Capitolo 3

Il sistema di misurazione del costo pieno basato

sulle attività

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I limiti del sistema basato sui centri di costo
CONTESTO DI RIFERIMENTO DEL SISTEMA CDC
§ Strategie competitive di costo
§ Mercato di massa, scarsa differenziazione prodotti
§ Valore del prodotto determinato da elementi tangibili

LIMITI DEL SISTEMA CDC

§ Focalizzazione sulla produttività
§ Scarsa attenzione strutture di servizio
§ Logica di controllo budgetario
§ Utilizzo di criteri basati sui volumi
§ Concetto “limitato” di variabilità dei costi

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I limiti del sistema basato sui centri di costo

§ Coincidenza CDC con unità organizzative funzionali (no

processi)
§ Mancata correlazione con il valore per il cliente
§ Visione “contabile” e non strategica dei costi
§ Scarsa correlazione con cause effettive di variabilità dei
costi (DOVE è diverso da PERCHé)
§ Non permette di gestire la complessità e la flessibilità

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La catena del valore di Porter

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1. L’assunto del sistema ABC
§ L’assunto su cui si basa è che i prodotti, i servizi, i clienti,
consumano le attività del processo produttivo, e queste
ultime, utilizzando i vari fattori produttivi, generano i costi

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Caratteristiche ABC
§ Visione per processi
§ Focalizzazione sulle attività
§ Cause di variabilità dei costi indiretti: non i volumi ma le
transazioni
§ Migliore allocazione dei costi delle strutture indirette
(overhead costs)

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 Progettare un sistema ABC

Fasi per l’attuazione dell’ABC

1. Individuare e definire le attività
2. Assegnare i costi delle risorse alle attività (resource
driver).
3. Assegnare i costi delle attività agli oggetti di costo
(activity driver).

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2. L’individuazione delle attività
§ ATTIVITA’ = insieme di azioni o compiti elementari
§ realizzati da un individuo o da un gruppo,
§ che partono da un certo numero di input (lavoro,
macchine, informazioni, ecc.),
§ che permettono di ottenere un output,
§ destinati ad un cliente interno o esterno,
§ che rispondono ad un know-how specifico,
§ omogenei in rapporto ai loro comportamenti di costo e
performance.

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2. Il concetto di attività
§ Quando separare due attività distinte:
1. percentuale significativa dei costi aziendali;
2. cost driver (determinanti dei costi) diversi;
3. ciascuna delle due attività è fonte distinta di
differenziazione per l’azienda.
§ Problema del giusto grado di scomposizione delle attività

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3. L’individuazione dei processi
§ PROCESSO: insieme di attività correlate, che generano
un output globale unico, rivolto ad un cliente interno o
esterno, e generalmente sono trasversali
all’organizzazione gerarchica dell’impresa.
§ La rappresentazione di un’azienda in processi fornisce una
descrizione delle attività svolte:
§ diversa da quella organizzativa che generalmente viene
espressa in termini di ruoli e responsabilità funzionali e
divisionali;
§ che non subisce modificazioni per effetto dei cambiamenti
delle struttura organizzativa formale;
§ che incorpora le finalità strategiche perseguite; i processi
gestionali traducono gli obiettivi e le criticità strategiche in
sistemi di attività, metodologie e procedure ad essi
coerenti.

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FUNZIONI ED ATTIVITA’ AZIENDALI

FUNZIONE PROD. FUNZIONE COMM.FUNZIONE AMM.

E FINANZA

risorsa risorsa risorsa risorsa risorsa risorsa

person. ..... ..... servizi person. .....
risorsa
mater. ATTIVITA' C
(ORDINI/FATTURE DI VENDITA)
ATTIVITA' A
(LAVORAZIONE)

risorsa risorsa risorsa

person. ..... servizi
risorsa
mater. ATTIVITA' B
(MOVIMENTAZIONE/MAGAZZINO PRODOTTI)

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 1.DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA' 1/2

ATTIVITA’ DESCRIZIONE SUB-ATTIVITA’

QUANT. FABB. - SELEZ. FORNIT. - EM. ORDINE
APPROVVIGIONAMENTO - ENTR. MERCE - CONTR. QUAL. - CONTR. PREZZI
(FUNZ. PRODUZ. + COMMERC.
+ AMMINISTRAZ.) - REGISTR.CARICO - FATT. ACQ - PAGAMENTO

LANCIO LOTTO QUANT. FABB. - PULIZIA IMPIANTO - SET-UP

(FUNZ. PRODUZ. + COMMERC.) MACCH. - PRE-SERIE

RIFORMIMENTO DA MAGAZZINO - LAVORAZ.

LAVORAZIONE A TORNIO - POSIZIONAM. MAGAZZ. WIP
(FUNZ. PRODUZ.)
PRELIEVO DA MAG. WIP - 2° LAVORAZ.
LAVORAZIONE B TORNIO - POSIZIONAM. MAGAZZ. WIP
(FUNZ. PRODUZ. )
PRELIEVO DA MAG. WIP - ASSEMBL.
LAVORAZIONE C - POSIZIONAM. MAGAZZ. P.F
(FUNZ. PRODUZ. )

LAVORAZIONE CONTATTO FORNITORE - DEFIN.CONDIZIONI -

ESTERNA - DDT - REGISTR. FATT. - PAGAMENTO
(FUNZ. AMMINISTRAZ.)
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 1.DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA' 2/2

ATTIVITA’ DESCRIZIONE SUB-ATTIVITA’

DEFIN. CAMPIONE - PRELIEVO PEZZI
CONTROLLO QUALITA’ VERIFICA PEZZI - AGG. DATI - ASSICUR. QUALITA’
(FUNZ. PRODUZ.)

CONTATTO CLIENTE - VISITA - CAMPIONATURE -

RICERCA CLIENTE DEFINIZIONE CONDIZ. VENDITA - ACQUIS. DATI
(FUNZ. COMMERC.)

RICEZIONE - VERIFICA FIDO - DDT - CONTROLLO

PREZZI - FATTURAZIONE - VERIFICA PAGAMENTO
EVASIONE ORDINI - SOLLECITO
(FUNZ. COMMERC.+ AMMIN)

PREPARAZIONE MERCE -IMBALLAGGIO

MOVIM. MAGAZZINO - SPEDIZIONE/TRASPORTO
(FUNZ. PRODUZ.)
STUDIO SOLUZIONI - TEST
ENGINEERING MODIFICHE LINEA
(FUNZ. PRODUZ.)

STOCCAGGIO MANTENIMENTO PRODOTTI, SORVEGLIANZA,

(FUNZ. PRODUZ., AMMIN. E FINANZA) ELIMINAZIONE
Arcari, PRODOTTI
Programmazione e controllo OBSOLETI,
3e, McGraw-Hill Education (Italy) O.F., ASSIC.
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4. L’attribuzione dei costi alle attività: i
resource driver
§ Le risorse comuni a più attività sono attribuite utilizzando i resource
drivers: sono misure del consumo delle risorse da parte delle attività
e servono per attribuire i costi delle risorse alle attività.

RISORSA RESOURCE ATTIVITA’

DRIVER

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La differenza tra sistema cdc e abc

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La differenza tra sistema cdc e abc
§ La natura e la dimensione del contenitore intermedio dei
costi:
§ l’attività nel sistema activity based costing,
§ l’unità organizzativa nel sistema basato sui centri di
costo.
§ Quindi le differenze riguardano sostanzialmente:
§ il riferimento alla struttura organizzativa (manca
nell’abc);
§ la dimensione dell’aggregato intermedio (maggiore nei
cdc).

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5. L’imputazione dei costi delle attività
ai prodotti: gli activity driver
§ activity driver = basi di ripartizione che consentono di
esprimere il legame di consumo delle attività da parte
dell’oggetto di calcolo considerato (prodotto, servizio,
cliente, etc.).

PRODOTTI
ATTIVITA’ ACTIVITY DRIVER (OGGETTI DI COSTO)

BOA =
Bill of Activities

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1. DEFINIZIONE ATTIVITA’

PERSONALE COMMERCIALE 10.000

EVASIONE ORDINI PERSONALE AMM.VO 8.000
MANUT. SOFTWARE ORDINI 6.000
2. QUANTIFICAZIONE ILLUMINAZIONE .....
DELLE RISORSE RISCALDAMENTO .....
MATERIALI DI CONSUMO .....
Q. AMM. ATTR. UFF. .....
Q. AMM. IMPIANTI CED
3. DEFINIZIONE E
TOTALE COSTO ATTIVITA' 60.000
RILEVAZIONE DEI
DRIVERS

COSTO UNITARIO ATTIVITA’ = 30

(60.000/2.000)
ATTIVITA' ACTIVITY DRIVERS VOLUME
... ... .....
APPROVVIGIONAM. N° RIGHE ORDINI A FORNITORI 1.000
LANCIO LOTTO N° LOTTI 500
EVASIONE ORDINI N° RIGHE ORDINI DI VENDITA 2.000
... ... ...
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Scelta degli ACTIVITY DRIVER

ATTIVITA’ ACTIVITY DRIVER

ACTIVITY COST POOL

ATTIVI ATTIVI
ACTIVITY DRIVER PRODOTTI
TA’ TA’ (OGGETTI DI COSTO)

ACTIVITY COST POOL

ATTIVI ATTIVI
TA’ TA’
ACTIVITY DRIVER
ATTIVI
TA’
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5.1 Le tipologie di activity driver
§ Si possono individuare le seguenti tipologie di activity driver:

§ legati al volume: livello di produzione, costo del lavoro

diretto, costo del materiale diretto, etc.;
§ legati all’efficienza: tempi di attrezzaggio, tempi di
collaudo, etc.;
§ legati alla complessità: numero di parti componenti di un
prodotto, numero di movimentazioni in entrata e in uscita,
numero di interventi nelle diverse fasi produttive, etc.;

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 Scelta degli activity driver (abbinare
quello corretto)
Attività Activity driver
1. Gestione componenti a. Numero ordini acquisto
2. Spedizione prodotti venduti a clienti b. Numero ordini clienti
3. Attrezzaggio di una linea produzione c. Numero collaudi
4. Gestione ordini clienti d. Chilometri percorsi
5. Gestione approvvigionamenti e. Numero lotti di produzione
6. Fatturazione f. Metri quadri
7. Gestione collaudi g. Numero controlli effettuati
8. Controllo qualità h. Numero fatture emesse
9. Supervisione locali i. Numero componenti

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5.2 Gli oggetti di imputazione dei costi
§ Gli oggetti di costo tipici per un’azienda sono i prodotti, i
servizi che offre, i clienti, ma non solo; altri oggetti significativi
possono essere:

§ i componenti (semilavorati);
§ i mercati di sbocco (si possono analizzare le attività causate
da uno specifico segmento di mercato o area geografica);
§ i canali commerciali (ad esempio una rete di vendita);
§ le tecnologie (ad esempio un progetto di automazione);
§ le competenze (ad esempio lo sviluppo delle risorse umane
dell’impresa).

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6. L’individuazione dei cost driver
§ Le determinanti di costo (cost driver) influenzano il
comportamento dei costi all’interno di un’attività, e dovrebbero
esprimere, ove possibile, i fattori della complessità organizzativo-
gestionale che condizionano lo svolgersi di una specifica attività.
§ Si possono quindi distinguere tre tipologie di driver:
Assemblaggio Movimentazione Pagamento
prodotti merci fornitori
Resource - ore dedicate - ore dedicate - ore dedicate
driver - risorse specifiche - risorse specifiche - risorse specifiche
- n. assemblaggi - n. codici movimentati - n. pagamenti
Activity effettuati - n. bancali effettuati
driver - n. prodotti assemblati movimentati - n. fatture saldate
- n. pallet movimentati
- n. componenti per - layout - varietà di condizioni
prodotto - efficienza mezzi - n. banche di
Cost - dimensionamento - disponibilità di appoggio
driver lotti di produzione magazzini a bordo - correttezza della
- automazione linea documentazione
- automazione
processo

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Vantaggi dell’ABC
§ Diverso concetto di costo VARIABILE:
§ Rispetto alle UNITA’ DI PRODOTTO
§ Rispetto ai LOTTI
§ Rispetto al n. di PRODOTTI
§ Rispetto al n. di PROCESSI
§ Rispetto al n. di MERCATI
§ Valorizzazione dei costi di prodotto più accurata
§ Utilizzo dei costi in chiave strategica
§ Controllo dei processi organizzativi

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7. Dall’abc all’abm
§ Per activity-based management (o gestione per attività), si
intende l’uso dei dati forniti dall’activity-based costing per
migliorare le prestazioni di un’impresa e per orientare e
guidare la gestione verso la ricerca della competitività e
dell’eccellenza aziendale.

§ L’activity-based management si prefigge due obiettivi, comuni

a tutte le imprese:
§ aumentare il valore per i clienti
§ migliorare i profitti aziendali.

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7.1 Le fasi dell’abm
§ Le quattro fasi continue dell’abm:

1. identificare le attività che aggiungono valore e quelle che

non ne aggiungono;
2. reingegnerizzare l’azienda;
3. fare benchmarking sulle attività che aggiungono valore;
4. sviluppare un sistema di misure per il miglioramento
continuo.

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