la fattibilità tecnica dell’accettazione
dell’ordine, cioè di verificare se esiste capacità produttiva inutilizzata
impiegabile per evadere l’ordine, oppure se la capacità produttiva è
già utilizzata per la produzione normale e si rende, quindi, necessario
valutare la convenienza all’allocazione della capacità scarsa all’ordine
speciale, invece che alla produzione normale.
2. In secondo luogo, bisogna valutare la convenienza economica ad
accettare l’ordine, considerando i ricavi e costi incrementali.
La valutazione di convenienza economica, tuttavia, cambia a
seconda che si sia in presenza di capacità produttiva
abbondante o scarsa (impiego risorse scarse, si vede più
avanti)
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6.b. Convenienza ad accettare
un ordine speciale : Industrial -Textil
L’azienda ha ricevuto un ordine specialie da un cliente :
- Vendita 24.000 metri di tessuto
- Prezzo di 6,5 euro
Prodotto richiesto simile al prodotto B (che si sta producendo),

ma necessita:
- altri costi variabili 2,70 al metro invece di 0,50 al metro
- costi di riattrezzaggio 8.400 euro
- affitto macchinario aggiuntivo 12.000 euro
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Verifica di fattibilità tecnica
La capacità inutilizzata è sufficiente per evadere l’ordine speciale,

rimane un’ulteriore capacità non utilizzata di 60 minuti.
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Valutazione di convenienza ordine speciale
I costi fissi specifici

incrementali sono
superiori al margine di
contribuzione, l’azienda
non dovrebbe accettare
l’ordine, alle condizioni
di prezzo e costi previsti.
Considerazioni di tipo
qualitativo portano ad
accettare l’ordine in
perdita, per attrarre il
nuovo cliente.
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Qualè il prezzo di indifferenza che rende conveniente l’accettazione
dell’ordine ? E il volume ?
Il prezzo di indifferenza, per il quale il margine di contribuzione copre i costi fissi

specifici incrementali è:
Prezzo unitario previsto 6,5 euro
Perdita 1.200 / 24.000 metri = 0,05 euro
Prezzo di indifferenza untiario 6,55 euro ( 6,5 + 0,05)
in tali circostanze il risultato economico generato dall’ordine è pari a zero
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Qualè il volume che rende conveniente l’accettazione dell’ordine ?
Applichiamo i principi dell’analisi costi-volumi-risultati:
Bep (quantità) = CF specifici incrementali

margine di contrib. Unitario
= (8.400 + 12.000) = 25.500 metri
0,80
Solo un volume di 25.500 metri, assicura la copertura dei costi fissi da

parte del margine di contribuzione unitario.
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6.b. Convenienza ad accettare un ordine speciale:
esempio
Delta: i dati
Nel mese di marzo, la Delta SpA ha ricevuto un ordine speciale da un

cliente per 2.000 unità (litri) del prodotto chimico Omega, prodotto
normalmente nel Reparto Miscelazione.
I costi standard unitari di produzione, sostenuti normalmente dalla
Delta per produrre un litro di Omega, in tale reparto produttivo, sono
i seguenti:
Costo standard unitario materiali diretti euro 10

Costo standard unitario manodopera diretta euro 3,5
Costi indiretti variabili imputati (al litro) euro 3
(euro 15/ora macchina x 0,2 ore macchina)
Costi indiretti fissi imputati (al litro) Euro 4
(euro 20/ora macchina x 0,2 ore macchina)
39
esempio
Delta: i dati
La capacità produttiva mensile del reparto Miscelazione è pari a 1.500 ore
macchina. Si ritiene che nel mese di marzo essa verrà utilizzata al 70%
per la produzione del prodotto chimico Omega, normalmente prodotto
dalla Delta, mentre per il restante 30% resterà inutilizzata. Il cliente è
disposto a pagare per il prodotto Omega un prezzo unitario al litro pari a
euro 20. Il prodotto da questi acquistato avrà, però, caratteristiche
qualitative diverse dal tipo solitamente prodotto dalla Delta. Per questo
motivo, le materie prime costeranno euro 12 al litro. Non subiranno,
invece, variazioni tutti gli altri costi variabili e fissi di produzione, le ore di
manodopera diretta e le ore macchina necessarie per la produzione di un
litro di Omega. Saranno, invece, a carico della Delta sia i costi per le
attività di spedizione del prodotto al cliente, per un ammontare
complessivo pari a euro 3.000, sia le provvigioni da riconoscere ad un
agente, pari al 5% del fatturato complessivo dell’ordine.
40
esempio
Domande
1. Si verifichino la fattibilità dal punto di vista produttivo

e la convenienza economica dell’accettazione
dell’ordine da parte della Delta.
2. Si stabilisca la quantità di litri di Omega che

renderebbe equiconveniente l’accettazione o meno
dell’ordine.
41
esempio
1. Verifica fattibilità produttiva e convenienza economica
La soluzione Verifica capacità produttiva
Sezione dati
Ore macchina mensili 1.500
% di impiego capacità pr. 70%
ore macchina per litro 0,2
litri ordine speciale 2.000
Sezione calcoli
Verifica fattibilità produttiva

Capacità disponibile (1500 ore * 30%) = 450
Capacità richiesta (2000 litri * 0,2 ora) = 400
Differenza 50
L'ordine è fattibile dal punto di vista produttivo
Verifica convenienza economica

Prezzo unitario 20,00
CV materie prime un. 12,00
Cv provvigioni 1,00
CV MOD un. 3,50
CIV un. 3,00
MDC unitario (al litro) 0,50
n. litri 2.000,00
MDC totale 1.000,00
CF incrementali 3.000,00
MDC incrementale - 2.000,00
Non conviene accettare l'ordine dal punto di vista economico
2. Quantità di equiconvenienza
Qbep = CF incrementali/MDC un. 6.000
42
Es. 8.2 Convenienza ad accettare un ordine speciale:
Delta s.p.a (4-5)
Domanda: verificare la convenienza economica nell’accettare l’ordine.
Non è conveniente accettare l’ordine dal punto di vista economico
43
Es. 8.2 Convenienza ad accettare un ordine speciale:
Delta s.p.a (5-5)
Domanda: si determini la quantità di litri Omega che renderebbe equiconveniente

l’accettazione o meno dell’ordine
44
6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed
➢ Si tratta di decisioni relative alla produzione interna di un
componente o semilavorato, piuttosto che al suo acquisto
all’esterno, che non comportano investimenti e, quindi,
cambiamenti nella struttura del capitale investito.
➢ La decisione make or buy vengono prese all’interno delle
scelte di integrazione verticale, con le quali un’azienda decide
in quali fasi della catena del valore operare.
➢ L’integrazione comporta dei vantaggi:

- minore dipendenza dai fornitori
- flussi dei materiali più snelli
- maggiore controllo sulla qualità dei componenti
➢ L’integrazione comporta dei svantaggi:
- maggior difficolta a sfruttare economie di scala e di
esperienza
- rispetto a un fornitore specializzato che può ridurre i costi
45
➢ Le decisioni di make or buy richiedono di considerare sia
aspetti qualitativi che quantitativi.
➢ Le considerazioni di tipo qualitativi, ad esempio:
- la valenza strategica dei componenti, che potrebbe

obbligare la scelta make, per evitare che il fornitore possa
divulgare informazioni critiche ai concorrenti
- l’affidabilità del fornitore in termini di tempestività, qualità e

competenze tecniche per la scelta buy
46
➢ Le considerazioni di tipo quantitativo richiedono di
considerare:
- i costi incrementali o eliminabili
- la disponibilità di capacità produttiva per la
produzione dei componenti
- i costi o benefici opportunità derivanti dall’uso della
capacità e delle risorse per scopi alternativi
➢ La valutazione di convenienza richiede di comparare i costi

eliminabili dell’alternativa make, in caso di
esternalizzazione della produzione, rispetto ai costi
incrementali dell’alternativa buy.
47
acquisto da un fornitore esterno (buy): Industrial-Textil
Valutare l’opportunità di acquistare da un fornitore la catena di ordito
da 3.500 metri con la chiusura della linea di produzione interna.
Che soluzione prendere make or buy ?
Volumi annui: 50 catene di ordito da 3.500 metri l’una = 175.000 metri
1 Prezzo unitario al metro 0,90 euro dal fornitore (buy)
2 Costo std di produzione interna 1,00 euro
48
Quali costi sono rilevanti al fine di prendere la decisione ?

Per la decisione make i costi rilevanti:
Tra i costi indiretti fissi

(ammort, Mod ) c’è lo
stipendio del caporeparto
26.250 euro, che potrebbe
essere re-impiegato in
un’altra posizione vacante
che eviterebbe all’azienda
un costo futuro
incrementale o sorgente
relativo all’assunzione di un
nuovo caporeparto.
49
➢ La valutazione di convenienza richiede di comparare

i costi eliminabili dell’alternativa make
rispetto ai
costi incrementali dell’alternativa buy
Conviene continuare a produrre all’interno 131.250 Make < 157.500 Buy
Prezzo di indifferenza = 131.250 euro / 175.000 metri = 0,75 euro

50
L’analisi effettuata (make or buy) è corretta se non vi sono altri usi
alternativi della linea di produzione.
Se si, diventa rilevante considerare il costo opportunità dell’impiego

alternativo (margine sorgente meno costi fissi incrementali)
Conviene l’alternativa Buy 131.250 Make > 129.500 Buy
51
6.c. Convenienza tra produzione interna (make) ed acquisto
da un fornitore esterno (buy): es. 8.4 Alfa s.p.a.
L’Alfa S.p.a. realizza un modello, C105 di aspiratore industriale, il cui costo
standard unitario è il seguente:
Costo standard Unitario:
Materiali Diretti € 450
MOD € 800
Costi Indiretti Variabili € 400
Costi Indiretti Fissi € 690
Totale Costo Standard € 2.340
1. Si determini la convenienza economica ad acquistare dal fornitore o

produrre all’interno il modello C105
2. Si determini il prezzo di acquisto che rende indifferente l’alternativa di

acquisto esterno o di produzione interna del componente.
52
6.c. Convenienza tra produzione interna (make)
e acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio
Domande
L’Alfa S.p.a. realizza un modello, C105, di aspiratore industriale, il cui

costo standard unitario è il seguente:
1. Si determini la convenienza economica ad acquistare dal fornitore o

produrre all’interno il modello C105, tenendo conto che il 75% dei
costi indiretti fissi allocati sarà sostenuto in ogni caso, a prescindere
dalla decisione intrapresa, e che il fornitore è in grado di soddisfare
qualsiasi esigenza produttiva di Alfa.
2. Si determini il prezzo di acquisto che rende indifferente l’alternativa di

acquisto esterno o di produzione interna del componente.
53
6.c. Convenienza tra produzione interna (make)
e acquisto da un fornitore esterno (buy): esempio
Soluzione
54
6.d. Convenienza ad effettuare
lavorazioni successive
➢ Tali decisioni, tipiche di un’azienda con processi produttivi
integrati, si riferiscono alla:
- convenienza tra la vendita immediata di un semilavorato,
che ha raggiunto una fase intermedia di lavorazione, dove
esiste un mercato esterno di riferimento
- oppure la continuazione della sua lavorazione all’interno per
trasformarlo in un altro prodotto.
➢ La convenienza relativa dei due tipi di decisioni va valutata

considerando:
i ricavi e i costi incrementali della fase di lavorazione
successiva.
55
6.d. Convenienza ad effettuare
lavorazioni successive: produzioni congiunte
➢ Le decisioni relative alla convenienza ad effettuare lavorazioni
successive si pongono tipicamente in presenza di produzioni
congiunte
- quando si deve valutare se vendere al punto di separazione
(punto di split-off ) i prodotti realizzati nella fase di produzione
congiunta
- o procedere ad ulteriori lavorazioni.
➢ La convenienza ad effettuare lavorazioni successive deve

essere valutata comparando :
- il ricavo incrementale generato dalla lavorazione
successiva, dato dalla differenza tra il valore di vendita del
prodotto dopo la trasformazione successiva e il suo valore al
punto di separazione
- con i costi incrementali della fase di lavorazione
successiva.
56
6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive:
produzioni congiunte-esempio
La Bianchi realizza, da un processo produttivo congiunto, tre prodotti:

A, B e C. I costi congiunti sono imputati in base al valore relativo di
vendita al punto di separazione. Le informazioni relative alla
produzione del mese di ottobre sono le seguenti:
Prodotto A Prodotto B Prodotto C Totale
Unità prodotte 50.000 40.000 10.000 100.000
Costi congiunti € 400.000
Valore di vendita al punto di separazione € 400.000 € 200.000 € 50.000 € 650.000
Costi incrementali per lavorazioni successive € 80.000 € 30.000 € 12.000 € 122.000
Valore di vendita dopo lavorazioni successive € 540.000 € 300.000 € 70.000 € 910.000
Domanda
Qual è il costo o il beneficio opportunità derivante dalla

lavorazione successiva di ciascun prodotto?
57
6.d. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive: produzioni
congiunte-esempio
Soluzione
A B C
Valore di vendita al punto di separazione € 400.000 € 200.000 € 50.000
Costi incrementali per lavorazioni successive € 80.000 € 30.000 € 12.000
Valore di vendita dopo lavorazioni successive € 540.000 € 300.000 € 70.000
Beneficio opportunità da lavorazioni
successive € 60.000 € 70.000 € 8.000
NOTA: I costi congiunti non sono rilevanti
58
6.e. Decisioni in merito all’impiego di
risorse scarse
➢ Quando alcune risorse (capacità produttiva, manodopera,
materie prime) impiegate nel processo produttivo sono
disponibili in quantità limitata, rispetto alle necessità,
esse limitano la possibilità dell’azienda di soddisfare appieno
la domanda e sono definite “scarse”.
➢ Queste rappresentano un vincolo alla possibilità di

realizzare appieno gli obiettivi e i programmi aziendali
➢ Per esempio:
un processo produttivo articolato in piu’ fasi con produttività
diversa, la fase con produttività minore rappresenta il
vincolo o collo di bottiglia, in quanto limita i volumi di
produzione realizzabili nelle altre fasi e quindi i volumi di
vendita aziendali.
59
risorse scarse
➢ In presenza di risorse scarse o di vincoli, un’azienda

dovrebbe gestirli, aumentando la capacità produttiva della
fase del collo di bottiglia:
- impiego di lavoro straordinario
- esternalizzazione a fornitori
- investimenti in macchinari e impianti
- assunzione o riallocazione del personale
- miglioramento dei processi
- miglioramento della qualità
60
risorse scarse
➢ In presenza di risorse scarse, non sono rilevanti i costi

fissi, in quanto il loro ammontare non varia al variare del
mix di produzione e vendita, essendo la capacità produttiva
scarsa e, quindi, comunque saturata.
➢ Il problema è utilizzare tale capacità per realizzare il mix di

produzione che massimizza il reddito operativo aziendale, in
quanto impiega al meglio la risorsa vincolo.
61
6.e. Decisioni in merito all’impiego
di risorse scarse: esempio - Beta
La Beta è un’azienda produttrice di divani.
- linee di prodotto sono tre: Super, Comfort, Elegant.

- processo produttivo si sviluppa lungo due reparti: Stampaggio, Assemblaggio
Stampaggio:
- capacità produttiva massima del reparto è pari a 1.500 ore macchina mensili
- per la produzione di un divano occorrono:
0,30 ore macchina per la linea Super
0,40 ore macchina per la linea Comfort
0,20 ore macchina per la linea Elegant
Assemblaggio:
-capacità produttiva massima del reparto è pari a 9.000 ore uomo mensili
- per assemblare un divano occorrono:
1,50 ore uomo per la linea Super
1,40 ore uomo per la linea Comfort
1,30 ore uomo per la linea Elegant
Le gambe, la gommapiuma e la fodera vengono acquistate da un fornitore esterno
Il costo unitario della manodopera diretta è pari a euro 25 per ora uomo.
62
Una volta assemblati, i divani vengono confezionati e imballati, per essere
successivamente venduti attraverso una rete di agenti remunerati a provvigione.
Il prezzo di vendita unitario di ogni divano è pari a:
euro 2.500 per la linea Super
euro 1.500 per la linea Comfort
euro 2.000 per la linea Elegant.
Il costo variabile unitario relativo a materie prime e componenti e l’aliquota di

provvigione, di ciascun tipo di divano, sono indicati di seguito:
Super Comfort Elegant

Materie prime e componenti 1000 600 800
Provvigioni (% sul prezzo di vendita) 6% 5% 5%
63
Alla fine del mese di ottobre, il direttore di produzione ha ricevuto la
previsione delle vendite per il mese di novembre, secondo la quale i
volumi di vendita per i tre tipi di divani ammontano rispettivamente a:
2.000 unità per il modello Super

3.000 unità per il modello Comfort
1.000 unità per il modello Elegant
Non sono previste variazioni nel volume delle scorte di prodotto finito, per
cui il volume di vendita coincide con quello di produzione.
Domande
1. Si verifichi la fattibilità tecnica del programma di produzione e vendita
previsionale, relativo al mese di novembre
2. Si determini il programma di produzione e vendita mensile che

massimizza il risultato economico.
64
1) Verifica capacità produttiva
Capacità disponibile tot ore

Rep. Stampaggio 1.500
Capcità richiesta Super Comfort Elegant Totale ore

Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot
Rep. Stampaggio 2.000 0,30 600 3.000 0,40 1.200 1.000 0,20 200 2.000,00
Non esiste capacità sufficiente nel rep.stampaggio

Rep. Assemblaggio 9.000
Capcità richiesta Super Comfort Elegant Totale ore

Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot Volumi ore/pdt ore tot
Rep. Assemblaggio 2.000 1,50 3.000 3.000 1,40 4.200 1.000 1,30 1.300 8.500,00
Esiste capacità sufficiente nel rep.assemblaggio
2) Verifica convenienza economica
Super ComfortArcari, Programmazione eElegant

controllo 3e, McGraw-Hill
Anna Maria Arcari - Programmazione e controllo 4e - © 2023 McGraw-Hill Education Education (Italy) S.r.l. 2019
65
Rep. Assemblaggio 9.000

Capcità richiesta
Rep. Assemblaggio
Volumi
2.000 1,50
Super
ore/pdt ore tot
3.000
Volumi
3.000
Comfort
ore/pdt
1,40
ore tot
4.200
Volumi
1.000
Esiste capacità sufficiente nel rep.assemblaggio
2) Verifica convenienza economica
Super Comfort Elegant

Prezzo di vendita unitario 2500,00 1500,00 2000,00
Costi variabili unitari
materie prime 1000,00 600,00 800,00
provvigioni 0,06 150,00 0,05 75,00 0,05 100,00
aliquota
manodopera diretta 25 1,50 37,50 25 1,40 35,00 25 1,30 32,50
euro/ora ore euro/ora ore euro/ora ore
Margine di contribuzione 1312,50 790,00 1067,50
Fattore scarso (ore. rep. Stampaggio) 0,30 0,40 0,20
MC/Fattore scarso 4375,00 1975,00 5337,50

ordine di convenienza 2 3 1
Definizione programma di produzione
ore tempo std volumi

Capacità disponibile 1.500
Allocazione su linea Elegant 200 0,20 1.000
Capacita residua (ore) 1.300
ore allocate a linea Super 600 0,30 2.000

Ore residue per linea Comfort 700 0,40
Volumi di sedie ComfortAnna Maria Arcari - Programmazione e controllo controllo 3e, McGraw-Hill
© 2023 eMcGraw-Hill
4e -1750,00 Education Education (Italy) S.r.l. 2019
66
euro/ora ore euro/ora ore eu
Margine di contribuzione 1312,50 790,00
Fattore scarso (ore. rep. Stampaggio) 0,30 0,40
diMC/Fattore
risorse scarso
scarse: esempio - Beta
4375,00 1975,00
ordine di convenienza 2 3
Definizione programma di produzione
ore tempo std volumi

Capacità disponibile 1.500
Allocazione su linea Elegant 200 0,20 1.000
Capacita residua (ore) 1.300
ore allocate a linea Super 600 0,30 2.000

Ore residue per linea Comfort 700 0,40
Volumi di sedie Comfort 1750,00
Nuovo programma di produzione

Elegant 1.000
Super 2.000
Comfort 1.750
67
7. Decisioni in condizioni di rischio
➢ Il rischio fa riferimento alla potenziale variabilità di un risultato

futuro dovuta a incertezza e si può esprimere in termini di
probabilità del risultato.
➢ L’assunzione di decisioni in condizioni di rischio prevede che, a
supporto dei processi decisionali, possano essere impiegate
informazioni rappresentate attraverso distribuzioni di probabilità,
dato che non si conoscono con certezza i valori esatti.
Criterio del valore atteso

1. individuazione degli eventi e assegnazione a ciascuno di questi di
una probabilità
2. calcolo del valore atteso di ciascuna alternativa decisionale, in
termini di margine di contribuzione medio ponderato
3. scelta dell’alternativa alla quale corrisponde il valore atteso
maggiore
68
7. Decisioni in condizioni di rischio: esempio
Un esempio – Azienda Beta
L’azienda Beta sta valutando la possibilità di lanciare una nuova linea di prodotto, ad
un prezzo di vendita unitario pari a € 25. Si è valutato che il nuovo prodotto può avere,
con una probabilità del 70%, una potenzialità di mercato pari a 400.000 unità vendute
annue. Vi è, però, anche una probabilità, valutata pari al 30%, che l'iniziativa non abbia il
successo previsto, e si concretizzi in volumi di vendita pari a sole 80.000 unità all’anno.
Per la produzione e commercializzazione del nuovo prodotto sono previsti costi variabili
unitari pari a €16. L’azienda dispone, poi, di un impianto, dal costo di ammortamento
annuo pari a € 300.000, attualmente non utilizzato, che potrebbe essere destinato al
nuovo prodotto. Si prevede, inoltre, di effettuare alcuni investimenti in impianti,
attrezzature e spazi aziendali, per un costo annuo stimato in € 900.000.
Evento: Evento:
Pieno successo Successo parziale
Probabilità: 70% Probabilità: 30%
Volumi di vendita 400.000 80.000
Prezzo unitario €25 €25
Costo variabile unitario €16 €16
Ricavi totali €10.000.000 € 2.000.000
Costi variabili totali € 6.400.000 € 1.280.000
Margine di
contribuzione totale € 3.600.000 € 720.000
Costi fissi rilevanti € 900.000 € 900.000
Profitto Totale € 2.700.000 - €180.000
Profitto atteso € 1.890.000 - € 54.000
Valore atteso (€2.700*0,70) + (-€180.000* 0,30) 1.836.000
Essendo il valore atteso positivo, conviene alla Beta lanciare sul mercato il nuovo
prodotto.
69
7. Decisioni in condizioni di rischio: es. Beta
L’azienda Beta sta valutando la possibilità di lanciare una nuova linea

di prodotto, a un prezzo di vendita unitario €25.
Si è valutato che il nuovo prodotto può avere, con una probabilità del
70%, una potenzialità di mercato pari a 400.000 unità vendute annue.
Vi è però anche una probabilità, valutata pari al 30%, che l'iniziativa

non abbia il successo previsto, e si concretizzi in volumi di vendita pari
a sole 80.000 unità all’anno.
Per la produzione e commercializzazione del nuovo prodotto sono

previsti costi variabili unitari €16.
L’azienda dispone di un impianto, dal costo di ammortamento annuo pari

a €300 000, attualmente non utilizzato, che potrebbe essere destinato al
nuovo prodotto.
Si prevede inoltre di effettuare alcuni investimenti in impianti,
attrezzature e spazi aziendali, per un costo annuo stimato in €900 000.
70
successo previsto, e si concretizzi in volumi di vendita pari a sole 80.000 unità all’anno.
7. Decisioni in condizioni di rischio: es. Beta
Per la produzione e commercializzazione del nuovo prodotto sono previsti costi variabili
unitari pari a €16. L’azienda dispone, poi, di un impianto, dal costo di ammortamento
annuo pari a € 300.000, attualmente non utilizzato, che potrebbe essere destinato al
nuovo prodotto. Si prevede, inoltre, di effettuare alcuni investimenti in impianti,
attrezzature e spazi aziendali, per un costo annuo stimato in € 900.000.
Evento: Evento:
Pieno successo Successo parziale
Probabilità: 70% Probabilità: 30%
Volumi di vendita 400.000 80.000
Prezzo unitario €25 €25
Costo variabile unitario €16 €16
Ricavi totali €10.000.000 € 2.000.000
Costi variabili totali € 6.400.000 € 1.280.000
Margine di
contribuzione totale € 3.600.000 € 720.000
Costi fissi rilevanti € 900.000 € 900.000
Profitto Totale € 2.700.000 - €180.000
Profitto atteso € 1.890.000 - € 54.000
Valore atteso (€2.700*0,70) + (-€180.000* 0,30) 1.836.000

margine di contribuzione medio ponderato
Essendo il valore atteso positivo, conviene alla Beta lanciare sul mercato il nuovo
prodotto.
71
8. Decisioni in condizioni di incertezza
➢ L’incertezza è l’assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una situazione
futura, che non consente di determinare delle probabilità, poiché non si
conoscono risultati ed eventi
➢ A ciascuna alternativa decisionale o azione si associano più possibili eventi, in
termini di volumi di vendita.
Criteri utilizzabili per identificare l’alternativa migliore

1. criterio del maxmin, che porta a preferire l’alternativa che ha
il profitto più alto, tra i profitti peggiori
2. criterio del maximax, che porta a preferire l’alternativa che ha
il profitto più alto, tra i profitti maggiori
3. criterio del sacrificio maximax, che porta a scegliere l’alternativa che
minimizza il costo opportunità o sacrificio.
Propedeutica all’applicazione dei tre criteri è la costruzione della

Matrice dei payoff
considera il payoff o margine incrementale di ciascuna combinazione azione-

evento. Le azioni rappresentano le alternative decisionali, mentre gli eventi le
alternativeAnna
in termini di volumi di vendita ipotizzabili.
Maria Arcari - Programmazione e controllo controllo 3e, McGraw-Hill
72
8. Decisioni in condizioni di incertezza: es. Pelletteria S.p.a
Il management della Pelletteria Spa sta valutando l'opportunità di

distribuire nei suoi negozi un nuovo tipo di cintura, che potrebbe essere
acquistata da un fornitore esterno.
Le informazioni a disposizione sono le seguenti:
➢ ordinando 1000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto euro 30
➢ ordinando 2000 cinture il prezzo/costo unitario di acquisto euro 28
➢ il prezzo unitario di vendita delle cinture è stimato pari a euro 60
➢ nel caso in cui il quantitativo vendibile risultasse superiore a quello

acquistato, le cinture mancanti potrebbero essere acquistate da un grossista
al prezzo/costo unitario di euro 55
➢ nel caso in cui il quantitativo ordinato fosse superiore a quello venduto, le

cinture restanti dovrebbero essere vendute a euro 20
73
Data la scarsa conoscenza del nuovo prodotto, il direttore generale ritiene

possibile il verificarsi di due eventi:
➢ vendita di 1000 cinture, con probabilità pari all’80%
➢ vendita di 2000 cinture, con probabilità pari al 20%.
Domande
Considerando le due strategie illustrate e i due possibili eventi, in termini di

volumi di vendita, si costruisca la matrice dei payoff.
1. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maxmin.
2. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del maximax.
3. Si indichi l’azione scelta e il suo risultato secondo il criterio del sacrificio

maximax.
74
Ordine pari a 1000 (prezzo/costo leuro 30) e vendita pari a 1000 unità
Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30
Margine di contribuzione totale 30.000
Ordine pari a 1000 (prezzo/ costo euro 30) e vendita pari a 2000 unità
Margine di contribuzione unitario su ordine a fornitore (60 - 30)= 30
Margine di contribuzione unitario su ordine a grossista (60- 55)= 5
Ordine pari a 2000 (prezzo/costo euro 28) e vendita pari a 1000 unità
Margine di contribuzione unitario derivante da vendita (60 - 28)= 32
Margine di contribuzione totale derivante da vendita 32.000
Margine di contribuzione unitario derivante da svendita (20 - 28)= -8
Margine di contribuzione totale derivante da svendita -8.000
Margine di contribuzione unitario (60 - 28)= 32
Matrice dei Payoff

Vendere 1000 Vendere 2000
Anna Maria Arcari - Programmazione
Ordinare 1000 30.000 Arcari, Programmazione e controllo
e controllo 4e - © 2023 McGraw-Hill 3e, McGraw-Hill
35.000Education Education (Italy) S.r.l. 2019
75
Margine di contribuzione totale derivante da svendita -8.000
Margine di contribuzione unitario (60 - 28)= 32
Matrice dei Payoff

Ordinare 1000 30.000 35.000
Ordinare 2000 24.000 64.000
➢ Criterio Maxmin: l’alternativa che ha il profitto più alto, tra i profitti peggiori
Conviene l’azione “Ordinare 1000 unità”, perché assicura un payoff minimo pari
a euro 30.000 (invece di euro 24.000 dell’azione “Ordinare 2000 unità).
➢ Criterio Maximax: l’alternativa che ha il profitto più alto, tra i profitti maggiori
Conviene l’azione “Ordinare 2000 unità”, perché assicura un payoff massimo
pari a euro 64.000 (invece di euro 35.000 dell’azione “Ordinare 1000 unità).
➢ Criterio del Sacrificio Minimax: l’alternativa che minimizza il costo
opportunità o sacrificio.
Matrice dei Sacrifici
Ordinare 1000 // 64.000 - 35.000 = 19.000
Ordinare 2000 30.000 - 24.000= 6.000 //
Azione più conveniente: ordinare 2000 (in quanto minimizza il sacrificio massimo).
76

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Capitolo 8

1. Distinguere le decisioni operative da quelle strategiche

➢ non richiedono un impegno permanente ➢ richiedono un impegno

Sono decisioni mediante le quali i Sono decisioni mediante le quali i

Si fonda sull’identificazione degli elementi del profitto (volumi, prezzi di vendita,

Non sono mai rilevanti le informazioni “passate” o storiche, ad es. i costi

Non COSTI FISSI Eliminabili

Passati COSTI FISSI

I ricavi sono elementi rilevanti del profitto se sono futuri e se si

Per esempio se sto prendendo in considerazione l’alternativa di fare

I costi variabili variano in proporzione alle modifiche dei livelli

Per esempio se si valuta la convenienza a fare internamente o a

Non COSTI FISSI Eliminabili

I costi fissi da sostenere non eliminabili non sono rilevanti. Questi

Esempi di tali costi sono costi di manodopera indiretta non

Non COSTI FISSI

I costi fissi eliminabili sono costi specifici della combinazione

I costi indiretti mensili relativi all’ammortamento dei macchinari, alla

➢ prezzo di vendita unitario delle racchette difettose, pari a €

➢ costo variabile unitario di rilavorazione, pari a € 40: è futuro e

➢ prezzo di vendita unitario delle racchette rilavorate, pari a €

Informazioni non rilevanti

➢ costo pieno di produzione di una racchetta, pari a € 50: è un costo

E’ la misura del sacrificio che si sopporta per il fatto di non avere

“Vendere dopo la rilavorazione”: margine di contribuzione unitario

comporta un costo opportunità

pari al margine di contribuzione complessivo perso di € 7.500

Processo decisionale in condizioni di:

➢ certezza: ambiente deterministico, caratterizzato da una situazione

➢ incertezza: assenza o insufficienza di informazioni rispetto a una

➢ rischio: a supporto dei processi decisionali, possono essere

➢ le informazioni sono disponibili e hanno un costo sostenibile;

In un ambiente certo è possibile per il decisore attuare decisioni

1. Convenienza economica ad eliminare o aggiungere

2. Convenienza ad accettare un ordine speciale

3. Convenienza tra produzione interna (make) ed

4. Convenienza ad effettuare lavorazioni successive

5. Decisioni in merito all’impiego di risorse scarse.

➢ Introduzione di un nuovo segmento

Costi Fissi totali Tessuto medicale

€40.000 Utile/perdita al metro - 0,60

Per valutare correttamente il risultato economico generato dal

104.000 CF Comuni non

costi fissi specifici eliminabili per 40.000 euro

la decisione è di continuare a produrre

è il beneficio differenziale di un’alternativa più redditizia, alla quale

Ulteriori domande da parte della Direzione:

Margine di contribuzione massimo

Conviene spingere le vendite del prodotto M con un margine di

Il volume di produzione previsto nel mese è di 60.000 metri.

Beauty è specializzata nella produzione di mascara e rossetti.

1 Si elabori il conto economico preventivo per le due aree di

2 Conviene mantenere o eliminare le due linee di prodotto ?

Volumi Prezzi Provvigioni

Mascara 1.250.000 4,50 5,0%

Costo Materie Prime 1,10 0,95

Mascara 16,00/ h 3,00

Costi Fissi Specifici Mascara Rossetti

Ammortamenti 120.000 80.000 200.000

Costi fissi Comuni

1 fase: calcoliamo i Ricavi di vendita e le Provvigioni

Mascara 1.250.000 4,50 5,0%

5.625.000 Fatturato X 5% = 281.250 provvigioni 1.350.000 Fatturato X 6% = 81.000 provvigioni