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COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Anno Accademico 2016/2017

LA PROGETTAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE:
ANALISI DELLE FORME ORGANIZZATIVE
SEMPLICI, GERARCHICO-FUNZIONALI E
DIVISIONALI
(CAP. 5, 6, 7 e 8)

Unit 4 – Slide 4.2.1


Lezioni del 25/26/27 ottobre 2016
Costa, Gubitta, Pittino, Organizzazione aziendale 3e Copyright © 2016 McGraw-Hill Education s.r.l.
Capitolo 5

La progettazione
dell’organizzazione

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Obiettivi di apprendimento

1. Comprendere i concetti di struttura e


progettazione organizzativa.
2. Distinguere i criteri di specializzazione delle unità
organizzative.
3. Impostare e analizzare il problema
dell’aggregazione delle attività in unità organizzative.
4. Capire cosa sono e come funzionano i
meccanismi di coordinamento.

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Contenuti del capitolo

Dimensioni e variabili della progettazione


organizzativa: specializzazione, confini,
coordinamento
La specializzazione delle unità
I confini delle unità organizzative
I meccanismi di coordinamento tra le unità

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Attori, risorse, attività: le
dimensioni delle relazioni
Strutturale
 Risorse tecniche e fisiche necessarie per realizzare
un certo prodotto o servizio
Comportamentale
 Aspetti sociali, psicologici e comportamentali che
qualificano le relazioni tra attori organizzativi
Informativa
 Informazioni e conoscenze scambiate attraverso le
relazioni.
Contrattuale
 Impatto del pilastro regolativo delle relazioni
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Gestire le relazioni
Approccio meccanico

Enfasi su dimensioni strutturale e contrattuale


Le relazioni assumono rilevanza in termini di
 Intensità (forza delle connessioni)
 Frequenza (ritmi di scambio e velocità con la quale
si svolgono le relazioni)
 Incertezza (definizione della distribuzione di
probabilità associata ai diversi eventi possibili)

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Gestire le relazioni
Approccio comportamentale

Enfasi su dimensioni comportamentale e informativa


Le relazioni assumono rilevanza in termini di
 Contenuto (oggetti, informazioni, conoscenze)
 Caratteristiche delle variabili che descrivono il
comportamento degli attori
 Motivazioni
 Competenze
 Potere
 Leadership

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Le unità organizzative

Attori e attività all’interno di una unità organizzativa:


 Interagiscono tra loro con maggiore intensità e
frequenza
 Condividono risorse
 Concorrono ad un risultato comune
 Sono assoggettate a comuni indicatori di
performance
 Condividono gli stessi meccanismi di coordinamento

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La specializzazione delle unità

Criteri alternativi di specializzazione


 Basata sugli input: guidata dalle caratteristiche
tecnico-economiche del processo di produzione e
trasformazione realizzato dall’organizzazione
 Dà origine a unità chiamate Funzioni
 Basata sugli output: guidata dalle caratteristiche di
varietà e variabilità dell’ambiente transazionale con
il quale l’organizzazione interagisce
 Dà origine a unità chiamate Divisioni

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Specializzazione per input: esempi

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Specializzazione per output: esempi

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La scelta del criterio di
specializzazione
Input vs. Output: le variabili da considerare
 Varietà e nel numero delle relazioni con aree
distinte dell’ambiente transazionale.
 Più numerosi sono i prodotti e i mercati serviti da
un’impresa, tanto più diviene opportuna una
focalizzazione dei managers di primo livello su
singole combinazioni prodotto/mercato.
 Incremento nella variabilità e nel dinamismo delle
relazioni esterne.
 La necessità di gestire le interazioni tra attività
attraverso unità “auto-sufficienti” aumenta se si
verificano situazioni che rendono programmabili le
relazioni tra le attività interne
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Vantaggi e svantaggi
Specializzazione per input:
 Vantaggi: Orientamento all’efficienza, economie di
specializzazione e di apprendimento
 Svantaggi: Orientamenti e obiettivi parziali
Specializzazione per output:
 Vantaggi: Miglior controllo dei risultati complessivi,
relativi a un prodotto o a un mercato
 Svantaggi: Minori possibilità di realizzare economie
di scala e di specializzazione; Duplicazione di
risorse.

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I confini delle unità
Quali attività assegnare a ciascuna unità?

 Analisi delle attività di base


 Identificazione dei componenti elementari dei
processi di trasformazione e interazione

 Analisi delle variabili-chiave


 Parametri per effettuare l’aggregazione delle attività

 Elaborazione delle alternative di aggregazione e


relativa analisi costi-benefici
 Economie e costi di coordinamento

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Aggregazione delle attività e
economie
Economie di scala:
 Indivisibilità tecniche e effetti di dimensione
Economie di specializzazione:
 Utilizzo di risorse fisiche e cognitive dedicate,
apprendimento
Economie di raggio di azione
 La stessa risorsa può essere impiegata nella
realizzazione di diversi output
Rendite da specificità
 Una risorsa (attività) ha più valore se viene
combinata con un’altra particolare risorsa (attività)
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Aggregazione delle attività e
coordinamento

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Coordinamento attraverso feedback

Gerarchia in senso stretto


 Coordinamento “a vista”: ordini, direttive
 Efficace se chi dà ordini ha anche autorità formale e
conoscenze necessarie
 Costi crescenti al crescere della complessità
Mutuo adattamento
 Relazioniorizzontali
 Autonomia degli attori
 Reciproca interazione
 Risparmio di energia direzionale
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Coordinamento attraverso
standardizzazione

Routine come programmi


 Programma o un insieme di regole da eseguire qualora
sia riconosciuta una determinata condizione di
applicabilità al fine di raggiungere uno specifico obiettivo
[March e Simon, 1958]
 Le routine
 non emergono come selezione dei comportamenti più
efficaci adottati dagli attori organizzativi,
 ma sono pianificate e formalizzate da un decisore centrale,
 a cui spetta il compito di individuare le modalità di azione da
seguire in relazione al verificarsi di specifiche condizioni.

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Coordinamento attraverso
standardizzazione
Routine come repertori
 Modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano
in una sequenza di azioni coordinate da parte degli
individui [Nelson e Winter, 1982]
 Comportamenti ordinati che
 di fronte a un determinato evento (stimolo)
 portano le persone a reagire allo stesso modo (risposta)
 se tale comportamento produce un risultato soddisfacente e
il sistema lo premia (rinforzo)
 Alla base delle routine vi è la conoscenza tacita,
– fare non codificabile che può essere appreso solo attraverso il learning by-
doing e by-copying
 Il repertorio delle routine organizzative rappresenta il
patrimonio di conoscenze specifiche dell’organizzazione
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Coordinamento attraverso
standardizzazione

Nella realtà, le routine funzionano se gli attori


coinvolti nelle relazioni agiscono e prendono
decisioni
 sulla base di un set di conoscenze comuni apprese
nel corso di percorsi codificati (standardizzazione
delle conoscenze);
 alla luce di un insieme di regole e procedure
operative standard che definiscono in modo non
ambiguo la sequenza di azioni per realizzare una
certa attività (standardizzazione del processo).

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Semaforo vs. Rotatoria

Semaforo Rotatoria

Gerarchico Autoregolata

Rigido Flessibile

Programmato per sequenza fissa Capace di adattarsi alle contingenze


(intensità media del traffico) (intensità puntuale del traffico)

Regole Regole

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Le variabili chiave

Competenze e gli orientamenti degli attori

Combinazioni tra attori, risorse e attività

Interdipendenze tra attività

Effetti di scala

Preferenze degli attori


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Decisioni di aggregazione e confini
23

Il direttore generale di SILCA, un’impresa di medie dimensioni che produce su


commessa macchine per l’industria della carta, si rivolge ad un consulente esperto
di progettazione organizzativa per risolvere una serie di problemi di coordinamento
che coinvolgono la struttura aziendale. L’obiettivo è passare da un’organizzazione
in cui le attività dipendono tutte in modo diretto e indifferenziato dalla direzione
generale ad una struttura in cui le attività sono raggruppate in unità organizzative,
ciascuna delle quali fa capo ad un responsabile con obiettivi definiti e circoscritti.
Le attività di base da aggregare sono: (1) contatto preliminare con i clienti che
esprimono la loro esigenza; (2) progettazione preventiva, finalizzata a sviluppare
una prima ipotesi della macchina che l’azienda potrebbe offrire al cliente; (3)
Trattative di vendita, finalizzate a siglare l’accordo e definire le condizioni di
fornitura della macchina; (4) progettazione esecutiva, finalizzata a elaborare il
progetto finale della macchina da costruire; (5) decisione make or buy su quali
pezzi della macchina acquistare e quali produrre internamente; (6) acquisti dei
pezzi necessari da fornitori esterni (7) officine e magazzini per la produzione e lo
stoccaggio dei pezzi prodotti internamente 8) montaggio della macchina 9)
collaudo e messa in funzione presso la sede dell’azienda cliente 10) assistenza
post vendita per la risoluzione di problemi.
Fonte: Grandori, 1995
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Competenze e orientamenti
Competenze: conoscenze e abilità tecniche

Orientamenti: atteggiamenti e stili cognitivi richiesti


dalle attività.

Ruolo importante dell’incertezza

Se vi sono attività caratterizzate da affinità tecniche e


di orientamento aumenta la convenienza ad
aggregare le attività in questione all’interno della
stessa unità organizzativa.
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Combinazioni attori/risorse/attività
Combinazioni che generano rendite da specificità
 coinvolgono elementi che sono reciprocamente
insostituibili.
Combinazioni che generano economie di raggio
d’azione
 la congiunzione di attività permette lo sfruttamento
vantaggioso di una risorsa comune
Se vi sono potenziali benefici derivanti dalla
combinazione specifica di risorse, attori e attività,
aumenta la convenienza ad aggregare gli elementi in
questione all’interno della stessa unità organizzativa.
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Interdipendenze
Le interdipendenze rappresentano situazioni di
influenza che si verificano tra attori e attività in
seguito all’instaurazione di relazioni economiche di
condivisione o scambio
Si può distinguere in prima battuta tra:
 interdipendenze associative, che emergono in
condizioni di condivisione di risorse, e
 interdipendenze transazionali che qualificano
condizioni di scambio di risorse

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Tipi di interdipendenza

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Interdipendenze

Le varie forme di interdipendenza richiedono


l’attivazione di diversi meccanismi di coordinamento
associati ai corrispondenti costi.

Le attività dovrebbero essere aggregate in modo da


massimizzare l’interdipendenza all’interno delle unità
e minimizzare l’interdipendenza tra attività collocate
in unità diverse.

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Effetti di scala
Gli effetti di scala impongono di considerare nelle
scelte di aggregazione delle attività la possibilità di
ottenere vantaggi dalla dimensione elevata delle
unità.

Singole fasi vs. Fasi interdipendenti

Le dimensioni di un’unità possono essere aumentate


fino al punto in cui i costi marginali di controllo
eguagliano i vantaggi marginali di scala. Oltre questo
punto si verificano infatti diseconomie di scala
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Preferenze degli attori

Interessi, bisogni, obiettivi e qualità delle relazioni


interpersonali possono rappresentare un ostacolo o
uno stimolo all’aggregazione delle attività.

La presenza di interessi potenzialmente divergenti e


conflitti interpersonali tra gli attori suggerisce di
mantenere le attività in unità organizzative separate.

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La decisione sui confini
Non applicazione deterministica di regole di
ottimizzazione ma alternativa in grado di rispondere
in modo soddisfacente ai requisiti, spesso
contrastanti, proposti dalle variabili chiave.

Scegliere le soluzioni di aggregazione che


rispondono in modo soddisfacente a due obiettivi:
 massimizzazione delle economie derivanti
dall'aggregazione di attività all'interno di ciascuna
unità
 minimizzazione dei costi di coordinamento tra
attività che si trovano in unità diverse.
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La riorganizzazione delle Università
Le università Italiane a seguito dell’entrata in vigore della legge 240/2010, hanno intrapreso
profondi cambiamenti organizzativi. Tra questi si annovera anche la ridefinizione delle unità
organizzativee, in particolare, dei dipartimenti. Vediamo come un’università di medie
dimensioni ha affrontato questo processo, passando da 28 a14 dipartimenti, attraverso la
riaggregazione delle attività di base svolte dai singoli docenti e ricercatori e il cambiamento
dei confini delle unità.
Le principali variabili chiave che hanno avuto un ruolo fondamentale per la determinazione
dei confini delle nuove unità organizzative, derivano dalle economie di specializzazione. Si
possono individuare diverse tipologie di specializzazioni con riferimento al contesto delle
organizzazioni di formazione superiore: le specializzazioni per affinità di orientamento, di
conoscenze scientifiche o di tematiche di ricerca. Queste tre categorie costituiscono
importanti fattori di attrazione nel processo di riorganizzazione.
La seconda variabile chiave per rilevanza, è data dall’intensità delle interdipendenze
reciproche e intensive legate alla didattica. Sono state aggregate attività e persone
accomunate dall’impegno sui medesimi percorsi formativi. Si tratta di una dimensione che
acquisisce una naturale importanza alla luce delle indicazioni normative della legge 240/2010
che affida ai dipartimenti universitari anche le responsabilità sulla didattica, sopprimendo le
facoltà. L’impegno delle persone sul fronte della didattica ha costituito un fattore di
aggregazione anche in ragione delle economie di raggio di azione che possono derivare dalla
presenza congiunta di obiettivi di didattica e ricerca in capo ai nuovi dipartimenti.

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I nuovi confini delle unità

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Il coordinamento tra le unità
Coordinamento gerarchico
 Dimensione verticale dell’organizzazione
 Organi di line e di staff
 Accentramento/decentramento decisionale
Meccanismi di integrazione orizzontale
 Mutuo adattamento tra unità
 Organi di integrazione
Sistemi operativi
 Comunicazione
 Programmazione, incentivazione e controllo

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Coordinamento e
Incertezza ambientale

Dal più semplice ed economico al più complesso e costoso


 Procedure e programmi
 Gerarchia
 Contatti diretti
 Team (temporanei o permanenti)
 Persone e organi di integrazione
Regole di efficacia
 Alta influenza ed equilibrio
 Localizzazione dove ci sono informazioni e competenze
 Conflitto risolto con il confronto

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Coordinamento e complessità
informativa del compito

Complessità informativa del compito


 Differenza tra info teoricamente necessarie e info
disponibili
 Numerosità, disomogeneità e interdipendenza
Pressione sui risultati
 Attese del soggetto economico
 Caratteristiche dell’ambiente esterno

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Vertice strategico
Definizione delle linee strategiche dell’impresa
 Mercati sui quali operare, tecnologie da utilizzare,
risorse su cui far leva;
Gestione quotidiana delle attività operative
 Chi fa che cosa, ordine di priorità nelle attività da
svolgere
Scelta dei collaboratori e il loro coordinamento
 Garantire svolgimento attività nei modi e tempi stabiliti
Criteri di specializzazione delle attività e modelli di
coordinamento
Gestione delle relazioni interaziendali e dei rapporti con
stakeholder
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Nucleo operativo

Comprende le persone che svolgono l’attività


fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei
prodotti e dei servizi
 procurano gli input per la produzione
 trasformano input in output
 distribuiscono gli output
 forniscono un supporto diretto alle funzioni in input,
trasformazione e output

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Nucleo operativo

Nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale


 Le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello
gerarchico superiore
 Stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di
soluzioni ad hoc
 Procedure standard o programmi di azione
 Supervisione diretta (nei casi di attività molto semplici
e facili da controllare)

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Nucleo operativo

Nucleo operativo con elevata autonomia decisionale


 Le eccezioni sono risolte autonomamente dalle
persone coinvolte nei processi di produzione o
erogazione
 Ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di
eccezioni particolari
 Ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della
stabilità del comportamento prevale sulla
 Mutuo adattamento

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Il lavoro nel nucleo operativo tra
standardizzazione e feedback

Il funzionamento di un ufficio contabilità


 Attività di interazione transazionale
 Applicazione di regole codificate: standardizzazione
 Rispetto di scadenze: programmazione

Il funzionamento di un’officina meccanica


 Attività di interazione tacita
 Standardizzazione delle conoscenze
 (supportato da) Mutuo adattamento con i colleghi

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La linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le


indicazioni del vertice stesso
 trasmette e raccoglie informazioni
 verso l’alto
 verso il basso
 interviene nel flusso delle decisioni
 dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso
di lavoro

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La linea manageriale intermedia

Definisce
 La dimensione verticale dell’organizzazione
 Stratificazione gerarchica e connessi aspetti di
autorità, autonomia, discrezionalità
 La dimensione orizzontale dell’organizzazione
 Divisione del lavoro tra organi e posizioni sullo stesso
livello gerarchico

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La linea manageriale intermedia

Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici?


 Non esiste un algoritmo universale per determinarlo!
 Fattori che influenzano tale parametro:
 Complessità delle attività da svolgere
 Disponibilità di sistemi informativi per processare le
informazioni e supportare le decisioni
 Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno
 Competenze degli attori
 Grado di autonomia decisionale

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Il caso Pocket

«Pocket è un’azienda che produce e vende articoli di


abbigliamento attraverso una catena di negozi. Linea
Pocket.»
«Alle dipendenze del direttore commerciale (I livello
gerarchico) operano due responsabili di area (II
livello gerarchico), che coordinano i responsabili di
zona (III livello gerarchico) i quali a loro volta
supervisionano i capi dei negozi distribuiti sul
territorio (IV livello gerarchico)»

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Il caso Pocket

Nel 1999 formazione per i capi negozio


Nel 2000 formazione per gli addetti alle vendite
Nel 2001
 Sistema informativo per i capi negozio
 Manuale operativo
 Regole per i riassortimenti
Nel 2002 miglioramento delle performance

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Il caso Pocket
…a ben vedere le iniziative avviate dalla direzione
generala di Pocket
 non hanno solo aumentato l’ampiezza del controllo dei
responsabili di zona (terzo livello gerarchico),
 ma hanno anche fornito ai capi dei negozi (quarto livello
gerarchico) gli strumenti per raccogliere, elaborare e
sintetizzare le informazioni e individuare in autonomia le
decisioni da prendere.
 Le decisioni che giustificavano la presenza dei
responsabili di zona sono state assorbite dai capi dei
negozi e il ruolo dei primi si è svuotato, tanto che nel
gennaio 2003, la direzione generale di Pocket ha
ufficializzato il nuovo assetto organizzativo, eliminando un
livello gerarchico: quello dei responsabili di zona.
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Staff di supporto

Forniscono all’azienda competenze specialistiche a


supporto di determinate funzioni e attività
 ufficiolegale
 relazioni sindacali
 servizi generali
 amministrazione del personale

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Tecnostruttura

E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività


organizzativa standardizzando i flussi di attività, le
procedure e le modalità operative
Standardizzazione flussi di lavoro
 pianificazione della produzione
 controllo di gestione
 assicurazione qualità
 standardizzazione output

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Tecnostruttura

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Gli staff in senso lato

Punti di forza
 Supportano i processi decisionali e migliorano la
qualità delle azioni;
 Garantiscono stabile presidio organizzativo su
ambiti di attività “complementari”, rispetto a quelle
inerenti ai processi centrali di trasformazione
Possibili rischi
 Soluzioni “eccellenti solo sulla carta”, ma non
sempre direttamente praticabili
 Difficoltà di misurare i servizi resi ai clienti e quindi
della performance delle unità di staff
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I sistemi operativi

A cosa servono
 Supportano la guida strategica, il controllo operativo
delle attività e dei collaboratori;
 Fanno funzionare operativamente il sistema
organizzativo facilitando l’integrazione e il
coordinamento.
Cosa sono
 Aspetto “dinamico” dell’organizzazione
 Insieme dei processi che inducono stimoli al
comportamento in linea con gli obiettivi dell’impresa
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I sistemi operativi

Il fine ultimo
 Standardizzazione dei processi e dei comportamenti
 Da un lato
 incorporano le routine, ossia le regole che
prescrivono le azioni da intraprendere in determinate
circostanze, permettendo di trasformare le decisioni
in pseudo-decisioni e fornendo ai decisori alcuni
algoritmi da applicare;
 Dall’altro
 fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il
loro controllo.
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I sistemi operativi

Perché si inseriscono
 Permettono di risparmiare energia direzionale,
in quanto forniscono:
 Al nucleo operativo uno strumento per orientare e
coordinare le attività;
 Alla linea manageriale intermedia e al vertice
strategico un modello per raccogliere, organizzare e
interpretare le informazioni relative allo svolgimento
delle attività operative.

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I sistemi operativi
Comunicazione

Contenuti, strumenti e metodi utilizzati dagli attori


organizzativi per gestire flussi informativi e di
comunicazione dentro l’organizzazione
In un sistema meccanico
 Flusso lineare e senza interferenze
 Alta formalizzazione
In un sistema organico
 Comunicazioni orizzontali e diagonali
 Dialettica staff-line

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Focus
Le reti di comunicazione
Rete di comunicazione: insieme dei canali di
comunicazione che collegano i componenti di un
gruppo

Rete a stella
Presenza di un punto
focale attraverso cui
comunicano tutti i
componenti

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Focus
Le reti di comunicazione
Rete a ipsilon Rete totale
Presenza di snodi che Tutti possono comunicare
filtrano le comunicazioni con tutti direttamente

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Focus
Le reti di comunicazione

I parametri per “misurare” le reti


 Somma delle distanze: n° tot di collegamenti che
mette in relazione tutte le coppie di componenti
 Diametro: distanza che collega i due individui più
distanti
 Centralità: grado di accentramento della rete
 Numero di raccordi: numero di canali di
comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo

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Focus
Il contributo di Barnard

La comunicazione
 permette di condividere i fini comuni che
l’organizzazione pone agli individui
 permette di coordinare le azioni in vista del
raggiungimento degli scopi
La comunicazione che contraddistingue le
organizzazioni è dotata di autorità
La gestione del sistema di comunicazioni è l’attività
fondamentale del management

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Focus
Il contributo di Barnard

Predisposizione Struttura
soggettiva Comunicazione oggettiva
dotata di autorità

L’individuo è incline Meccanismi che


ad accettare gli facilitano il
obiettivi coordinamento tra
organizzativi le persone

Influenza che un soggetto ha


nelle decisioni di un altro

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Focus
Il contributo di Barnard

Comunicazione autoritativa
 Condizioni di efficacia
 il ricevente comprenda il contenuto della
comunicazione
 al momento della decisione il ricevente la percepisca
come congruente con i fini noti dell’organizzazione
 al momento della decisione il ricevente la consideri
compatibile con il proprio personale interesse
 il ricevente sia in grado di conformarsi, mentalmente e
fisicamente ad essa

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Focus
Il contributo di Barnard
Area di indifferenza
 Area in cui
 Un soggetto è disposto ad assumere come
premessa decisionale una comunicazione autoritativa
 I contributi e incentivi (materiali e immateriali) sono
percepiti in equilibrio
zona di
indifferenza

ordini ordini
chiaramente soglia di indiscutibilmente
inaccettabili accettabilità accettabili

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Focus
Il contributo di Barnard

contributi incentivi
(ciò che si apporta (ciò che si riceve
all’organizzazione) dall’organizzazione)

rilevanza degli incentivi non materiali

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I sistemi operativi
Sistemi informativi computer based

Approcci allo sviluppo


 Frammentato
 Arcipelago di soluzioni “locali” che creano isole
informative
 Difficoltà di coordinamento
 Integrato
 Implementazione di pacchetti integrati nella
progettazione logica e nell’architettura informatica

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I sistemi operativi
Sistemi informativi computer based

Le caratteristiche degli ERP


 Modularità nell’applicazione
 Moduli che possono funzionare separatamente
 Presenza di un business model
 Progettazione rispetto a un business unitario, che
descrive e integra i processi
 Unicità del database
 Facilità di aggiornamento e unicità del dato
 Configurabilità del sistema
 Considerazione delle specificità dell’impresa
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ERP: le conseguenze organizzative

Cosa succede quando una media impresa


implementa un ERP?
 Da un sistema non integrato a un sistema
informativo avanzato
 Necessità di un reengineering aziendale
 Cambiamento della logica aziendale
 Modifica dei processi decisionali
 Da logica push a reale integrazione tra tutte le aree
aziendali

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I sistemi operativi
Sistemi informativi computer based

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I sistemi operativi
Controllo

Meccanismi e processi per orientare comportamenti


verso raggiungimento obiettivi e per prendere azioni
correttive
L’importanza dei meccanismi di retroazione
Condizioni di efficacia
 Quantità, tempestività e comprensibilità delle info
 Rilevanza rispetto al compito
 Credibilità della fonte
Esempio: budget e suoi diversi clienti
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I sistemi operativi
Valutazione

Dare coerenza al sistema di incentivi e disincentivi


che l’organizzazione utilizza per premiare e
sanzionare i comportamenti
Cosa e come valutare
 Posizione
 Competenze
 Prestazione
Chi valutare
 Individuo o gruppo?

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Capitolo 6

Le forme organizzative
semplici

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Obiettivi di apprendimento
1. Acquisire consapevolezza dei criteri e parametri della
progettazione organizzativa, spesso rilevabili solo a
posteriori, nelle forme semplici.
2. Riconoscere le caratteristiche e le varianti delle forme
organizzative semplici.
3. Valutare i punti di forza e di debolezza delle forme
semplici, anche alla luce della loro diffusione nel contesto
nazionale e internazionale.
4. Osservare come alcune caratteristiche delle forme
semplici, legate all’auto-organizzazione siano presenti e
applicate con successo anche al di fuori delle varianti
“tipiche“.
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Contenuti del capitolo

Le caratteristiche di base delle forme semplici


La forma imprenditoriale: la gerarchia semplice
La forma artigiana: la standardizzazione del saper
fare
Il gruppo di pari: competenze e mutuo adattamento
Quando funzionano le forme semplici?
Organizzazione semplice e auto-organizzazione

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Caratteristiche di base

La forma organizzativa semplice si caratterizza per


essere poco sviluppata:
 dal punto di vista della divisione del lavoro e della
specializzazione tra unità organizzative e
 dal punto di vista dell’adozione di meccanismi di
coordinamento sia verticali che orizzontali.
La presenza del ruolo imprenditoriale è una
dimensione che caratterizza le forme organizzative
semplici.

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Forme semplici e dimensione delle
imprese

La grande diffusione delle microimprese (meno di 10 dipendenti) non è un


fenomeno solo italiano. Nel gennaio del 2012 la Commissione europea ha
pubblicato il rapporto “Do SMEs create more and better jobs?”. Nell’arco del
periodo 2002-2010, l’85% dei nuovi posti di lavoro in Europa è stato creato
dalle piccole e medie imprese e il risultato più interessante si verifica
volgendo lo sguardo alla performance delle microimprese (<10 addetti) che
sono proprio quelle realtà im-prenditoriali che hanno contribuito
maggiormente alla creazione di nuova occupazione. Nello specifico, le
imprese con meno di 10 addetti hanno creato il 58,1% della nuova
occupazione complessiva in Europa; si tratta, in media, di 631 mila nuovi
posti di lavoro all’anno creati dalle microimprese nel periodo 2002-2010,
nonostante la crisi occupazionale determinata dalla profonda crisi
economica del biennio 2008-2009.

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Forme semplici e dimensione delle
imprese
Questo risultato non riguarda solo l’Italia, ma anche altri Paesi con forte
tradizione di grande impresa. In Germania nell’intero periodo 2002-2010 si
è registrata una crescita occupazionale pari al 2,2% mentre nel caso delle
grandi imprese si è verificato un incremento praticamente nullo (+0,2%).
Nel Regno Unito la crescita occupazionale per le imprese al di sotto dei 10
addetti è stata addirittura pari al +2,4% mentre nel caso delle grandi
imprese (da 250 addetti in su) l’occupazione è aumentata dello 0,5%.
Anche nel caso della Francia i dati relativi agli incrementi occupazionali
sono in linea con la tendenza appena descritta e confermano il contributo
più positivo delle microimprese; A livello europeo (dati riferiti ai 27 membri
dell’Unione Europea) la tendenza appena delineata trova una sostanziale
conferma. Nel periodo 2002-2010 le microimprese europee hanno
incrementato l’occupazione di 1,7 punti percentuali mentre nel caso delle
grandi imprese la crescita occupazionale si è fermata allo 0,4%.

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La forma imprenditoriale

Poco differenziata
Strumenti poco sofisticati
Il ruolo del vertice strategico
 Linee strategiche
 Gestione quotidiana
 Scelta dei collaboratori
 Modalità di coordinamento prevalente
 Attività di trasformazione: supervisione diretta
 Attività di interazione: mutuo adattamento

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La forma imprenditoriale

Nucleo operativo
 Scarse responsabilità decisionali
 Attività esecutive
 Coinvolgimento nelle attività tipiche
Il ruolo dell’imprenditore
 In presa diretta con i collaboratori
 Strategia emergente
Le dimensioni della struttura
 Poco sviluppate dimensione sia verticale sia orizzontale

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La forma imprenditoriale

Vantaggi
 Vicinanza al cliente
 Rapidità processi decisionali
Potenziali rischi
 De-focalizzazione del leader
 Dipendenza dalla figura del leader
Correttivi
 Routine
 Codificazione della conoscenza

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Caso Orobottega
“Nella nostra bottega siamo un po’ tutti maestri dell’arte orafa. Io e gli altri due
artigiani con cui ho fondato la bottega abbiamo imparato il mestiere sul campo e
abbiamo alle spalle un’esperienza trentennale. Tutti gli altri collaboratori hanno
frequentato una scuola specifica per imparare le proprietà dei metalli e le varie
tecniche di lavorazione”. Chi entra in Orobottega viene immediatamente inserito in
un percorso di formazione on the job. Fin dal primo giorno ogni nuovo collaboratore
entra in contatto con tutte le attrezzature, viene seguito con consigli e gli vengono
svelati senza riserve tutti i segreti del mestiere, che normalmente invece si
imparano (e non sempre) dopo anni e anni di apprendistato. “Perché lo facciamo?”,
domanda in modo retorico uno dei fondatori di Orobottega “Perché ci conviene! Fin
dal primo giorno, l’apprendista impara a fondere, laminare, trafilare, saldare,
segare, limare, sbiancare, pulimentare, per cui dopo soltanto qualche settimana è
in grado di gestire piccole commesse, come per esempio costruire il primo anello”.
Nel giro di un anno, i collaboratori di Orobottega acquisiscono tutte le competenze
necessarie per progettare e realizzare, dalla A alla Z i modelli base del
campionario dei gioielli, con o senza pietre preziose: anelli, spille, ciondoli,
orecchini, collane, bracciali.
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Caso Orobottega

“Così facendo”, continua l’artigiano anziano, “Orobottega riesce a essere


estremamente flessibile: ogni collaboratore ha le informazioni e le conoscenze per
affrontare e risolvere tutte le eventuali esigenze di adattamento del prodotto alle
esigenze dei clienti, che molto spesso non sanno bene cosa vogliono”.
Il modello organizzativo prevede un ulteriore step di sviluppo professionale,
successivo alla fase di consolidamento delle competenze tecnico-specialistiche.
Dopo alcuni anni di buona pratica, l’assimilazione delle tecniche e dello stile propri
di Orobottega permette a una buona parte dei collaboratori di proporre
l’inserimento nel campionario di “qualsiasi altro oggetto di propria fantasia”. “È la
soluzione organizzativa che abbiamo scoperto, chiosa uno dei fondatori, “per
innovare il nostro portafoglio prodotti. Il bello di questo metodo è che non costa
proprio nulla: sono i nostri stessi collaboratori che stando a contatto con i clienti e
avendo l’autonomia per risolvere le loro esigenze si inventano soluzioni particolari
e poi le implementano”.

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La forma artigiana
Articolazione della struttura Le condizioni
 Limitata e senza funzioni  Tecnologie non
specialistiche
completamente
Meccanismi di integrazione standardizzabili
 Gerarchia; Standardizzazione  Servizi tradizionali
know-how e capacità;
Controllo sociale  Pressione competitiva non
elevata
Sistemi operativi
 Limitati e informali  Professionalità
mediamente complessa e
Centralizzazione
sofisticata
 Scelte operative autonome;
Coordinamento centrale

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La forma artigiana

Come supportare il processo di decentramento


 Coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni
 Codificazione della conoscenza
 Interventi organizzativi per standardizzare alcuni
processi
 Sistemi informativi diffusi e capillari
 Supporto al processo di apprendimento
 Single-loop: miglioramento continuo attività correnti
 Double-loop: riguarda attività complesse, non
pianificabili e non ripetitive e modifica assunti di base
e valori dell’organizzazione
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Organizzarsi attorno a una scoperta
scientifica
Nanoscopiche “palline” piene di buchi, capaci di agganciare un gran numero di
molecole – per esempio farmaci – e trasportarle là dove la malattia ha inizio. In
altre parole: un’ambulanza molecolare dove vi è un’altra molecola, più piccola, che
fa da “autista”, poiché sa dove andare. A bordo moltissimi soccorritori che vengono
trasportati attraverso i vasi sanguigni (la strada) e rilasciati al momento giusto e al
posto giusto. La tecnologia è opera del gruppo veneto Ananas, composto da
quattro universitari padovani, guidati dalla quarantenne Margherita Morpurgo, che
dopo un dottorato in chimica farmaceutica presso l’ateneo patavino ha svolto un
post-doc presso l’israeliano Weizmann Institute, dove ha iniziato anche le sue
ricerche farmacologiche, per poi completarle negli Stati Uniti, prima alla University
of Alabama e poi alla Mount Sinai Medical School di New York. “Nel nostro
gruppo”, afferma Margherita Morpurgo, “ci siamo divisi le attività da fare in modo
piuttosto semplice e immediato: ciascuno fa ciò che sa fare! Condividiamo la
medesima base di conoscenza, ma ciascuno di noi ha una precisa
specializzazione. Lavoriamo tutti nello stesso laboratorio, ma ciascuno sviluppa in
modo autonomo i propri esperimenti. Quotidianamente ci confrontiamo per fare il
punto della situazione”.

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Organizzarsi attorno a una scoperta
scientifica
Un altro modello di business snello e focalizzato sulla diagnostica è quello di
Toscana Biomarkers, una start-up composta da quattro professori (due chimici e
un neuroimmunologo dell’Università di Firenze, un’immunologa clinica
dell’Università di Pisa) e un ricercatore del Cnr. La società si propone di sviluppare
delle sonde per le malattie autoimmuni. Semplifi cando, l’idea è questa: partire dal
siero dei pazienti per selezionare molecole capaci di identificare gli auto-anticorpi
che sono indice della malattia. “Ricercatori del nostro gruppo hanno già sviluppato
due test, uno per la sclerosi multipla e uno per l’artrite reumatoide, che sono
proprietà, rispettivamente, dell’Università di Firenze e di Pisa. Il primo è stato dato
in licenza a una società diagnostica di Buffalo, negli Stati Uniti” spiega Anna Maria
Papini che fa parte di Toscana Biomarkers e insegna Chimica organica all’ateneo
fiorentino. L’azienda riceve finanziamenti da un socio di capitale e due fondi di
investimento e intende brevettare sonde per altre malattie autoimmuni che, almeno
in prima battuta, verranno prodotte tramite alleanze strategiche con grosse
industrie del settore.

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Il gruppo di pari
Articolazione della struttura
 Molto limitata;
Imprenditorialità diffusa; Le condizioni
Partner
 Forte dinamica
Meccanismi di integrazione
competitiva
 Non gerarchico (confronto,
decisioni di gruppo,  Processi produttivi
negoziazione) (prevalentemente di
Sistemi operativi servizi) complessi
 Assenti, tranne sistema di  Brain intensive
controllo  Imprenditorialità diffusa
Centralizzazione
 Tutti i partner decidono
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Il gruppo di pari
Capitale intellettuale
 Capitale umano
 Competenze delle persone, nelle loro diverse componenti e
articolazioni
 Capitale relazionale
 Valore generato dal complesso delle relazioni che
l’organizzazione dinamicamente attiva al proprio interno e con gli
attori esterni
 Capitale strutturale
 Infrastruttura tecnica e organizzativa, che ha un effetto leva sul
capitale umano e relazionale. Esempi: brevetti di proprietà, le
architetture informatiche e i contenuti informativi (software,
databases, manuali), le routine organizzative e le pratiche
manageriali
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Quadro di sintesi

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Forma semplice e
auto-organizzazione
L’auto-organizzazione rappresenta un processo
bottom-up, ossia “dal basso in alto” in cui l’ordine
proviene dall’azione degli elementi che compongono
il sistema oggetto del processo

Situazioni in cui si osservano processi di auto-


organizzazione:
 Organizzazione estrema
 Organizzazione effimera

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Caratteristiche dei sistemi
auto-organizzati

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Organizzazione estrema
Il passo che segue descrive un processo di auto-organizzazione in una situazione estrema: il
difficoltoso rientro sulla terra dei membri della missione spaziale Apollo 13.

“(…) Razionammo l’acqua a 170 grammi a testa al giorno, un quinto del minimo fabbisogno, e
usammo succhi di frutta; mangiammo hot dogs e altri cibi idratati (non potevamo più
riscaldare l’acqua e il cibo disidratato non è utilizzabile con l’acqua fredda). Fred calcolò che
nel modulo lunare avevamo abbastanza cartucce di idrossido di litio per rimuovere l’anidride
carbonica dall’abitacolo. Ma dimenticò che eravamo in tre, non in due. Il modulo lunare era
costruito per ospitare due persone per due giorni. Ora doveva mantenere in vita tre uomini
per quasi quattro giorni. Avevamo anche le cartucce del modulo di comando, ma erano
quadrate, mentre il modulo lunare usava cartucce rotonde. Saremmo morti avvelenati se il
Controllo Missione non ci avesse soccorso con una meravigliosa idea. Quando la CO2
raggiunse livelli pericolosi, ci spiegarono come collegare le cartucce quadrate del modulo di
comando al sistema vitale del modulo lunare usando borse, fogli di plastica, e nastro adesivo,
materiali che avevamo a bordo. Jack e io ci lavorammo insieme: proprio come costruire il
modellino di un aereo. Il marchingegno non era certo molto bello, ma funzionò. Fu una
grande improvvisazione e un ottimo esempio di cooperazione tra Terra e spazio”.

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Organizzazione effimera
Il ciclo di vita dell’organizzazione effimera attraversa alcune fasi, indicate di seguito:
Prima fase: Negli attimi successivi ad un evento catastrofico all’interno dello scenario di
analisi regna il caos; i primi momenti sono drammatici e molto confusi. In questi istanti ci si
trova di fronte ad attori isolati, separati momentaneamente dalla realtà e in uno stato di
inerzia dovuto allo shock post-traumatico. Passati questi primi istanti gli individui riprendono
lucidità ed inizia a mettere in moto i primi processi per cercare di risolvere i problemi legati
alla situazione. Non conoscendo esattamente tutte le informazioni e le variabili in gioco la
strategia decisionale sarà incrementale, basata su meccanismi di prova-errore.
Seconda fase: Gli individui, per affrontare meglio i problemi e acquisire maggiore forza e
sicurezza tendono ad aggregarsi tra loro formando dei gruppi non formali internamente
autoregolati, le organizzazioni effimere. I gruppi che si formano sviluppano una serie di
interazioni tra loro all’interno dello scenario post-evento.
Terza fase: Le organizzazioni effimere entrano in contatto con le organizzazioni formali che
operano nell’area (ad esempio, organizzazioni sanitarie, apparati della protezione civile,
organizzazioni militari) e che tipicamente intervengono a tutti gli effetti in un momento
successivo a quello nel quale si sono costituite le organizzazioni effimere. Possono emergere
difficoltà di coordinamento e situazioni di conflitto tra le organizzazioni effimere e le
organizzazioni formali.
Quarta fase: Il lavoro di tutte le organizzazioni presenti sul territorio colpito permette di far
rientrare l’emergenza. È possibile una graduale smobilitazione della maggior parte delle
organizzazioni formali sullo scenario.
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Capitolo 7

Le forme gerarchico-funzionali

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Obiettivi di apprendimento
1. Riconoscere le caratteristiche della forma organizzativa
gerarchico-funzionale in base al processo di progettazione
organizzativa che porta alla sua realizzazione.
2. Comprendere l’importanza della specializzazione per input e del
coordinamento tramite la gerarchia come logiche dominanti nella
forma gerarchico-funzionale.
3. Comprendere il ruolo dei sistemi operativi e degli organi di staff
della tecnostruttura.
4. Distinguere tra le principali varianti della forma gerarchico-
funzionale, riconoscendone l’applicazione in diversi tipi di
organizzazioni reali.
5. Analizzare i principali punti di debolezza di queste forme e
individuare le possibili azioni correttive, con particolare attenzione al
ruolo dei manager integratori.
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Contenuti del capitolo

Lo sviluppo orizzontale e la creazione delle funzioni


aziendali
Lo sviluppo verticale e la creazione della linea
manageriale intermedia
La standardizzazione e il ruolo della tecnostruttura
Le forme gerarchico-funzionali modificate
Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-
funzionale
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Gruppo Riviera
Il Gruppo Riviera è un’azienda familiare di seconda generazione, fondata
nei primi anni dopo la Seconda Guerra Mondiale, e diventata oggi dopo
varie vicissitudini azienda leader nel mercato delle antenne sia terrestri sia
paraboliche che satellitari, con un fatturato di circa 100mila euro e più di
500 dipendenti tra diretti e indotto (dati 2004), dei quali il 20% è impegnato
in attività di ricerca e sviluppo.
L’azienda mira a posizionarsi stabilmente nella filiera delle nuove
tecnologie della comunicazione e della gestione dei segnali a essa
collegata. Il vizio dell’elettronica è di antica data. I due fratelli fondatori
avevano per l’elettrotecnica un vero e proprio talento: già nei primi anni del
dopoguerra avviano la produzione artigianale dei reattori per lampade
fluorescenti. In breve tempo, grazie a un poderoso investimento nei
processi e nelle procedure, la produzione diventa in serie e l’azienda si
inserisce velocemente tra quelle più significative nel panorama italiano. Il
passaggio dalla produzione artigianale a quella industriale rappresenta la
svolta critica, che modifica in modo radicale la struttura organizzativa e, più
in generale, il funzionamento dei processi interni.
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Gruppo Riviera

“Ci siamo divisi in modo un po’ più strutturato i compiti”, dice uno dei due
fratelli fondatori “mettendo ordine a una ripartizione delle attività che fino a
quel momento avevamo definito in base alle emergenze da gestire più che
a fronte di una pianificazione formale: un ufficio acquisti, un reparto di
produzione, un’area commerciale. Poi, abbiamo creato un ufficio tecnico
interno. È stata una delle scelte più felici della nostra storia imprenditoriale,
perché ci ha fatto fare il definitivo salto qualitativo in termini di
organizzazione interna: abbiamo messo in ordine i flussi produttivi e le
schede tecniche di prodotto”.
Il prodotto dell’azienda era a bassa tecnologia e il business nel giro di
pochi anni comincia a segnare il passo. L’esperienza, tuttavia, permette a
Riviera di maturare una significativa esperienza nella produzione
industriale e nella progettazione.

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Gruppo Riviera
Quando nasce la televisione, l’azienda si butta a capofitto nel nuovo affare
producendo sistemi di ricezione. A metà degli anni Settanta, Riviera
diventa il primo produttore di antenne italiano, con una quota di mercato
abbondantemente oltre il 50%. Il business è assicurato dall’esplodere della
televisione commerciale in Italia che determina una corsa all’acquisto delle
antenne per vedere il nuovo “miracolo” della televisione. Alla metà degli
anni Ottanta, infatti, quando emerge la televisione via satellite, l’azienda
intuisce, un po’ per passione e un po’ per scienza, il fatto che sarebbe
stato questo il business del futuro. Entra con tutte le sue forze investendo
nella progettazione di questi sistemi. Intorno all’azienda nasce così una
piccola multinazionale che poco a poco si diversifica cercando di
specializzarsi in nuovi settori e soprattutto tentando di trovare, oltre al
mestiere bruto di installatori di antenne, campi nuovi nei quali spaziare.
L’ultimo passo è la multimedialità. La sfida è cominciata ora che si sta
diffondendo la pay tv. Gli anni ’90 vedono Riviera impegnata in una politica
di espansione in Italia e all’estero che porta alla costituzione e
all’acquisizione di nuove società e joint venture industriali e commerciali:
nasce il Gruppo Riviera.
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Gli interventi per passare alla forma
gerarchico-funzionale
Sviluppo della dimensione orizzontale
 Divisione
del lavoro e specializzazione
 Nascono le funzioni aziendali
Sviluppo della dimensione verticale
 Introduzione livelli gerarchici e delega decisionale
 Si sviluppa la linea manageriale intermedia
Introduzione organi per standardizzare processi,
metodi di lavoro e processi decisionali
 Coordinamento attraverso standardizzazione
 Si sviluppa la tecnostruttura

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La struttura gerarchico-funzionale
in Riviera

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La struttura gerarchico-funzionale
in un Comune di piccole dimensioni

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Le funzioni aziendali

Sono vere e proprie scuole


 Sviluppo competenze specialistiche
 Economie di specializzazione
 Diffusione comuni orientamenti culturali e cognitivi
 Effetti positivi su comunicazione e coordinamento
Specializzazione e progettazione organizzativa:
 Da un lato la focalizzazione facilita economie di
specializzazione
 Dall’altro può:
 Scontrarsicon esigenze di flessibilità
 Generare costi di coordinamento
 Essere non coerente con le esigenze dei lavoratori

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I tratti distintivi della forma
gerarchico-funzionale

Unità di comando
 Gli ordini impartiti provengono solo dal diretto
superiore
Principio scalare
 Precisa catena di comando che definisce il flusso di
comunicazione verso il basso e verso il basso
Centralizzazione
 Processi decisionali concentrati in un unico punto
dell’organizzazione

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La linea manageriale intermedia

Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le


indicazioni del vertice stesso
 Trasmette e raccoglie informazioni
 verso l’alto
 verso il basso
 Interviene nel flusso delle decisioni
 dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso
di lavoro

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Prendere decisioni nella forma
gerarchico-funzionale
Direzione generale
 Include tutti gli attori che partecipano alle decisioni
strategiche
Direzioni di funzione
 Includono i manager della linea manageriale intermedia
 Presidiodelle aree di specifica responsabilità
 Coordinamento con le altre direzioni di funzione
 Decisioni tattiche e operative

Nucleo operativo
 Operazioni elementari relative alla specializzazione della
propria funzione

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Prendere decisioni nella forma
gerarchico-funzionale

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Focus
La Teoria della Direzione Amministrativa

Le caratteristiche della funzione direzionale


 Essenziale: non può non essere svolta all’interno di
una impresa;
 Universale: è presente in qualsiasi impresa
 Ha una specifica identità: determinare gli obiettivi
 le modalità di azione per il loro conseguimento

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Focus
La Teoria della Direzione Amministrativa

La funzione direzionale si articola in 5 distinte componenti


 Programmare, cioè scrutare l’avvenire e redigere il
programma di azione
 Organizzare, cioè predisporre le risorse materiali e
umane per lo svolgimento delle attività
 Comandare, cioè gestire i collaboratori
 Coordinare, cioè fare in modo che gli sforzi di tutti gli
attori convergano verso un comune obiettivo
 Controllare, cioè valutare la conformità dei
comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o agli
ordini impartiti

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La forma gerarchico-funzionale
Potenziare la capacità di coordinamento

Diversi strumenti
 Potenziare la tecnostruttura
 Standardizzazione
– Regole e procedure per rendere più efficaci ed efficienti i
processi operativi e il lavoro
– Stabilità dei comportamenti
 Inserireun nuovo riporto gerarchico
 Introdurre organi di coordinamento
 Potenziare la dimensione temporale
 Introdurre organi di coordinamento trasversale

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La natura burocratica delle forme
gerarchico-funzionali
Burocrazia
 Apparato amministrativo per l’esercizio del potere
legale
 Divisione del lavoro dettata da regole
 Gerarchia di uffici
 Ricorso a regole generali
 Enfasi su uniformità di comportamenti
 Impersonalità delle relazioni
 Lavoro come professione e carriera
 Fedeltà all’ufficio
 Remunerazione fissa
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Vantaggi e svantaggi della forma
gerarchico-funzionale

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La forma gerarchico-funzionale
meccanica
Contesto:
 Medie e grandi imprese industriali e imprese di servizi
con attività ripetitive
Obiettivo:
 Efficienza in ambienti stabili, attraverso:
 la specializzazione per input delle unità di primo livello;
 la specializzazione accentuata dei compiti operativi,
 il coordinamento delle attività operative tramite standardizzazione
di azioni e comportamenti
 l’importanza della gerarchia come controllo
 sistemi operativi di comunicazione ad alto grado di formalizzazione;
 l’accentramento decisioni e comunicazione.

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L’organigramma di una funzionale
meccanica

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La forma gerarchico-funzionale
professionale
Contesto:
 Grandi imprese di servizi professionali e “knowledge
intensive”, università, ospedali.
Obiettivo:
 Erogazione di prestazioni che richiedono competenze
complesse ma relativamente stabili nel tempo.
 Membri del nucleo operativo raggruppati in unità omogenee dal
punto di vista delle competenze
 Elevata qualificazione e autonomia dei membri del nucleo
operativo
 Standardizzazione delle conoscenze
 Linea intermedia poco articolata
 Staff di supporto sviluppati
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L’organigramma di una funzionale
professionale

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Potenziare la forma gerarchico-
funzionale

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Come funziona un
comitato prodotto
Caso Zegna
 Vertice strategico
 Decide innovazione gamma prodotti
 Coordina il comitato prodotto
 Comitato prodotto è composto da
 Responsabili di linea: ricerca costante di proposte in
termini di stile e di materie prime (tessuti)
 Merchandiser: informazioni sulle dinamiche della
domanda
 Modellisti: traducono il concetto di collezione in
appositi prototipi
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Come funziona un
comitato prodotto

Caso Pal Zileri


 Come si sviluppa la collezione
 Verticestrategico
 Fashion coordinator
 Comitato prodotto
– Responsabili uffici marketing, stile, scelta tessuti,
produzione
– Brand manager

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Il caso Protean

«Nel 1998, Protean dopo una lunga riunione del CdA


decise di affrontare in modo definitivo i crescenti
conflitti che partivano dall’area commerciale e si
estendevano al resto dell’organizzazione»
 Anni
’80: forma gerarchico-funzionale
 Aumento varietà domanda

«Poi qualcosa si era inceppato»


 Riduzione del fatturato dei prodotti di punta

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Il caso Protean
«La direzione marketing impostava in modo esemplare le
politiche di marketing e comunicazione per ciascun
prodotto. La rete vendita era organizzata per area
geografica e ogni venditore gestiva l’intero portafoglio
prodotti.»

«Ciascun venditore si era concentrato sul prodotto che


riusciva a vendere meglio»

«[…] l’azienda decise di inserire una nuova figura che


avesse la responsabilità di coordinare tutte le attività,
dalla progettazione alla vendita, per le tre linee di
prodotto»
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Forme gerarchico-funzionali
modificate
Le caratteristiche
 Mantengono le caratteristiche e i vantaggi della
gerarchico-funzionale
 Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di
coordinamento, attraverso l’inserimento di organi
trasversali (manager integratori)
Come agiscono i manager integratori
 Possono avere autorità formale
 Ma non annullano l’autonomia e l’autorità dei
responsabili funzionali
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Organi di integrazione a
orientamento commerciale
Come agiscono
 Affiancano le direzioni commerciali
 Presidiano risultati economici, con focus su evoluzione
domanda e concorrenza
 Responsabilità specifica dipende dal focus dell’attività
 Segmento di mercato: market manager
 Area geografica: area manager
 Cliente o gruppo di clienti: account manager
 Prodotto o linea di prodotti: product manager
– Soluzione organizzativa per coordinare combinazioni
prodotto/mercato relativamente omogenee
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Organi di integrazione a
orientamento commerciale

Product manager
 Alle dipendenze della direzione generale
 Pianificaobiettivi, strategie e azioni per produzione e
commercializzazione prodotti
 Valutato in base al contributo del prodotto al risultato
economico globale
 Alle dipendenze della direzione commerciale
 Coordina le attività delle funzioni che concorrono alla
realizzazione del prodotto che presidia

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Strutture con Product Manager 1

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Strutture con Product Manager 2

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Le attività operative di un
product manager

Eseguire l’analisi quantitativa e qualitativa di mercato sul prodotto


Misurare l’impatto delle soluzioni ideate (in termini di produttività e
soddisfazione del cliente) e apportare eventuali misure correttive.
Monitorare il ciclo di vita del prodotto.
Occuparsi dello studio della presentazione e della confezione del prodotto.
Verificare l’esistenza di brevetti legati direttamente o indirettamente al
prodotto e occuparsi di eventuali vincoli legali connessi alla produzione
dello stesso.
Pianificare il lancio di nuovi prodotti.
Occuparsi o collaborare all’ideazione, alla pianificazione e all’esecuzione
di campagne pubblicitarie e di promozione
Occuparsi della stesura di rapporti per la direzione.

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Supportare il lavoro del
product manager
Come colmare la mancanza di autorità gerarchica?
 Abilitàrelazionali
 Sistemi operativi che facilitino la collaborazione con
i responsabili funzionali
 Facilita
il lavoro del product manager
 Riduce il rischio di rigetto da parte dell’organizzazione

Il product manager fa leva sull’autorità basata sulla


competenza
 Possesso di informazioni
 Capacità di coordinamento
 Esperienza specifica
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I classici conflitti della forma
gerarchico-funzionale

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I classici conflitti della forma
gerarchico-funzionale

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Capitolo 8

Le forme divisionali

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Obiettivi di apprendimento
1. Capire in quali condizioni è opportuno passare da una forma
funzionale a una forma divisionale.
2. Comprendere la logica prevalente di progettazione organizzativa
nelle forme divisionali, con il passaggio dalla specializzazione per
input, che privilegia l’efficienza, alla specializzazione per output,
che privilegia l’efficacia.
3. Distinguere tra le varianti della forma divisionale, attraverso
l’analisi delle principali dimensioni della struttura e dei meccanismi
di coordinamento.
4. Riconoscere l’adozione della forma divisionale in diversi tipi di
situazioni reali.
5. Distinguere i tratti fondamentali delle forme a matrice come
combinazione di specializzazione per input e per output.
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Contenuti del capitolo

Le condizioni e le caratteristiche di base della forma


divisionale
Le principali varianti della forma divisionale
Il coordinamento nelle forme divisionali: tra gerarchia
e mercato
Vantaggi e cause di crisi della forma divisionale
Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a
matrice
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Un caso di divisionalizzazione

Il primo periodo: da forma semplice a gerarchico-funzionale


Nata nella prima metà del Novecento, come azienda produttrice di
macchine per la lavorazione dei terreni, Carraro è successivamente
entrata nel più ampio settore dei trattori e delle macchine movimento terra.
Per lungo tempo, l’azienda ha adottato una classica forma gerarchico-
funzionale.
A partire dalla prima metà degli anni ‘70 prende avvio un lungo percorso di
crescita prevalentemente attraverso acquisizioni, che la porta verso la
struttura divisionale. Il primo passo avviene nel 1970. Per far fronte a
un’improvvisa impennata della domanda di fusioni in ghisa e acciaio,
Carraro correva il concreto rischio di non avere sufficienti forniture di questi
semilavorati, tanto che decise di acquisire un suo fornitore, internalizzando
in tal modo la produzione.

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Un caso di divisionalizzazione

Il secondo periodo: i primi passi verso la forma divisionale


Nel corso degli anni ‘70, l’azienda modifica lentamente la sua struttura
organizzativa verso la forma divisionale. Nel 1973, al fine di consolidare le
competenze accumulate internamente nella progettazione e costruzione di
assali e trasmissioni (applicate non solo ai trattori di Carraro, ma venduti
anche ad altre imprese concorrenti), viene creata la “Divisione Assali e
Trasmissioni”. Nello stesso periodo viene enucleata la “Divisione
Applicazioni Tecnologiche”, per valorizzare le competenze sviluppate
nell’adattamento delle macchine utensili alle specifiche esigenze non solo
di Prometal Italia, ma anche di altre imprese. All’inizio degli anni ‘80 la
produzione di trattori viene spostata in un altro stabilimento, dedicando
quello storico alla sola produzione di assali e trasmissioni.

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Un caso di divisionalizzazione
Il terzo periodo: la forma divisionale
Qualche anno dopo viene acquisita un’impresa specializzata nella
produzione di componenti per trattori agricoli, macchine movimento terra,
veicoli industriali e automobili. Per ampliare il portafoglio prodotti della
componentistica, vengono successivamente acquisite un’impresa che
produce ingranaggi e un’altra specializzata nella lavorazione dei metalli. In
tal modo, Carraro integra il know-how delle tre aziende, creando di fatto un
sistema di prodotti autonomo e complementare rispetto a quello
tradizionale.
Alla fine degli anni ‘80 Carraro passa definitivamente alla struttura
divisionale: Divisione Trattori, Divisione Componentistica, Divisione
Fusioni, Divisione Macchine Utensili.
Oggi Carraro è un gruppo internazionale leader nei sistemi per la
trasmissione di potenza altamente efficienti ed eco-compatibili, con sedi
produttive in Italia, India, Argentina, Cina, Germania, Polonia e Stati Uniti

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L’esito del processo di
divisionalizzazione

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Il principio di fondo

Nelle forme divisionali si arriva a un ribaltamento


della logica di progettazione
 Non più sugli input e sulle tecniche (che portano alla
creazione delle funzioni)
 Ma in base agli output, scegliendo fra i diversi criteri,
quello che coglie la diversità più importante e
significativa

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Il principio di fondo

Cambia il criterio di specializzazione delle unità


organizzative, che può essere dato:
 Dal prodotto, definito dal bene o dal servizio reso
oppure dalla base tecnologica prevalente;
 Dall’area geografica, definita dall’ambito geografico
presidiato da ciascuna divisione;
 Dal mercato, definito dal tipo di clienti o dai bisogni
dei clienti

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Caratteristiche generali

Caratteristiche distintive
 Creazione di unità quasi-indipendenti, che operano
come quasi-imprese
 Decentramento decisionale
 Attribuzione delle delega di un’ampia responsabilità
direttori delle divisioni, che può essere anche una
responsabilità di profitto

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Caratteristiche generali

Ciascuna divisione
 Al proprio interno adotta una tradizionale struttura
gerarchico-funzionale
 Che seguirà le linee di progettazione già viste,
aggregando tutte le principali funzioni (acquisti,
produzione, commerciale, amministrazione)
 Escluse le funzioni che la direzione generale decide di
mantenere a livello centrale

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Organigramma di una forma
divisionale per prodotto

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La divisionale nei servizi:
Engineering SpA

Engineering SpA è stata fondata a Padova nel 1980; è quotata dal dicembre 2000
sul segmento FTSE STAR di Borsa Italiana e, con più di 6000 dipendenti e 43 sedi
territoriali, rappresenta una delle maggiori realtà italiane nei servizi di Information
Technology con un posizionamento che la colloca tra i primi 3 operatori nazionali
del comparto. La mission della società è la progettazione e realizzazione di
architetture informative per clienti di medio‐grandi dimensioni e si concretizza in un
portafoglio di oltre 300 clienti e in una vasta gamma di competenze di processo,
tecnologiche e di business.
Le competenze chiave della società riguardano l’intera catena del valore del
software: consulenza, system & business integration, servizi di outsourcing,
prodotti e soluzioni verticali.

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La divisionale nei servizi:
Engineering SpA
Queste competenze sono declinate in una specializzazione per divisioni, nello
specifico
- Divisione Finanza (Mercato bancario ed assicurativo)
- Divisione Pubblica Amministrazione e Sanità (Amministrazioni pubbliche centrali
e locali, Aziende pubbliche, Aziende ospedaliere e sanitarie, Policlinici universitari)
- Divisione Energy & Utilities e Telecomunicazioni (mercato delle utilities, elettricità,
gas, igiene ambientale, soluzioni per i carrier di telecomunicazioni).
- Divisione Finance (banche, assicurazioni, SGR)
A supporto delle divisioni operano una serie di direzioni con il ruolo di staff centrali:
- Amministrazione finanza e controllo
- Personale e organizzazione
- Ricerca e Innovazione
- Auditing e Qualità
- Comunicazione e Immagine Aziendale
A capo di ciascuna divisione sono posti dirigenti con la carica di direttore generale,
responsabilizzati e retribuiti sulla base degli obiettivi dei rispettivi business.
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Autonomia e coordinamento

Il ruolo della direzione centrale


 Elaborazione della strategia complessiva dell’impresa
 Creazione di un sistema di controllo delle performance
 Allocazione risorse finanziarie complessive alle diverse
divisioni
 Fornitura di servizi comuni di supporto
 Non sarebbe facile o conveniente duplicare

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Le principali varianti (1)
Forme accentrate: il ruolo della direzione centrale
nell’indirizzare e coordinare l’attività delle divisioni è
molto importante e pervasivo.
 Forma divisionale burocratica: In ogni divisione si
realizzano combinazioni produttive che si collocano
su punti diversi della catena del valore; tra le unità si
manifestano interdipendenze di tipo sequenziale.
Staff centrali molto sviluppati.
 Carbon copy bureaucracy: La funzionale meccanica
si replica su diverse divisioni
 Forma divisionale integrata: Le divisioni sono
accomunate da una “funzione critica” e/o esiste un
criterio di specializzazione ibridp
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Interdipendenze sequenziali e forme
divisionali accentrate
Interdipendenze sequenziali tra divisioni
 Le performance di una divisione dipende dalle
performance della divisione a monte, e influenza
quella a valle…
 Ridotto decentramento decisionale
 Direzione centrale
 Pianifica strategia e sviluppo
 Orienta in modo direttivo comportamenti e decisioni
 Staff centrali molto sviluppati
 Ruolo pervasivo nelle politiche delle divisioni

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Interdipendenze sequenziali e forme
divisionali accentrate

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Forme integrate
Divisionali con funzione critica
 Primo livello gerarchico ibrido
 Due o più divisioni
 Una funzione critica
– Funzione produzione per sfruttare economie di scala
– Funzione logistica per ottimizzare i flussi
Divisionali con organi trasversali
 Country manager
 Azienda con molti prodotti e presente su mercati di
sbocco tra loro molto diversi
 Coordinamento della commercializzazione dei prodotti
tenendo conto delle specificità locali
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Forma divisionale e
internazionalizzazione
Sintesi è un’impresa manifatturiera che produce apparecchiature per la
sicurezza, il controllo e la regolazione utilizzate in un ampio numero di
applicazioni: dalle caldaie ai caminetti, dalle asciugatrici agli scaldabagni;
dalle piscine, alle applicazioni del catering come i forni, agli apparecchi di
cottura. L’impresa, che complessivamente impiega circa 1600 persone e
ha un fatturato di 250 milioni di euro, ha la sede centrale in Italia ed è
organizzata per unità di business, ciascuna delle quali è specializzata per
linea di prodotto. Le attività produttive sono dislocate in quattro stabilimenti
in Italia, tre in altri Paesi Europei (Olanda, Gran Bretagna e Romania), due
nel continente americano (Messico e Argentina) e uno in Asia (Cina).
Il percorso di internazionalizzazione ha seguito un approccio per
piattaforme continentali. “La decisione di procedere in questo modo”,
spiega l’amministratore delegato “è dovuta alle profonde differenze che
esistono nei diversi mercati in cui operiamo.

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Forma divisionale e
internazionalizzazione

Negli Stati Uniti, per esempio, la legislazione relativa ai nostri prodotti è


diversa da quella presente in Europa. Ci sono inoltre notevoli differenze
nei gusti dei consumatori e nei canali distributivi. Basti considerare che in
questo mercato sono molto diffusi i caminetti a gas, per i quali noi
produciamo i sistemi di regolazione. La necessità di rispondere con
prontezza alle mutevoli esigenze di questo mercato ci ha spinti a creare
due unità produttive nel continente americano. Il mercato asiatico, e quello
cinese in particolare, invece, manifesta una domanda meno evoluta in
termini di contenuto tecnologico dei prodotti, ma sono presenti rilevanti
barriere all’ingresso. Siamo presenti in questo territorio da quasi un
decennio, con un piccolo stabilimento che anche se non ci permette di
ottenere economie di scala, ci offre la possibilità di avvicinarci e conoscere
quel mercato, che ha prospettive di crescita molto interessanti”

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Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate

Divisioni con scarse o nulle relazioni tra loro


 Le dinamiche competitive e organizzative delle divisioni non si
influenzano
 Interdipendenze generiche tra divisioni
In generale
 Elevata autonomia delle divisioni
 Direzione centrale gestisce il portafoglio di attività e controlla i
risultati
In definitiva
 Meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato
 Si crea un mercato internalizzato

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Interdipendenze generiche e forme
divisionali decentrate

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La genesi della multidivisionale
Forma M si afferma dopo la fine della II guerra
mondiale come risposta ai problemi di coordinamento
e controllo posti dalle scelte di diversificazione
strategica
 Nuovi prodotti
 Nuove tecnologie
 Nuovi mercati
 General Motors e Du Pont

Chandler [1962] – Strategy and Structure

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Il caso Du Pont

Comitato per lo studio di una diversificazione in un


settore diverso dagli esplosivi (1908)
 Eccesso di capacità

Diversificazione nel settore chimico


 In rami industriali in cui la società era già presente
(cuoio artificiale e pirossilina)
 In settori dove la guerra in Europa aveva creato
forte scarsità (coloranti)
 Creazione di nuovi prodotti

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Il gruppo come “involucro
giuridico” della forma diviisonale
Tipologie
 Gruppo orizzontale
 Gruppo verticale
 Coordinamento affidato a una società holding
Come agisce la società holding
 Finanziaria
 Eserciziodei diritti di controllo e governo
 Importanza dei sistemi di comunicazione e controllo
 Operativa (o corporate)
 Ruolo attivo nella strategia e nella gestione
 Importanza degli strumenti organizzativi di coordinamento
temporale

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Gruppi di imprese e holding

Le attività che svolge la holding


 Assistenza e integrazione
 Servizi
Vantaggi
 Strategici
 Capacità di adattamento alle mutevoli condizioni del mercato
 Operativi e gestionali
 Imprenditorialità diffusa e coordinamento
 Fiscali

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Diversificazione e ri-organizzazione:
Barilla
Dimenticare la finanza, le diversificazioni e le controversie bancarie per
tornare a fare il mestiere di famiglia: pasta, biscotti e merendine. Barilla
esce dalla crisi con qualche ammaccatura nei conti, ma ha rimodellato la
propria struttura industriale mirata al rilancio del suo core business. Dalla
Barilla holding partono tre unità di business che rispecchiano le tre
direttrici di sviluppo future: la prima si chiama meal solutions e concentra il
settore della pasta e dei sughi, quello più antico e anche più stressato
dalla competizione. La seconda è quella del bakery, i prodotti da forno
dolci e salati con marchi famosi come Mulino Bianco, Pavesi, Wasa, Ringo
che forniscono più della metà dei 4,2 miliardi di ricavi consolidati realizzati
nel 2007 e soprattutto la maggior parte del valore aggiunto. E infine Barilla
America, dedicata al mercato considerato più promettente quanto a tassi di
crescita.

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Gruppi di imprese e holding
Caso Poste Italiane
Il Gruppo Poste Italiane fornisce il servizio universale postale e ulteriori prodotti e servizi
integrati di comunicazione, logistici e finanziari su tutto il territorio nazionale. La presenza
sulle diverse combinazioni prodotto-mercato è garantita da aziende specifiche del Gruppo.
 Postel S.p.A. – Postel opera nel mercato dei servizi di outsourcing della gestione
della corrispondenza
 SDA Express Courier S.p.A. – Corriere espresso specializzato per le consegne in
Italia e all’estero
 Postecom S.p.A. – Ideazione, realizzazione e gestione dei servizi Internet e Intranet
 Poste Vita S.p.A. – Compagnia assicurativa di Poste Italiane
 BancoPosta Fondi S.p.A. SGR – Gestisce il patrimonio dei fondi comuni di
investimento e l’amministrazione dei rapporti con i partecipanti.
 PosteShop S.p.A. – Commercializza merchandising di Poste Italiane oltre a prodotti
di fornitori esterni
 Europa Gestioni Immobiliari S.p.A. – Gestione e valorizzazione del patrimonio
immobiliare non più strumentale
 Poste Tutela S.p.A. – Attività finalizzata a sviluppare, gestire e consolidare il sistema
di sicurezza integrata
 Mistral Air s.r.l.- Società attiva nel trasporto aereo

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Gruppi di imprese e holding
Caso Poste Italiane

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Tra gerarchia e mercato
Il coordinamento in una forma divisionale

Per coordinare direzione centrale e divisioni


 Standardizzazione output
 Individuazione di un parametro economico-finanziario
 Potenziamento della tecnostruttura alle dipendenze
della direzione centrale
 Sistema operativo di controllo
 Specifica i contenuti e i limiti della responsabilità
economica
 Orienta il loro comportamento
 Fornisce alla direzione centrale un indicatore sintetico
di prestazione

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Tra gerarchia e mercato
Allocazione delle risorse e transazioni tra divisioni

Come coordinare le decisioni e le iniziative delle


divisioni?
 La standardizzazione degli output è condizione per
creare il mercato interno dei capitali
 Sì tratta di un quasi-mercato
– Mediazione della direzione centrale
Il quasi mercato
 Permette di individuare modalità eque per allocare
le risorse tra le divisioni
 Fornisce alla direzione centrale gli indicatori per
gestire il portafoglio strategico di attività
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Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento

Come determinare il giusto livello di autonomia delle


divisioni?
 Considerare natura, contenuto e intensità delle
interdipendenze tra le divisioni
 Definire le metodologie e i processi di governo dei
flussi di transazioni interdivisionali
 Prezzi interni di trasferimento

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Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento

Prezzi di trasferimento basati su


 Costo di produzione del bene oggetto dello scambio
 Prezzo di mercato
 Valori misti
Determinazione
 Centralizzata o decentrata
 Il ruolo delle interdipendenze
– Generiche: divisionali decentrate
– Sequenziali: divisionali accentrate
– Situazioni intermedie

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Tra gerarchia e mercato
I prezzi interni di trasferimento

Mantenere la coerenza dinamica tra


 Natura delle attività tra le divisioni (di
trasformazione, di interazione transazionale o di
interazione tacita)
 Natura, intensità e complessità delle
interdipendenze tra le divisioni
 Grado di autonomia concessa alle singole divisioni
 Meccanismo operativo per definire il coordinamento
verticale (tra direzione centrale e direzioni di
divisione) e orizzontale (tra le varie divisioni)

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I dollari gialli alla RAI

La RAI adotta dal 1999 una struttura divisionale


Per alcuni anni, per ciascuna divisione esistevano
specifici analisti della tecnostruttura: uno specifico
ufficio programmazione, un responsabile del
personale, una struttura per il controllo e così via. Ad
essi si aggiungevano alcuni staff centrali (o di
corporate) che definivano le strategie e svolgono le
attività di indirizzo e controllo e alcune strutture di
servizio, a garanzia dello svolgimento di compiti
tecnici e di funzionamento trasversali a tutta
l’impresa.
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I dollari gialli alla RAI
In RAI le divisioni sono editoriali e industriali, e ad esse spetta
il compito di ideare, sviluppare, e realizzare i programmi per i
canali televisivi, radiofonici e satellitari.
La filosofia alla base di tale riorganizzazione era quella di
responsabilizzare sui budget tutte le strutture aziendali, da
una parte e dall’altra: i centri di produzione dovevano ridurre i
loro costi per non far rivolgere all’esterno la struttura
editoriale; ma se quest’ultima prenotava uno studio per sei
mesi e il programma veniva soppresso dopo tre puntate,
pagava i sei mesi. I costi di produzione, infatti, si basavano sul
cosiddetto transfer price, cioè in sostanza sulle tariffe interne
praticate dalle strutture di produzione a quelle editoriali, in
primis alle reti televisive.
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I dollari gialli alla RAI
Nonostante gli sforzi, la riorganizzazione non riuscì
pienamente nel suo intento. Qualcuno fece notare che: «I
prezzi pagati alle Divisioni non sono stati percepiti come valori
reali, come soldi veri (in azienda si parlava di dollari gialli).
Invece, si tratta di dollari verdi a tutti gli effetti! Se i pagamenti
interdivisionali invece sono percepiti come dollari gialli, allora
viene meno il tentativo di responsabilizzare sull’impiego delle
risorse». Qualcun altro sottolineò che «la divisionalizzazione
poteva andar bene per la Divisione radiofonica, in quanto
Radio Rai è un’azienda a sé, con un prodotto specifico. Ha
meno senso quando tre reti che realizzano lo stesso prodotto
stanno in due divisioni diverse». In altri termini, non aver colto
la natura delle interdipendenze ha portato a un modello
divisionale inefficiente.
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Vantaggi e svantaggi della
forma divisionale

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Il bilanciamento delle
specializzazioni

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La struttura a matrice

Soddisfare esigenze contrapposte


 Sviluppo competenze tecnico-specialistiche
 Applicare competenze a obiettivi organizzativi diversi e
mutevoli
Condizioni di efficacia
 Successo deriva da presidio congiunto di più aree
 Elevato fabbisogno di coordinamento
 Interdipendenze interne
 Cambiamento ambientale
 Risorse scarse e utilizzabili in più progetto nello stesso
tempo
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La struttura a matrice

Due linee di autorità


 Raggruppamento funzionale
 Al fine di garantire lo sviluppo di competenze tecnico-
specialistiche e di economicità operativa
 Mercato di sbocco (le divisioni)
 Garantiscono il presidio di specifici segmenti e
adottano strategie operative specifiche

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La struttura a matrice

Condizioni per efficiente funzionamento


 Sistema informativo manageriale integrato, ovvero
un sistema che riporta contemporaneamente dati e
informazioni sulla performance economico-
finanziaria e sullo stato di avanzamento dei progetti
 Soluzioni organizzative di gestione del personale
finalizzate a promuovere comportamenti cooperativi
e di gruppo (politiche retributive, percorsi di carriera,
sistemi di valutazione)
 Meccanismi di soluzione dei conflitti basati sul
ricorso a forme negoziali
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Caso GM

La divisionalizzazione
GM ha adottato una struttura multidivisionale dal 1937 al 1998. La struttura
multidivisionale fu inizialmente introdotta dal Alfread Sloan. La decisione di
creare unità organizzative con autonoma responsabilità di risultato, sulla
base dei diversi modelli di auto, fu dettata dalla necessità di assicurare
processi decisionali “più vicini” ai problemi e di stimolare l’iniziativa
manageriale.
Nel corso degli anni la divisionalizzazione è stata parzialmente modificata
per effetto della crescente competizione nel settore auto sia negli Stati
Uniti che nel resto dei mercati occidentali. GM ha progressivamente
aumentato il numero di marchi che, dal punto di vista organizzativo, sono
stati raggruppati in due divisioni (large cars comprendente i marchi Buick,
Oldsmobile e Cadillac e small cars comprendente tra gli altri i marchi
Chevrolet e Pontiac).

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Caso GM
Verso la struttura a matrice
Il passaggio alla struttura a matrice è avvenuto nell’ottobre del 1998 con la
creazione di un unico Automotive Strategy Board (ASB). La struttura a
matrice è stata fondata sull’area geografica e sul raggruppamento
funzionale. La dimensione geografica considera 4 differenti aree (North
America, Asia Pacific, Europe e Latin America, Africa e Middle East)
mentre il raggruppamento funzionale è costruito attorno a 12 funzioni
critiche (Product Development, Manufacturing and Labor Relations,
Sales/Services/Marketing, Quality, Powertrain, Human Resources,
Planning and R&D, Purchasing, Communications, Finance, Legal/Public
Policy, Information Systems and Services). I manager di area (Region
Presidents) hanno la responsabilità dei risultati operativi e finanziari
mentre i manager di funzione (Global Process Leaders) hanno
responsabilità globale sull’efficienza dei processi. Gli staff in ciascuna delle
regioni riportano sia al rispettivo Global Process Leader sia al Region
President.
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Caso GM

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La struttura a matrice: Business School

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Vantaggi e svantaggi della
struttura a matrice

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