Ai miei amatissimi genitori,

per avermi dato la possibilità di intraprendere questo percorso di studio;

A mio fratello ed ai miei più cari affetti,

per avermi sostenuto con tenacia in tutti questi anni;

A tutti coloro i quali, in maniera anche indiretta,

mi hanno incoraggiato durante questo cammino.

In particolare ringrazio il prof. De Luca

per la disponibilità e
per i preziosi suggerimenti fornitimi
nella
stesura di questo testo.
 INTRODUZIONE

Da sempre, la direzione gestionale dell’impresa fonda i propri processi decisionali di

breve e di lungo periodo su analisi concrete effettuate sull’azienda e sulla sua
organizzazione. In particolare, nei tempi più recenti si è assistito ad una
concentrazione dell’attenzione sulle analisi di bilancio e sulla considerazione dei
ratios economico-finanziari; l’origine di questo cambiamento è imputabile al fatto
che l’intera sfera di comunicazione con istituti di credito, fornitori o mercati dei
capitali, dai quali l’impresa dipende, è basata sulla presentazione di prospetti di
bilancio tecnici in grado di fornire un chiaro quadro complessivo dell’impresa, in
ognuno dei suoi molteplici aspetti.
Tuttavia dal punto di vista tecnico, nonostante il bilancio aziendale sia
profondamente in grado di fornire tutte le informazioni necessarie alla valutazione
d’azienda, si mantiene al centro delle recenti riforme, a livello nazionale,
comunitario e globale, la soluzione al dilemma della rappresentazione di quei valori
intangibili così importanti e fondamentali per molte imprese, che numericamente i
prospetti economici non sono in grado di evidenziare. Ecco quindi che il centro di
attenzione degli analisti si sposta ancora una volta nell’ambiente del Marketing, in
tutta la sua accezione più ampia, in cui non vi è solamente la valutazione della
capacità dell’impresa di rapportarsi con gli attori con cui essa si relaziona, bensì
l’intera chiara concezione dell’ambiente di mercato in cui essa opera, quale
innovativo e fortemente in competizione, unitamente alle caratteristiche che il
proprio metodo di business presenta misurandolo in termini tecnici e confrontandolo
con la concorrenza del mercato. Sotto questo aspetto si evince quindi un divario, sia
tra la gestione finanziaria e la gestione commerciale, sia tra i sistemi di analisi di
entrambi gli aspetti, ugualmente propri dell’impresa.

Questo elaborato si propone di evidenziare un insieme di metriche

commerciali, conosciute come Marketing ratios, che possano cogliere gli aspetti
riferiti alla vera e propria attività economica dell’impresa e siano in grado,
affiancandosi a ratios finanziari, di offrire all’analista una visione più completa e più
approfondita dell’azienda, nei suoi aspetti finanziari ordinari ma soprattutto nelle sue
dinamiche commerciali, concorrenziali e strategiche. Inoltre, esaminerà l’importanza
della propensione al mercato dell’organizzazione, nonché della sua presenza
nell’ambiente competitivo in termini di quote di mercato acquisite, e della relazione
tra questi aspetti e la diretta profittabilità dell’impresa. Infine, analizzando un caso
trattato da una precedente analisi di mercato relativo una ricerca quantitativa su di un
prodotto finanziario consistente una polizza vita Index-Linked, verrà operata una
dimostrazione di come la ricerca statistica possa migliorare sensibilmente
l’innovazione di un prodotto ed il suo lancio sul mercato di sbocco, migliorando in
maniera diretta l’orientamento al mercato dell’impresa, la quota di mercato relativa
nei confronti dei concorrenti nonché la sua profittabilità diretta.

Questa ricerca, nel considerarla a capitoli o argomenti, viene inizialmente

introdotta da un’analisi dei sistemi informativi aziendali, i quali rappresentano
sempre più un valore intrinseco all’interno dell’attività economica dell’impresa in
quanto trattano direttamente la struttura e le dinamiche di flusso di informazioni della
stessa, migliorandone la collaborazione tra le differenti unità produttive
dell’organizzazione (Capitolo 1).
Successivamente si occuperà di descrivere le variabili tecniche di misurazione, le
metriche appunto, relative la gestione commerciale e la relazione con il mercato; in
questo modo, verranno ad emergere una serie di aspetti sottovalutati negli ambiti di
analisi aziendale, in grado di evidenziare le dinamiche interne di gestione, gli sforzi
in termini di comunicazione e le variabili d’impresa relative il prezzo, la
distribuzione e l’innovazione. Si coglie anche l’opportunità di questo capitolo per
trattare le metriche commerciali e gestionali della nuova realtà virtuale su web, che
ormai riveste parte integrante della quotidianità e che risulta in grado di creare veri e
propri colossi leader di segmenti di mercato, quali social networks, data providers o
vere e proprie imprese online (Capitolo 2).
Analizzate le metriche quantitative, si passa poi a descrivere la vera e propria
propensione dell’impresa ad orientarsi al mercato; con questa espressione si indica il
grado della sua apertura a recepire le informazioni e gli stimoli che l’ambiente
intorno ad essa offre, orientando i propri processi decisionali e le scelte strategiche.
Coltivando questa cultura aziendale, l’impresa diviene in grado di inclinare l’intera
organizzazione in ogni sua unità operativa, al fine di cogliere ogni aspetto intrinseco
della propria attività e del contributo che tale aspetto apporta all’interno dell’intero
sistema dinamico economico di cui è composta (Capitolo 3).
Arrivando al cuore della tesi, viene analizzata la dimensione della Quota di Mercato,
le modalità di calcolo, l’influenza sulla redditività, la sua scomposizione ed
ottimizzazione; chiaramente, all’interno dello scenario di marketing, la Quota di
Mercato ha sempre rivestito un’importanza dominante (Capitolo 4).
Infine, spostando l’attenzione dal piano teorico alla dimensione pratica, viene
abbracciata l’ampia disciplina della statistica, evidenziandone il contributo che dona
alla gestione dell’impresa, alle dinamiche decisionali ed alla minimizzazione dello
scostamento tra risultati effettivi e pronosticati, e quindi tra budget e consuntivo. A
tal fine viene trattata l’applicazione dell’Analisi Congiunta, o Conjoint Analysis,
relativamente la scelta delle caratteristiche di un nuovo prodotto che un’impresa
modello si trova a lanciare sul mercato, una Polizza Vita Index.Linked,
ottimizzandone la penetrazione del mercato obiettivo. Successivamente si conclude
con una Cluster Analysis, ovvero una segmentazione del mercato obiettivo al fine di
evidenziare le effettive porzioni rilevanti di clientela a cui l’impresa si affaccia e
comprenderne la reale composizione dell’ambiente in cui opera (Capitolo 5).
Aggiungo infine un appendice nel quale elenco i punteggi espressi dai soggetti
intervistati alle possibili combinazioni di caratteristiche del prodotto offerto, in modo
da fornire l’input iniziale da cui l’analisi statistica ha avuto origine (Appendice 1).
 MARKETING METRICS e Performance Aziendali:
il lancio di un nuovo prodotto con la Conjoint Analysis

INDICE

Cap 1 - Problematiche aziendali nella misurazione delle performance

o 1.1 – Esigenze manageriali e modelli informatici - 1

o 1.2 – I differenti approcci di valutazione -5

o 1.3 – Sistemi gestionali e misurazione delle performance -7

Sistema gestionale integrato

Sistema gestionale non integrato
o 1.4 – Approcci alla costruzione di Sistemi Informativi Direzionali -9

o 1.5 – Il Bilancio Sociale - 12

o 1.6 – Profilo Tecnico del bilancio Sociale - 15

Cap 2 - Marketing Metrics

o 2.1 – Introduzione - 18

o 2.2 - Percezione fumosa e di scarsa incisività del marketing - 19

o 2.3 - Cenni storici - 21

o 2.4 - La misurazione delle metriche del Marketing Mix - 22

2.4.1 – Metriche di comunicazione

2.4.2 – Metriche delle attività promozionali
2.4.3 – Metriche di prezzo
2.4.4 – Metriche di distribuzione
2.4.5 – Metriche delle attività di vendita
2.4.6 – Metriche delle attività di innovazione
o 2.5 - Web Marketing Metrics: dalle analytics alla definizione dei KPI - 37

o 2.6 - Web Analytics - 38

o 2.7 - Delineamento del funnel - 43

o 2.8 - Metriche di traffic source - 44

2.8.1 - Metrica: traffico diretto

2.8.2 - Metrica: referring traffic
2.8.3 - Metrica: traffico da motori di ricerca
o 2.9 - User profiling: conoscere le caratteristiche dei visitatori - 47
 2.9.1 - New vs returning visitors metric
2.9.2 - Metriche linguistiche
2.9.3 - Metriche geografiche
o 2.10 - La navigazione nel sito: comprendere le modalità di navigazione
delle utenze - 50

2.10.1 - Visite o sessioni

2.10.2 - Bounce Rate
2.10.3 - Exit rate
- Pageviews
o 2.11 - Metriche di e-commerce - 53

o 2.12 - Metriche online - 54

2.12.1 – Applicazione con Google Analytics

2.12.2 - Evoluzione delle metriche online
o 2.13 - Advanced metric - 57

o 2.14 - Obbiettivi di business e definizione di KPI - 58

o 2.15 – Conclusioni - 60

Cap 3 – Metriche di orientamento al mercato

o 3.1 – Introduzione - 62

o 3.2 - Definizione di orientamento al mercato - 64

o 3.3 - Metriche di orientamento al mercato - 67

o 3.4 – Calcolo del grado di orientamento al mercato - 75

o 3.5 – Conseguenze dell’orientamento al mercato - 77

o 3.6 – Implementazione dell’orientamento al mercato dell’impresa - 80

o 3.7 – Conclusioni - 83

Cap 4 – La Quota di Mercato

o 4.1 - Introduzione - 84

o 4.2 – Misurazione della Quota di Mercato - 85

o 4.3 – La scomposizione della Quota di Mercato - 87

o 4.4 – L’Albero di sviluppo della Quota di Mercato - 90

o 4.5 – Quota di Mercato, Massa Critica e Quota ottimale - 93

o 4.6 – Il Potenziale di Mercato ed il mercato servito - 94

 4.6.1 – Il potenziale del mercato
4.6.2 – Penetrazione del mercato
4.6.3 – Gap di potenziale, opportunità di sviluppo della domanda
4.6.4 – Il ciclo di vita
o 4.7 – L’Ottimizzazione della quota di mercato - 100

o 4.8 – Processo Analitico - 104

o 4.9 – Quota di Mercato ottima - 106

o 4.10 – Conclusioni - 107

Cap 5 – La Conjoint Analysis

o 5.1 – Introduzione - 108

o 5.2 – La Conjoint Analysis - 109

5.2.1 – Approcci di Conjoint Analysis

5.2.2 – Applicazione di Conjoint Analysis ad un prodotto
finanziario: Polizza Vita Index-Linked
o 5.3 – Questionario e Dati di Ricerca - 114

o 5.4 – Analisi dei Dati - 118

5.4.1 – Analisi dell’Output

5.4.2 – Considerazioni
o 5.5 – Simulazione del comportamento di scelta dei consumatori - 123

5.5.1 – Criterio First Choice

5.5.2 – Criterio di Bratford, Terry e Luce (BTL)
o 5.6 – Il POSSE System - 135

o 5.7 – Segmentazione e Cluster Analysis - 137

o 5.8 – Segmentazione del mercato: caso di Polizza Vita Index-Linked - 139

5.8.1 – Utilità attribuita dai soggetti alle variabili del prodotto

5.8.2 – Raggruppamento dei soggetti intervistati in Cluster
5.8.3 – Descrizione dei Cluster
5.8.4 – Profilo personale sociale del campione
o 5.9 – Conclusioni - 165

CONCLUSIONI - 167

APPENDICE – Punteggi espressi dai soggetti intervistati - 170

BIBLIOGRAFIA - 175
 CAP 1 - Problematiche aziendali nella misurazione della
performance.

1.1 – Esigenze manageriali e modelli informatici

Il mutevole contesto competitivo, come descritto nell’introduzione, ha

comportato per le imprese un cambiamento nell’impostazione dei propri sistemi
informativi, fonti di estrazione e di elaborazione dei dati, in base poi ai quali
implementare le proprie decisioni strategiche. A cambiare radicalmente è stato
innanzitutto l’architettura del sistema stesso, il quale è necessario passi ad una
struttura detta “piramidale”, distinta per la presenza di transazioni interne ed esterne
al perimetro dell’impresa; esso deve inoltre tener conto delle relazioni orizzontali tra
le differenti e molteplici aree aziendali. Un passaggio storico molto importante è
stato, inoltre, quello avvenuto da sistema dati disaggregativo, a sistema dati
aggregativo, nel quale i dati vengono rilevati al momento della loro manifestazione,
per poi essere utilizzati immediatamente nel sistema informativo generale in
relazione alle diverse aree di analisi.; tale evoluzione influenza l’approccio di
rilevazione e stoccaggio dati, indirizzandolo verso un sistema più completo e
complesso detto Sistema Integrato.

Partendo dal principio, individuiamo come sistema informativo “integrato”, il

sistema di analisi e abbinamento delle informazioni che poggia su un data-base
Multidimensionale, organizzato per soddisfare le molteplici necessità informative del
Top Management e per il successivo monitoring delle performance aziendali. Dopo
aver organizzato il sistema nelle sue caratteristiche principali, quali l’identificazione
delle condizioni di successo dell’impresa, il disegno del modello logico
architettonico su cui si basa il sistema ed i processi di alimentazione e raccolta del
data-base, in modo da raggiungere il massimo dettaglio possibile nel rilevamento
delle informazioni (Performance Measurement Model), è possibile ora scomporre la
dimensione aggregata in sottoclassi gerarchiche di dati, lungo le quali organizzare
l’intero processo di raccolta; il data-base giunge ad avere quindi un’impostazione
Top-Down, con la possibilità di aggregare orizzontalmente le informazioni in esso
contenute. In quest’ottica di abbinamento trasversale è possibile identificare classi
alternativi di dati, quali coordinate spaziali, temporali o operative, al fine, di sfruttare

1
completamente i vantaggi della multidimensionalità del data-base, effettuando sui
dati raccolti tutte le analisi incrociate ritenute utili dai Decision Maker. Tale
potenziale informativo di questo stock dati multidimensionale era inimmaginabile
solamente pochi anni or sono, ed ha subito di conseguenza un’espansione
esponenziale e globale negli ultimi anni, costituendo per numerose imprese
appartenenti al settore dell’Information Technology il Fair Value della propria
attività d’impresa.

Sotto questo punto di vista, il sistema gestionale integrato apporta all’impresa dei
benefici molto rilevanti nell’articolazione delle informazioni aziendali organizzate in
scale gerarchiche, quali l’estrema facilità nell’imputazione diretta dei dati, la
possibilità di un’analisi informativa secondo logica aggregativa e la possibilità di
condurre analisi multidimensionali (ad esempio ti tipo OLAP – On Line Analytical
Processing). Riguardo all’imputazione dei dati, l’articolazione della scala gerarchica
consente di individuare le unità informative elementari, i gradini appunto, alle quali è
possibile attribuire direttamente le varie classi di informazioni rilevate nei processi
gestionali, le quali, inoltre, possono riferirsi a più unità di analisi ed essere quindi, a
loro volta, legate a differenti scale gerarchiche (raccolta multidimensionale);
attraverso un’ottica a gradini è dunque possibile monitorare tempestivamente ed in
modo analitico il funzionamento di un centro di costo di qualsiasi area o natura esso
sia.

L’aggregazione dei dati nell’ambito di una struttura organizzata gerarchicamente

permette di “navigare” tra i dati con tecniche di tipo Drill-Down, le quali consentono
ai soggetti abilitati all’accesso di penetrare in ulteriori livelli di informazioni, con
modalità scelte liberamente ed in modo flessibile; ad esempio, nel settore
automobilistico, con questa tecnica è possibile analizzare il numero di ore dedicate
alle attività inerenti al ciclo di sviluppo di una vettura, discernendo le ore dedicate
alle riunioni e suddividendo le stesse per progetto o per centro di costo. In questo
modo è possibile attuare un’analisi specifica dei dati, in funzione di opportuni Driver
discrezionali, i quali consentono una misurazione ad hoc delle informazioni
desiderate, consentendo quindi di passare da approcci di logiche di calcolo secondo
Direct Costing evoluto, Full Costing su base multipla o Activity Based Costing.

2
A tal fine, i sistemi di gestione integrati, permettono di utilizzare sistemi ERP
(Enterprise Resource Planning) per acquisire dati sul processo produttivo, e,
attraverso le tecnologie di comunicazione quali Intranet, Internet e Wap, è possibile
abbinare con l’ambiente esterno all’impresa le informazioni acquisite; in questo
modo, le tecnologie di Business Intelligence (BI), come ETL (Extraction,
Trasformation and Loading) oppure OLAP (On Line Analytical Processing),
permettono di svolgere analisi sofisticate e complesse, volte ad esplorare le
interazioni dell’azienda con l’ambiente esterno. E’ infatti opinione diffusa, la teoria
secondo la quale a sopravvivere saranno proprio le imprese che adotteranno
strumenti di conoscenza in grado di gestire la complessità delle fonti informative.

Tale conoscenza, come si è già detto, è funzionale all’attività di Decision Making

dell’amministrazione aziendale e si focalizza quindi nel fornire tutto il fabbisogno
conoscitivo che il Management necessita, strutturandolo in una forma atta a fornire
un’insieme di interpretazioni qualitative cardini, sulla base delle quali l’alta direzione
sarà in grado di intraprendere le proprie decisioni strategiche ed operative. In questo
senso, il sistema integrato si proprone di fornire nel suo complesso un’analisi della
performance aziendale dai quattro principali punti di vista:

• La prospettiva economica;
• La prospettiva della competitività;
• La prospettiva interna (operativa);
• La prospettiva sociale.

La prospettiva dell’economicità riguarda il successo economico di breve e di lungo

periodo delle iniziative aziendali, attraverso l’utilizzo degli indicatori economico-
finanziari (metrics & ratios), i quali costituiscono il punto centrale della valutazione
delle performance d’impresa; tali indicatori consentono di valutare le ripercussioni
economiche delle azioni intraprese e costituiscono il riferimento di base per valutare
la capacità dell’azienda di realizzare la strategia adottata.

La prospettiva della competitività è volta alla valutazione della capacità dell’azienda

di soddisfare i bisogni dei clienti; occorre in questo caso studiare il business
aziendale con un approccio multidimensionale, incrociando dimensioni quali
tipologia di prodotti offerti, mercati di sbocco con variabili quali i prezzi praticati,

3
l’immagine o la qualità del servizio; in particolare il monitoraggio delle quote di
mercato , il tasso di fidelizzazione della clientela ed il grado di soddisfazione della
stessa costituiscono i core measures di questa tipologia di valutazione.

La prospettiva interna operativa è finalizzata a monitorare lo svolgimento

dell’attività d’impresa lungo l’intera catena del valore; la metodologia più utilizzata è
la Balance Scorecard, la quale individue tre processi cardine che compongono la
catena del valore, consentendo di definire gli obbiettivi da tenere sotto controllo,
quali il processo di innovazione, quello operativo ed il servizio post-vendita.

La prospettiva sociale, infine, si propone di valutare la capacità dell’impresa di

soddisfare le aspettative dei suoi referenti istituzionali, quali dipendenti, azionisti,
istituti di credito o organismi pubblici.

Tali quattro prospettive sono integrate tra loro e vanno quindi considerate in un’unica
visione d’insieme, con i relativi bilanciamenti dei propri elementi, in armonia tra loro
e con l’ambiente esterno; mantenere l’armonia appunto permette all’impresa di
raggiungere un livello di profitto atto a rafforzare la posizione dell’azienda sul
mercato, soddisfare la clientela e porre le basi di un successo competitivo duraturo,
ottenendo il consenso dei propri referenti sull’azienda e sul suo progetto strategico.

4
1.2 – I differenti approcci di valutazione

L’intera costituzione di un sistema informatico integrato ha per obbiettivo,

come abbiamo detto, la fornitura di un’ampia gamma di informazioni e di dati al
management dell’impresa, in modo da permettergli di compiere scelte strategico-
organizzative adatte e precise al fine di assicurare il successo economico. Tali
necessità informative discendono dall’obbiettivo di misurazione della performance
aziendale, attraverso la misurazione di vari aspetti dell’impresa, identificabili come
fonte del successo.

1. L’attuale letteratura indica come prima metodologia la segmentazione del

risultato, secondo cui è possibile segmentare in modo piramidale la fonte del
bilancio di esercizio al fine di comprendere l’origine del successo o
insuccesso dell’impresa;
2. La seconda metodologia mira a valutare l’impatto dei fattori critici di
successo sull’attività aziendale, allo scopo di individuare le attività che
generano vantaggi competitivi;
3. La terza tipologia di possibile analisi punta ad individuare gli attori sociali
legati alle vicissitudini dell’impresa ed i parametri che consentono di
controllare il loro grado di adesione alle proposte dell’azienda.

1) La metodologia della segmentazione del risultato comporta la scomposizione

dell’intero bilancio in unità specifiche, in modo da poter esaminare il risultato
economico dal punto di vista dei segmenti aziendali, per aree geografiche di vendita,
per classi di clientela o per canali distributivi; a tal proposito la metodologia di
scomposizione più adatta è il Direct Costing Evoluto, il quale suddivide i valori di
bilancio in tre categorie: costi attribuibili al segmento in modo diretto, costi
attribuibili in modo indiretto (secondo determinati Driver che esprimono l’utilizzo
dei fattori produttivi), costi comuni (attribuibili solamente in modo residuale); è
successivamente possibile, con questa metodologia, ricavare per differenza il
margine di contribuzione, destinato alla copertura dei costi comuni. Infine, attraverso
la valutazione delle voci di bilancio secondo modalità Activity-Based Costing, è
possibile imputare gran parte dei costi aziendali alle cause della creazione di valore
per l’impresa, diminuendo così l’incidenza dei costi comuni residui.

5
2) In alternativa, è possibile definire il valore dell’impresa seguendo una
metodologia che analizza i fattori critici di successo di un’azienda, quali determinate
unità organizzative della stessa, oppure specifici Intangible Assets, ed in particolare
analizza le modalità con le quali tali fattori si raccordano tra loro, ovvero tutti quei
processi aziendali in grado di accomunare e gestire le fonti di valore dell’impresa.
Questa specifica tipologia classe di processi sono definiti Processi Critici di
Successo.

3) Infine, attraverso la misurazione dei parametri di adesione sociale alle scelte

dell’impresa, è possibile individuare le leve in grado di far ottenere all’azienda il
consenso di tutti gli attori sociali di cui è composto l’ambiente in cui opera; questo
particolare aspetto le permetterà di ottenere numerosi vantaggi in termini di
fidelizzazione, consensi pubblici e dei lavoratori, accessi a finanziamenti o a canali
di vendita, con i quali consolidare il proprio vantaggio competitivo e sfruttare al
meglio il proprio potenziale di successo.

Con queste tre analisi approfondite, riguardanti tre importanti aspetti critici di cui
l’impresa è oggi obbligatoriamente tenuta ad essere a conoscenza, il management
sarà in grado di avere una conoscenza più chiara e completa con riferimento alla
propria azienda e alle proprie fonti di valore, in modo da basare su una
consapevolezza più solida le proprie decisioni strategiche ed operative, e soprattutto,
al fine di ottenere un duraturo vantaggio competitivo nel mercato in cui opera.

E’ dunque partendo da questo punto, una volta definite le necessità di analisi, nei
suoi componenti ed aspetti essenziali, che troviamo possibile impostare un modello
di rilevazione e misurazione della performance d’impresa, inteso come metodo e
sistema di ottenimento di informazioni utili, utilizzabili per la creazione di valore a
fini operativi. In particolare, il modello deve avere un carattere logico ed adottare un
sistema di rilevazione integrato, in grado di abbinare e gestire i dati ricavati dalle
fonti; in genere esso viene concepito avente cinque variabili: Tempo, Elementi (intesi
come elementi da controllare, quali aree di business, prodotti o centri di costo),
Misure, Procedure e Risorse.

6
1.3 – Sistemi gestionali e misurazione delle performance

Con l’aumento della competitività sui mercati, unita ad un bisogno di

comprensione sempre più profonda della clientela e dei suoi bisogni, le imprese
moderne si trovano a fronteggiare una necessità di comprensione riguardante non più
i fattori e le funzioni aziendali di importanza strategica, ma bensì i processi aziendali,
i quali mettono in moto sistemi dinamici complessi di fattori in grado di creare
proprio il valore da cui l’impresa ottiene il proprio vantaggio competitivo.

In questa ottica, l’innovativo sistema di Business Process Management (BPM), quale

sistema di mappatura e di analisi dei processi aziendali, si propone di ridurre i costi
gestionali, ottimizzando la gestione dei processi, attraverso uno snellimento
dell’intero sistema operativo, la limitazione delle attività ridondanti nel processo
produttivo e, soprattutto, tramite il coinvolgimento di ogni soggetto dell’impresa nei
risultati aziendali.

I sistemi di BPM si propongono infatti come innovatori in quanto garantiscono

un’alta velocità di reperimento di informazioni, grazie alla gestione dei dati suddivisa
per gerarchia; inoltre permette la costituzione di un patrimonio informativo
aziendale, attraverso il coinvolgimento e l’apporto di ogni soggetto

7
dell’organizzazione; consente, infine, un’ampia flessibilità, in riferimento alle
mutevoli esigenze del mercato, grazie alla possibilità di modificarne in maniera
semplice i modelli di processo ed i dati gestiti.

Il servizio del BPM, inoltre, risponde all’esigenza dell’impresa di monitorare il

processo operativo, sviluppare previsioni e budget riguardo la gestione ordinaria, e
predisporre sintesi economico-finanziarie riguardanti gli esercizi annuali. A tal fine è
dunque necessario la normalizzazione spazio-temporale dei dati rilevati
corrispondenti a diverse aree gerarchiche aziendali e, di conseguenza, a diversi gradi
di responsabilità.

I nuovi strumenti informativi di Business Intelligence (BI) consentono di

normalizzare le informazioni sulla base di procedure di quadratura dei dati, come ad
esempio suddividere automaticamente una voce in sottoclassi gerarchiche,
attribuendone direttamente la giusta quota di valore ed indicando il driver guida della
suddivisione; i nuovi strumenti informatici contemplano regole matematiche che
trasferiscono dati tecnici da un’unità di informazione ad un’altra. Inoltre, i nuovi
sistemi di BI, consentono di adottare alternativamente logiche di calcolo differenti
dai comuni Direct Costing Evoluto, Full Costing o ABC, attuando schemi di
aggregazione libera, al fine di segmentarne il risultato economico in maniera
personalizzata.

Operando in maniera automatica, il sistema inizia ad elaborare i dati rilevati al

momento dell’acquisizione; tali dati vengono automaticamente normalizzati e
sintetizzati nel Data Base Direzionale Multidimensionali, al fine di generare un
Reporting Direzionale in modo automatico. Queste nuove tecnologie di Business
Intelligence permettono, interrogando i dati in maniera flessibile ad ogni livello
gerarchico, di gestire l’intero spettro di informazioni che il sistema offre accedendo,
quando autorizzati, ad ognni gradino gerarchico; inoltre, mantenendo la traccia dei
percorsi di navigazione effettuati, è possibile da parte dell’utente interpretare il
significato delle informazioni in modo più chiaro ed utile, supportando meglio in
questo modo il processo decisionale.

8
1.4 – Approcci alla costruzione di Sistemi Informativi Direzionali

La realtà empirica conduce a due principali modelli di sistemi informativi

utilizzati dall’esecutivo aziendale.

- Sistema Gestionale Integrato -

Secondo questo approccio, la rilevazione dei dati avviene su percorsi orizzontali,

collegando le varie attività svolte da tutti gli operatori aziendali; questo sistema si
basa su un sistema informativo transazionale integrato, di tipo ERP (Entreprise
Resources Planning). In questo modo, vengono composti ed integrati due sub-
sistemi, quello transazionale e quello direzionale, in modo che il data base operativo
rilevi i dati inerenti alle transazioni quotidiane dell’azienda, mentre il data base
direzionale contenga dati sintetici di esse, più funzionali al suo obbiettivo di supporto
decisionale. In particolare, riveste importanza nevralgica la funzione di
normalizzazione dei dati raccolti ai due differenti livelli; questo perché a livello ERP
operativo raccoglie dati su base temporale molto breve, quale la giornata lavorativa o
la singola operazione, mentre il sistema direzionale analizza dati di sintesi su un arco
temporale più ampio, quale il mese o l’esercizio, in modo da poter effettuare report e
previsioni.

9
E’ proprio in questo momento che il sistema ERP svolge la sua funzione innovativa,
dove, automaticamente, utilizza un modulo detto di planning, il quale normalizza i
dati e produce autonomamente delle sintesi; successivamente accomuna ogni dato
interno raccolto con ottica transazionale e le informazioni rilevate all’esterno
dell’impresa, incanalandole in un magazzino dati intermedio, tra il piano operativo e
quello direzionale, detto Datawarehouse. Questo risulta quindi essere uno stock
generale di tutte le informazioni dell’organizzazione, interne ed esterne, normalizzate
per tempo e per scala gerarchica, che possono essere interrogate ed analizzate da
ogni operatore dell’impresa con strumenti sofisticati OLAP (On Line Analytical
Processing), in modo da effettuare indagini multidimensionali approfondite. In
questo modo, il sistema integrato riesce a produrre dati che vengono trasformati in
informazioni utili per poi essere convertite in conoscenza, tramite strumenti di
Business Intelligence, in modo da costituire la base del processo decisionale del
management aziendale.

Tuttavia, sono presenti anche ostacoli alla diffusione di tale modello ed alla sua
adozione; in particolare, è noto nella realtà empirica il fatto che l’implementazione di
un sistema ERP comporta un processo di re-engineering dei sistemi informatici
attuabile solitamente attraverso l’indispensabile aiuto di consulenti specializzati, al
fine di coordinare il sistema integrato a tutte le funzioni aziendali; inoltre,
l’adeguamento dell’assetto dell’organizzazione è molto radicale, particolarmente

10
riguardo ai processi operativi, in quanto i sistemi di ERP si basano su procedure
rigide e vincolanti, le quali frequentemente portano ad episodi di rigetto dei sistemi
integrati da parte delle imprese.

- Sistema Gestionale Non Integrato -

Proprio a causa di queste difficoltà incontrate nei diversi casi empirici, si è

sviluppato un approccio diverso all’integrazione dei sistemi informativi aziendali, la
politica dell’Integrazione Connettiva; questa consiste nella possibilità di coordinare
differenti applicazioni e pacchetti software già presenti nell’impresa, al fine di
omogeneizzare la natura e gli scopi delle informazioni trattate, sostituendo quindi la
necessità di un sistema integrato ERP. Questo permette quindi di evitare la modifica
dell’assetto organizzativo e dei processi aziendali già in corso, eliminando, quindi,
anche i connessi costi di cambiamento ed adattamento. Tuttavia, questo approccio è
possibile solamente se ogni funzione e procedura del sistema è implementabile in un
unico modello generale di rilevazione dati, attuando quindi non un’integrazione
concreta di queste, ma solamente un’integrazione logica.

Il sistema gestionale non integrato, nello specifico, presenta l’intera gamma delle
applicazioni relative alle diverse funzioni aziendali come autonome ed indipendenti;
anche il sistema di raccolta transazionale con quello direzionale risultano separati.

11
Elemento innovativo, infatti, è uno strumento che si occupa di coordinare i dati
raccolti e raccordare i differenti elementi autonomi del sistema; tale elemento viene
definito il Normalizzatore, uno strumento di supporto direzionale MSS (Management
Support System). Il normalizzatore è in realtà un sistema di Business Intelligence, in
grado di svolgere due funzioni, quali la selezione, l’importazione e la
normalizzazione dei dati operativi ed ambientali dell’impresa, e, successivamente, il
coordinamento dello stoccaggio dei dati nel Datawarehouse.

Sotto il profilo dei costi, il sistema gestionale non integrato comporta quindi,
attraverso la sola attività di Restyling dei già presenti software, di contenere i costi
dovuti all’implemento di un sistema generale coordinato, salvando i precedenti
investimenti informatici dell’impresa, quali altri pacchetti software o applicazioni
personalizzate; esso, inoltre, può essere costituito in modo graduale, attraverso
l’utilizzo di fogli elettronici, aggiustando progressivamente il sistema, in modo da
soddisfare le esigenze dell’azienda e di limitare i costi di integrazioni, ed al
contempo adattando e sperimentando le nuove applicazioni software che si
aggiungono al sistema stesso.

Entrambi i progetti, come si è delineato, forniscono delle caratteristiche molto

differenti tra loro, al fine di meglio adattarsi ai mutevoli contesti aziendali in cui
vengono implementati; proprio per questo motivo, il sistema integrato ERP comporta
difficoltà di rigidità, problematiche per aziende dinamiche, in rapido sviluppo e
metamorfosi, le quali, come si rende necessario per l’implementazione di tale
sistema, non sono pronte ad un cambiamento radicale di mentalità ad ogni livello
gerarchico; a differenza, il sistema non integrato comporta un’elasticità ed una
flessibilità molto ampia sotto l’aspetto organizzativo, ottimo per imprese che operano
in mercati turbolenti con caratteristiche di output in continuo cambiamento, ma
tuttavia non raggiunge quell’eccellente livello di efficienza proprio del Sistema
Integrato, perfetto per imprese di medie o grandi dimensione che operano in mercati
di larga distribuzione, attraverso l’offerta di prodotti e servizi standardizzati.

1.5 – Il Bilancio Sociale

Arrivati a questo punto, il management si trova a disposizione una serie di

strumenti capaci di fornirgli informazioni sull’andamento della propria impresa.

12
Attraverso i sistemi informatici e le fonti, quali il bilancio d’esercizio, la direzione
riesce a cogliere ed interpretare gli aspetti essenziali dell’attività aziendale.

Le metriche, o indicatori di sintesi, della performance aziendale, costituiscono uno

strumento di fondamentale importanza per monitorare, diagnosticare e pianificare la
gestione aziendale. Questa valutazione, attraverso metriche economico-finanziarie, è
in maggioranza ricavata dal bilancio d’esercizio, e può essere approcciata sotto
differenti punti di vista, a seconda delle necessità conoscitive. Ad esempio, la
valutazione della performance finanziaria, tramite indicatori ROI o ROE,
evidenziano la capacità dell’impresa di remunerare il capitale investito o il
patrimonio sociale; si tratta di analisi fondamentali per il management, in quanto
permette all’esecutivo di conoscere le dinamiche aziendali nel contesto dell’attività
tipica. Proprio per tale motivo, l’odierna complessità delle esigenze informative delle
imprese comporta la presentazione di un intero sistema di indicatori, descrittivo delle
dinamiche e dei processi aziendali, in grado difornire ogni tipologia di informazioni a
tutte le categorie di stakeholders.

Tuttavia, le metodologie di analisi con ratios numerici, sono solamente una delle
metodologie di analisi di performance; in realtà, con l’evolversi della teoria
d’impresa, si vengono a creare numerosi aspetti, di notevole importanza, i quali sono
in grado di fornire una serie di informazioni che i bilanci non sono in grado di
presentare. In quest’ottica, l’aumento dell’integrazione tra mercati, di pari passo
all’aumento dei soggetti con cui l’impresa si trova a dover dialogare, costringono il
management a fornire al mercato, sia interno sia esterno, un prospetto informativo
più ampio, più completo, in grado di essere fonte di ogni interesse istituzionale e di
essere interpretato in modo diverso a seconda del soggetto che lo esamina.

Di assoluta importanza, si è visto emergere in maniera preponderante negli ultimi

anni, l’insieme degli Intangible Assets, quale fonte di valore indispensabile per
l’impresa, tra cui particolare importanza riveste il capitale intellettuale, ovvero il
Know-How del personale interno di cui l’impresa dispone. La valutazione di questa
particolare categoria di attivo, viene fornita attraverso la redazione di una nuova
tipologia di bilancio, in grado di delineare un profilo più ampio dell’impresa, il
Bilancio Sociale, quale rendiconto dell’agire responsabile dell’impresa, al fine,

13
attraverso l’integrazione del bilancio d’esercizio, di offrire una valutazione completa
dell’attività aziendale.

L’idea alla base consiste nel fatto che l’attività d’impresa non produce solamente
riflessi di natura economica, ma anche di tipo sociale, intesi come effetti diretti ed
indiretti sugli attori con cui entra in contatto l’impresa stessa, nonché di tipo
ambientale, intesi come aree d’effetto temporali che l’impresa influenza, quali
interne ed esterne, presenti e future. Poiché l’azienda costituisce il fulcro base
dell’intero sistema economico globale, essa si trova a sostenere anche una
responsabilità socio-ambientale per la costruzione di un futuro sostenibile, la quale,
affiancata ed integrata da aspetti economico-finanziari, permetta una crescita
economica e sociale stabile e consolidata nel lungo periodo.

Da questa considerazione discende il concetto di Corporate Social Responsability

(CSR), il quale costituisce un sistema di gestione che induce l’impresa ad agire
secondo le istanze della pluralità dei suoi interlocutori (Multi-stakeholders) e non
solamente secondo le aspettative degli azionisti in capo ad essa (Shareholders). Il
soddisfacimento di tutti gli stakeholders, infatti, assicura uno sviluppo equilibrato e
profittevole dell’impresa nel medio-lungo periodo; al contrario, in particolare negli
ultimi decenni, l’attenzione del management è stata focalizzata sul soddisfacimento
dei meri azionisti e quindi sull’ottenimento di buone performance nel breve periodo,
in modo da ottenere ingenti bonus operativi sul risultato d’esercizio; questa politica,
nel tempo, ha danneggiato notevolmente la struttura del sistema economico e ne ha
inquinato gli obbiettivi, causando notevoli costi sociali in termini di stabilità dei
mercati e degli attori operanti in essi, nonché in termini di fidelizzazione della cliente
e di comportamenti propri dei consumatori. La pressione di vendita immediata e la
focalizzazione dell’intera struttura d’impresa nel raggiungimento di risultati
meramente reddituali di breve periodo ha comportato un disinteresse generale
nell’investimento mirato alla Customer Loyalty, il quale ha condotto a sua volta ad
un’incertezza ed a una volatilità delle performance reddituali, unita ad una riduzione
della vita media d’impresa a causa del sensibile aumento della turbolenza sul
mercato, in gran parte dovuta all’aumento esponenziale delle continue operazione di
fusioni e acquisizioni sui mercati finanziari.

14
Per emergere da questa visione di breve periodo, la visione aziendale è quindi
mutata, in relazione all’assunzione di una responsabilità sociale da parte dell’impresa
nei confronti dell’ambiente in cui essa opera. Il Bilancio Sociale, appunto, si
distingue come strumento in grado di fornire ai terzi tutte le informazioni che
permettono di valutare i risultati socio-ambientali: “L’impresa cosa fa e come lo fa?
Chi ne beneficia ed in quale misura?”

Il bilancio sociale si presenta come strumento di presentazione di informazioni

qualitative e quantitative riguardanti gli effetti dell’attività aziendale; viene redatto al
termine di ogni esercizio, rivolgendosi all’intera gamma di interlocutori interni ed
esterni, riuscendo anche a documentare la reputazione dell’impresa e favorendo il
dialogo con tutti gli stakeholders. In questo modo, integrando il bilancio d’esercizio,
fornisce una descrizione completa dell’impresa in termini unitari, trattando aspetti
sommersi di importanza nevralgica, quale appunto tutto l’insieme degli Intangible
Assets.

1.6 – Profilo Tecnico del bilancio Sociale

Sotto un profilo tecnico, il Bilancio Sociale riporta in genere cinque punti

fondamentali, i quali possono essere poi integrati con ulteriori punti:

• Il rendiconto socio-ambientale;
• L’impatto azienda/contesto socio-ambientale;
• Le relazioni con gli stakeholders;
• Il valore aggiunto;
• I programmi di sviluppo economico-sociale.

Per stakeholders si intendeno, poi, tutte le categorie di soggetti che vengono

influenzati dall’attività d’impresa, interessati alle informazioni sulle attività e sulla
governance d’impresa; essi sono costituiti ad esempio dalle categorie di soci ed
azionisti, dalle risorse umane, dai clienti, dai fornitori, dagli enti locali o anche dagli
ambienti e generazioni future. Il Bilancio Sociale in Italia è facoltativo per le imprese
profit, mentre invece è obbligatorio per le imprese no-profit, quali fondazioni,
imprese sociali o cooperative sociali. L’integrazione finale dei due bilanci, quello di
esercizio e quello sociale, costituisce il Global Report.

15
Risulta, in ogni caso, complicato ed aleatorio definire un valore economico agli
elementi sociali, quali in particolare gli Intangible Assets, di cui riveste categoria
particolarmente importante il Capitale Intellettuale, il quale costituisce uno dei
principali driver delle performance attuali e future dell’azienda; nello specifico, per
capitale intellettuale di un’azienda si intende la componente del patrimonio aziendale
costituita da:
a) Capitale Umano: conoscenze, abilità ed attitudini possedute dai dipendenti;
b) Capitale Razionale: la reputazione aziendale e tutto l’insieme di relazioni
che l’impresa intrattiene con i suoi stakeholders;
c) Capitale Strutturale Organizzativo: stock di conoscenza codificata presente
nell’organizzazione.

Le informazioni e le analisi di natura qualitativa, inoltre, non devono essere isolate e

di interesse solamente per una particolare categoria di interessati; bensì, devono
essere collegate tra loro, al fine di consentire un apprezzamento capace di cogliere le
modalità con cui tali voci si formano, sviluppando sinergie tra fonti di valore, quali
basi della crescita e dello sviluppo dell’impresa. Riveste infatti un’importanza
particolare la flessibilità del documento finale, il Global Report, dovendo rispondere

16
a molteplici esigenze informative ed adeguarsi alle mutevoli caratteristiche dell’unità
aziendale e del suo ambiente; è indispensabile, quindi, che il documento abbia una
prospettiva dinamica, riguardante le voci in esso descritte, al fine di leggere i dati in
esso contenuti non solo in relazione ai risultati delle scelte operate in passato, ma
anche in rapporto alle potenzialità future, considerando soprattutto l’evoluzione degli
Intangible Assets, di cui in particolare l’evoluzione del capitale umano.

17
 Cap 2- Marketing Metrics

2.1 - Introduzione

Marketing Meets Wall Street. Così recita, in modo evocativo, il titolo di un

convegno del Marketing Science Institute del 2007, nel quale sono state discusse le
emergenti esigenze da parte delle imprese nell’ottenere un collegamento tra la aree di
marketing e le aree economico-finanziarie dell’organizzazione. In particolare, le
moderne imprese, si trovano governate da vertici aziendali sempre più provenienti da
un’educazione finanziaria, quantitativa, e quasi mai provenienti da un percorso di
crescita e carriera di marketing. Sotto questo aspetto, ci si è accorti che si trova molto
difficile connettere i due aspetti d’impresa, quali il marketing da una parte e la
Finanza e Accounting dall’altro, al fine di ottenere quel legame bidirezionale che
permetta la creazione di sinergie tra essi, in modo da arricchire e completare la
creazione di valore, partendo inizialmente dal singolo cliente ed arrivando infine ai
mercati finanziari.

La fonte principale di questa separazione risiede nel fatto che gli strumenti e le leve
utilizzate, sotto un punto di vista tecnico, sono molto differenti tra loro; la Finanza e
l’Accounting lavorano sulla stima di ratios e metriche quantitative, il marketing,
invece, si occupa della percezione del prodotto da parte del cliente, la ricezione dei
messaggi promozionali e la differenziazione dalla concorrenza sui segmenti di
mercato; il marketing utilizza quindi un’ottica più strategica, utilizzando dimensioni
non sempre percettibili quantitativamente. Tuttavia, vi è un riconoscimento di errore
in questo, ponendosi l’accento, nel convegno, alla necessità di evoluzione
dell’attività di marketing, nell’uso anch’esso di determinate metriche, quantificabili
nei prospetti operativi di bilancio, in modo da dare una prospettiva numerica alla
propria attività apprezzabile dalla governance aziendale.

Da qui nasce l’esigenza di evolvere il ruolo dell’attività di Marketing, ampliando il

ventaglio di servizi, in grado di produrre valore per la gestione dell’impresa, in
termini operativi ed informativi; ci occuperemo, in particolare, in questo capitolo,
degli aspetti informativi che il marketing è in grado di ottenere, attraverso un
processo di analisi di variabili ambientali e aziendali, operate al fine di cogliere
aspetti fondamentali per l’affermazione sui mercati reali internazionali.

18
Alla base del pensiero, in particolare dopo gli eventi portati alla luce dalla recente
crisi finanziaria, vi è la concezione che le fonti del vantaggio competitivo e dei flussi
economico-finanziari che determinano la sopravvivenza ed il valore di un’impresa
sono legati alla sua capacità di generare per il cliente un valore superiore rispetto alla
concorrenza; dal punto di vista operativo, queste fonti dipendono dalle capacità e
dalle competenze analitiche e strategiche di marketing dispiegate nell’attività,
nonché dalla abilità di execution delle strategie adottate.

Queste affermazioni sono supportate anche da una ricerca condotta dal Marketing
Science Institute nella conferenza del 2007 “Marketing Meets Wall Street”, nella
quale emerge che nelle prime 500 imprese di Fortune, il 75% del loro valore dipende
in modo diretto dal valore dei loro Intangible Assets iscritti a bilancio, quali il valore
della marca, del cliente e delle relazioni distributive (brand, custode and channel
equità). Proprio per questo, nel corso degli ultimi anni, la dottrina sta segnalando la
criticità delle strategie di marketing, basate principalmente sul marketing research
and information, e della loro scarsa misurazione con adeguate metriche sulla
performance delle imprese.

2.2 - Percezione fumosa e di scarsa incisività

Nonostante il ruolo strategico del marketing nel processo di creazione di

valore per l’impresa, del marketing vengono spesso percepiti maggiormente i costi
piuttosto che i benefici. O meglio, probabilmente per carenze qualitative di alcuni
marketing manager, i senior executive, spesso di estrazione finanziaria, comprendono
immediatamente il costo delle attività di marketing ma non i ritorni di tali costi,
ovvero di tali investimenti; questo si assomma ad alcune percezioni spesso “fumose”
e poco concrete del marketing. Quest’area grigia di fumosità ed indifferenza non
giova all’impresa, in quanto è proprio funzione dell’area marketing la messa in moto
del processo di generazione di valore per il cliente, e da qui i meccanismi che dal
valore generato portano alla customer satisfaction, alla loyalty e all’incremento
dell’attivo d’impresa.

A dimostrazione di tale tesi, Doyle (2000) riporta che solo il 12% dei CEO delle
prime 100 aziende in Gran Bretagna hanno avuto una precedente esperienza in un

19
marketing department. Inoltre, lo stesso autore ricorda, come solo il 57% delle più
grandi imprese hanno un marketing representative nell’executive board; egli, inoltre,
evidenzia che mentre il profitto e i ratios sono argomenti all’ordine del giorno in
ogni riunione di amministrazione, gli atteggiamenti dei clienti verso l’impresa ed i
suoi brand, i quali sono una chiara determinante del profitto negli studi di marketing,
vengono presi in considerazione solamente in un rapporto 1 su 3. D’altro canto, il
Marketing Science Institute riscontra che l’influenza e la rispettabilità del Marketing
Department di un’impresa cresce in proporzione al suo grado di accountability e
innovativeness. Vengono poi trascurate, inoltre, molte attività proprie del marketing
operativo e strategico, quali il princing, il legame marketing-revenues-profitability,
la customer loyalty e relationship-management nonché il new product development;
attività peraltro tutte misurabili.

Detto questo, è possibile affermare che il Marketing, di cui in primis il Marketing

analitico e strategico, è strettamente connesso alle attività a più alto valore aggiunto
dell’impresa, alla sua relazione sostenibile e profittevole con l’ambiente e con la
clientela, con la sistematica adozione di metriche di misurazione al fine di guidare
nel modo più strutturato e scientifico possibile, il percorso di pianificazione
strategica della governance d’impresa.

20
Vi è dunque un legame positivo tra orientamento al mercato, strategie di marketing e
risultati economico-aziendali; in altre parole, un corretto orientamento al mercato dà
luogo ad un vantaggio competitivo che a sua volta si riflette, a parità di vincoli
interni ed esterni, in migliori risultati economico-finanziari. In sintesi, pertanto,
l’utilizzo sistematico e ripetuto delle metriche di marketing aiuta a rendere concreto
il marketing stesso e visibile il suo impatto sulle performance; le metriche, quindi,
sono in grado di far emergere il ruolo strategico del marketing.

2.3 - Cenni storici

Relativamente a tali metriche, si è assistito nel corso degli anni ad un

cambiamento di approccio di valutazione, in cui a cambiare è l’oggetto di
misurazione stesso, inteso come sorgente del valore d’impresa. Negli anni Ottanta gli
studi di PIMS hanno chiaramente mostrato il legame esistente tra quota di mercato e
profittabilità d’impresa; in quel periodo era, dunque, la quota di mercato la metrica
più studiata ad analizzata. Negli anni Novanta l’attenzione si è concentrata sulla
Customer Satisfaction e sui Loyalty Economics, ossia sui vantaggi economici e
competitivi derivanti dalla generazione di positive e stabili relazioni con i clienti.
Nell’ultimo decennio, infine, l’attenzione si è gradualmente concentrata sulla
misurazione del valore del cliente, la Customer Equity, e sul suo impatto diretto ed
immediato sul company value. Oggi, secondo i moderni approcci, si cerca sempre
più una visione generale, che gestisca al contempo tutte le variabili chiavi della
redditività del marketing, in modo da esprimere una chiara visione del suo ruolo
critico nell’organizzazione aziendale e, al contempo, guidare e regolare il processo
decisionale dell’esecutivo. In questo senso, a differenza delle tradizionali metriche
economico-finanziarie di bilancio, le quali “certificano” ex-post ciò che è già
accaduto all’azienda, gli indicatori di marketing aiutano ex-ante tali scelte strategiche
riguardo l’operatività futura.

21
Sono sempre più ricercate, infatti, dashboard e cockpit di misure in grado di gestire
tutte le metriche di marketing, donando una piattaforma di gestione integrata delle
varie fonti di valore orientate al mercato.

E stata anche concepita una piattaforma di marketing score card, quale sistema
dinamico, che aiuta l’impresa ad orientare l’attenzione non solo ai risultati finali,
interni ed esterni, ma, attraverso misurazioni di prossimità, ai risultati di processo,
intermedi, antecedenti e prospettici della performance di mercato dell’impresa; in
questo senso, le metriche di performance di processo, interne ed esterne, assumono il
ruolo di early warning signal, relativamente alla loro funzione di allertare l’impresa e
stimolarla a pianificare delle efficaci azioni preventive per rafforzare la loro
clientela, prima che essa orienti le proprie preferenze verso la concorrenza. Senza tali
indicatori antecedenti, l’emergenza di un problema di mercato rischierebbe di essere
rilevata solo quando le metriche di risultato finale iniziano ad evidenziare una
regressione nelle quote di mercato, nei ricavi o nella performance economico-
finanziaria.

2.4 - La misurazione delle metriche del Marketing Mix

Le misurazioni dei contesti di marketing hanno anch’esse subito

un’evoluzione nel tempo; è infatti possibile distinguere diverse tipologie e canali

22
attraverso cui l’attività di marketing è in grado di produrre valore per
l’organizzazione, sia esso in forma di informazioni o di connessioni al mercato.

Inizialmente vengono riconosciute le leve proprie del marketing mix, quale segmento
dell’attività di marketing noto inizialmente per fornire all’impresa un approccio
quantitativo alle scelte strategiche.

Con il termine marketing mix viene distinta la combinazione nell’uso di variabili

controllabili, le cosiddette Leve Decisionali di marketing, utilizzate dal management
per avere una chiara misurazione delle variabili d’impresa, al fine di ottenere una
base quantitativa nell’operare le scelte strategiche; si tratta quindi del primo
approccio quantitativo attraverso ratios relativo alla misurazione dei mercati e della
concorrenza.

L’intera attività di marketing mix viene distinta a seconda del target di misurazione;
inizialmente viene identificata dalla letteratura anglosassone, “la tecnica delle quattro
P”, nello studio delle attività riguardanti:

- Product, Price, Place (distribuzione) and Promotion. (four P’s)

Le quali, per rapporto di conseguenza, conducono ad altre quattro variabili,

passando da una prospettiva d’impresa a quella del cliente, riconducibili alle
“quattro C”

- Product in Customer Value;

- Price in Customer Costs;
- Place in Customer Convenience;
- Promotion in Customer Communication.

Nella letteratura moderna, tuttavia, si è assistito ad un approfondimento ed ad un

arricchimento più mirato e dettagliato dell’approccio del marketing mix; tale dottrina
viene oggi suddivisa dunque in più categorie, maggiormente mirate e dettagliate,
quali:

1. Metriche relative alla comunicazione;

2. Metriche relative alle attività promozionali;
3. Metriche relative al prezzo;

23
 4. Metriche relative alla distribuzione;
5. Metriche relative alle attività di vendita;
6. Metriche relative alle attività di innovazione.

2.4.1 – Metriche di comunicazione

Per quanto riguarda le metriche di comunicazione, si tratta di metodi di

misurazione dell’efficacia ed efficienza dell’utilizzo della leva comunicazionale.

Si dividono in 2 sottocategorie:

- Metriche di misurazione dell’intensità e dello sforzo comunicativo di

un’impresa:

Share of Voice: questa metrica misura la percentuale di spesa di

comunicazione,tradizionalmente advertising, di un’azienda comparata con la spesa
totale in comunicazione per lo stesso prodotto effettuata da parte di tutto il mercato;
la formula della share of voice è:

=
∑

dove rappresenta la spesa in comunicazione dell’azienda e ∑ la spesa in

comunicazione dell’intero settore.

Adverting to sales ratio: questa metrica descrive l’incidenza della pubblicità sulle
vendite totali dell’azienda e, ad evidenza, i valori medi di questo indice cambiano da
settore a settore; la formula è:

= /

dove rappresenta la spesa in comunicazione dell’azienda e le vendite totali

dell’azienda.

- Metriche di misurazione dell’efficacia e dell’efficienza dell’attività

comunicativa di un’impresa:

24
Frequency: questa metrica indica la frequenza con cui una data pubblicità verrà
visualizzata nei media e si calcola come il numero di volte a cui un determinato
target audience è esposto alla stessa pubblicità in un dato periodo di tempo.

Reach: Questa metrica aiuta a misurare il numero di potenziali clienti raggiunti da

una campagna pubblicitaria nel periodo di esposizione; misura il numero di
potenziali clienti o la percentuale della popolazione raggiunta in un certo periodo di
tempo da un singolo commercial in un periodo di tempo specifico. Questa metrica
aiuta il marketing a decidere i mezzi pubblicitari adatti alla pubblicizzazione dei
prodotti o servizi aziendali, sia in termini di ampiezza che in termini di qualità del
target; va precisato che il valore espresso non misura le persone che prenderanno
visione attiva della pubblicità, ma semplicemente la totalità delle persone che, ad
esempio, riceveranno il media in cui è presente la pubblicità.

Gross Rating Point (GRP): misura l’ammontare totale di contatti con il target
audience generato da una certa pubblicità con un certo mezzo pubblicitario, quali
radio, tv o giornali, in un dato periodo di tempo; si tratta di una misura lorda, in
quanto vengono conteggiate anche le duplicazioni, poiché la stessa persona vede più
volte la stessa pubblicità. La formula del GRP è:

= ℎ

dove: Frequency e Reach rappresentano le due metriche precedentemente illustrate.

Cost per Gross Rating: questa metrica consente di rilevare il costo di ogni singolo
punto percentuale di audience raggiunto con una specifica campagna e per un certo
mezzo pubblicitario in un dato periodo di tempo, al fine di ottimizzare costi e
copertura del target; la formula di seguito indicata esprime il costo da sostenere per
raggiungere l’1% del target audience.

= /

Recall: la metrica del recall mira a valutare lo’efficacia, in termini di memoria e

ricordo, della pubblicità o del brand attraverso un’indagine qualitativa volta a
comprendere il brand più ricorrente nella mente del consumatore, per una data
categoria merceologica o la pubblicità maggiormente ricordata dallo stesso; è bene
specificare che i risultati non riflettono la preferenza del consumatore. Il recall,

25
infatti, è un test che viene svolto per valutare l’efficacia degli sforzi di marketing nel
costruire l’awareness adeguata attorno al brand.

Recognition: anche la metrica della recognition serve a valutare l’efficacia di una

campagna pubblicitaria o di un brand o prodotto e consiste in un’indagine qualitativa
con la quale si richiede al consumatore se ha visto o se ricorda la pubblicità alla
quale è esposto; un’altra recognition associata ad un alto recall, indica alta
confidenza e familiarità con il brand o con la pubblicità dell’azienda dimostrando
implicitamente il successo della campagna promozionale in esame.

2.4.2 – Metriche delle attività promozionali

A riguardo delle metriche relative alle attività promozionali, esse si dividono

in base allo studio dell’incidenza di tali attività e della loro efficienza sulla clientela e
sul mercato dei prodotti in generale.

- Incidenza delle attività promozionali:

Vendite Base: questa metricca serve a misurare fino a che punto le vendite correnti
sono indipendenti da specifiche attività di marketing e di promozione, come
dimostrato dalla formula:

Vendite Base = Vendite Totali – Vendite incrementali generate dalle attività di

marketing

Vendite incrementali o incrementi promozionali: considerata congiuntamente con la

metrica precedente, questa metrica determina gli effetti, naturalmente di breve
periodo, delle attività di marketing e promozionali. La formula va letta
congiuntamente alla formula precedente delle vendite base:

Vendite Incrementali = Vendite Totali – Vendite Base

Vendite in promozione (Sales on Deal): questa metrica misura la dipendenza del

brand dalle attività promozionali, considerando nello specifico, come mostrato dalla
sottostante formula, la percentuale di vendite non derivante da attività promozionale.

% ! "# $"# !
! # %!
SoD=

26
Tasso di ritorno (Redemption):questa metrica consente di calcolare l’incremento di
vendite di prodotto dai coupon dopo l’individuazione delle vendite comunque
realizzabili senza coupon; la formula del tasso di redemption è:

&#'(# )!*+#, !
&#'(# -! ,!+'! !
Redemption=

- Efficienza delle attività promozionali

Costo dei coupon e degli sconti: questa metrica è utile per definire il budget di spesa
per i coupon e gli sconti, e, di conseguenza, anche per valutare implicitamente od
esplicitamente, se rapportata al fatturato generato, l’efficienza di una campagna
promozionale; la formula del costo dei coupon e degli sconti è:

Costi dei coupon= (Valore Coupon + Spese di addebito) x nr Coupon distribuiti

PassThrought: questa metrica serve a valutare fino a che punto le promozioni

effettuate dai produttori generano attività promozionali lungo il canale distributivo e
può riflettere la forza del prodotto nel canale distributivo; la formula infatti, raffronta
gli sconti promozionali offerti dai rivenditori con quelli offerti dai produttori al
trade:

$"# ! .,#*#/!# %! #00 , ! ! ! ,!+' #,!

$"# ! #00 , ! ! (,# ' #,! % ,
Pass-Through=

Promotion Profits: Questa metrica permette di misurare il profitto risultante dalle

campagne promozionali, tenendo conto ovviamente del fatto che le promozioni
nascono per incrementare le vendite nel breve periodo; la formula dei promotion
profit è:

= 12! × 45, − 789 + 12! × 5, 9 − 12+ × 79 − ( + 4± <8

dove: 2! = unità incrementali vendute con la promozione;

5, = margine r;

D= tasso di sconto;

2! = unità incrementali vendute senza alcuno sconto;

2+ = unità base vendute;

27
 (= costo della promozione per l’azienda;

CE= effetto positivo o negativo generato nella mente dei consumatori

(carryover effect, ovvero la sensazione generata nei consumatori che
abbiano tratto o meno vantaggio dall’acquisto del prodotto).

Scomponendo inoltre la formula, è possibile constatare come le singole parti che la

compongono rappresentino:

12! × 45, − 789 = profitti addizionali generati dall’incremento delle

vendite dovuto allo sconto promozionale;

{2! × 5, } = incremento delle unità vendute al prezzo regolare;

{2+ × 7} = vendite base vendute con prezzo scontato.

2.4.3 – Metriche del prezzo

Relativamente al prezzo, è possibile distinguere tre diverse metriche in grado

di esprimere i rapporti tra gli economics del prodotto, quali elasticità e variazioni di
volume del prezzo; in quest’ottica, ci si distacca da tecniche di misurazione del
valore percepito dal cliente, quali EVC (nota) op TCO (nota), in modo da identificare
metriche tecniche funzionali alla definizione del prezzo di vendita, utili a valutare il
corretto utilizzo della leva prezzo.

28
Elasticità della domanda: questa metrica misura la variazione della quantità
domandata di un certo prodotto in rapporto alla variazione del prezzo del prodotto
stesso; l’elasticità incrociata misura la variazione della quantità domandata al variare
del prezzo corrente; la misurazione dell’elasticità è utilissima per guidare le politiche
di discriminazione dei prezzi e, più in generale, le differenti strategie di marketing.
La formula dell’elasticità della domanda è:

∆>
>
<=
∆

Variazione Volume Prezzo: tale metrica misura alternativamente l’aumento di

volume minimo necessario per mantenere inalterata la contribuzione al profitto a
fronte di una riduzione di prezzo o il decremento di volume massimo accettabile per
mantenere inalterata la contribuzione al profitto a fronte di un aumento del prezzo; le
formule sono:

% ?@ A?B @ C D AAB
[57 % − 4% ?@ A?B @ C D AAB8]

Oppure

% G HB @ C D AAB
[57 % + 4% G HB @ C D AAB8]

Price Waterfall: tale metrica indica il vero prezzo pagato per un prodotto e la serie di
fattori distributivi che determinano quel prezzo; può essere calcolato anche
lavorando a ritroso sul listino prezzi, considerando i potenziali sconti e la frequenza
con i quali sono esercitati. È una metrica particolarmente utile in momenti storici
come quelli attuali, in cui il presidio della redditività attraverso una rigorosa analisi
della disciplina di sconto applicato e del prezzo finale è fondamentale per le
performance economico-finanziarie delle imprese. La formula più comune del Price
Waterfall è:

HH C AAB 5 @?B D 2 ?Hà

? I H J CC =
AAB @? K?LH? B D 2 ?Hà

29
2.4.4 – Metriche di distribuzione

Metriche relative alla distribuzione; questa particolare tipologia di metriche

veste un ruolo fondamentale nelle attività di marketing, in quanto si occupa proprio
dell’orientamento al mercato e del contatto diretto con la clientela. In particolare,
costituisce la base di ogni studio relativo al mercato il calcolo della metrica della
quota di mercato, con gli indicatori di penetrazione e copertura, e conseguentemente
di peso medio del distributore, grado di numerica e grado di dispersione, nonché la
definizione di mercato potenziale, con analisi e scomposizione del gap di potenziale;
tuttavia, in questo contesto vengono approfondite le misurazioni riguardanti la
performance distributiva.

- Metriche analitiche relative agli acquisti

Transaction per customer: attraverso questa metrica è possibile calcolare quanti

potenziali acquirenti compreranno da un retailer. Questo indice offre una prima
valutazione sulla qualità di un distributore; nel caso in cui il valore sia basso,
probabilmente andranno riviste le attività di marketing svolte sul punto di vendita,
quali promozioni, merchandising e display; la formula è:

=4 8 × 100
,

, 00

30
ove: , = numero totale di transizioni effettuate in un dato periodo t, solitamente
un giorno

, = totale di traffico clienti nello stesso periodo t

Average Transaction Size: essa consente ai retailer di conoscere l’ammontare medio

delle loro transazioni per singolo cliente; di conseguenza misura il valore medio di
ogni transazione o vendita. Questa metrica è importante, inoltre, in quanto è in grado
di aiutare il retailer a misurare il loro successo nell’incrementare il fatturato per
cliente.

= ⁄

ove: = valore totale delle vendite in dollari nel periodo t;

= numero totale delle transazioni nello stesso periodo.

Average items per transaction:i retailers hanno una grande potenzialità, e molto
spesso, anche una grande capacità di analisi dei dati di vendita; essa consente di
comprendere il numero medio di acquisti e la tipologia di prodotti comprati da un
singolo cliente. Ogni variazione di questo indicatore nel tempo suggerisce al retailer
degli insight relativi all’andamento del punto di vendita, funzionali all’attivazione di
eventuali strategie di marketing correttive.

PQ = /

ove: S= numero totale di item venduti;

T= numero totale transazioni portate a termine.

Transaction per hour: questa metrica consente ai retailer di conoscere i tempi delle
transazioni per determinare la migliore combinazione di tempo da dedicare alle
attività inerenti alla gestione del negozio, senza intaccare la vendita. Il TPH permette
di comprendere quali sono i momenti di peak time e quali quelli di low time da
sfruttare con altre attività pianificate in anticipo. In tal senso, puù guidare anche le
attività di pricing, dette peak off pricing, e quelle di promozione. La formula

31
permette, dunque, di capire quante transazioni si effettuano durante un dato periodo
di tempo t.

R= , ⁄ S

ove: , = numero totale di transazioni effettuate in un dato periodo t;

S = totale ore comprese all’interno del periodo t.

Hourly custode traffic: la metrica HCT, come la transaction per hour, serve a
misurare il traffico totale dei clienti in un dato periodo di tempo e viene usata per
pianificare le attività di negozio, ottimizzando i tempi ed il personale.

R = , 00 ⁄ S

ove: , 00 = totale traffico clienti nel periodo t;

S = totale ore comprese nell’intervallo t.

- Metriche di performance competitiva ed economico-finanziaria

Sales/Profit per employee: la valutazione del contributo, riguardo alle vendite o alla
profittabilità, generato da ogni singolo dipendente è un’importante misura di
produttività per retailer; un basso valore indica che probabilmente il punto vendita è
in esubero di personale oppure che il personale è sottoperformante. Tale indice va
misurato accuratamente perché un calcolo in una fase di peak time, ad esempio
riguardante un negozio di giocattoli nel periodo di natale, può essere distorto e
condurre a conclusioni errate

<= B /<

ove: S o P= vendite e profitto totali;

E= numero di dipendenti.

Inventory Turnover: essa indica quanto velocemente è venduto e “gira” il totale

dell’inventario, solitamente durante il corso di un anno. Il turnover è una misura
chiave della produttività dei dettaglianti, se si considera il turnover come la velocità

32
di smaltimento delle giacenze e la produzione come un investimento, si riesce a
comprendere come un alto turnover sia molto positivo per un’impresa.

BT = /U

ove: S= totale vendite, sales;

U = inventario medio.

Markdown goods percentage (MGP): questa metrica consente di valutare la capacità

dei retailer di vendere a prezzo pieno; essi, infatti, vendono sia a prezzo piene che
ribassato e di conseguenza la MGP descrive la percentuale delle vendite totali
attribuita ai prodotti venduti con prezzo ribassato. In quest’ottica questa metrica
indica l’efficacia e l’efficienza dei dettaglianti a vendere i prodotti a prezzo pieno.

5 = × 100
*

Ove: * = quantità netta di vendite dovute al ribasso di prezzo durante un dato

periodo t

= totale vendite nette durante il periodo t

Retailer’s Margin Percentage: si tratta di una metrica molto importante per l’attività
di retailing, in quanto esso è una formula di business in cui i rispetto della
marginalità è fondamentale per il successo competitivo ed economico delle imprese.
Questa metrica spiega il margine percentuale che i retailer realizzano alla fine del
processo di acquisizione dai grossisti e vendita al dettaglio; il RMP, inoltre,
evidenzia la strategia adottata da un retailer, nel senso che bassi margini possono
indicare una strategia aggressiva di penetrazione veloce del mercato, accompagnata
quindi da un’ottica pronunciata sui grandi volumi.

4 ( − (8
5 =
(

ove: (= prezzo di vendita al consumatore;

(= prezzo di acquisto per il dettagliante.

33
2.4.5 – Metriche dell’attività di vendita

Metriche relative alle attività di vendita. In riferimento alle attività di vendita,

è possibile distinguere tra indicatori generali di performance ed indicatori per la forza
di vendita.

- Indicatori generali di performance

New custode and new product sales productivity: tale indicatore mostra il rapporto
tra il numero di nuovi clienti a cui sono stati venduti i nuovi prodotti ed il totale
acquirenti, fornendo così la percentuale delle vendite totali derivante da nuovi
prodotti acquistati da parte dei nuovi clienti.

VDV / HBH

ove: NpNc= nuovi clienti che hanno acquistato nuovi prodotti;

Atot= Acquirenti totali.

New custode sales productivity: indica il rapporto tra le vendite ai nuovi clienti e le
vendite totali, descrivendo l’entità del contributo delle vendite ai nuovi clienti
rispetto alle vendite totali.

V / HBH

ove: VNc= Vendite a nuovi clienti;

34
 Vtot= vendite totali.

- Indicatori specifici della forza vendita

Expense productivitys: tale indicatore viene generalmente espresso come rapporto tra
le vendite totali del venditore ed i costi totali sostenuti dallo stesso, riportando quanti
euro di costo vengono spesi per ogni euro di ricavo ottenuto.

ove: VV= Vendite totali del venditore;

CV= Costi totali del venditore.

Sales productivity: tale indicatore esprime il rapporto tra le vendite del singolo
venditore e le vendite totali del dipartimento di cui fa parte, esplicitando il contributo
di questo al totale delle vendite; si tratta di un indicatore funzionale a misurare
l’efficienza della singola forza vendita.

= 7

ove: VV= Vendite totali del venditore;

VD= Vendite totali del dipartimento.

Expense contact cost: tale metrica esprime la relazione tra il totale dei costi sostenuti
dal venditore ed il totale dei contatti, intesi in termini di trattative e nuovi link a valle
costituiti.

ove: CV= Costi totali del venditore;

RV= Contatti totali del venditore

Productivity potential index: si tratta di un indicatore più generale, il quale mostra il

contributo effettivo del singolo venditore, calcolato come la somma delle vendite e
delle trattative aperte dallo stesso, calcolate sul totale vendite del dipartimento. Esso
è un indicatore funzionale che misura l’efficacia, effettiva e potenziale, della singola
forza di vendita.

35
 +
7

ove: VV= Vendite totali del venditore;

TV= Trattative totali del venditore;

VD= Vendite totali del dipartimento.

2.4.6 - Metriche relative alle attività di innovazione

In tal senso, vengono fornite degli indicatori in grado di esprimere le variabili

relative agli sforzi dell’impresa nel campo dell’innovazione, in modo da analizzare e
comprendere i miglioramenti in tale area.

Innovation Expenditure Structural Index (IESI): indica l’ammontare degli

investimenti realizzati dall’azienda in attività di innovazione, quali R&D and IA, sul
totale degli investimenti effettuati; gli investimenti in attività di innovazione vanno
computati a seconda delle esigenze, quali ad esempio le spese di R&D, l’acquisto di
nuovi macchinari, hardware e software, contratti di consulenza ed attività
ingegneristica e di design industriale (IED) oppure addestramento di staff
specializzato.

U &7
UHBH

ove: IR&D= Investimenti in innovazione (IA & R&D);

Itot= Investimenti totali.

Innovation Expenditure Competitive Index (IECI): l’indicatore, espresso come

rapporto tra il totale degli investimenti dell’azienda in attività di innovazione e la
spesa media in IA del settore di riferimento, permette di posizionare l’azienda
rispetto ai competitor in termini di investimenti in R&D; i parametri di computazione
del denominatore sono i medesimi dello IESI. Volendo interpretare l’indicatore, un
valore di IECI=1 indica un perfetto allineamento degli investimenti IA/R&D
dell’azienda con la media del settore; se IECI<1, l’azienda investe in innovazione in

36
misura minore rispetto alla media dei concorrenti, mentre quanto più lo IECI è
superiore a 1, tanto più l’azienda ha una posizione privilegiata rispetto ai concorrenti
nell’ambito dell’investimento in innovazione.
U &7
∑!XY = U

ove: IR&D= Investimenti in innovazione (IA e R&D);

IC= Investimenti dei concorrenti.

New Product Contribution (NPC): tale indicatore, evidenzia la capacità dei nuovi
prodotti di contribuire ai ricavi totali; in tal modo l’impresa può percepire il
contributo dell’area di innovazione nella redditività totale d’impresa.

V T
THBH

ove: NPRev= ricavi da nuovi prodotti;

Revtot= Ricavi totali.

2.5 - Web Marketing Metrics: dalle analytics alla definizione dei KPI

Con l’avvento del mercato virtuale, si è osservata una vera e propria

esplosione degli attori attivamente presenti in esso e dei canali attraverso cui questi
interagiscono tra loro. La rete internet, se inizialmente costituiva un mero canale
alternativo per raggiungere la clientela e gli stakeholders in generale, considerato a
supporto al canale ordinario reale, oggi costituisce, non solo per molte aziende il
canale privilegiato attraverso cui operare, ma, per tutto un nuovo segmento di
imprese, costituisce il solo mercato di sbocco.
L’evoluzione della cosiddetta New Economy infatti, ha comportato, a partire
dall’inizio del secondo millennio, la formazione di un mercato unico globale,
informatico, nel quale la distanza fisica tra gli attori è azzerata, e, di conseguenza, il
target di ogni azione da parte dell’impresa viene allargato all’intera popolazione
globale. Questi fattori sono proprio le pietre su cui molte delle più famose imprese
high-tech hanno fondato il proprio successo.

37
Successivamente la crescita nel tempo di tale mercato, ha comportato quindi anche
un’evoluzione nelle strutture delle aziende operanti in esso, delineando nel tempo
una nuova tipologia d’impresa, presente esclusivamente sulla rete, in grado di
abbinare caratteri vincenti quali elasticità, potenziale di crescita e specializzazione;
tuttavia, proprio l’esplosione di tale mercato ha comportato anche la nascita di
un’enorme quantità di imprese su internet, alcune di minime dimensioni e prive di
efficienza, dovuta alle quasi inesistenti barriere d’ingresso ed uscita del mercato, la
quale ha provocato la formazione di vere e proprie nubi di imprese spazzatura, le
quali provocano a loro volta un offuscamento dei canali di interazione ed un grave
abbassamento dell’efficienza media del settore stesso, inteso come presenza di attori
efficienti e correlati tra loro.
Concentrandoci sulla nuova tipologia d’impresa, l’Impresa Virtuale appunto, si viene
così a creare tutta una dottrina specifica di studi aziendali relativa a questo nuovo
segmento, che in questo caso diviene un vero e proprio settore, date le dimensione e
l’importanza che riveste nel commercio mondiale. Tale dottrina esamina l’intero
panorama delle variabili d’impresa, al fine di comprenderne il vero ruolo, collocarla
ottimamente sul mercato e massimizzarne l’efficienza dei suoi vari economics.
Anche la strategia di orientamento al mercato si trova quindi ad evolvere, adattandosi
a questo nuovo modello, al fine di ottimizzarne le performance.

In questa sede tratterò quindi gli aspetti strategici dell’attività di marketing relativa a
tale settore, denominata Web Marketing appunto, la quale si propone di analizzare ed
interpretare degli aspetti inizialmente sottovalutati nell’esame dell’impresa virtuale,
attraverso delle nuove metriche di misurazione ed alla definizione di variabili chiave
per l’azienda, generatrici del suo valore distintivo.

2.6 - Web Analytics

Le misurazioni delle performance online e, più in generale, delle variabili del

mondo virtuale vengono chiamate specificatamente web analytics o metrics; esse
vengono utilizzate, ad esempio nella valutazione di siti web, nella misurazione di
campagne pubblicitarie condotte online o delle varie fonti di traffico al sito e delle
combinazioni di differenti media digitali per l’ottenimento del miglior conversion

38
rate 1 possibile. Esse vengono definite come un metodo di valutazione customer-
centred dell’efficacia delle campagne marketing basate su Internet, allo scopo di
migliorare il contributo complessivo di business che il canale virtuale può fornire
all’intera organizzazione2.
L’intero studio di tali variabili parte dal presupposto che l’efficacia, e quindi i
risultati ottenibili da una campagna marketing incentrata su politiche multichannel
sia maggiore di una politica monocanale; infatti, le opportunità offerte tra
multicanalità fisica e digitale possono condurre al potenziamento del valore e della
differenziazione dell’offerta, alla migliore definizione delle strategie di
segmentazione della domanda e di targeting, nonché all’ampliamento della domanda
raggiungibile ed al miglioramento delle azioni di CRM.
Le metriche di riferimento di tali canali dovranno dunque integrarsi in
corrispondenza, al fine di fornire un continuum in grado di tener conto delle diverse
strategie multicanale adottate contemporaneamente dall’azienda; l’integrazione dei
canali online ed offline arriva persino alle indagini su canali virtuali quali i social
network, in modo di ottenere feedback spontanei dei consumatori.
Attraverso processi di data mining sulle variabili di un determinato aspetto
dell’attività aziendale è possibile attuare interpretazioni alternative e trasversali dei
dati messi a disposizione dalle web analytics, in modo da rivelare particolari insight
relativi agli aspetti in esami e modificare di conseguenza le scelte del management,
ottimizzando quindi l’azione economica; in questo modo, le imprese possono
affinare la propria offerta, allineandola in funzione delle variabili ambientali con cui
sono costrette ad interagire.
L’utilizzo delle web analytics si è sviluppato a tal punto nella gestione d’impresa,
che si è assistito alla nascita di una nuova categoria di manager, denominata manager
2.0, caratterizzata dall’utilizzo preponderante di strumenti di nuova generazione, in

1
Riferimento a Chaffey, Smith, “Emarketing Excellence” (2008); B. Clifton, “Advanced Web Metrics
with Google Analytics” (2008); Kaushik, A. “Web Analytics : An Hour a Day”, (2007); Sterne, J. “Web
Metrics : Proven Methods for Measuring Web Site” (2002); Burby, Atchison, Sterne, Actionable Web
Analytics: Using Data to Make Smart Business Decisions” (2007); Ledford J., Tyler M. “Google
analytics 2.0.” Indianapolis: Wiley Publishing Inc. (2007).
2
Kern, R. and R. Peterson (2004), “Strategic Marketing”, New Jersey: Pearson Education, Inc., 10thed.
(2004)

39
modo da esprimere meglio il proprio potenziale attraverso sistemi quali Internet,
software, hardware o servizi di nuova concezione3.
È bene ricordare che le web analytics analizzano di fatto dati di business; di
conseguenza, ogni analisi è personalizzata all’attività economica dell’azienda
trattata, consentendo quindi un’analisi ad hoc dell’impresa; in questo modo,
l’impresa ha accesso a risposte riguardanti domande complesse relativamente alle
potenziali strategie che le aziende possono adottare online, migliorando
sensibilmente la capacità aziendale nell’ascolto delle esigenze dei propri
stakeholders.
Costituiscono esempi di aspetti cruciali dell’attività economica:
• La definizione del customer profiling;
• La selezione del customer segmentation;
• comprensione degli aspetti intrinseci nella visita di un sito da parte degli
utenti;
• comprensione dei comportamenti nell’utilizzo dei links di un sito;
• testare differenti web site structure and design, relativamente alla strategia
propria dell’impresa;
• controllo ed incremento del traffico;
• comprensione e localizzazione dei “colli di bottiglia” nel processo di acquisto
online;
• esplicitazione delle problematiche in un sito che inducano all’abbandono
dello shopping card, relativamente a problemi tecnici o a determinate
modalità di pagamento;
• valutazione delle strategie al fine di convertire i visitatori in consumatori;
• miglioramento delle possibilità di interazione fornite dal sito tra azienda e
potenziali consumatori;
• ottenimento di informazioni rilevanti nella stesura di nuove campagne
pubblicitarie.

L’approccio fin qui descritto ha subito anch’esso, di pari passo all’evoluzione

del settore e quindi delle esigenze degli attori in esso operanti, una sensibile

3
D. Banfi, L. Miranda, “Diventare manager 2.0”(2007).

40
evoluzione, passando da un approccio detto server-based, nel quale si analizzava lo
sviluppo nel tempo degli eventi che si verificano ogni qualvolta viene aperta la
pagina, ad un approccio browser-based4, che parte dall’identificazione di indicatori
chiave per la performance aziendale sulla base del proprio settore e business di
riferimento. Tali indicatori vengono indicati con il termine di Key Performance
Indicator (KPI), e si occupano di definire ex-ante quali siano i parametri importanti
da monitorare e che l’azienda necessita di comprendere sulla base degli obbiettivi
che il sito web si pone di realizzare; in tal modo, l’analisi e l’interpretazione di
queste metriche, inserite in contesti di trend temporale permettono all’impresa di
ottenere una chiara considerazione dell’andamento dinamico della propria attività.
L’ampliamento esponenziale del settore e delle sue tecniche di interazione tra
soggetti ha comportato per le imprese la presenza di un’ampia gamma di variabili da
considerare, talvolta eccessivamente ricca, costringendole quindi a definire
anteriormente i propri bisogni e permettendole quindi di focalizzarsi sugli aspetti,
spiegati dalle metriche ad esse più utili, maggiormente performanti per loro.
Le Web Metrics ed i Key Performance Indicators, vengono trattate da particolari
software tecnici, molti dei quali disponibili online, anche gratuitamente, di cui leader
di settore è Google Analytics; questi si occupano di rilevare ed incrociare i dati
browser-based e server-based relativamente ad un particolare sito web, e soprattutto
derivanti da differenti providers, correlandoli tra loro, al fine di offrire una visione
più completa della situazione del canale online aziendale.

Top Providers Trends

Google Analytics 3,50%
Quantcast Tracking 2,60%
Omniture SiteCatalyst 1,90%
Coremetrics 0,50%
Google Website Optimizer 0,40%
4Q Survey 0,30%
Tea Leaf Technologies 0,10%
ClickTale 0,10%
WordPress Stats 0,10%
Google eCommerce Conversion Tracking -0,10%
SSL Google Analytics -0,10%
Urchin 5 0,20%
Nielsen/NetRatings 0,20%
Site Meter 0,30%
Visual Sciences 0,90%
Fonte: http://trends.builtwith.com/?tag=analytics

4
Ibidem

41
L’intero processo inizia in particolare dalla definizione degli obbiettivi strategici che
si vogliono ottenere con l’utilizzo del nuovo canale virtuale nell’attività d’impresa,
in modo da evidenziare successivamente le KPI e le metriche da prendere in
considerazione nell’analisi delle performance attraverso un appropriato web analytics
package. Definendo inizialmente gli obbiettivi strategici del canale online è quindi
possibile identificare il business model di riferimento e valutare accuratamente la
struttura del sito e le sue potenzialità di sviluppo. In quest’ottica non è indispensabile
che gli obbiettivi del sito web siano di tipo commerciale, essi possono orientarsi su
tutta la gamma delle iniziative di marketing, quali ad esempio:
• la creazione di nuovi account e quindi l’ampliamento dello stock di clientela;
• downloading di determinati pacchetti/software;
• registrazione ad uno specifico evento o programma;
• iscrizioni a newsletter;
• seguire un tour online;
• interazioni con l’azienda o tra consumatori.

Successivamente, una volta definiti obbiettivi e variabili chiave di misurazione, è

necessario un attenta attività di controllo e monitoraggio relativamente all’evoluzione
della strategia di marketing online, in modo che sia possibile effettuare analisi
statistiche sui dati estrapolati dai nuovi risultati d’esercizio ed, eventualmente,

42
effettuare azioni correttive, orientate ad allineare l’attività operativa del sito con le
strategie aziendali.

2.7 - Delineamento del funnel

Una volta definiti gli obbiettivi strategici del sito, al fine di identificare il
ruolo del canale online nell’insieme dell’attività d’impresa, e identificato le web
analytics da monitorare, in modo da mantenere un controllo costante e dinamico
sull’asse temporale della situazione aziendale, diviene poi necessario definire gli step
operativi, in termini strutturali del sito, da impostare nell’incalanare il visitatore
verso i goals aziendali; tale percorso strutturale viene definito funnel ed è composto
da una serie di percorsi tra pagine web che incanalano la visita dell’utente, al fine di
costituire un percorso programmato per lui. Elemento standard comune per molti
portali web, anche se non indispensabile, è costituito dalla pagina finale, detta una
Thank You Page, abbinata ad un’eventuale conferma dell’azione effettuata da parte
dell’utente.
In questo senso, l’identificazione dei vari step costituenti il funnel permette una più
semplice definizione dei KPI di riferimento; infatti, una volta identificati i differenti

43
obbiettivi del sito ed i conseguenti funnel caratterizzanti ciascun obiettivo, l’interesse
aziendale si concentrerà principalmente nel monitorare le performance dei vari step
del funnel, ovvero quelle parti fondamentali di esso da modificare in quanto colli di
bottiglia dell’intero processo. Si riscontra infatti, che solo un limitato numero di
visitatori diventa customer sulla base di un determinato processo di conversione
formato da vari step, quali l’ingresso in una particolare sezione del sito, la scelta del
prodotto/servizio, l’inserimento dei propri dati personali e le informazioni di
pagamento per il riempimento dello shopping cart.
La definizione di vari step aiuta le aziende a comprendere inizialmente in quali fasi
del funnel i visitatori entrano ed abbandonano il processo di conversione; queste
informazioni risultano fondamentali per il management, al fine di comprendere gli
aspetti positivi e negativi della struttura web, con la relativa ridefinizione dei
collegamenti tra le parti del sito e l’ottimizzazione e semplificazione del design del
canale internet aziendale.
Ad esempio, attraverso un software di analisi quale Google Analytics, leader di
mercato in temi di misurazione di KPI, è possibile ottenere informazioni preziose
tramite la definizione statistica dei canali di accesso al sito, ovvero quante volte in
cui uno specifico step del funnel è stato una landing page, ovvero la prima pagina
che appare ai potenziali consumatori dopo aver cliccato per esempio su un banner o
su un risultato ottenuto dopo l’inserimento di uno specifico query in un motore di
ricerca. Successivamente, è possibile agire in maniera opposta, determinando quindi
gli step nei quali i visitatori del sito abbandonano il funnel di riferimento,
evidenziando inoltre dove si dirigono dopo aver abbandonato il path proposto; nel
dettaglio, le informazioni contenute nella casella “uscita” spiegano che quello
specifico visitatore non solo ha abbandonato il funnel process, ma ha abbandonato
contestualmente anche il sito.

2.8 - Metriche di traffic source

Una delle metriche più interessanti per il management aziendale riguarda lo

studio della metodologia attraverso cui gli utenti scoprono l’esistenza del sito; questo
permette infatti di monitorare il successo delle campagne pubblicitarie di marketing
per il traffic building.

44
Vi sono infatti diverse fonti di traffico, quali traffico diretto, referring traffic e motori
di ricerca, ed è importante verificare quale fonte genera nel sito traffico di migliore
qualità, ovvero quali individui che non solo visitano il sito, o parte di esso, ma che
entrano effettivamente nel funnel process e procedono fino al suo completamento. Le
metriche, in questo senso, aiutano a comprendere il successo di banner advertising o
di link sponsorizzati nei motori di ricerca, oppure di marketing effettuato tramite
email, il cosiddetto mail marketing. Attraverso un Web Analytics Package le imprese
sono in grado, in questo modo, di far emergere gli aspetti intriseci del traffico web e
operare un riallineamento delle strategie d’impresa verso un target di utenti più
adatto e più funzionale agli obbiettivi economici aziendali, migliorando così le
performance del sito e quindi dell’intera organizzazione; attraverso questo processo
diviene dunque possibile per le imprese identificare la fonte di maggior successo nel
processo di conversione del visitatore in consumatore e concentrare i propri sforzi
verso la fonte che veicola nel sito la più elevata percentuale di traffico di alta qualità,
intesa come potenzialità degli utenti a divenire consumatori, ottimizzando quindi gli
sforzi in termini di allocazione di budget.

2.8.1 - Metrica: traffico diretto

La metrica relativa al traffico diretto si riferisce alla percentuale di persone

che clicca su di un bookmark per visitare il sito, oppure che scrive l’URL del sito
direttamente nel proprio internet browser; essa evidenzia la porzione di utenti che
giungono direttamente al sito, ed è funzionale all’analisi della performance di
politiche di marketing volte a consolidare e divulgare la conoscenza del sito web in
modo diretto, come ad esempio pubblicità web o anche televisive, dove viene
esplicitato chiaramente di consultare il sito.

45
2.8.2 - Metrica: referring traffic

Il referring traffic identifica la porzione di traffico generato da tutti i link che

portano al proprio sito presenti in altri siti, in virtù di programmi di affiliazione in
essere, link in vari blog o in siti aziendali con le cui aziende esistono accordi di co-
branding o di sponsorship.
In questo caso le metriche indicheranno:
- la percentuale di visitatori che giungono al sito attraverso referring channel
rispetto alle altre fonti del sito nel suo complesso;
- quali siti di referring inviano il maggior traffico in termini assoluti;
- quale specifico referring website invia il traffico di migliore qualità, ovvero
con la più elevata percentuale di conversione.

2.8.3 - Metrica: traffico da motori di ricerca

Questa metrica evidenzia tutti i visitatori che giungono nel sito cliccando nei
risultati di ricerca forniti dai vari search engine, quali Goolge, Bing, Yahoo, etc. la
propria posizione nei risultati di tali motori di ricerca può essere migliorata attraverso
specifici programmi di SEO (Search Engine Optimization) sui quali le aziende hanno
cominciato ad investire notevolmente dopo aver compreso, attraverso l’analisi delle
metriche di performance, dell’importanza della presenza nei primissimi risultati della

46
ricerca sui motori, al fine di ottenere high-quality traffic nel proprio sito. In questo
modo l’azienda può orientare i propri sforzi verso il motore di ricerca che più si
addice, in termini di utenze, al servizio/prodotto offerto dall’impresa.

Queste metriche possono essere successivamente combinate e correlate tra loro, al

fine di determinare la reale composizione delle fonti di traffico del sito web, per poi
essere incrociate con quelle relative alla percentuale di coloro che, una volta giunti al
sito attraverso uno specifico motore di ricerca, sono poi giunti alla fine del funnel
proposto ex ante dall’azienda. Attraverso questo approccio di analisi delle web
analytics incrociate, l’impresa può orientarsi in termini di sforzi e di budget al
location verso la fonte più performante in termini di conversion rate e generazione di
high quality traffic, ottenendo una visione incrociata di dati qualitativi e quantitativi
per determinare i giusti obbiettivi operativi, adeguarvi la strategia d’impresa ed
ottimizzare quindi la cooperazione dei canali di interazione online ed offline
aziendali. Tutto ciò va sempre interpretato in termini di sviluppo dinamico sull’asse
temporale, al fine di ottenere la migliore percezione possibile dell’andamento
dell’impresa da parte del top management esecutivo.

2.9 - User profiling, conoscere le caratteristiche dei visitatori

Le metriche di user profiling forniscono indicazioni utili alle imprese al fine

di comprendere la natura e la provenienza dei propri visitatori e consumatori. Esse si
compongono di analisi statistiche per l’individuazione dei nuovi visitatori, utile a
misurare l’efficacia delle nuove campagne di promozioni, e i visitatori abituali, per
comprendere la capacità di fidelizzazione della clientela attraverso l’effettiva
soddisfazione della più ampia gamma possibile di bisogni degli utenti.

2.9.1 - New vs returning visitors metric

Questa metrica, la più importante tra quelle dello user profiling approach è in
grado di separare in percentuale la componente dei nuovi visitatori che per la prima
volta, nell’intervallo di tempo esaminato, quale settimana, mese o anno, approdano
sul sito web, permettendo al management la misurazione dell’efficacia delle nuove
campagne pubblicitarie. Rileva inoltre la componente di visitatori che entrano nel
sito per la seconda o più volta, misurando quindi la bontà dei contenuti, prodotti e

47
servizi forniti in esso, incoraggiando quindi gli utenti a ritornare a visitarlo. Tuttavia,
questa metrica potrebbe risultare imprecisa, in quanto si basa sul calcolo dei cookies
forniti dal terminale da cui l’utente naviga, ed impedendo quindi, nel caso egli abbia
cancellato il proprio registro cookies la possibilità di rilevare i suoi precedenti
ingressi.

2.9.2 - Metriche linguistiche

Una particolare metrica di analisi per le utenze web è costituita dalla

determinazione delle porzioni di utenze del sito suddivise per lingua di
visualizzazione di esso, ovvero di quale linguaggio internazionale gli utenti scelgono
per navigare sul sito; ormai infatti molte imprese forniscono il proprio sito web sulla
rete nei principali linguaggi internazionali utilizzati, selezionabili facilmente sulla
home-page dall’utente stesso. Questo dato, che singolarmente non offre un grande
potenziale informativo, se incrociato con altre metriche di performance del sito, quali
i tassi di conversione da visitatori a consumatori, la generazione di revenues, o tassi
di apprezzamento dei prodotti, è possibile identificare i gruppi di utenti che
accolgono meglio l’impresa, anche in termini di apprezzamento internazionale del
prodotto/servizio.

48
2.9.3 - Metriche geografiche

Proprio sotto il profilo internazionale, in seguito soprattutto al grande

potenziale della rete internet in termini di capacità di azzeramento della distanza tra
gli attori, i pacchetti di web analytics sono in grado di fornire i dati relativi al numero
di visite ricevute suddivisi per area geografica, quale continente, Paese, regione o
città. Attraverso questa metrica fondamentale, l’impresa ha la possibilità di
comprendere la percezione e l’apprezzamento del proprio prodotto/servizio offerto
da parte delle diverse culture globali, Paesi o gruppi zonali di consumatori; questo
permette loro di adeguare di conseguenza le linee di prodotto offerto per area
geografica, ottimizzando le campagne pubblicitarie e la penetrazione nei mercati
locali.

Il vantaggio principale derivante dalle metriche di user profiling consiste nella

semplicità con le quali esse possono essere incrociate e correlate tra loro, al fine di
ottenere una chiara e completa percezione dei propri utenti, delle loro preferenze e
dei loro conversion rate, consolidando sensibilmente la base informativa su cui il
management fonda le proprie strategie di marketing operative di breve e di
medio/lungo termine. Tale analisi, inoltre, risulta sempre più utile con il passar del
tempo, in quanto si assiste globalmente ad una sempre più intensa integrazione dei
popoli e dei mercati, ed in termini economici ad una rapida diffusione,
differenziazione e specializzazione dei comportamenti dei consumatori, costringendo
così le imprese internazionali ad un’intensificazione dei propri sforzi di orientamento
al mercato, al fine di raggiungere meglio le preferenze sempre più personalizzate dei

49
gusti individuali, in mercati molto spesso distanti tra loro, turbolenti e fortemente
competitivi.

2.10 - La navigazione nel sito: comprendere le modalità di navigazione delle

utenze

2.10.1 - Visite o sessioni

Questa metrica esprime nel complesso il numero di interazione tra un internet

browser ed il sito stesso, spiegando quindi quanto sia efficacemente pubblicizzato il
sito web, in termini di accrescimento del numero di nuovi visitatori, sommato al
numero dei visitatori abituali, spiegando quindi nel complesso quanto sia adeguato
l’insieme dei servizi che il sito offre e la loro qualità, al fine di mantenere un
visitatore un utente abituale; di conseguenza, questa metrica è direttamente
influenzabile da ogni campagna pubblicitaria online ed offline, tramite ogni canale
disponibile, quali banner, motori di ricerca o video promozionali. Le misurazioni
sono disponibili relativamente a periodi in esame differenti, e possono essere
confrontate tra loro tra esercizi ad intervalli separati, ad esempio esaminando i
risultati dei primi trimestre relativi a differenti anni.

2.10.2 - Bounce Rate

Il bounce rate è una metrica fondamentale per le imprese nella comprensione

di come i visitatori navigano nel sito. Risulta molto utile in quanto misura la porzione
di visitatori che abbandonano il sito dalla pagina d’ingresso, ovvero subito dopo
essere giunti ad esso. Viene anche definita single page visits e può spiegare, nel caso
il valore sia alto, che i contenuti della landing page non sono di rilievo, non
facilmente fruibili dagli utenti o che struttura e contenuti sono diversi da quelli
promessi nel motore di ricerca; al contrario, nel caso esprima un valore basso,
significa che l’impresa è riuscita ad allineare la propria offerta alle aspettative del
cliente.

50
2.10.3 - Exit rate

Si tratta di una metrica simile al bounce rate, in quanto si preoccupa di

esaminare il tasso percentuale di visitatori che abbandonano il sito web dopo aver
visualizzato la pagina in esame; in tal modo è possibile per l’impresa far emergere gli
aspetti complicati insiti nelle procedure di visualizzazione del sito, identificando in
tal modo pagine mal strutturate in termini di page design, di struttura di
visualizzazione o di contenuto. Questo permette al management di correggere quegli
step nel funnel di visita che provocano l’abbandono del sito da parte degli utenti,
migliorando così l’utilizzo e la performance del canale web aziendale.

2.10.4 – Pageviews

L’insieme delle metriche di pageviews è una delle misurazioni più efficienti

per le imprese in quanto è in grado di rilevare le informazioni riguardanti le
visualizzazioni delle pagine del sito web e, successivamente, fornire delle basi di dati
utili ad essere incrociate con le altre metriche di rilevazione, permettendo così
all’impresa di ottenere informazioni complesse riguardanti il sito.
Esse si dividono in diverse tipologie, le cui più importanti sono:
a) Average Pageviews;
b) Tempo nel sito;
c) Index Metric.

a) Average Pageviews esprime un indice di qualità delle visite avvenute al sito

web. Essa è data dal totale di pagine visitate diviso il totale di visite ricevute dal
sito nello stesso arco di tempo preso in esame.

Pageviews
= T b b T? cL
?L?H

Un valore basso di questa metrica indica un’insoddisfazione degli utenti, causata

probabilmente da un disallineamento tra la promessa ex ante del servizio offerto
dal sito e l’offerta effettiva riscontrata dagli utenti.

51
 Viceversa, un valore alto di questa metrica, indica che i visitatori che approdano
al sito interagiscono intensivamente con esso, esplorandolo nella sua totalità.
Attraverso questa metrica il management è in grado di conoscere se i propri
sforzi di marketing sono stati indirizzati verso il giusto target di utenti, allineati
con la propria offerta d’impresa, i quali hanno trovato le informazioni ed il
servizio giusto di cui erano in cerca. Questa metrica può esprimere quindi la
cosiddetta value proposition aziendale, ovvero l’offerta di valore che l’azienda si
propone di servire ai consumatori.

b) Tempo nel sito: attraverso questa metrica è possibile misurare la qualità delle
visite in termini di tempo speso dagli utenti nelle navigazioni effettuate nel sito
in generale e, per scomposizione, nelle singole pagine; essa è il rapporto tra il
tempo totale di tutte le visite al sito, o ad una singola pagina, per il numero totale
di visite al sito o alla singola pagina.

GDB BGDC LL?TB

= GDB G @?B H L B LB C L?HB
BH C ?L?H

Il valore può essere interpretato in molteplici modi a seconda del contesto in

esame; valori bassi riguardanti una pagina possono indicare che essa non
contiene materiale interessante e viene considerata come un singolo passaggio
prima di giungere alla pagina interessata; oppure può indicare elementi troppo
complessi, che l’utente non è disposto ad esaminare, ma preferisce passare oltre;
in entrambi i casi, la pagina può essere modificata, semplificata o addirittura
eliminata, nel caso consista in un “collo di bottiglia” per le utenze in traffico tra
le pagine.

c) Index Metric: ad avere un importanza fondamentale per la comprensione della

navigazione sul proprio sito web è la metrica index metric, la quale si riferisce
alle pagine in termini di profittabilità, rilevando quali siano le pagine più
profittevoli sul totale, in termini di numero di ordini o di transazioni sul totale
degli ordini e delle transazioni avvenute nel sito; questa metrica può essere
indicizzata anche al valore più basso, identificando quindi quello meno

52
 profittevoli, o essere indicizzata ad altri parametri quali l’iscrizione a newsletter,
le pubblicazioni su social network o altri ancora. I report di questa metrica,
calcolati in termini di trend temporali in riferimento ai periodi in esame, danno
informazioni molto utili sulle variazioni delle performance del sito nel breve e
brevissimo periodo, in relazione ai primi risultati ottenuti da campagne di
marketing, ristrutturazioni o modifiche al sistema di business aziendale.

2.11 - Metriche di e-commerce

Sempre più spesso ormai, il canale Internet viene utilizzato dalle imprese
come mero canale di distribuzione e vendita, sfruttando l’abbattimento dei costi
operativi in termini di impianti, personale ed assistenza reale, dei quali l’utente è in
grado di beneficiare notevolmente vedendo il prezzo dei porpri acquisti diminuire
sensibilmente. Questa politica di successo si è largamente affermata sul mercato,
provocando un aumento repentino del numero di imprese web che operano la mera
vendita di articoli, anche per conto terzi, in un ottica di distribuzione su tutto il
territorio accessibile, molto spesso oltre i confini nazionali, ed adeguando di
conseguenza i propri prezzi nelle valute di riferimento del consumatore, il quale è in
grado, con un semplice click di selezionare nella home page, oltre al lingua, anche la
valuta di riferimento.
Si viene quindi a creare una necessità di misurazione delle mere performance di
vendita commerciali, proprie della più classica attività d’impresa, in un ottica di
classificazione dei prodotti, di apprezzabilità delle varie linee di prodotti disponibili e
di rapporti tra utenti e consumatori.

53
In quest’ottica è possibile distinguere le web metrics che fanno riferimento all’attività
ordinaria dell’impresa reale offline e le metriche che si riferiscono esclusivamente
alla dimensione online.

2.12 - Metriche online

Si tratta di una famiglia di misurazioni statistiche delle performance riferite

esclusivamente al canale virtuale di stampo commerciale; ve ne sono di numerose e
le più importanti sono:

• Tipologia di prodotti acquistati specificamente online e frequenza di acquisto;

• Fatturato complessivo del negozio virtuale, variazioni dei trend per periodi e
stagionalità;
• Conversion rate, ovvero la percentuale di visite che si traducono in
transazioni commerciali effettive;
• Prezzo medio al quale vengono venduti online i vari prodotti;
• Quantità media di pezzi acquistati per transazione per ciascun prodotto
venduto online;
• Valore Medio dell’ordine online (Average Order Value, AOV)

BGG @ CC T
d =
V G B @ CC H L A?B ?

• Percentuale delle revenues generate dal canale virtuale rispetto alle revenues
complessive;
• Cross-Check dei differenti bounce rate sulla base delle diverse fonti di
traffico al sito, per la verifica del funzionamento di differenti attività
promozionali nei diversi canali.

2.12.1 - Applicazione con Google Analytics

Al fine di illustrare meglio tale metodologia di analisi, prendiamo in

considerazione il provider Google Analytics nell’esame della valutazione di traffico

54
per una società esempio, considerando i valori in termini astratti e le misure riferite al
periodo temporale predefinito dall’analista.
• Numero visite ricevute dal sito;
• Revenues complessive del sito;
• Numero transazioni avvenute;
• Valore medio dell’ordine (Revenues/Transactions);
• e-Commerce Conversion Rate (Transaction/Visits);
• Valore commerciale di ciascuna visita al sito (Revenues/Visits).
Al fine di aumentare le revenues complessive del sito, è molto importante che il
Buonce Rate sia minimo, sia per pagina sia complessivamente nel sito. Il Conversion
Funnel non dovrebbe inoltre essere eccessivamente complesso; queste metriche
aiutano infatti a capire se esso è strutturato in maniera adeguata. L’obbiettivo è infatti
diminuire la percentuali di potenziali consumatori che abbandonano il conversion
funnel nelle sue varie fasi. Il confronto nel tempo, invece, della metrica Conversion
Rate nell’e-commerce permette di capire se le campagne di marketing con il site
design&structure siano più o meno efficaci nel convertire i visitatori in attuali clienti
aziendali.

2.12.2 - Evoluzione delle metriche online

Nei recenti anni si è assistito ad uno sviluppo ed un’evoluzione nell’utilizzo e

nell’interpretazione delle metriche di misurazione del canale online; questo in quanto
le informazioni che si cerca di estrapolare sono sempre più particolari e di matrice
nascosta.
In particolare, il cambiamento radicale è avvenuto nella concezione dell’utente e del
suo ruolo potenziale nelle sue relazioni con il sito web; egli, infatti, non viene più
percepito come un visitatore, mero navigatore delle pagine messe a disposizione
dall’impresa, ma come un utilizzatore, un utente in continua interazione con il
materiale proposto dall’’azienda, in termini di utilizzo di materiale accessibile nel

55
sito ed alla partecipazione di eventi ed attività proposte integrate nei canali online ed
offline. Si è quindi assistito nel tempo ad un passaggio dall’analisi quantitativa delle
web metrics, ad un arricchimento di questa con una valutazione qualitativa; in tal
modo è possibile ottenere un’analisi discreta della comunità oggetto dei studio, in
particolare attraverso la etnografia, un approccio scientifico che si occupa di valutare
e comprendere, attraverso le informazioni disponibili online, i bisogni dei
consumatori e, soprattutto, il livello di influenza dello stesso nell’ambito del gruppo
a cui partecipa e come tale si conferma una valida tecnica di ricerca nell’area
marketing. In quest’ottica si è assistito ad una collaborazione, nel periodo recente, di
discipline quali antropologia e sociologia con le discipline manageriali, al fine di
ottenere informazioni complesse e solide, su cui fondare il decision making
manageriale.
È stato inoltre migliorato il sistema di rilevazione dati riguardante l’internet browser,
in quanto inizialmente venivano rilevati dati di navigazione sulla base dei browser
che i visitatori avevano attualmente a disposizione. Nell’ottica della nuova visione,
viene invece considerata la moltitudine di accessibilità online esistenti; le multiple
browsing application si riferiscono ad esempio a differenti browser, quali Internet
Explorer, Firefox o Flock, e a diversi mobile devices, quali iPhone, Blackberry o
Smartphone. Inoltre, nuove metriche di riferimento considerano i diversi sistemi
operativi utilizzati dagli utenti, correlati dalla tipologia di service provider, velocità
di connessione ed altri dati di navigazione relativi agli utenti; queste metriche
tecniche aiutano nella strutturazione del design del sito nel comprendere quale siano
le capacità supportate dagli utenti, al fine di ottimizzare le prestazioni del sito nei
confronti della navigazione degli utenti.
Questa nuova cultura collaborativa ha trovato espressione, nella sua forma più ampia,
negli eventi di tipo user generated content e user generated advertising presenti in
rete, in cui gli utenti partecipano attivamente alle piattaforme collaborative
sviluppate dalle aziende o dai consumatori stessi in un’ottica di innovazione
collaborativa e continuativa, per esempio per passione nei confronti di un
determinato brand.

56
2.13 - Advanced metric

Vi è inoltre tutta una serie di metriche addizionali, che arricchiscono e

completano la gamma di misurazioni fornite riguardante il canale virtuale.
Troviamo infatti le metriche relative alle campagne pubblicitarie online, di cui in
particolare:
• Cost per Acquisition (CPA): fa riferimento al costo necessario per
l’ottenimento di un output predeterminato dall’azienda, che può consistere in
un click su un particolare banner o un target di vendita;
• Csot per Click (CPC): consiste nel costo necessario per l’ottenimento di un
click al sito;
• Return on Investment (ROI): relativo alla campagna pubblicitaria online;
• Earning per Click (EPC): guadagno performato per click ricevuto.

Diviene sempre più importante il ruolo supportato dalle campagne pubblicitarie

effettuate attraverso il canale mail; in quest’ottica è possibile delineare alcune
metriche fondamentali, quali:
• Email Subscription Rate: percentuale di utenti che si iscrivono alla newsletter
del sito;
• Churn Rates: percentuale di sbscribers che decidono di eliminarsi dal
database;
• Numero di account inattivi: considera la porzione di email address degli
utenti presenti nei database aziendali non sono più attivi e quindi non in grado
di fornire alcun beneficio.

Una particolare metrica è stata suggerita da Dom Yeadon del Marketing Bureau5, la
quale esprime il valore economico di una mailing list, calcolandolo come:

< b b G H U @ e = 47 × × × 1008

dove:

5
D. Yeadon, Marketing Bureau,”Engagement Index” www.tmb.uk.com

57
D: percentuale di email consegnate (Delivery, ripulita dei valori di account
inattivi);
V: percentuale di Views dell’email consegnata;
CTR: percentuale, successivamente alla lettura dell’email, di click sui suoi link
interni.

Un ulteriore aspetto molto importante da tener in considerazione nella valutazione

del canale web aziendale è la costituzione delle online community, quali agglomerati
di utenti che interagiscono tra loro costituendo una microsocietà di utenti finalizzata
all’interscambio di esperienze ed informazioni.
Riguardo a questo elemento del canale Internet è possibile ottenere elementi di
misurazione molto utili dal punto di vista aziendale, in particolare l’indice “Retourn
on Involvmment”, il quale permette una considerazione d’insieme di elementi
riguardanti l’intero universo internet, costituendo nel suo insieme un elemento di
valutazione generale molto importante per il management; in esso sono incorporate
valutazioni riguardanti tutti gli aspetti in cui un’impresa web incorre nel suo
percorso; essi sono di varia natura, quali:
• Net Promoter Score;
• Customer Satisfaction, Loyalty, Engagement and Commitment;
• Brand Reputation;
• Partecipazione ad eventi online;
• Interazioni e Feedback.

2.14 - Obbiettivi di business e definizione di KPI

Attraverso questo capitolo, è chiaro comprendere quando sia ampia la gamma

di metriche di misurazioni di performance esistenti in un settore come quello web,
sia riguardanti imprese esclusivamente presenti online, sia imprese coordinate sui
due canali, online ed offline. Si giunge quindi ad un momento di scelta da parte
dell’esecutivo aziendale, in cui vengono definite le linee guida strategiche
dell’impresa e della sua attività, coordinate in un ottica di obbiettivi operativi di
medio/lungo termine prima, e di breve dopo, le quali fungono da punti di riferimento
nel corso dell’esercizio al fine di intraprendere le scelte d’impresa più opportune. Si

58
ha quindi una struttura “a cascata”, che parte inizialmente da costituire gli obbiettivi
strategici aziendali generali e giunge a definirli nel dettaglio, man mano che si
scende lungo la piramide di responsabilità dei vari organi successivi ; infine emerge
la necessità di monitoraggio di tale attività, ordinaria e straordinaria, al fine di
controllare che l’effettiva operosità dell’azienda sia nella medesima direzione delle
scelte e delle intenzioni definite ex ant; proprio in questo momento entra in gioco la
misurazione delle performance d’impresa, a comunicare agli organi decisionali le
informazioni riguardanti lo svolgimento dell’attività ed a fornire le basi su cui
impostare eventuali modifiche alle scelte strategiche ed operative.
In quest’ottica, diviene quindi indispensabile definire i risultati e la direzione che
l’intera organizzazione, o meglio in questo contesto, il canale web, deve perseguire
nello svolgimento della propria attività, in quanto questa inciderà in modo sensibile
nella definizione delle metriche ritenute importanti per il management
nell’interrogazione delle variabili di riferimento d’impresa.
Partendo dal presupposto che ogni impresa persegue obbiettivi distinti e
personalizzati, è possibile indicare tre macrodirezioni generali verso cui un canale
web è in grado di tendere ed orientarsi; in relazione a queste direzioni, in particolare,
si è in grado di attribuire specifiche metriche di misurazione, ovvero Key
Performance Indicator, i quali costituiscono gli elementi più appropriati
all’ottenimento di suddetti obbiettivi prestabiliti dagli organi direzionali e si rivelano
più utili nell’ottenimento delle informazioni adeguate a rendere coscienti il
management e gli attori interessati facenti parte dell’intera organizzazione sul reale
andamento della propria attività, nel nostro caso in riferimento al canale web.

A questo proposito, è possibile distinguere le tre direzioni con i relativi indicatori

KPI:
1. e-Commerce;
2. Customer Service;
3. Rafforzamento del Brand.

59
2.15 - Conclusioni

Una volta giunti a questo punto, è chiaro comprendere come il management

d’impresa sia ora decisamente in grado di comprendere la reale capacità dell’impresa
di performare sul mercato in rapporto ai concorrenti; questa infatti dovrebbe essere la
base su cui l’esecutivo aziendale basa le proprie decisioni strategiche, prendendo a
riferimento le variabili di mercato operative e la reale fonte del proprio valore
economico, il cliente consumatore. Sotto questo aspetto, il management viene sempre
più confuso da un approccio analitico che considera solamente i ratios di bilancio,
sottovalutando il vero scenario in cui la lotta per la concorrenza si combatte, il
mercato finale di sbocco, nel quale le imprese in competizione si contendono la
decisione finale d’acquisto del consumatore cliente. Questo ambiente, turbolento,
volatile ed estremamente spietato dal punto di vista economico, necessita di essere
compreso pienamente, al fine di permettere all’azienda di soddisfare nella sua
totalità, non solo lo specifico bisogno del consumatore al momento dell’acquisto, ma
anche lo sviluppo evolutivo di tale bisogno nel tempo, anticipandone la sua
evoluzione, ed attirando quindi l’intero spettro di bisogni che il cliente sia
potenzialmente in grado di mostrare. Questa intera attività, che riveste un’importanza
vitale nella struttura aziendale e che invece rimane spesso sottostimata durante il
processo di decision making dell’impresa, viene applicata non solamente all’attività
d’impresa ordinaria come la conosciamo, sia essa industriale o di servizi, ma anche ai

60
nuovi scenari economici che ormai rivestono un’importanza fondamentale evidente
nell’economia attuale; mi riferisco all’ambiente virtuale, al web, il quale ha
sviluppato tutta una nuova metodologia di business, con regole ad hoc del tutto
particolari e, quindi, con consumatori particolari sia nelle caratteristiche proprie, sia
nei bisogni, i quali necessitano un’uguale analisi minuziosa, in grado di comprendere
la domanda con cui l’impresa si confronta e, successivamente, collocarsi nel contesto
competitivo in cui si opera. Attraverso tutto questo insieme di metriche, l’impresa
diviene finalmente in grado di padroneggiare la domanda, anticipando, come detto, la
sua evoluzione e catturandone di conseguenza una porzione più ampia in rapporto ai
concorrenti. È attraverso queste metriche che l’impresa è in grado di interagire a
pieno con il proprio cliente consumatore, instaurando una comunicazione diretta alla
pari che le permetta di comprendere pienamente cosa egli cerchi e di comprenderne
le necessità che le permettano di guadagnare totalmente la sua fiducia, al fine di
ottenere quell’inestimabile valore dal mercato, sulla base del quale attuare
successivamente qualsiasi iniziativa di investimento o di innovazione sul mercato,
senza perdere la direzione più efficiente dal punto di vista della soddisfazione del
cliente, e senza scostarsi dal regime di profittabilità che l’impresa con una clientela
fidelizzata è in grado di percepire.

61
 Cap 3 - Metriche di orientamento al mercato

3.1 - Introduzione

La concezione dell’impresa quale attore attivo immerso in un ambiente

complesso e competitivo, in cui le dinamiche economiche vengono lasciate alla
libera fluttuazione nel contesto di operatività di riferimento, impone che l’azienda
possa comprendere e definire il proprio collocamento nell’ambiente in cui agisce, e,
di conseguenza, perseguire in maniera attiva la costruzione ed il miglioramento di
tutto l’insieme di relazioni con gli attori con i quali si vede costretta ad intrattenere
rapporti, al fine di ottimizzare il proprio dispendio di risorse e di allineare la propria
posizione sul mercato con la percezione di sé che intende ottenere nell’ambiente in
generale.
Questa idea ha dato vita ad un attento approfondimento da parte della dottrina
accademica d’impresa, la quale ha cercato di stabilire delle linee guida che l’azienda
possa perseguire, al fine di ottimizzare il suo posizionamento nei confronti del
mercato, e quindi la propria performance; in particolare, nel corso degli anni, si è
assistito ad uno sviluppo della concezione di fonte di valore e di competitività
dell’impresa nell’eterna lotta contro la concorrenza, passando da una visione
esaltante la centralità delle fonti di valore, intese come aree aziendali, ad una in cui è
la capacità di generare valore per il cliente medio, il consumatore, che permette
all’impresa di vincere la propria sfida competitiva.
È proprio in questo momento che nasce la dottrina del marketing, quale scienza che
si occupa di esaltare la percezione dell’impresa e del prodotto o servizio offerto da
parte del potenziale consumatore, migliorando quindi direttamente la performance
aziendale. Questo approccio parte dalle variabili provenienti dall’ambiente, il
mercato, il quale si trova influenzato dal nuovo attore sul mercato, l’azienda appunto.
Il marketing poneva dunque il cliente al centro degli studi d’impresa, e con esso,
inteso istituzionalmente, tutte le sue percezioni ed i suoi comportamenti.
Tuttavia, il problema di questa dottrina, detta anche marketing concept, è sempre
stata la mancanza di prove empiriche che possano direttamente spiegare e dimostrare
la correlazione tra i miglioramenti nella percezione dell’impresa da parte
dell’ambiente e le variazioni, siano esse positive o negative, delle performance, in
termini non solo economici, dell’azienda sul mercato. In conclusione, nonostante la

62
sua ampia diffusione e la sua indubbia influenza sul pensiero e sulle decisioni di
generazioni di manager in tutto il mondo, il marketing concept è rimasto a lungo,
come evidenziato da alcuni attori, un atto di fede6.

Questa situazione cambia a partire dai primi anni ’90, in cui la dottrina
manageriale cerca di colmare queste lacune tecniche del marketing concept,
sviluppando una nuova teoria, sotto un certo punto di vista quantitativa, in grado di
misurare e quindi dimostrare la relazione tra marketing e performance; tale dottrina è
conosciuta come “orientamento al mercato”.in questo modo il management è in
grado di valutare in modo tecnico il proprio posizionamento sul mercato e sfruttare
tali conoscenze al fine di guidare i propri processi di miglioramento dei risultati
competitivi ed economici.
In particolare, la dottrina al riguardo si è focalizzata sullo studio di quattro aspetti
importanti dell’orientamento al mercato:

1. La sua definizione, cosa si intende per orientamento al mercato;

2. Il problema di misurazione del grado di orientamento al mercato; in
particolare, definire attraverso quali metriche esso possa essere
concretamente valutato e misurato ed, in particolare, attraverso quale
tipologia di scale di valutazione;
3. Composizione di modelli dell’orientamento al mercato dell’impresa, al fine di
spiegare quindi le cause e gli effetti di esso, includendo le influenze delle
variabili di contesto, interne ed esterne, che possano incidere sull’esito del
modello;
4. Implementazione dei modelli, ovvero l’identificazione di azioni concrete
manageriali che possano condurre all’implementazione effettiva
dell’orientamento al mercato dell’impresa.

6
P. Guenzi, G. Troilo, "The joint contribution of Marketing and Sales to the creation of superior
custome value", Journal of Business Research, January, 2007

63
3.2 - Definizione di orientamento al mercato

L’intero lavoro didattico, attraverso il quale si è giunti alla definizione di tale

dottrina, si basa sullo studio effettuato da due team di ricercatori statunitensi negli
anni ’90, Kohli e Jaworski, e Narver e Slater. Questi due studi hanno condotto
all’adozione da parte degli operatori alla concezione da essi impostata di
orientamento al mercato, suddividendola secondo due punti di vista, la prospettiva
comportamentale e la prospettiva culturale.
Secondo la prospettiva comportamentale, il grado di orientamento al mercato
che un’impresa detiene è dato dalla frequenza e dall’intensità con la quale essa
svolge specifici processi ed attività, in grado di mettere in pratica i principi del
marketing concept. Seguendo questo approccio, la propensione dell’impresa ad
essere aperta ed a cogliere gli aspetti intrinseci del mercato è costituita dalla capacità
dell’intera organizzazione di generare informazioni su clienti attuali e prospettici,
disseminare tali informazioni tra i dipartimenti ed utilizzare tali informazioni per
progettare ed eseguire azioni sul mercato; di conseguenza l’azienda che utilizza
questa prospettiva è un’istituzione che investe numerosi sforzi in termini di ricerche
di mercato, in modo da ottimizzare la sua percezione di mercato attraverso un
costante flusso di informazioni outside-in ed è inoltre in grado di rendere disponibili
tali informazioni a tutti i comparti aziendali.
La prospettiva culturale, invece, considera l’orientamento al mercato
dell’impresa in termini di esistenza all’interno dell’azienda di un sistema di norme e
valori che ne orientano i comportamenti, in linea con i principi del marketing
concept; tale orientamento consiste nella cultura d’impresa che genera, nel modo più
efficace ed efficiente possibile, i comportamenti necessari alla creazione di un
maggior valore per il cliente, mantenere un orientamento al cliente, alla concorrenza,
e mantenere un assetto strutturale aziendale di coordinamento interfunzionale.
Attraverso questa prospettiva, il management riesce a condurre l’impresa ad ottenere
e praticare una cultura aziendale costantemente rivolta alla creazione di valore per la
clientela, la quale ispira e guida la gestione dell’impresa stessa, nel contesto di
attività economica, verso appunto tale creazione di valore, in un’ottica di conoscenza
dei bisogni espressi e latenti dei consumatori, quale orientamento al cliente,
nell’ottica di conoscenza su competenze, strategie e tattiche della concorrenza, quale
orientamento dei concorrenti, ed infine nel coordinamento di tutte le diverse funzioni

64
nel processo di creazione di valore per il cliente finale, nell’ottica di coordinamento
interfunzionale.

Analizzando questi due aspetti, l’aspetto culturale, in termini di valori dell’impresa, e

l’aspetto strutturale, in termini di capacità di condivisione delle informazioni, due
ulteriori ricercatori, Homburg e Pflesser (2000)7 sono stati in grado di coordinarli tra
loro, costituendo un modello ibrido composto da entrambi gli aspetti, ugualmente
importanti e complementari per l’ottimizzazione dell’orientamento al mercato
dell’impresa; infatti nessuno dei due aspetti può generare solido valore per il cliente
all’interno della struttura senza la presenza dell’altro. Essi compongono quindi un
modello ibrido, strutturato come una piramide, la quale trova i valori aziendali in
cima, quale modello strategico generale da seguire, le quali comportano la creazione
di norme specifiche in tema di comportamenti da adottare in determinate situazioni,
le quali possono essere ad esempio l’obbligo di far circolare all’interno
dell’organizzazione i feedback sui clienti, in modo da concretizzare il valore di
orientamento al mercato. Successivamente, a scendere lungo la piramide ed andando
quindi sempre più su mezzi concreti di attuazione, è possibile trovare l’utilizzo di
uno strumento innovativo di gestione interna, ovvero gli artefatti, costituiti da ogni
mezzo a disposizione dei manager in grado di diffondere la cultura di orientamento al
mercato all’interno dell’organizzazione. Essi possono essere di diversa tipologia e
natura, anche ad hoc rispetto al segmento specifico dell’impresa ed alla sua natura;
costituiscono tipologie di artefatti la circolazione di relazioni e letture interne che
trattano come l’applicazione dei valori aziendali ha permesso la conquista di nuovi
mercati o l’istituzione di rituali aziendali specifici, quali la consegna di un premio
annuale per il miglior customer manager, oppure ancora la predisposizione di
ambienti fisici orientati al mercato, quali la costituzione di customer reception o un
front desks per l’accoglienza e la gestione del cliente in modo più focalizzato e
specializzato. Infine, diventa così possibile, attraverso l’utilizzo completo di valori,
norme comportamentali ed artefatti, la creazione di informazioni complesse,
personalizzate e specifiche in riferimento alla clientela generale dell’impresa, a suoi
gruppi o classi ed ai singoli clienti di essa; diviene ora fondamentale integrare
l’intero sistema culturale con pratiche concrete di distribuzione ed assimilazione di

7
Homburg, Pflesser , Internal barriers of market orientation application, (2000).

65
tale potenziale informativo in tutte le aree aziendali, in modo da integrare l’intera
organizzazione nell’attuazione operativa dell’orientamento al mercato, all’ambiente
competitivo e, in particolare, al singolo cliente con cui essa si trovi a dialogare ed
interagire nello svolgimento della propria attività economica.

Esaminando l’intera discussione trattata, è possibile estrapolare quattro principi

inderogabili che, indipendentemente dagli approcci utilizzati, si rivelano comuni
nello studio ed indispensabili nell’attuazione dell’orientamento al mercato da parte di
un’impresa:
• La centralità dell’obbiettivo “cliente” nell’orientamento dell’impresa: la
creazione del valore per il cliente è l’essenza stessa del vantaggio
competitivo;
• L’impresa orientata al mercato dispone ed utilizza strumenti e competenze
adeguate nell’utilizzo della conoscenza, in termini sia di clientela, sia di
concorrenza;
• L’impresa orientata al mercato fonda la sua posizione sulla propria capacità
di cogliere informazioni utili dal mercato ed utilizzarle come base su cui
implementare la propria strategia aziendale, attuandola in modo efficace nel
mercato stesso;

66
 • l’orientamento al mercato impone la costituzione della struttura organizzativa
d’impresa, nel suo complesso, allineata nel conseguimento della creazione di
valore per il cliente; l’impresa deve essere coordinata e complementare nel
seguire tale direzione, in ogni sua area, intraprendendo una visione dinamica
del mercato di riferimento, attuale e potenziale, al fine di praticare tale
principio in ogni sua decisione operativa di ogni suo dipartimento.

3.3 - Metriche di orientamento al mercato

Nella costituzione di scale di misurazione dell’orientamento al mercato aziendale, nel

corso del tempo vi sono stati diversi studi, i quali hanno portato a differenti approcci
nella sua misurazione; in particolare vi è stata una diversificazione dei metodi di
misurazione sulla base delle due visioni di orientamento, comportamentale e
culturale.
Dal punto di vista comportamentale, Kohli, Jaworski e Kumar (1993)8, hanno
costituito una scala di valutazione composta di venti indicatori misuranti i processi di
generazione, disseminazione ed utilizzo delle informazioni in risposta ai bisogni del
mercato; inoltre, la componente dell’attitudine di risposta ai bisogni del mercato,
viene ulteriormente scomposta in due sottoclassi, progettazione o design delle azioni
di mercato ed implementazione effettiva di tali decisioni. Questa misurazione viene

8
Kohli, Jaworski, Kumar,…, (1993) “A measure of market orientation.”

67
effettuata attraverso un questionario, suddiviso per le tre aree di riferimento, in cui è
possibile ottenere degli indicatori di performance attraverso una risposta multipla su
scala Likert a 5 opzioni.
Dal punto di vista culturale, sono stati Narver e Slater (1990)9 a stabilire il metodo
utilizzato al fine di misurare l’orientamento al mercato aziendale, attraverso una
scala composta da quindici indicatori, anch’essi suddivisi per funzione, quali
l’orientamento ai clienti, ai concorrenti ed il coordinamento interfunzionale; anche in
questo caso, le componenti possono essere analizzate singolarmente o in modo
aggregato.
Sempre dal punto di vista culturale, la vera innovazione è avvenuta solamente
con l’avvento del nuovo millennio, dove i due ricercatori Homburg e Pflesser
(2000)10, hanno proposto una serie di metriche di misurazione dell’orientamento al
mercato di un’impresa concatenate tra loro, attraverso un numero molto maggiore di
indicatori, i quali sono frutto di indagini qualitative antecedenti alla loro ricerca e
sono composti su una scala Likert a 7 opzioni.

9
Narver, Slater (1990) “On market orientation.”
10
Homburg, Pflesser (2000), Internal barriers of market orientation application.

68
Nel rispondere alle seguenti domande, si prega di riferirsi alla propria Business Nuit (SBU) e non all'impresa nel
suo complesso. Se una domanda non è applicabile alla vostro Business Unit, si prega di lasciarla in bianco.
Molto in Molto
GENERAZIONE DELLE INFORMAZIONI DI MERCATO
disaccordo d'accordo
In questa Business Unit incontriamo i clienti regolarmente almeno
una volta l'anno per capire di quali prodotti o servizi essi avranno 1 2 3 4 5
bisogno in futuro.
In questa Business Unit svolgiamo molte ricerche di mercato interne
1 2 3 4 5
(in-house)
Siamo lenti a rilevare i cambiamenti nelle preferenze dei nostri
1 2 3 4 5
clienti nei confronti dei prodotti. (R)*
Interpelliamo i nostri clienti finali almeno una volta l'anno per
1 2 3 4 5
verificare la qualità dei nostri prodotti e servizi.
Siamo lenti a intercettare cambiamenti rilevanti rilevanti nel nostro
1 2 3 4 5
settore (ad esempio competizione, tecnologia, normative). (R)
Rivediamo periodicamente i possibili effetti che i cambiamenti del
nostro ambiente competitivo (ad esempio nuove regole) possono 1 2 3 4 5
avere sui clienti.
Molto in Molto
DISSEMINAZIONE DELLE INFORMAZIONI DI MERCATO
disaccordo d'accordo
Teniamo riunioni tra i diversi dipartimenti almento una volta per
1 2 3 4 5
trimestre per discutere i trend e gli sviluppi del mercato.
Il personale di Marketing nella nostra Business Unite dedica tempo a
1 2 3 4 5
discutere i bisogni futuri dei clienti con altri dipartimenti e funzioni.
Quando succede qualcosa che riguarda un cliente o un mercato
1 2 3 4 5
principale, l'intera Business Unit lo viene a sapere in breve tempo.
I dati sulla soddisfazione dei clienti sono disseminati a tutti i livelli
1 2 3 4 5
all'interno della Business Unit su base regolare.
Quando un dipartimento viene a conoscenza di qualcosa di
importante che riguarda i nostri concorrenti è molto lento ad 1 2 3 4 5
allertare gli altri dipartimenti. (R)
Molto in Molto
DESIGN DI AZIONI DI RISPOSTA SUL MERCATO
disaccordo d'accordo
Impieghiamo molto tempo per decidere come rispondere ai
1 2 3 4 5
cambiamenti di prezzo da parte dei nostri concorrenti. (R)
Per una ragione o per l'altra tendiamo ad ignorare i cambiamenti nei
1 2 3 4 5
bisogni dei nostri clienti relativi a prodotti e servizi. (R)
Rivediamo periodicamente i nostri sforzi nello sviluppo di nuovi
prodotti per essere sicuri che siano in linea con ciò che vogliono i 1 2 3 4 5
clienti.
Più dipartimenti si riuniscono periodicamente per pianificare le
1 2 3 4 5
risposte ai cambiamenti in atto nel nostro ambiente competitivo.
Molto in Molto
IMPLEMENTAZIONE DI AZIONI DI RISPOSTA SUL MERCATO
disaccordo d'accordo
Se un concorrente principale lanciasse una campagna intensiva
indirizzata ai nostri clienti, noi implementeremmo un'azione di 1 2 3 4 5
risposta in modo immediato.
Le attività dei diversi dipartimenti in questa Business Unit sono ben
1 2 3 4 5
coordianate.
In questa Business Unit le lamentele dei clienti non vengono
1 2 3 4 5
ascoltate da nessuno. (R)
Anche se preparassimo un ottimo piano di marketing,
probabilmente non riusciremmo ad implementarlo con tempismo. 1 2 3 4 5
(R)
Quando scopriamo che un cliente richiede la modifica di un prodotto
1 2 3 4 5
o servizio, tutti i dipartimenti coordinano i loro sforzi per realizzarla.

69
* Il simbolo (R) denota indicatori "reverse-coded", ossia con valenza negativa rispetto all'orientamento al
mercato. Prima di effettuare qualsiasi analisi, il punteggio di questi indicatori deve essere quindi invertito come
segue: 1→5; 2→4; 3→3; 4→2; 5→1.

Nel rispondere, utilizzare la scala di risposta sottostante ed indicare il valore ritenuto più
appropriato alla sinistra di ciascuna affermazione. Si prega di rispondere a tutte le domande.
Per nulla Pochissimo Poco Moderatamente Molto Moltissimo Estremamente
1 2 3 4 5 6 7
ORIENTAMENTO AI CLIENTI

I nostri obiettivi di business sono guidati principalmente dalla soddisfazione del cliente,
……
Monitoriamo costantemente il nostro livello di impegno e orientamento a servire i bisogni
…… del cliente.
Le nostre strategie sono guidate dalle nostre convinzioni su come creare maggior valore
…… per i nostri clienti.
…… Misuriamo la soddisfazione del cliente sistematicamente e in modo frequente.
…… Diamo molta attenzione ai servizi post-vendita.
La nostra strategia per il vantaggio competitivo è basata sulla nostra comprensione dei
…… bisogni dei clienti.
ORIENTAMENTO AI CONCORRENTI
I nostri venditori condividono regolarmente informazioni sulle strategie dei nostri
…… concorrenti all'interno dell'impresa.
…… Rispondiamo rapidamente alle azioni competitive che rappresentano una minaccia.
Il nostro top management discute regolarmente dei punti di forza e di debolezza dei nostri
…… concorrenti.
Selezioniamo come target i clienti presso i quali abbiamo opportunità di avere un vantaggio
…… competitivo.
COORDINAMENTO INTERFUNZIONALE
I nostri top manager di tutte le funzioni visitano regolarmente i nostri clienti attuali e
…… potenziali.
Comunichiamo liberamente in tutte le funzioni aziendali le informazioni sulle nostre
…… esperienze di successo e di insuccesso con i clienti.
Tutte le funzioni della nostra azienda (marketing/vendite, produzione, R&D,
…… finanza/controllo, ecc.) sono integrate nel servire i bisogni dei nostri mercati di riferimento.
Tutti i nostri manager comprendono come ogni persona all'interno dell'impresa può
…… contribuire a creare valore per il cliente.
…… Condividiamo risorse con le altre Business Unit.

70
 VALORI DI BASE CONDIVISI A SUPPORTO DELL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
Successo
Nella nostra Business Unit:
- Valorizziamo molto i dipendenti orientati - Vogliamo essere veloci nnei processi di
ai risultati;
- Lottiamo con tutte le nostre forze per il
successo.
Innovatività e flessibilità
Nella nostra Business Unit:
- Enfatizziamo in modo particolare
l’innovatività e la creatività;
- Valutiamo in modo molto positivo la
flessibilità dei dipendenti;
- Siamo molto aperti nei confronti
dell’innovazione (relativa a prodotti e
processi).
Apertura della comunicazione interna
Nella nostra Business Unit:
- Comunicare apertamente è considerato
molto importante;
- Aspiriamo a un alto grado di scambio di
informazioni tra le diverse funzioni;
- Valorizziamo molto i flussi di
informazioni;
- Aspiriamo a una comunicazione
proattiva.
Qualità e competenza
Nella nostra Business Unit:
- Consideriamo molto importante che il
risultato del nostro lavoro sia privo di
errori;
- Diamo molto valore all’alta qualità dei
risultati del nostro lavoro;
- Aspiriamo ad essere i più qualificati e più
competenti in ciò che facciamo.
Velocità
Nella nostra Business Unit:
lavoro;
- Tutti i dipendenti aspirano ad essere
veloci nei processi di lavoro.
Cooperazione tra le funzioni
Nella nostra Business Unit:
- Diamo grande valore al lavoro in team
interfunzionali;
- La cooperazione tra diverse funzioni (ad
esempio Marketing e R&D) è valutata
molto positivamente;
- Aspiriamo a lavorare in modo
cooperativo.
Responsabilità dei dipendenti
Nella nostra Business Unit:
- Consideriamo molto importante che ogni
dipendente pensi e agisca come un
imprenditore;
- La responsabilità del singolo dipendente
è fortemente enfatizzata.
Apprezzamento dei dipendenti
Nella nostra Business Unit:
- L’apprezzamento del singolo dipendente
è fortemente enfatizzato;
- Diamo grande valore al senso di
appartenenza tra i dipendenti;
- Aspiriamo ad un’alta soddisfazione dei
dipendenti.

NORME DI ORIENTAMENTO AL MERCATO

Orientamento al successo di mercato
Nella nostra Business Unit:
- Le performance di mercato (ad esempio
la quota di mercato o grado
soddisfazione della clientela) sono
misurate regolarmente;
- Le performance di mercato sono
controllate regolarmente e condivise
nell’organizzazione.
Velocità di azione sul mercato
Nella nostra Business Unit:
- Ci aspettiamo che alle richieste dei clienti
siano date risposte immediate;
- Ci aspettiamo che la velocità dei processi
legati al cliente sia incrementata
continuamente;
- Ci aspettiamo che la velocità dei processi
legati al cliente sia controllata
regolarmente;
- Ci aspettiamo risposte rapide ai
cambiamenti nel mercato.

71
Innovatività e flessibilità sul mercato
Nella nostra Business Unit:
- Ci aspettiamo che i programmi
standardizzati e generalmente accettati
siano esaminati regolarmente per
diventare più efficaci nel servire i nostri
mercati;
- Ci aspettiamo che soluzioni non
burocratiche siano trovate velocemente
in situazioni difficili (ad esempio nel caso
di lamentele di massa dei nostri clienti);
- Ci aspettiamo che nuovi prodotti e servizi
a valore aggiunto siano identificati e
sviluppati in modo costante;
- Apprezziamo le idee non convenzionali
(specialmente se provengono dai clienti).
Apertura delle comunicazioni interne
riguardanti il mercato
Nella nostra Business Unit:
- Ci aspettiamo che riunioni interfunzionali
(ad esempio discussioni sul trend di
mercato) siano organizzate
regolarmente;
- Ci aspettiamo che i problemi relativi al
mercato siano menzionati in modo
diretto e aperto;
- Ci aspettiamo che i dati sul mercato
siano diffusi e conservati;
- Ci aspettiamo che la diffusione e la
conservazione dei dati di mercato siano
sottoposte a controlli.
Orientamento alla qualità nel mercato
Nella nostra Business Unit:
- Ci aspettiamo che la qualità sia verificata
dai clienti o quantomeno dalla
prospettiva dei clienti;
- Le competenze tecniche e
sociali/relazionali dei dipendenti a
contatto con i clienti sono assolutamente
necessarie;
- La competenza dei dipendenti a contatto
con i clienti (venditori, customer service,
reception…) sono regolarmente
verificate.
72
Cooperazione tra le funzioni relative al
mercato
Nella nostra Business Unit:
- Tutti i dipendenti si aspettano che i
clienti siano integrati nei programmi per i
nuovi prodotti o servizi (ad esempio team
interdisciplinari o focus group);
- Viene verificata la disponibilità di
informazioni di mercato nelle diverse
aree funzionali (ad esempio Marketing,
R&D);
- Viene verificato il grado di
coordinamento delle decisioni che
riguardano le attività di marketing nelle
differenti aree funzionali.
Responsabilità del personale legate al
mercato
Nella nostra Business Unit:
- Ci aspettiamo che ciascun dipendente si
senta responsabile dell’individuazione e
soluzione dei problemi dei nostri clienti
attuali e potenziali;
- Ciascun dipendente è considerato
fortemente responsabile nei confronti
dei clienti.
Apprezzamento del contributo dei
dipendenti nel mercato
Nella nostra business Unit:
- L’individualità di ciascun dipendente è
vista come un vantaggio competitivo;
- Accettiamo che i risultati di alta qualità
possano essere raggiunti molto
individualmente e in molti modi diversi;
- Ci aspettiamo un forte coinvolgimento
dei dipendenti nella soddisfazione dei
bisogni dei clienti.
 ARTEFATTI DELL’ORIENTAMENTO AL MERCATO
Storie sugli “eroi” dell’orientamento al
mercato
Indicare con quale frequenza nella vostra
Business Unit si raccontano tra i dipendenti
storie che riguardano:
- Comportamenti esemplari di
orientamento al cliente da parte di un
top manager (quale un fondatore, un
amministratore, un dirigente…)
Ambientazioni orientate al mercato
Nella nostra Business Unit:
- Gli interni e gli esterni degli edifici sono Business Unit vengono pronunciate le
progettati in modo chiaro per
consentire ai visitatori/clienti di
orientarsi con facilità;
- La customer reception è ben
organizzata e progettata in uno stile
molto chiaro;
- Le sale riunioni e gli uffici sono
progettate in uno stile che facilita la
comunicazione;
- Esistono aree di incontro e discussione
attrattive (quali caffetterie,area
bambini..) dove è possibile scambiare
informazioni in maniera informale.
Rituali di orientamento al mercato
Nella nostra Business Unit:
- I dipendenti che sono orientati al
cliente in modo esemplare vengono
premiati regolarmente;
- Organizziamo con regolarità eventi per i
nostri clienti più importanti;
- Riceviamo i clienti in modo molto
individuale e personalizzato (ad
esempio con personale appositamente
formato, con una scritta di benvenuto
alla reception).
COMPORTAMENTI ORIENTATI AL MERCATO
Si vedano gli indicatori della scala di Kohli, Jaworski e Kumar (1993) riportati nella Tab. 11.1
Storie sui problemi con l’orientamento al
mercato
Indicare la frequenza con cui nella vostra
Business Unit si raccontano tra i dipendenti
storie che riguardano:
- Problemi di comunicazione tra le
diverse aree che hanno influito
negativamente sull’orientamento al
mercato (R);
- Problemi per la Business Unit causati
dal basso orientamento al mercato (R);
- Leggi non scritte (regole implicite) nella
Business Unit che ostacolano
l’orientamento al mercato (R).
Linguaggio orientato al mercato
Indicare con quale frequenza nella vostra
seguenti frasi (o frasi simili) durante le
riunioni:
- “…se ora proviamo a guardare a questo
problema dal punto di vista del
cliente…”;
- “…nel fare questo, qual è il valore
aggiunto per il cliente?”
- “siamo in grado di offrire ai clienti ciò
che essi si aspettano da noi?”.
Linguaggio non orientato al mercato
Indicare con quale frequenza nella vostra
Business Unit vengono pronunciate le
seguenti frasi (o simili) durante le riunioni:
- “questa idea è molto interessante ma
non è realistica” (R);
- “conosco molto bene cosa vogliono i
clienti” (R);
- “non mi interessa cosa sta pianificando
questo o quel concorrente! Noi
dobbiamo…” (R);4”perché dovremmo
cambiare qualcosa in questo contesto?
Secondo me tutto funziona ancora
bene” (R).
73
 In generale, queste indagini statistiche di misurazione si riferiscono
all’attività d’indagine interna effettuata da parte del management al fine di acquisire
informazioni utili sull’organizzazione in riferimento all’orientamento al mercato
dell’impresa e dei suoi reparti. A tal fine, le diverse scale proposte dai ricercatori
possono prestarsi ad un’analisi rivolta a diversi aspetti del problema, quali il
miglioramento dei processi interni di gestione, il valore prodotto da elementi
specifici come clienti o fornitori, o scelte di termini di allocazione di budget ed
investimenti.
Diviene anche un elemento importante la decisione riguardante i soggetti da
intervistare e da cui prendere le informazioni all’interno dell’impresa; questo in
quanto il ruolo che il soggetto riveste è decisivo nella valutazione qualitativa delle
informazioni da egli possedute. Nel caso, infatti, il soggetto intervistato sia un top
manager dell’azienda, egli sarà in grado di avere un approccio più direzionale e
strategico nella valutazione del grado di orientamento al mercato aziendale,
percependo più coerenza degli obbiettivi strategici con l’assetto dell’impresa; nel
caso, invece, egli sia un dipendente finale, alla base della piramide organizzativa,
egli avrà il privilegio informativo di essere direttamente a contatto con la clientela,
percependo in modo diretto se l’impresa è effettivamente in grado di incontrare i
bisogni reali delle utenze; spesso ci si riferisce, in alternativa, ai middle managers, in
quanto essi sono inseriti in una posizione intermedia tra la direzione strategica
aziendale e la sezione terminale operativa; questo permette loro di avere una buona
percezione dell’allineamento tra i valori strategici aziendali e la loro
implementazione operativa. L’insieme di soggetti, quindi, che fungono da fonte di
informazione per l’analisi è un elemento fondamentale per la definizione qualitativa
dei dati contenute nelle informazioni rivenute.
Terzo aspetto da tenere in considerazione nell’analisi qualitativa delle fonti
informative è la tipologia di unità organizzativa interrogata. Infatti, le analisi del
grado di orientamento al mercato vengono effettuate solitamente su particolari
Strategic Business Unit (SBU), ovvero sotto unità organizzative, come piccole linee
di prodotto nelle quali è possibile evidenziarne l’effettivo orientamento al mercato
senza che esse siano influenzate da altre divisioni; è poco utile, quindi, effettuare
indagini a livello generale nell’impresa, in quanto non è possibile avere una chiara
visione della connessione diretta con il mercato e con la clientela. Costituiscono

74
eccezioni i casi di imprese di piccole dimensioni, quali sturt up o imprese di persone
a scopo innovativo, in cui il target aziendale si riferisce già a micro segmenti di
mercato ed alla soddisfazioni di tali bisogni.

Successivamente, una volta estrapolati i dati dalle interviste, diviene

necessario processarli ed interpretarli in modo chiaro, da poter produrre informazioni
utili sull’effettiva situazione aziendale nel suo orientamento al mercato. In
particolare, per ciascuna delle scale proposte dai ricercatori prima descritti, è
possibile creare delle relazioni trai i sottogruppi di analisi attraverso la costituzione
di medie semplici dei dati estratti; esse possono successivamente essere inserite ed
analizzate in un contesto di trend sull’asse temporale, al fine di indicare il loro
sviluppo nel tempo e l’impegno dell’impresa nell’investire sforzi ed energie in esse;
inoltre, le medie possono essere anche ponderate in maniera differente relativamente
alle sottoclassi di informazioni contenute nei test, in modo da allocare la giusta
importanza delle diverse funzioni aziendali alle diverse situazioni e contesti
d’impresa della quale si effettua l’analisi.
Tuttavia, l’indagine in questo modo può non rilevare delle contraddizioni interne tra
SBU, quali differenti punti di forza tra diverse unità operative, il quale costituisce un
elemento naturale di fondo nel momento di suddivisione di un’unità da un’altra per
scopo e funzione; in quest’ottica è possibile effettuare un’indagine suddivisa sulla
base delle diverse divisioni e funzioni delle unità in analisi, in modo da far emergere
l’effettiva capacità operativa di ciascuna di esse all’interno del contesto aziendale,
quali ad esempio l’orientamento al cliente, alla concorrenza o il coordinamento
funzionale.

3.4 – Calcolo del grado di orientamento al mercato

Diviene a questo punto indispensabile identificare un metodo empirico ed

efficace al fine di poter realmente quantificare la propensione dell’intera attività di
business aziendale a cogliere gli aspetti rilevanti dell’ambiente in cui opera. Ricordo
che a tal proposito non si intende identificare la presenza o meno dell’orientamento
al mercato dell’impresa, ma piuttosto, una volta che la sua presenza nella business
way d’azienda si sia individuata, quantificarne il grado, su di una scala

75
universalmente riconosciuta, la quale sia in grado di riassumere i vari aspetti parziali
che contraddistinguono l’orientamento al mercato dell’impresa.
A livello operativo si procede identificando le componenti parziali che evidenziano
tale mood per l’impresa e, dopo averne misurato il valore, si calcola la loro media
aritmetica semplice, in modo da esprimere immediatamente il grado generale di
orientamento dell’azienda; con questa metodologia, in ogni caso, risulta possibile
identificare le componenti parziali che influenzano maggiormente il risultato finale.
Questo valore permette, sia un’immediata analisi, sia l’identificazione di possibili
aspetti parziali non valorizzati che possano causare ostacoli e difficoltà nelle
implementazioni delle politiche di vendita del prodotto o servizio.
Nel caso preso in esempio, consideriamo una scala Likert a 5 e 7 punti, analizzando
dapprima lo sviluppo nel tempo nei diversi esercizi dell’orientamento al mercato di
una specifica unità aziendale, al fine di valutare l’efficace implementazione di
politiche aziendali rivolte al mercato, suddivise per specifiche attività; mentre, in un
secondo momento, procediamo a svolgere un confronto, in uno stesso intervallo
temporale, dell’orientamento tra diverse divisioni di un’impresa, in modo da
identificare l’apertura ai bisogni dei consumatori delle singole unità.

76
3.5 - Le conseguenze dell’orientamento al mercato

Il grado di orientamento al mercato di un’impresa ha degli effetti positivi in

termini di performance aziendali e reddituali sul mercato; questi effetti sono frutto di
una relazione diretta tra la propensione dell’impresa all’ascolto ed alla percezione
degli elementi chiave dell’ambiente in cui essa opera e l’impatto colto dagli attori
presenti nel contesto di mercato. Tali elementi, cedendole informazioni ed attitudini
specifiche, si trasformano in caratteri utili al fine di perfezionare l’assetto aziendale
sul mercato nei confronti di tutte le classi di attori con cui l’impresa interagisce, i
quali giungono a percepire l’azienda stessa in un modo migliore e più consono alle
proprie esigenze.
La relazione diretta tra orientamento al mercato e performance aziendale può, in
particolare, essere scomposta in tre sottoclassi, riferite agli specifici aspetti che
l’impresa è in grado di influenzare in meglio agendo sul proprio orientamento; esse si
dividono in:

1. effetti sulle performance generali d’impresa;

2. effetti sulle performance legate al cliente;
3. effetti sull’ambiente interno di lavoro.

77
1) Con il termine di performance generale si intende tutte quelle variabili
comunemente usate nella dottrina classica, sia in termini finanziari, quali indici
di cash-flow, indici ROI o di profitto in generale, sia in termini di mercato, quali
la quota di mercato, la crescita del fatturato o la variazione delle vendite di una
linea di prodotto;

2) L’attitudine rivolta al mercato, da parte dell’impresa, ha effetti riconducibili

direttamente anche a livello della clientela, in termini di qualità percepita del
prodotto o servizio offerti dall’azienda, di fedeltà del consumatore nei confronti
dell’impresa e della sua interazione con essa. L’orientamento al mercato
dell’impresa, infatti, le permette di focalizzare la propria attività nella
soddisfazione delle esigenze mostrate dal cliente, nonché di orientare in tale
direzione l’intero sforzo innovativo operato, relativamente a prodotti e servizi
offerti, in modo da ottenere maggiori performance reddituali, indirizzando la
propria attività direttamente verso la richiesta di prodotti e servizi avanzata dal
mercato.

3) L’impresa è inoltre in grado di influenzare, attraverso il suo orientamento al

mercato, il proprio ambiente interno, in modo da migliorare le dinamiche
operative al suo interno. Le variabili ambientali interne si riferiscono, in
particolare, alla realtà dei dipendenti dell’impresa ed alla sua relazione diretta
con la performance dell’impresa; esse infatti includono l’attaccamento
all’impresa da parte dei dipendenti, lo spirito di gruppo, l’orientamento al cliente
dei dipendenti, i conflitti di ruolo interni e la soddisfazione sul lavoro. In questo
caso, l’orientamento al mercato innalza la qualità dell’ambiente di lavoro
interno, implementando in generale una maggior attenzione ed un senso di
priorità verso la soddisfazione del cliente da parte di tutti i dipendenti, ad ogni
livello di responsabilità, il quale a sua volta porta ad un allineamento tra gli
obbiettivi personali del lavoratore, gli obbiettivi generali dell’organizzazione ed
i bisogni del cliente, verso cui l’intera impresa tende e si direziona.

Oltre ad esaminare la relazione diretta tra l’orientamento al mercato di un’impresa e

la sua performance operativa, nei vari aspetti specifici di cui la sua attività

78
economica può beneficiare, è possibile, inoltre, esaminare tale relazione dal punto di
vista indiretto, ovvero attraverso l’identificazione di determinate variabili intermedie
che l’impresa può perseguire in modo diretto affinché esse, variando, siano in grado
successivamente, per effetto indiretto, di influenzare la performance generale
dell’organizzazione. Tali variabili possono essere raggruppate in due classi, a
seconda della loro funzione nel processo di creazione di valore. Esse sono
identificate come:
a) Variabili di mediazione;
b) Variabili di moderazione.

a) Le variabili di mediazione agiscono come anello intermedio tra l’orientamento al

mercato dell’impresa e la sua performance in generale, spiegando il meccanismo
causale di questa relazione; la più conosciuta ed importante è l’innovazione,
intesa come la capacità dell’impresa di generare un maggior numero di nuovi
prodotti e servizi, nonché di commercializzarli con successo. A dimostrazione di
ciò, infatti, è conosciuto che le imprese orientate al mercato sono, in genere, più
innovative, ottenendo maggiori profitti e sensibile crescita delle vendite, unite ad
una rilevante fidelizzazione della clientela. L’intera concezione della relazione
tra orientamento al mercato e performance, raggiunta attraverso l’innovazione, è
il fatto che le imprese rivolte all’ambiente sono in grado di utilizzare la propria
miglior conoscenza di clienti e concorrenti al fine di rendere più efficaci i propri
sforzi innovativi nella costituzione di nuove tipologie di prodotti e servizi da
offrire e nella decisione delle strategie di lancio sul mercato.

b) Diversamente, le variabili di moderazione si riferiscono alle caratteristiche di

contesto ambientale le quali, se presenti, influenzano in modo diverso la
relazione tra orientamento al mercato e performance aziendale; in particolare,
esse considerano maggiore tale relazione in contesti di alta turbolenza di
mercato, quali frequenti cambiamenti nelle necessità dei consumatori, in quanto,
in tali ambiti, è proprio la capacità di percepire ed ascoltare i bisogni del mercato
e dei suoi utenti a permettere alle imprese di essere competitive ed a non essere
escluse da esso. Inoltre, la relazione è maggiore in contesti ad alta intensità
competitiva, in cui la conoscenza della concorrenza e delle loro strategie si rivela

79
 un fattore fondamentale; la rapida ed efficiente capacità di risposta alle azioni
aziendali, infatti, nel contesto competitivo è un elemento essenziale al
consolidamento della propria posizione rispetto alla concorrenza, permettendo
quindi all’impresa di ottenere un saldo collegamento all’ambiente, in termini di
percezione dei cambiamenti e di possibilità in corso di nascita nel mercato.

3.6– Implementazione dell’orientamento al mercato dell’impresa

Giunti a questo punto, diviene d’obbligo trattare il processo empirico di

implementazione dell’orientamento al mercato di un’impresa, ovvero le metodologie
operative necessarie a rendere effettivamente presente questa caratteristica
nell’attività ordinaria dell’impresa. Punto di partenza di ciò è un’analisi dell’attuale
status dell’impresa. Si inizia ponendosi dei quesiti, quali ad esempio:

• In quale misura i risultati aziendali, soprattutto se negativi, sono la

conseguenza di un’incapacità dell’impresa di creare valore per il cliente?;
• In quale misura la capacità dell’impresa di creare valore per il cliente può
essere legata a specifici processi aziendali?;
• L’eventuale scarsa capacità dell’azienda di gestire questi processi è il
risultato di una scarsa capacità di utilizzo di informazioni sul mercato?;
• La limitata conoscenza del mercato deriva dall’incapacità di possedere le
informazioni, dall’incapacità di condividerle all’interno dell’azienda o
dall’incapacità di tradurre queste informazioni in azioni correttive?

Il risultato di questo processo diagnostico consente l’individuazione delle aree

prioritarie di intervento sulle quali occorre agire per meglio implementare
concretamente l’orientamento al mercato. È inoltre possibile scindere tra variabili a
livello di organizzazione aziendale e variabili individuali in relazione ai dipendenti
stessi, in particolare a quelli che si rapportano direttamente con il cliente.
A livello d’impresa è possibile distinguere in un primo momento la stessa
struttura organizzativa dell’azienda, ovvero sfruttando il decentramento decisionale
al fine di aumentare l’integrazione interfunzionale e, di conseguenza alla
condivisione delle informazioni, aumentare anche la capacità di risposta

80
dell’impresa. Successivamente, è possibile distinguere il sistema di processi di cui
l’attività aziendale è composta, in particolare di quelli responsabili dell’analisi, della
creazione e del trasferimento del valore al mercato; è possibile migliorare queste
attività aumentando il livello di autonomia e di delega concesso ai dipendenti ed alle
unità operative a diretto contatto con la clientela, in modo che questi possano
influenzare positivamente il funzionamento di tali processi, aumentando il
coinvolgimento dei clienti stessi nella loro definizione. Oltre poi ai sistemi di
ricompensa ed all’integrazione dei sistemi informativi, rivestono particolare
importanza lo stile di leadership e la cultura aziendale. In questo senso, è
indispensabile che il management dell’impresa sia in grado di fungere da esempio
per i propri collaboratori nel considerare la percezione del mercato come la base di
ogni processo decisionale; inoltre deve essere in grado di trasmettere tale cultura e
sistema di valori a tutti i dipendenti, in modo da selezionare, formare e coordinare
nel tempo una forza lavoro in gradi di cogliere gli aspetti intrinseci del mercato ed ad
integrarli nella propria attività quotidiana aggregata, in una visione d’insieme di tutte
le unità operative.
A livello individuale, ovvero considerando il personale per unità singole, è
11
incredibilmente evidente quanto gli studi empirici abbiano evidenziato
l’importanza dell’orientamento al mercato dei dipendenti e la sua diretta correlazione
con il fatturato aziendale, in particolare quando ci si riferisce ai dipendenti
posizionati sul front office dell’attività d’impresa, a contatto diretto con la clientela.
Anche in questo ambito sono state sviluppate delle metriche di misurazione, al fine
di agevolare il processo di analisi del management, con particolare attenzione al
Customer Oriented Selling (COS), attuato dai venditori e definibile come il grado
con cui i venditori attuano il marketing concept, aiutando i clienti ad intraprendere
scelte d’acquisto capaci di soddisfare gli specifici bisogni. È possibile sintetizzare
diverse attività di vendita che, nel loro complesso, compongono il COS:
1. Assistere il cliente nell’intraprendere scelte d’acquisto che lo soddisfino
in pieno;
2. Assistere il cliente nella definizione e comprensione delle proprie
esigenze;

11
Si veda, ad esempio, Langerak, 2001. “The Impact of Market Orientation, Product Advantage, and
Launch Proficiency on New Product Performance and Organizational Performance”

81
 3. Offrire al cliente prodotti capaci di soddisfare queste esigenze;
4. Descrivere i prodotti in modo accurato e corretto;
5. Evitare pressione sul cliente e tipologie di influenza manipolatrici.
In questi termini il COS definisce un interesse nel cliente di lungo periodo ed
impedisce di sacrificare il suo interesse nell’intento di chiudere la vendita. In modo
implicito, tuttavia, non bisogna dimenticare che il COS implica rischi e costi, di due
tipologie. In primo luogo la sua adozione comporta la rinuncia a vendite certe ed
immediate, al fine di fidelizzare il cliente, rendendo più probabili i suoi acquisti
futuri; in secondo luogo, inoltre, tale approccio implica un costo in termini di tempo
e risorse al fine di migliorare le attività di supporto alla vendita e comprendere
meglio i bisogni e la natura della clientela con cui si entra a contatto, rinunciando
quindi in tal modo alla creazione di nuovi contatti e nuovi potenziali consumatori.
L’intero approccio COS presuppone l’esistenza di un rapporto di fiducia e
collaborazione tra acquirente e venditore; esso è fortemente associato al concetto di
vendita consulenziale capace di creare e trasferire valore per il cliente12. Non bisogna
poi trascurare che l’intero sistema di vendita COS richiede anche la volontà e la
possibilità di adattare, almeno in qualche aspetto, il sistema di vendita al cliente;
riveste infatti notevole importanza la disponibilità di una gamma di offerta ampia, di
servizi accessori e l’attivo supporto dell’intera azienda alle politiche di
personalizzazione ed adattamento alle esigenze del cliente. L’approccio Customer
Oriented Selling è quindi ispirato ad una prospettiva relazionale di lungo periodo ed
assegna un ruolo centrale all’obbiettivo di conseguimento della customer
satisfaction, presupponendo ed alimentando la fiducia e la collaborazione fra
venditore ed acquirente ed infine basandosi in larga parte sull’adattamento
personalizzato del sistema d’offerta alle esigenza individuali del cliente13.

12
De vincentis, Rackham, 1998, “Breadth of a salesma”, McKinsey Quarterly, no. 4: 32-43
13
Per ricerche sul tema si vedano Franke e Park, 2006 e Jaramillo, 2006.
Ad esempio: “Salesperson Adaptive Selling Behavior and Customer Orientation: A Meta-
Analysis”. Franke, George R; Park, Jeong-Eun // Journal of Marketing Research (JMR);Nov2006, Vol.
43 Issue 4, p693

82
3.7 – Conclusioni

Esaminato questo capitolo, in riferimento all’orientamento al mercato, è

possibile ora delineare, nel suo complesso, non solo l’attenzione dell’impresa nei
confronti degli attori ordinari del mercato, quali clienti e fornitori, o una particolare
direzione degli sforzi effettuati dal management in un’ottica strategica più ampia,
bensì una vera e propria attitudine dell’azienda a protendersi verso il mercato nella
sua complessità, attraverso la quale l’impresa è in grado di creare una cultura
aziendale di valori vera e propria, che le permetta di assicurare la medesima
condivisione da parte di tutto il personale che la compone. Inoltre, oltre alla
creazione di questo particolare sistema di valori, l’impresa si dota di un organismo
interno il quale dispone di strumenti specifici adatti a misurare tale attitudine ed a
fornire le informazioni ottenute al sistema decisionale, in modo da utilizzare questa
adesione comune da parte del personale come vettore per raggiungere un
miglioramento della performance economica.
Dal punto di vista manageriale infatti, l’orientamento al mercato non è solo, come
detto, un grado di attenzione in più, oppure un comportamento marcato dell’impresa
nel suo modo di fare business; l’orientamento al mercato costituisce una grande
porzione di cultura aziendale, dotata di sistemi informativi e unità operative dedicate,
utilizzata concretamente al fine di ottenere non solo una migliore performance nel
breve periodo in termini di fatturato, ma soprattutto un inestimabile vantaggio
competitivo sul mercato di lungo periodo, in termini di soddisfazione delle necessità
della clientela nella loro totalità. In questo modo, legandola indirettamente a sé negli
esercizi futuri, l’impresa assiste il cliente comprendendo a pieno, in ogni componente
dell’organizzazione, le sue caratteristiche e le sue aspettative, utilizzando poi tale
base informativa per direzionare l’attività di innovazione nella costituzione di nuove
tipologie di prodotti, servizi e propri processi produttivi o distributivi. Diviene quindi
chiaro, come la propensione dell’intera organizzazione sia fondamentale per la sua
sopravvivenza e quanto sia secondario nel lungo periodo un sistema di analisi
aziendale basato solamente su dati di bilancio; l’impresa moderna, collocata e
considerata all’interno dello straordinario contesto turbolento globale e competitivo,
necessita ormai in maniera indispensabile di orientarsi nei confronti del mercato, in
modo da cogliere gli stimoli e le possibilità che esso mostra attraverso le proprie
dinamiche.

83
 Cap 4 - La Quota di Mercato

4.1 - Introduzione

Nel corso degli anni, gli studi accademici hanno cercato di individuare
all’interno una variabile chiave, in grado di spiegare più delle altre la redditività degli
investimenti dell’impresa e la sua profittabilità.
Tali studi, in maniera piuttosto diretta, hanno evidenziato il ruolo molto importante
della variabile Quota di Mercato; essa esprime in termini relativi, il dominio
esercitato dall’azienda sul mercato dei prodotti. Essa consiste nella misurazione delle
vendite dell’impresa nel settore in relazione alle vendite globali di tutte le imprese, al
fine di ottenere, attraverso il monitoring di questa variabile nel tempo, la posizione
concorrenziale dell’impresa nei confronti dei competitors. In particolare, si è
riscontrato una forte relazione diretta tra la quota di mercato detenuta dall’impresa e
la redditività dei suoi investimenti (ROI – Return On Investment14), spiegazione del
fatto che le imprese che detengono una quota dominante del mercato hanno anche
margini di profitto maggiori sugli investimenti effettuati.

In primo luogo, una quota di mercato ampia, prossima alla leadership, consente di
ottenere tutta una serie di benefici, in termini di forza contrattuale, nei confronti degli
attori con i quali l’impresa interagisce; questo aspetto influenza sia gli aspetti di
contrattazione riguardo la fornitura, la commercializzazione e distribuzione dei
prodotti e servizi, sia l’elasticità del prezzo. Una leadership di mercato permette
all’impresa di poter ottenere condizioni di fornitura migliori nei contratti stipulati con
i terzi, condizioni sia monetarie sia generiche, in modo da aumentare il proprio
controllo sulla catena produttiva ed incrementare la propria profittabilità
indirettamente.

Solitamente calcolato come dU =

4f ! 0,#* g P * h&# #0 ! P * 8
&# #0 ! P *
14

84
In secondo luogo, in riferimento alla natura organizzativa dell’impresa, la leadership
di mercato e quindi la propria migliore profittabilità, le permettono di acquisire le
migliori risorse umane manageriali, le cui migliori capacità influenzeranno
positivamente le strategie, la gestione e l’operosità dell’impresa stessa.
In ultimo, è possibile riscontrare che le imprese dotate di una forte leadership
presentano due vantaggi economici molto importanti, in termini di possesso di quota
di mercato molto ampia come conseguenza del fatto di disporre di un fattore critico
di successo o di un vantaggio differenziale competitivo, in grado di porle in una
posizione di potere utile ad imporre agevolmente variazioni del prezzo di vendita o
delle condizioni di approvvigionamento, diminuendo quindi l’elasticità della
domanda al prezzo di vendita e l’autonomia contrattuale dei fornitori e collaboratori.

4.2 -Misurazione della quota di mercato

Un aspetto cruciale nell’analisi della quota di mercato di un’impresa è

rivestito dalla metodologia utilizzata nella sua misurazione. In genere, l’intera analisi
viene basata sulla considerazione dell’ammontare delle vendite effettuate sia
dall’impresa in esame, sia dal mercato nel suo complesso 15 ; in quest’ottica, la
misurazione della quota d mercato di un’ipotetica impresa i viene svolta calcolando:

@?H @ CC i UGD L ! 4? < B8

>5 = e 100
∑!Xj T @?H @? H HH C ?GD L CG HB 4? C L ?GD L ! 8

In ogni caso, altre misurazioni possono essere elaborate, impiegando diversi

parametri, quali la concezione di prodotto, la definizione dei confini di settore o la
misurazione di altre variabili aziendali, relative ad altri ambiti della sua attività in
cui è in concorrenza con i competitors.
Sotto tale punto di vista, è possibile quindi calcolare la quota di mercato anche
utilizzando unità di misura non monetarie, ad esempio il numero di unità di prodotto
vendute, oppure il numero di utenti che hanno adottato tale prodotto o servizio. In
questo modo è possibile superare il problema della valutazione efficiente della quota

15
E. Valdani, F. Ancarani, “Marketing Metrics, il marketing che conta” (2011)

85
di mercato nel caso in cui i prodotti in competizione hanno differenti livelli di
prezzo, in quanto un prodotto collocato in una fascia più ampia risulterebbe detentore
di una quota di mercato più alta, se questa fosse calcolata considerando il prezzo di
vendita o calcolata comunque in termini di valore rispetto alle quantità. Al contrario,
se l’unità di misura fosse definita come il numero degli utilizzatori, la quota di
mercato esplicherebbe il tasso di penetrazione del mercato, indicando la porzione di
utenti che preferiscono il prodotto i-esimo, rispetto a quello dei concorrenti.

Un ulteriore problema da affrontare riguarda la definizione di mercato servito

dal prodotto e, di conseguenza, l’identificazione dei limiti di esso, considerando le
caratteristiche degli altri prodotti che ne comportano la sostituibilità; questo aspetto è
complicato anche dal fatto che, in molti casi, è possibile trovare prodotti e servizi che
concorrono su più mercati, costringendo quindi l’analista a considerare ogni forma
possibile in cui può essere definito il mercato servito dall’impresa e considerando
inoltre l’intera struttura organizzativa di business, in modo da riferire l’analisi di
mercato all’intero scenario aggregato di attività aziendale, oppure a porzioni di esso,
a specifici livelli di business nei quali esso può essere suddiviso.
Al fine di definire la porzione di mercato effettivamente interessato
all’impresa è possibile partire dall’analisi della sua capacità contributiva alla
profittabilità dell’impresa ed all’accrescimento del suo valore intrinseco.

86
Il grafico esprime l’influenza della porzione di mercato sull’impresa e sui suoi
profitti. Le porzioni in cui solamente i cerchi interni sono riempiti hanno bassa
influenza sull’azienda; man mano il riempimento aumenta sempre più, aumenta
anche l’influenza della quota di mercato sulla redditività.

Particolare importanza riveste anche l’arco temporale di riferimento, in quanto nel

caso di un’unità temporale troppo ristretta, le occasionali fluttuazioni del mercato
inquinerebbero le reali presenze consolidate dei competitors nel mercato; al
contrario, in caso di analisi su di un arco temporale eccessivamente esteso, le
strategie aggressive di breve periodo, ovvero le tattiche, non avrebbero rilevanza, in
quanto gli effetti verrebbero mitigati dalle serie storiche del mercato e delle
performance aziendali passate.

Anche nella scelta del denominatore l’analista deve scegliere l’insieme aggregato di
riferimento, relativamente a cui calcolare la porzione dell’impresa in esame; per far
ciò, egli può considerare tutti i brand presenti nel mercato, identificando magari le
marche più interessanti in funzione di una specifica posizione concorrenziale, oppure
può considerare solo una porzione di esso, spaziando tra i due estremi relativi a tutti i
brand di un particolare segmento, le due o tre imprese maggiori tra i competitors
dell’impresa, oppure il solo leader di mercato, nei confronti del quale si voglia
calcolare la quota relativa.

L’importanza della precisione nella misurazione delle quote di mercato tra imprese e
del suo utilizzo nella gestione strategica del mercato è evidenziata dal fatto che essa
rappresenta una delle dimensioni più importanti per descrivere e misurare le forze di
un prodotto o di un’area strategica d’affari, nella maggior parte dei modelli di
portafoglio non finanziari.

4.3 - La scomposizione della quota di mercato

Al fine di una migliore interpretazione della quota di mercato, in merito ai

suoi aspetti impliciti, è utile scomporre tale grandezza in due componenti, il grado di
penetrazione ed il grado di copertura ponderata. La prima grandezza evidenzia la
percentuale delle vendite di una determinata marca rispetto alle quantità totali di
prodotto dello stesso genere acquistate dai clienti dell’impresa in questione; la
seconda, spiega il rapporto tra acquisti totali di un prodotto di una determinata

87
tipologia, effettuati dalla clientela dell’impresa, e le vendite complessive del prodotto
nel mercato di riferimento.

Si può giungere quindi a:

>! L!
>5! = ×
L! >

Dove:

>5! = quota di mercato dell’impresa i-esima;

>! = quantità venduta dall’impresa i-esima;

>= quantità di vendita totale del mercato;

L! = acquisti totali della tipologia di prodotto in esame effettuati dalla clientela

servita.

kl
m" l
= Indice di Penetrazione (Quota Trattanti);

m" l
k
= Indice di Copertura Ponderata (Ponderata).

Tali indici vengono prettamente utilizzati al fine di comprendere la struttura della

distribuzione di cui l’azienda si avvale, nel caso si faccia riferimento ai dati rilevati a
livello di distribuzione, oppure la struttura dei consumi, nel caso si considerino i dati
rilevati presso le famiglie. L’indice di penetrazione esprime, in tal modo, la quota di
mercato considerando l’ambito di rilevazione, ovvero il mercato, come solamente
quello costituito dagli acquisti effettuati dalla propria clientela. L’indice di copertura
ponderata, invece, evidenzia l’entità, in termini di consumi o di fatturato relativi al
genere di prodotto, della clientela dell’azienda i-esima.

A questo punto, diviene possibile attuare un’ulteriore scomposizione dell’equazione

Quota di Mercato; in particolare è possibile scomporre l’Indice di Copertura
Ponderata in tre componenti, introducendo nello scenario misurato l’elemento dei
clienti, in termini di quantità.

n pqrl
m" l m" l × l × l m" l t
× ×
nl nl l
o s
k k× ×t t k
= = =
l
o n

88
Dove:

m" l
= Peso Medio della clientela;
l

l
t
= Copertura Numerica, ovvero la percentuale di clienti effettivi dell’azienda sul

totale dei clienti potenziali;

t
k
= Indice di Dispersione, ovvero il reciproco della dimensione media della clientela,

esprimente l’inverso della concentrazione della clientela.

In questo modo possiamo attuare un’interpretazione di queste variabili; esse infatti

permettono all’analista di ottenere ottimi indicatori riguardanti gli aspetti su cui
concentrare gli sforzi di marketing aziendali; ad esempio:

• Nel caso di un basso Indice di Penetrazione, il miglioramento di tale indice

richiede che l’impresa si ponga l’obbiettivo di incrementare il grado di accettazione
del prodotto da parte della clientela, intervenendo con adeguate azioni di marketing,
volte in particolare a politiche di sell-in;
• Nel caso, invece, di un basso Indice di Copertura Ponderata, il miglioramento
di tale indice richiede interventi sulla selezione della clientela, aumentandone la
dimensione media e la numerosità, in modo da incrementare il bacino di utenze
generale con la quale l’impresa si viene a confrontare.

In particolare, attraverso una scomposizione in più elementi specifici della quota di

mercato, diviene possibile evidenziare i diversi aspetti intrinseci che concorrono, in
modo diretto, alla sua definizione; ottenendo quindi le componenti parziali, la
direzione aziendale si trova supportata da una base informativa di grande valore, in
termini di spiegazione del contesto concorrenziale, su cui è possibile basare le
decisioni strategiche dell’impresa, al fine di incrementare la propria quota di mercato
e, in maniera indiretta, la propria profittabilità sul mercato. Attraverso questa
metodologia di analisi, è possibile per l’analista comporre una matrice, in cui inserire
i diversi scenari possibili nei quali l’impresa si potrebbe trovare, individuando in
ciascun caso quale sia la modalità di azione più opportuna.

In particolare, è possibile individuare quattro scenari tipici:

89
Nel caso più favorevole all’impresa, in uno scenario quindi di alta penetrazione ed
alta copertura, la prescrizione più opportuna è quella di consolidare e difendere la
propria posizione competitiva; nel caso opposto, invece, di bassa copertura unita ad
una bassa penetrazione, la strategia migliore consiste in quella di migliorare il parco
clienti e contemporaneamente migliorare l’accettazione del prodotto.

4.4 – L’albero di sviluppo della quota di mercato

Oltre al metodo prettamente analitico, esiste una metodologia di

scomposizione alternativa della quota di mercato, la quale individua e considera tutta
la catena di sviluppo delle leve di marketing più immediate ed utilizzabili, e le
dispone lungo un processo di sviluppo ad albero, lineare e causale.
L’intera analisi poggia sulla considerazione della quota di mercato come il risultato
della Conoscenza di Prodotto (Product Awareness), moltiplicata per l’Attrattività del
Prodotto (Product Attractiveness) e successivamente per l’Accettazione del Prezzo
(Price Acceptable), per la Disponibilità di Prodotto (Product Availability) ed infine
per l’Esperienza di Servizio (Service Experience).

Quota di Mercato = Conoscenza del Prodotto ×

Attrattività del Prodotto ×
Accettazione del Prezzo ×
Disponibilità del Prodotto ×
Esperienza di Servizio.

Rilevando le percentuali di ogni componente della quota di mercato, il management

dell’impresa è in grado di ottenere una specifica considerazione sui fattori del suo

90
vantaggio competitivo; questa metodologia, infatti, permette di individuare
agevolmente i sottoaspetti del rapporto tra impresa e mercato finale, che spiegano
concretamente la sua posizione competitiva; ogni aspetto della scala di valutazione,
infatti, se trascurato, compromette l’intero rapporto con il cliente consumatore,
vanificando l’intero sforzo di marketing dell’impresa. Se, infatti, prendessimo ad
esempio un’impresa la cui awarness sia ottima sui competitors, ad esempio un 70%,
ma nonostante l’ottima media di tutte le variabili, 50% ad esempio, essa abbia una
bassa disponibilità di prodotto, 15%, si troverebbe notevolmente ostacolata nella sua
profittabilità, in quanto la bassa disponibilità del prodotto e non permetterebbe
l’agevole svolgimento dell’attività aziendale. Analiticamente avremmo:

>5 = 0.7 3 0.5 3 0.5 3 0.15 3 0.5 0.013 1.3%

Se invece, l’impresa, attraverso degli investimenti in logistica, ottenesse un

miglioramento della propria accessibilità sul mercato finale, ad esempio per ottenere
una quota di reperibilità pari al 30%, essa si vedrebbe immediatamente, raddoppiare
anche la quota di mercato, la quale reagisce in maniera molto reattiva nei confronti
delle proprie componenti.

>5 0.7 3 0.5 3 0.5 3 0.3 3 0.5 0.026 2.6%

91
 Un aspetto molto positivo di questa metodologia di analisi consiste nella
scelta delle variabili in cui si scompone la Quota di Mercato; essa, infatti, può essere
suddivisa a piacere da parte dell’analista, il quale può seguire la metodologia
standard in esame oppure scegliere variabili personali che ritiene più opportune a
spiegare la Quota di Mercato, donando ad esse pesi di ponderazione potenzialmente
differenti.

Infatti, l’analisi può avere due differenti scopi per l’analista, quali:

a) Ottenere un’unità di paragone delle performance concorrenziali tra i diversi

rivali di mercato;
b) Ottenere un indicatore della posizione relativa dell’impresa nelle curve dei
costi e del dominio relativo del mercato.

In questo ambito la rilevazione della quota non solo si dimostra un mezzo di

misurazione della performance competitiva, ma rappresenta uno strumento
diagnostico efficace per analizzare il vero posizionamento concorrenziale di un
prodotto e suggerire la definizione delle condotte di mercato più efficienti, in termini
di scelte strategiche del management. Nel caso b), in particolare, di un’analisi avente
per oggetto l’assetto dell’impresa nei confronti del mercato nella sua accezione
aggregata, evidenziando il ruolo più o meno dominante e la posizione detenuta lunga
la curva dei costi di settore, diviene più agevole per l’analista estendere nella maniera
più ampia possibile la concezione di mercato, modificando la definizione di mercato
in modo da includere le differenze tra i concorrenti nelle loro capacità di economie di
risorse e di esperienza.

Da qui viene a delinearsi una considerazione molto rilevante, ovvero quando i

concorrenti utilizzano definizioni diverse di mercato nelle proprie attività
economiche, la misurazione della Quota di Mercato può essere utilizzata quale
misura relativa della performance acquisita solo se rilevata in quei segmenti di
attività in cui i competitors si sovrappongono tra loro, in modo da spiegare e
paragonare, come al punto a), le performance aziendali tra i rivali di mercato.

92
4.5 - Quota di mercato dominante, massa critica e quota ottimale

La Quota di Mercato può, una volta calcolata, essere raggruppata in categorie,

in modo da agevolare la sua considerazione, a seconda dei bisogni dell’analista e
della natura del mercato che si esamina.
Essa può essere suddivisa in:

- Quota marginale, quando il valore è inferiore al 10% (QM<0.1);

- Quota media, quando il valore è compreso tra 10% e 25% (0.1<QM<0.25);
- Quota dominante, qualora il valore sia superiore al 25% (QM>0.25).

In alternativa, è possibile definire Dominante l’impresa che detiene una quota di

mercato superiore a 1,5 volte il secondo maggiore concorrente nel settore in esame,
oppure Quota Bassa, qualora il suo valore sia minore della metà dell’impresa
dominante.

Inoltre, vi è la concezione di Quota Ottimale e di Massa Critica16, tale per cui la

Quota Ottimale viene identificata come quel livello di dominanza ottimo, in cui la
redditività di lungo termine e la protezione dai rischi dell’impresa si attestano ai
livelli migliori possibili per la propria realtà organizzativa ed il proprio modo di fare
business, mentre l’allontanamento da tale valore, che non per forza deve essere di
dominanza, causa un deterioramento della qualità dell’impresa in qualche suo
aspetto; la Quota Ottimale è legata ad un aspetto di trade-off tra le differenti variabili
dell’organizzazione. La concezione di Massa Critica, invece, identifica il livello di
Quota di Mercato minimo di cui l’impresa è obbligata a disporre, al fine di
assicurarsi una posizione concorrenziale tale da permettergli una profittabilità
minima ed una capacità di autofinanziamento che le rendano possibile la
sopravvivenza di lungo termine nel mercato e generino quel livello minimo di
atrattività da parte degli attori con i quali viene a dialogare, indispensabile per la
costituzione di rapporti stabili e duraturi di fiducia reciproca.

Tuttavia, non è da trascurare la pericolosità dell’eccessivo sforzo in direzione

di un aumento della quota di mercato. Poiché questa è direttamente collegata alla
profittabilità dell’impresa, il management spesso dirige l’intero suo sforzo

16
E. Valdani, F. Ancarani, “Marketing Metrics, il marketing che conta” (2011)

93
nell’accrescimento di tale variabile, in modo da migliorare le rendite degli
investimenti e il potere di mercato esercitato sugli attori; ciò nonostante, non bisogna
dimenticare il fatto che attuare un investimento significa spesso indebitarsi sul
mercato di capitali, incrementando quindi i costi operativi e deteriorando i margini di
profitto. Di conseguenza, se l’incremento della quota di mercato ed i ritorni di
redditività da esso auspicati non si verificano in tempi finanziariamente accettabili, la
strategia dello sviluppo può provocare danni seri alla stessa sopravvivenza ed
all’equilibrio economico-finanziario dell’organizzazione. Nel contesto empirico,
questo aspetto critico degli investimenti in marketing e comunicazione viene ad
aggravarsi dal momento in cui si considera la naturale tendenza all’espansione
progressiva del mercato in crescita, dovuta sia al possibile ingresso di concorrenti
con prodotti migliori in termini di progresso tecnologico o di minor prezzo di
mercato, sia al naturale ampliamento del mercato dovuto alla crescita economica
globale, ovviamente non in un contesto di rallentamento, crisi o recessione. Da ciò ne
consegue che risulta uno sforzo sempre maggiore per l’impresa mantenere e
difendere la propria quota di mercato, la cui base di calcolo viene progressivamente
ad aumentare ed in cui le differenze concorrenziali dei prodotti e servizi in esso
vanno sempre più ad assottigliarsi. Si ha quindi un contesto in cui è sempre più
difficile per l’impresa ottenere una posizione dominante nel mercato ed ancora di più
mantenere e difendere tale posizione, attraverso sforzi di marketing, di vendita e
promozionali sempre più costosi e di un aumento del clima concorrenziale del
mercato; quindi, non sempre la strategia volta al conseguimento della quota di
mercato è la più efficace e non sempre l’aumento di essa comporta un aumento della
profittabilità dell’impresa.

4.6 - Il potenziale di mercato ed il mercato servito

Un aspetto di analisi molto importante per il management consiste nella

comprensione profonda della natura del mercato in cui l’impresa opera ed, in
particolare, della sua dinamica. L’azienda deve saper non solo collocarsi nel mercato
in termini di posizione nei confronti dei competitors e degli altri attori, ma anche
comprendere le dinamiche del mercato stesso, nei suoi cicli di vita e nelle sue fasi di
contrazione ed espansione, al fine di comprendere quali siano le prospettive future di
esso e quindi l’esistenza o meno di opportunità di sviluppo.

94
Quest’analisi mira a definire, in termini analitici, il numero di clienti attuale e
potenziale, le unità di prodotto utilizzate e potenzialmente consumabili ed i livelli di
domanda primaria e secondaria, che poi spiegheremo con i relativi gaps.

4.6.1 - Il Potenziale di Mercato

Al fine di misurare la domanda aggregata con cui l’impresa interagisce è necessario

dapprima identificare il suo potenziale. Il Potenziale di Mercato definisce infatti il
massimo livello dello sviluppo delle vendite di un prodotto o di un servizio che è
teoricamente conseguibile in un definito mercato; il potenziale rappresenta quindi il
tetto del mercato al quale la curva della domanda primaria tende a divenire asintonica
nell’ipotesi che tutti i potenziali clienti, nel mercato identificato, acquistino,
nell’unità di tempo considerata, il bene dell’impresa. Le dinamiche di valutazione
sono poi aggiustate a seconda della natura del mercato e del bene offerto, quale di
consumo o durevole, o della natura del mercato stabile o turbolenta.

4.6.2 - Penetrazione del Mercato

La penetrazione del mercato implica invece la considerazione di domanda primaria e

secondaria del mercato e del numero di clienti potenziali che in un dato momento
entrano nel mercato e diventano consumatori del bene offerto dall’impresa. In
particolare, con domanda primaria, o di mercato, si intende la domanda aggregata di
mercato servita dalle imprese nel loro insieme; essa viene individuata come
sommatoria cumulata delle singole porzioni di domanda servite dalle imprese
competitors, oppure individuata come quantità di domanda aggregata del mercato,
considerando anche il tasso incrementale di sviluppo di essa, espresso attraverso i
nuovi clienti entrati nel mercato e divenuti utilizzatori del bene o servizio
dell’impresa.

95
Domanda di Mercato:

75 = 4 C? H? HH C? × 2 ?Hà @? ?LHB8 +

4V BT? C? H? × 2 ?Hà @? ?LHB8

Oppure

75 = | j j = HH HB UGD L ! !*
!Xj

Come detto in precedenza, in assenza di fattori esogeni o endogeni all’impresa, la

domanda primaria tende a diventare asintonica al limite massimo del potenziale di
mercato.

La domanda secondaria, invece, definisce quantitativamente la porzione della

domanda primaria che è imputabile ad una specifica impresa nel mercato.

4.6.3 - Gap di Potenziale, opportunità di sviluppo della domanda

Una volta stabilito sul mercato, un prodotto o servizio, se largamente

apprezzato, può raggiungere rapidamente il tetto massimo della domanda, rendendo
la curva asintonica rispetto al suo potenziale.

È necessario quindi considerare il potenziale della domanda primaria e secondaria al

fine di determinare il potenziale gap di mercato ed, infine, il Market Development
Index (MDI).

96
 7BG @ ?G ?
57U = × 100
BH A? C @? 5 HB

L’MDI indica la porzione di mercato già servita rispetto al potenziale massimo del
mercato; esso è un indicatore molto importante per l’analisi della posizione
dell’impresa nei confronti dei clienti potenziali in quanto, nel caso un’impresa
detenga un MDI pari al 70%, essa disporrebbe di clientela potenziale per il 30%
residuo, i quali, non ancora catturati, avrebbero probabilmente bisogno di un valore
aggiunto maggiore rispetto ai clienti già serviti, obbligando quindi l’impresa ad
effettuare investimenti e differenziare l’offerta per necessita. Ad ogni modo, ogni
situazione ha la propria realtà e spiegazione, non è dunque possibile generalizzare.

La definizione dell’MDI è importante, in particolare, per comprendere in maniera

indiretta il potenziale residuo di mercato che l’impresa è in grado di disporre,
denominato anche Gap di Potenziale.

.# *} 6 7(

Dove:

(# = gap di potenziale;

*} = potenziale del mercato;

7( = domanda primaria.

L’analisi del Gap di Potenziale riveste anch’essa molta importanza per la

comprensione delle dinamiche di mercato, in quanto la sua esistenza induce il
management a domandarsi il motivo di tale gap, se esso sia causato da

97
un’inefficienza dell’offerta dell’impresa o da forze antagoniste che blocchino
l’influenza dell’azienda sul mercato e lo sviluppo della domanda in esso. Non è da
escludere che la domanda, per cause di dinamiche di mercato o di caratteristiche di
prodotto e servizio offerto, potrebbe anche non raggiungere mai il suo potenziale ed
entrare così in una fase di stallo. L’impresa, nel momento della definizione della sua
condotta di mercato, può trovare delle risposte creative riguardo le sue vendite,
basando le strategie di sviluppo sulla valutazione del potenziale di mercato e della
posizione che l’impresa riveste nei suoi confronti.

\\

4.6.4 - Il ciclo di vita

L’evoluzione dinamica del mercato è un aspetto fondamentale da

comprendere, come abbiamo descritto in precedenza, da parte del management
dell’impresa, in quanto è indispensabile per esso comprendere gli andamenti del
mercato, delle sue tendenze, sia di contrazione e sia di espansione, nonché le sue
caratteristiche strutturali. In particolare, un aspetto da tenere sempre presente al fine
di saper collocare nella maniera più opportuna la propria impresa ed il proprio ruolo
all’interno della cornice globale di mercato, consiste nell’analisi del ciclo di vita del
mercato stesso. Con ciò si intende analizzare l’evoluzione tendenziale che esso
autonomamente attua, la quale comprende la nascita del mercato, o di un segmento di
esso, il suo sviluppo, il suo declino ed infine la sua scomparsa. Il ciclo di vita del
mercato, in realtà, consiste nel ciclo di vita del prodotto o servizio offerto
dall’impresa, il quale entra nel mercato, impiega una certa quantità di tempo per
promuoversi e giungere alla clientela nel suo complesso, si afferma, esprimendo a
pieno il suo potenziale e declina, fino a scomparire in quanto sorpassato da prodotti
migliori, in termini di soddisfacimento di bisogni più particolari o minor prezzo di

98
mercato, a parità di contenuto. In particolare, a riguardo di un prodotto o servizio si
distinguono cinque fasi nel ciclo di vita: introduzione, sviluppo, turbolenza, maturità
e declino.

Queste fasi cicliche, le quali si susseguono in maniera lineare, possono essere

spiegate da una curva su di un grafico temporale, in cui essa può mostrare le fasi che
hanno più o meno caratterizzato il bene o servizio in particolare.

Attraverso questo grafico è possibile distinguere due tipologie di curve appartenenti a

prodotti in possesso di un ciclo di vita differente; alcuni prodotti, come nelle curve
più ripide, si affermano in maniera molto rapida, raggiungendo il tetto massimo di
potenziale in breve tempo; altri, invece, come mostrato da curve più piatte,
impiegano più tempo per affermarsi, raggiungendo, quando possibile, il tetto
massimo di potenziale in un più lungo arco di tempo.

Oltre alle cinque fasi cicliche di un mercato, è possibile suddividere anche la

clientela rispetto alla loro adozione del prodotto in termini temporali; la clientela si
divide anch’essa in cinque classi, ovvero innovatori, pionieri, maggioranza
anticipatrice, maggioranza ritardataria e ritardatari; poiché si tratta di un argomento
piuttosto ampio, nonché risulta fuori tema in questo contesto, rimandoalla ricerca
diretta della fonte per approfondire il tema della suddivisione della clientela17.

Come mostrato nella figura, l’atrattività di un nuovo mercato, per l’impresa,

dipende dalla sua capacità di attrarre nuovi clienti. Tuttavia, molti dei clienti

17
E. Valdani, F. Ancarani “Marketing Metrics, il marketing che conta” (2011) pp 76-79.

99
potenziali non sono disposti ad acquistare il prodotto inizialmente tanto quanto i
clienti pionieri; il cambio nel flesso del ciclo di vita del prodotto si innesca quando
l’impresa riesce a stimolare il salto dalla fase di introduzione a quella dello sviluppo
del mercato che coincide con l’ingresso della maggioranza anticipatrice e ritardataria,
situazione di mercato che rappresenta numericamente e per volumi di acquisto, il
grande mercato. In quest’ottica, l’accelerazione dello sviluppo della domanda ed il
raggiungimento del potenziale di mercato dipendono dalla capacità creativa
dell’impresa nel ridurre i diversi gap di potenziale 18 e della sua capacità nel
fronteggiare l’influenza esercitata dalle forze riconducibili al comportamento della
clientela, alla specificità del prodotto ed alla reazione del mercato. A caratterizzare
comunque la velocità di sviluppo e, in genere, le dinamiche dei cicli di vita di un
prodotto o servizio, vi sono delle variabili chiave, che modificano sensibilmente sia
la struttura del mercato, sia le modalità di affermazione sul mercato; ad esempio, la
priorità del bisogno soddisfatto, incide sulla velocità di sviluppo della sua domanda,
così come la percezione del rischio emotivo, economico e sociale può ridurre la
disponibilità ad adottare un prodotto o servizio. Altre caratteristiche peculiari della
clientela, possono essere la predisposizione all’innovazione oppure l’elasticità ad
adottare differenti processi di acquisto ed in particolare, relativamente alla natura del
prodotto offerto, la possibilità da parte del cliente di provare ed osservare con facilità
i benefici offerti dall’utilizzo del bene acquistato. Tutte queste caratteristiche sono
tuttavia secondarie rispetto all’importanza detenuta dalla strategia pianificata
dall’impresa stessa, al fine di promuovere la propria domanda, in quanto senza un
effettivo dispendio di risorse e di capacità di marketing, nessun prodotto o servizio è
in grado di diffondersi rapidamente, sollecitando l’interesse di segmenti sempre più
sottili e differenti di domanda.

4.7 - L’ottimizzazione della quota di mercato

Una volta compreso il mercato, le sue dinamiche e la posizione che l’impresa

riveste in esso, il management si trova in possesso di tutte le informazioni base al
fine di attuare le scelte strategiche, che andranno a modificare la sua posizione in
relazione al mercato ed ai competitors. In particolare, le scelte strategiche
dell’impresa raramente consistono in un ruolo passivo nei confronti della

18
Vedi Capitolo successivo per il lancio di un nuovo prodotto e la previsione della Quota di Mercato.

100
concorrenza, rivestendo sempre più spesso un atteggiamento offensivo o difensivo
nei confronti delle altre imprese e delle loro strategie. Da qui è già possibile
affermare quindi che ogni manovra dell’impresa trova valutazione e misurazione
quando analizzata in relazione alle azioni dei rivali e dell’ambiente che la circonda.

Tale relazione può essere espressa anche con la seguente identità:

U G~Hb! = @ × U G~Hb

Dove:

U G~Hb! = investimenti di marketing dell’impresa i;

U G~Hb = investimenti di marketing di tutte le n imprese;

@ = moltiplicatore degli investimenti.

Il valore del moltiplicatore d delinea l’orientamento e l’ambizione offensiva,

distruttiva o difensiva della strategia di mercato perseguita dall’impresa in esame i.

Questa relazione viene identificata come Principio della Forza19, proveniente dalla
disciplina militare, secondo il quale nell’intraprendere una sfida diretta con un
avversario è necessario disporre di un volume di fuoco, ovvero di mezzi destinati al
confronto competitivo, in rapporto al nemico pari a 3:1; solamente attraverso questa
maniera si può aspirare concretamente a conseguire una vittoria definitiva.

Riportando tale principio all’equazione degli investimenti di marketing, è possibile

riscrivere la funzione come:

U G~Hb! = 3 × U G~Hb

Il coefficiente d può in ogni caso variare a seconda dell’efficienza o meno delle

risorse a disposizione dell’impresa o in funzione della struttura del mercato in cui la
competizione ha luogo.

Considerando ora il coefficiente d variabile a seconda della strategia adottata

dall’impresa nei confronti della propria quota di mercato e dei concorrenti, è

19
Si tratta di un approccio alla competizione inter-aziendale sui mercato ispirata ai principi militari,
estrapolati dall’opera “Della Guerra”, C. Von Clausewitz. (1832)

101
possibile suddividere il coefficiente in modo che rispecchi degli atteggiamenti
standard che l’impresa può adottare, ponendolo compreso tra 0 e 3.

Oltre a questa divisione, la valutazione dell’azione offensiva o difensiva dell’impresa

nelle sue strategie di marketing può essere ripartita nello specifico delle differenti
componenti e canali in cui l’impresa può far leva nel trasmettere il valore al cliente
finale.

Nel caso empirico, tuttavia, il management è obbligato a considerare, nelle sue

decisione strategiche, le azioni intraprese dalla concorrenza, in modo da adeguare il
proprio obbiettivo e le vie per raggiungerlo. In quest’ottica, è possibile utilizzare la
formula del principio della forza, la quale pone direttamente in relazione gli sforzi di
marketing delle imprese concorrenti in un settore.

k
U G~Hb! = 4jYYhl k 8 × UG~Hb
l

Dove:

U G~Hb! = investimenti di marketing dell’impresa i;

U G~Hb = investimenti di marketing di tutte le n imprese;

>! = quota di mercato alla quale aspira l’impresa.

102
La formula del principio della forza deriva dall’identità che viene usata per misurare
la quota di mercato, in questo caso riferita agli investimenti di marketing.

g *} Ql
>! =
g *} Ql •g *} Qn

Tale formula può essere utilizzata sia per misurare l’impiego di risorse da destinare
ad una specifica arma competitiva, sia per elevare la sua pressione rispetto agli
investimenti destinati da un rivale al quale si contrappone e, in termini più generali, a
tutti gli investimenti di marketing di tutte le n imprese in un settore. In tal caso,
l’impresa si chiede di quanto elevare la magnitudo dei suoi investimenti in marketing
in modo da elevare indirettamente la propria quota di mercato.

Queste analisi, tuttavia, sono da considerare solo indicative nella costituzione della
strategia di marketing, in quanto non tengono conto sia del contesto specifico
competitivo, in termini di concorrenti e struttura di mercato, sia delle reazioni
dinamiche che i concorrenti adottano in risposta all’azione dell’impresa i.

Giunti fin qui, diviene ora possibile impostare le scelte d’investimento in

termini di livello ottimo di sforzo o, in alternativa, ponderazione con il livello di
un’impresa concorrente.

Attraverso il Marketing Efficiency Ratio (MER) è possibile misurare come, in realtà,

un’impresa investe le proprie risorse di marketing rispetto ad un costo teorico o
rispetto a quello che caratterizza gli investimenti di un concorrente, esprimendo
quindi un indicatore di efficienza:

U G~Hb!
5< =
U G~Hb

Dove:

U G~Hb! = investimento in risorse, quali costi venditori, campagne pubblicitarie e

costi generici di marketing, dell’impresa i;

U G~Hb = costo teorico delle risorse, dei venditori, delle campagne e dei costi
generici di marketing. Il costo teorico può essere inteso come costo efficiente
obbiettivo oppure come investimento effettuato da un concorrente.

103
Di conseguenza, il valore del MER può risultare maggiore o minore di 1, a seconda
che nel caso empirico vi siano diverse evenienze quali, un salario erogato alla forza
vendita maggiore del salario medio di mercato o una minore efficacia delle risorse di
cui si dispone, oppure ancora uno scostamento più o meno elevato dal livello ottimo
causato dall’intento dell’impresa di ottenere in modo indiretto un aumento della
quota di mercato; ovviamente vi sono infinite spiegazioni, in quanto la realtà è
sempre unica e differente dalle altre.

4.8 - Processo analitico

L’intero processo di analisi delle strategie di marketing dell’impresa, in

termini di quota di mercato, di rapporti con i concorrenti e con gli attori in generale
del mercato, con i quali l’impresa viene ad interagire, funge da base al management
dell’impresa nella scelta riguardante la politica espansiva o difensiva della propria
quota di mercato. Questa valutazione, basata sulle analisi fin qui svolte, poggia sulla
valutazione dei vantaggi che l’aumento della quota di mercato comporta, in relazione
ai costi sostenuti per attuarla; in particolare, si valuta il ricavo generato dall’aumento
di un punto percentuale di quota di mercato in rapporto al costo sostenuto.
L’investimento risulta conveniente fin quando il ricavo marginale derivante
dall’incremento di un punto percentuale di quota di mercato eguaglia il costo
marginale sostenuto per ottenerlo.

Al fine di approcciare in questo modo il problema, è necessario stimare i ricavi

ottenibili dal punto incrementale di quota, i costi da sostenere per ottenerlo e,
soprattutto, il livello di quota ottimale in cui si può ottenere la massimizzazione dei
profitti (EBITDA).

Per quanto riguarda il profitto per punto di quota, è possibile stimarlo riconoscendo
che il margine lordo generato da un punto di quota dipende da due fattori, i ricavi
totali consolidati dal gruppo strategico ed il margine lordo dell’impresa.

Il profitto teorico per punto di quota è calcolabile con la formula:

D=4 × 5K! 8/100

Dove:

104
p = profitto per punto di quota;

= ricavi del gruppo strategico (n imprese);

5K! = margine lordo dell’impresa i;

100 = punti della quota cumulata.

L’impresa sarà quindi disposta a pagare per un punto di quota investendo la propria
parte di ricavi per punto quota, calcolata come ricavi complessivi del settore, quindi
fatturato totale, diviso 100, ovvero il 100% di quota di mercato.

BH ? T? @? L HHB
? D BH =
100

In riguardo al costo incrementale per punto di quota, l’impresa deve

identificarlo sempre, nel momento in cui decide di entrare in un nuovo mercato e
quindi di acquisire delle quote in esso. Il costo del primo punto di quota di mercato è
stimabile con la formula che moltiplica gli investimenti di marketing della
concorrenza per l’indicatore MER dell’impresa, il tutto diviso 100.

U G~Hb × 5<
€=
!
100

Dove:

K = costo del 1° punto di quota;

U G~Hb = Investimenti di marketing degli n concorrenti;

5< ! = Marketing Efficiency Ratio impresa i.

Con il termine costo del primo punto di quota si intende il costo d’ingresso nel
mercato, il quale è differente dal costo di incremento successivo di un punto di quota
di mercato. La stima del costo incrementale della quota di mercato può essere quindi
integrata dal MER e riscritta nel modo seguente:

100 × U G~Hb × 5<

=
!
!•
4100 − >! 8‚

Dove:

105
 !• = costo incrementale marginale di un punto di quota per l’impresa i;

U G~Hb = investimenti di marketing dispiegati dalle imprese concorrenti;

5< ! = Marketing Efficiency Ratio impresa I;

>! = obiettivo incrementale di quota cercato dall’impresa i.

4.9 - Quota di mercato ottima

Di particolare importanza, per tutte le imprese operanti in qualunque mercato,

è la considerazione della quota di mercato che massimizza la redditività dell’impresa
che deriva dalla propria strategia di marketing, ovvero la Maximum Earning Market
Share, MEMS:

€
5<5 = 1 − ƒ

Dove:

MEMS = quota di mercato che massimizza i profitti;

€ = investimenti in marketing dei concorrenti × il MER dell’impresa i;

= ricavi dei concorrenti × margine lordo dell’impresa i.

A questo punto diviene possibile utilizzare la quota MEMS al fine di calcolare i

ricavi che massimizzano la quota di mercato. I ricavi di vendita sono infatti il
prodotto tra il MEMS e i ricavi consolidati dai concorrenti; questo principio può
essere scritto analiticamente come:

! = × 5<5

Dove:
! = ricavi dell’impresa;
= ricavi dei concorrenti;
MEMS = Maximum Earnings Market Share.

In ultimo, dopo l’intero insieme di analisi, diviene possibile ricavare il livello di

investimenti di marketing necessari al fine di ottenere la quota di MEMS, ovvero:

106
 >!
U G~Hb! = × U G~Hb × 5<
4100 − >! 8 !

In questo modo, sottraendo il profitto MEMS agli investimenti MEMS necessari per
conseguirlo, è possibile ricavare l’EBITDA, il quale coincide con il valore della
quota MEMs:

<„U 7 G GL! = 5K G GL! − U G~Hb G GL!

4.10 – Conclusioni

Come abbiamo visto, l’impresa che si preoccupa di coltivare la propria quota

di mercato in un’ottica di consolidazione di lungo periodo si assicura una
profittabilità di lungo termine su cui basare le proprie strategie future. In molti casi
tuttavia, questa dinamica di marketing viene sottovalutata, non emergendo all’interno
delle analisi aziendali; essa infatti, non solo permette all’impresa di migliorare le
proprie performance economiche, ma assicura alla stessa uno spazio di manovra nel
mercato molto più ampio, garantendole un bacino di utenze molto maggiore.
Attraverso queste dinamiche l’impresa moderna è in grado di comprendere a pieno la
natura del mercato su cui si affaccia, in modo da interagire con l’intero spettro di
clientela potenziale con cui entra in contatto. Il risultato dell’ottimizzazione di tale
variabile avrà un effetto indiretto positivo sia sulla profittabilità economica, sia sulla
fidelizzazione delle sue utenze. Nel caso, invece, la quota di mercato non venga
analizzata, monitorata, né considerata, la dinamica delle utenze avrebbe un carattere
eccessivamente volatile che impedirebbe al’impresa la presenza di una clientela
solida, fedele, la quale le permetta a sua volta di operare delle previsioni concrete di
fatturato, anche in caso di nuovi tipologie di prodotti, nonché di assicurarle una
solida base su cui operare le strategie future. L’impresa odierna, infatti, immersa in
un ambiente competitivo e turbolento, ha bisogno di contrastare la forte instabilità
del mercato attraverso un bacino di utenze piuttosto definito a cui far riferimento, in
modo da garantirsi anche una stabilità delle performance nei esercizi futuri più
prossimi ed incoraggiando gli interessi delle istituzioni che circondano ll’impresa
stessa.

107
 Cap 5 - La Conjoint Analysis

5.1 - Introduzione

La valutazione delle quote di mercato detenute dalle diverse imprese in

competizione ha, come detto nel capitolo precedente, una finalità informativa, in
modo da fungere da informazione per il management aziendale, in modo da renderlo
consapevole delle diverse posizioni competitive delle imprese operanti. Queste
informazioni hanno una notevole rilevanza, in quanto permettono di conoscere le
reali possibilità dell’impresa nell’interagire con il mercato, in termini di capacità di
influenzare i soggetti che lo compongono con le proprie scelte, siano essi clienti,
fornitori o competitors, ed in termini di solidità del sistema di business, derivante
dall’ampio bacino di utenza a cui si rivolge, il quale le garantisce una certa costanza
di attività economica ed una bassa volatilità dei suoi profitti.

In quest’ottica, la capacità dell’impresa di mantenere la propria quota e, appena

possibile, di espanderla, riveste un’altissima importanza strategica, dalla quale
dipende la sopravvivenza di lungo termine in mercati sempre più competitivi e
turbolenti. A tal fine, l’impresa è costretta ad innovarsi, per continuare ad incontrare
e soddisfare lo spettro di bisogni sempre più personalizzati che i propri clienti
manifestano e sviluppano nel tempo. Tuttavia, l’intera attività di innovazione viene
basata su delle decisioni, ovvero scelte strategiche, che il management attua in
relazione a tentativi di previsione riguardanti i bisogni degli utenti e gli stimoli che li
conducano all’impresa stessa, al fine di modificare, anno dopo anno, l’assetto
aziendale in direzione dei cambiamenti che gli utenti apportano alle proprie decisioni
d’acquisto.A supporto di questa attività previsionale, il management adotta differenti
metodologie di approccio, qualitative, statistiche ed organizzative, che possano
minimizzare il rischio sostenuto dall’impresa nell’intraprendere un’innovazione del
proprio output offerto, sia esso un bene od un servizio.

A partire dagli anni ’70, in seguito al contributo dell’università di Warthon (USA),

una particolare metodologia statistica ha permesso di ottimizzare questa direzione
strategica intrapresa dalle imprese nell’attività di innovazione, evidenziando in modo
più marcato le caratteristiche del bene o servizio offerto che più incontrano i bisogni
dei consumatori e che quindi meglio si prestano ad essere considerate il centro

108
dell’innovazione attuata. Queste caratteristiche di prodotto o servizio costituiscono la
base di partenza da cui l’intera impresa deriva la propria apprezzabilità sul mercato e,
quindi, la propria Quota di Mercato; è proprio in questo senso che si attua una
relazione diretta tra Quota di Preferenza della domanda di mercato e Quota di
Mercato effettivamente detenuta, considerando quest’ultima conseguenza diretta
della prima.

Quota di Quota di
IMPRESA Preferenza Mercato

È chiaro infatti, che una volta che l’impresa attua una strategia di mercato che le
permetta di soddisfare in modo molto brillante i bisogni specifici mostrati da una
grande quantità di consumatori, essa sarà in grado di accaparrarsi un’ampia porzione
di domanda di mercato e, migliorando la propria presa su di essa attraverso le
tecniche di marketing mix, riuscirà infine a consolidare un’ampia Quota di Mercato.
Partendo da questa assunzione è possibile relazionare in maniera diretta lo studio
approfondito relativo alle caratteristiche della domanda dei consumatori alla Quota di
Mercato ottenuta dall’impresa nei confronti della concorrenza. Tale studio viene
ormai basato su analisi statistiche, qualitative e quantitative, che le permettano di
ottenere una qualche capacità previsionale sulla Quota di Preferenza dei consumatori
conseguente all’innovazione, e quindi alla futura Quota di Mercato ottenibile sul
mercato.

5.2 - La Conjoint Analysis

Le prime applicazioni della Conjoint Analysis alla risoluzione delle

problematiche di marketing risalgono agli inizi degli anni settanta20; si tratta pertanto
di una tecnica relativamente recente, il cui principale obbiettivo consiste nella
disaggregazione del giudizio globale espresso dal consumatore su un insieme di

20
Cfr. P.E. Green-V.R. Rao, “Conjoint Measurement for Quantifying Judgemental Data”, Journal of
Marketing Research, agosto 1971, p. 355 e seg. Le prime applicazioni della Conjoint Analysis vennero
fatte nei campi della psicologia matematica e della psicometrica.

109
prodotti alternativi in scale di utilità separate e compatibili, attraverso le quali sia
possibile ricostruire gli originari giudizi complessivi.

Nell’ambito del processo di pianificazione e sviluppo dell’attività innovativa

d’impresa, la realizzazione di indagini di concept testing rappresenta il passo
immediatamente successivo alle prime valutazioni sulla compatibilità delle nuove
idee di prodotto con gli obbiettivi e le risorse disponibili; lo scopo ultimi delle
ricerche di questa particolare tipologia di ricerche consiste infatti nell’acquisizione di
input informativi atti a facilitare l’individuazione del livello di differenziazione
qualitativa maggiormente idoneo a caratterizzare il nuovo prodotto rispetto a quelli
già presenti sul mercato.

Attraverso questa metodologia d’approccio è possibile quindi risalire alle

caratteristiche peculiari del nuovo prodotto che permetteranno ad esso sia una più
rapida penetrazione del mercato ed un’appropriazione di un’ampia quota di domanda
acquisibile, sia, non di meno importanza, di avanzare fondate considerazioni sui
margini che i concorrenti potrebbero acquisire. In questo modo sarà quindi possibile,
infine, definire il profilo competitivo ottimale dell’innovazione da apportare al
prodotto o servizio.

Affinché le informazioni ricavate dalle indagini possano efficacemente supportare il

processo di sviluppo ed il lancio del nuovo prodotto è tuttavia necessario procedere
alla loro elaborazione attraverso approcci analitici, che consentano il passaggio da
valutazioni essenzialmente qualitative dei giudizi espressi dai consumatori ad
apprezzamenti fondati sulla ponderazione quantitativa degli stessi. Tra i diversi
strumenti analitici utilizzabili per la valutazione e la quantificazione dei giudizi
espressi dai consumatori su un nuovo possibile prodotto, risultati apprezzati sono
stati ottenuti dalla cosiddetta analisi congiunta, o Conjoint Analysis. Proprio in
questo modo, attraverso lo strumento statistico, l’analista di marketing è in grado di
ottenere una dimensione quantitativa in grado di perfezionare ed indirizzare le sue
scelte e di minimizzare, come detto, i rischi insiti nella sua attività decisionale; funge
quindi da supporto, subordinato al processo logico che comunque deve guidare
l’analista.

110
 Detto questo, possiamo dire che la Conjoint Analysis si prefigge
l’individuazione delle principali caratteristiche che possono concorrere a determinare
il differente apprezzamento di un prodotto rispetto a quelli con cui l’impresa
concorre, nonché la quantificazione della loro importanza relativa. Il conseguimento
di tale obbiettivo presuppone:

- La specificazione dei fattori suscettibili di influenzare le decisioni d’acquisto dei

consumatori;
- La determinazione dei fattori di marketing più importanti per differenziare il
prodotto;
- La costruzione di una serie di funzioni di utilità relative ai fattori considerati,
idonee a facilitare la quantificazione dell’importanza assunta da ciascuno di essi;
- La ponderazione dei diversi fattori sulla base della loro importanza relativa;
- L’identificazione del profilo competitivo ottimale del nuovo prodotto, attraverso
l’aggregazione dei livelli ottimali dei fattori di differenziazione ritenuti
maggiormente significativi.

In termini operativi,, la sua applicazione richiede la selezione di un campione di

consumatori potenziali ai quali sottoporre un elenco di versioni alternative del
prodotto/servizio, dette anche stimoli, descritte sulla base delle modalità od intensità
presentate da alcuni attributi ritenuti rilevanti. Tale elenco costituisce solamente un
sottoinsieme di tutte le possibili combinazioni che le modalità di questi attributi
possono generare. Ai consumatori contattati, per intervista diretta, si chiede di
graduare i termini di preferenza i profili di prodotto, oppure di esprimere un
punteggio di gradimento per ogni alternativa su scala preventivamente fissata. In
sostanza la CoA mette in corrispondenza biunivoca le due nozioni di preferenza ed
utilità. La preferenza può essere interpretata, a sua volta, come una funzione delle
modalità o dei livelli delle caratteristiche rilevanti del prodotto o servizio; si tratta
quindi di stabilire la regola di composizione che caratterizza la formazione delle
preferenze di un individuo; il modello più utilizzato è quello additivo, nel quale le
unità parziali dei singoli livelli di ogni attributo vengono sommate per ottenere
l’utilità complessiva di un profilo.

111
5.2.1 - Approcci di Conjoint Analysis

A tale proposito è possibile distinguere due approcci di analisi:

1 – conjoint analysis non metrica, in cui la variabile risposta, misurata su

scala non metrica, è ordinale. I metodi di scaling puntano a pervenire, movendo da
caratteri qualitativi, a scale numeriche di valori. Nell’ambito di misurazione
congiunta, degli attributi qualitativi, si mira a trasformare monotonicamente una
variabile dipendente, quale variabile di risposta di ordine naturale, ed a stimare i
parametri della funzione che lega detta variabile ai vari livelli delle variabili
indipendenti.

2 – conjoint analysis metrica, la quale utilizza direttamente i giudizi espressi

dagli intervistati. Se i caratteri sono nominali, la CoA metrica si identifica con un
semplice modello anova ad effetti principali. Gli attributi, o fattori, costituiscono le
variabili indipendenti; i giudizi invece la variabile dipendente; i valori di utilità,
infine, i parametri stimati con il modello anova. Un modello lineare additivo, di
scomposizione dei dati, di CoA metrica per quattro fattori si presenta nella formula:

…!†}‡ = µ + ˆj! + ˆ‚† + ˆ‰} + ˆŠ‡ + ‹!†}‡

Dove:

ˆ † = effetti del fattore e-esimo e della modalità j-esima con:

∑ ˆj! = ∑ ˆ‚† = ∑ ˆ‰} = ∑ ˆŠ‡ =0;

Œ = media generale dei valori …!†}‡ ;

‹!†}‡ = termine d’errore.

In questo modo, la forma della funzione di utilità di ciascun attributo permette di

“predire” la valutazione delle singole modalità e del profilo totale per combinazioni
di modalità non sottoposte alla valutazione del rispondente. Risulta quindi possibile
valutare i profili alternativi “virtuali” a costi zero di intervista.

112
5.2.2 - Applicazione della conjoint analysis ad un prodotto finanziario: Polizza
Vita Index-Linked

La ricerca è svolta su un campione di 100 soggetti, a cui è stato sottoposto un

questionario relativo alla polizza vita index-linked, ovvero un polizza il cui
rendimento è legato alla variazione percentuale di un indice di mercato
precedentemente scelto in sede di stipula del contratto.

I soggetti sono stati scelti casualmente tra due tipologie di operatori, quali funzionari
di banca e di assicurazione, in quanto tale scelta si motiva con la circostanza che detti
operatori erano esperti competenti del prodotto specifico trattato. Gli attributi
considerati sono riportati in tabella seguente.

Taglio minimo della Indice di Borsa di Tipo di prestazioni a

Durata della Polizza
polizza riferimento scadenza
Capitale in un'unica
5 anni 2’500.00 € Ftse/Mib
soluzione
8 anni 5’000.00 € Dow Jones Rendita Vitalizia
Nikkei

Il piano fattoriale completo risulta essere 2 x 2 x 3 x 2 = 24, ovvero 24 possibili

combinazioni presentate ai rispondenti mediante il questionario che le conteneva,
sottoforma di cartellini a cui i soggetti dovevano attribuire un giudizio.

113
5.3 – Questionario e Dati di Ricerca

Il questionario presenta i cartellini e riporta le caratteristiche socio-demografiche

degli intervistati.

UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE di Milano

Facoltà di economia

INDAGINE DI CONJOINT ANALYSIS

SUL MERCATO FINANZIARIO

Sto svolgendo una tesi di laurea in Analisi di Mercato e sarei interessato a conoscere il suo
parere.

Le caratteristiche di un’ipotetica polizza a vita di tipo Index Linked(*), ai cui profili dovrà
assegnare un giudizio di valutazione, sono riportate di seguito.

DURATA DELLA TAGLIO INDICE DI TIPO DI PRESTAZIONE

POLIZZA MINIMO BORSA ALLA SCADENZA
5 anni 2.500,00 euro Ftse/Mib (**) Capitale in unica soluzione
8 anni 5.000,00 euro Dow jones (**) Rendita vitalizia
Nikkei (**)

La prego di procedere nel modo seguente:

assegni un punteggio compreso fra 1 (gradimento minimo) e 10 (gradimento massimo) ai

24 cartellini (profili) riportati di seguito, SEGUENDO L’ORDINE degli stessi. Ogni punteggio
può comprendere AL MASSIMO una cifra decimale. E’ possibile assegnare punteggi uguali a
cartellini diversi.

(*) La prestazione delle polizze “INDEX LINKED” dipende dall’andamento dell’indice

azionario, cioè relativo a titoli azionari quotati in una o più Borse. Alla scadenza della polizza
si può scegliere fra la restituzione in un’unica soluzione del capitale o una rendita vitalizia.

114
Si tenga presente che il contraente/assicurato versa un premio (generalmente unico e non
inferiore ad un certo ammontare minimo) a fronte del quale riceverà un capitale (che viene
liquidato in univoca soluzione o sotto forma di rendimenti) pari al premio (netto) investito
incrementato in base alla variazione dell’indice di riferimento nel corso del periodo
contrattuale. Se alla scadenza del contratto l’indice non ha dato risultati positivi viene
comunque restituito il capitale versato al netto delle spese più il rendimento minimo
garantito.

(**) Il FTSE/MIB tiene conto di tutti i titoli quotati alla Borsa di Milano ed è calcolato come
media dei prezzi ufficiali di Borsa dei singoli titoli ponderati per le rispettive capitalizzazioni
e viene calcolato una volta al giorno; il DOW JONES è l’indice per il mercato azionario
americano e il NIKKEI per la Borsa di Tokio.

CARTELLINO 1 CARTELLINO 2 CARTELLINO 3

DURATA : 5 DURATA : 5 DURATA : 8
TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 5000
DOW
INDICI DI BORSA : NIKKEI INDICI DI BORSA : FTSE/MIB INDICI DI BORSA:
JONES
A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 4 CARTELLINO 5 CARTELLINO 6

DURATA : 8 DURATA : 5 DURATA : 8
TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500
DOW
INDICI DI BORSA : FTSE/MIB INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : NIKKEI
JONES
A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 7 CARTELLINO 8 CARTELLINO 9

DURATA : 8 DURATA : 8 DURATA : 5
TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 2500
DOW
INDICI DI BORSA : FTSE/MIB INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : FTSE/MIB
JONES
A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 10 CARTELLINO 11 CARTELLINO 12

DURATA : 5 DURATA : 8 DURATA : 5
TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500
DOW
INDICI DI BORSA : NIKKEI INDICI DI BORSA : NIKKEI INDICI DI BORSA:
JONES
A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE A SCADENZA : CAPITALE
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 13 CARTELLINO 14 CARTELLINO 15

DURATA : 8 DURATA : 8 DURATA : 5
TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 5000
DOW
INDICI DI BORSA : FTSE/MIB INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : FTSE/MIB
JONES
A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

115
 CARTELLINO 16 CARTELLINO 17 CARTELLINO 18
DURATA : 5 DURATA : 5 DURATA : 5
TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500
DOW
INDICI DI BORSA : NIKKEI INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : FTSE/MIB
JONES
A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 19 CARTELLINO 20 CARTELLINO 21

DURATA : 5 DURATA : 8 DURATA : 8
TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500
DOW
INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : NIKKEI INDICI DI BORSA : NIKKEI
JONES
A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

CARTELLINO 22 CARTELLINO 23 CARTELLINO 24

DURATA : 8 DURATA : 8 DURATA : 5
TAGLIO MINIMO : 5000 TAGLIO MINIMO : 2500 TAGLIO MINIMO : 5000
DOW
INDICI DI BORSA: INDICI DI BORSA : FTSE/MIB INDICI DI BORSA : NIKKEI
JONES
A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA A SCADENZA : RENDITA
PUNTEGGIO PUNTEGGIO PUNTEGGIO

INFORMAZIONI SUL RISPONDENTE

Compili, per favore, quanto di seguito riportato:
- Sesso: M F
- Età: …………………………………………………………………………………………..
- Titolo di studio: ……………………………………………………………………………...
- Professione: ………………………………………………………………………………….
- Possiede una polizza vita? SI NO
- Se si, con quale compagnia: …………………………………………………………………
- Legge abitualmente quotidiani finanziari? SI NO
- Se si, quale? …………………………………………………………………………………..

GRAZIE PER LA COLLABORAZIONE

Nella successiva tabella vengono date le caratteristiche socio-demografiche dei

rispondenti a livello dell’intero campione, ovvero considerando congiuntamente tutti
i 100 soggetti a cui è stato sottoposto il questionario.

SESSO INTERVISTATI % PROFESSIONE INTERVISTATI %

Maschio (M) 63 63,00% Bancario 64 64,00%

Femmina (F) 37 37,00% Assicuratore 36 36,00%

Totale 100 100,00% Totale 100 100,00%

POLIZZA VITA INTERVISTATI % ETA’ INTERVISTATI %

Nessuna 56 56,00% 24 – 29 19 19,00%

Assidir 1 1,00% 30 – 39 38 38,00%

116
Assimoco 3 3,00% 40 - 49 30 30,00%

B.P.B.Assicurazioni 1 1,00% 50 – 57 12 12,00%

Banca di Roma 1 1,00% Totale 100 100,00%

Banca Fideuram 1 1,00%

TITOLO DI
Banca Intesa 9 9,00% INTERVISTATI %
STUDIO

Banca Popolare di Milano 3 3,00% Media inferiore 1 1,00%

Banca San Paolo 8 8,00% Media superiore 76 76,00%

Cattolica Assicurazioni 1 1,00% Laurea 23 23,00%

G.P.A. 1 1,00% Totale 100 100,00%

Lloyd Adriatico 2 2,00%

LETTURA DI UN
Mediolanum 1 1,00% INTERVISTATI %
QUOTIDIANO

Milano Assicurazioni 1 1,00% No 35 35,00%

Ras 6 6,00% Il sole 24 ore 59 59,00%

Reale Mutua
1 1,00% Milano finanza 4 4,00%
Assicurazioni
Corriere della
Sai 2 2,00% 1 1,00%
sera economia

Unipol 1 1,00% Financial Time 1 1,00%

Winterthur 1 1,00% Totale 100 100,00%

Totale 100 100,00%

Diviene ora possibile, a riguardo di quest’ultima tabella, elaborare i seguenti grafici,

al fine di meglio rappresentare la distribuzione a livello globale dei dati socio-
economici.

SESSO ETA'
40%
100%
20%
50%
0%
0% 24 - 30 - 40 - 50 -
MASCHIO FEMMINA
(M) (F) 29 39 49 57
Series1 63% 37% Series1 19% 38% 30% 12%

TITOLO DI STUDIO PROFESSIONE

100.00%
100.00%
50.00%
50.00%
0.00%
Media Media 0.00%
Laurea Bancario Assicuratore
inferiore superiore
% 64.00% 36.00%
% 1.00% 76.00% 23.00%

117
 POLIZZA VITA LETTURA QUOTIDIANO
ECONOMICO
80.00%
60.00%
50.00% 60.00%
40.00%
30.00% 40.00%
20.00%
10.00% 20.00%
0.00%
No SI 0.00%
Corriere
Il sole 24 Milano Financial
% 56.00% 44.00% No della sera
ore finanza Time
economia
% 35.00% 59.00% 4.00% 1.00% 1.00%

5.4 - Analisi dei Dati

La processione dei dati ottenuti da questa indagine viene effettuata attraverso

il software di analisi statistica SAS, al fine di elaborarli attraverso una la procedura
“PROC TRANSERG”, la quale effettua l’analisi con delle regressioni sui dati e
fornisce le stime dei parametri utilizzando il metodo dei minimi quadrati ordinari.

FIGURA - Procedura di trasformazione delle variabili

proc transreg maxiter=5000 utilities method=morals;

title2 'Proctransreg for conjoint';

model identity(rating1-rating100)=class(durata taglio indborsa

scadenza/zero=sum)/utilities;

output;

run;

dove:

• Prog Transreg, fornisce delle regressioni sulle variabili trasformate applicando il

metodo dei minimmi quadrati ordinari per la stima dei parametri;
• Utilities è il comando necessario per avere l’output in stampa;
• Method = Morals adatta il modello di Conjoint Analysis, separatamente per ogni
soggetto;
• Title è il comando che permette di inserire un titolo e che lo evidenzia nella testata
dell’output quando vengono forniti i risultati;

118
• Model Identity (rating 1 – rating 100)= è un comando utilizzato quando non si
desidera effettuare nessuna trasformazione sui punteggi ottenuti; tra parentesi vi è la
lista delle variabili sottoposte a trasformazione. Tale comando è seguito dal segno
uguale al quale, a sua volta, segue la specificazione delle variabili attributo con la
trasformazione alla quale devono essere sottoposte.
• =class (durata taglio inborsa scadenza/sum=zero) definisce gli attributi come
classi di variabili, con la restrizione che la somma delle parth worth utilities (*)
dev’essere zero per ogni attributo.

(*) Il modello Part-Worth esprime, a sua volta, la preferenza/utilità …† , per lo stimolo j-esimo
attraverso una funzione discontinua s definita per un insieme opportunamente selezionato di
livelli degli attributi quantitativi o per le modalità degli attributi qualitativi:

…† = | } 4J†} 8
}Xj

Questo è un modello molto flessibile, in quanto permette alla funzione preferenza/utilità di

assumere diverse forme a seconda della specificazione di s. Per ottenere stime delle utilità
parziali, dette Part-Worth Utilities, riferibili alle modalità o ai livelli di ciascun attributo,
determinandone di conseguenza l’importanza relativa, si assume che i consumatori,
nell’esprimere i propri giudizi di preferenza, si attengano ad un criterio di massimizzazione
dell’utilità attesa delle varie alternative, a partire dai rispettivi vincoli di bilancio.Il modello
Part-Worth presuppone un semplice schema additivo che tiene conto solo degli effetti
principali, i main effects, di ciascuna modalità e non delle possibili interazioni tra queste.

5.4.1 – Analisi dell’Output

Qui riportato, vi è l’output elaborato dei dati raccolti, a titolo di esempio,

riguardante al soggetto numero 50 del campione.

TABELLA 1 - Piano fattoriale casualizzato completo e rating 50

Conjoint Analysis per il mercato finanziario 65

09:42 Thursday, November 6, 2003

Obs durata taglio indborsa scadenza rating50

1 5 anni 2500 euro Nikkei in unica soluzione 2

119
 2 5 anni 5000 euro Ftse/Mib in unica soluzione 6
3 8 anni 5000 euro Dow Jones in unica soluzione 8
4 8 anni 5000 euro Ftse/Mib in unica soluzione 5
5 5 anni 5000 euro Dow Jones in unica soluzione 9
6 8 anni 2500 euro Nikkei in unica soluzione 1
7 8 anni 2500 euro Ftse/Mib in unica soluzione 5
8 8 anni 2500 euro Dow Jones in unica soluzione 7
9 5 anni 2500 euro Ftse/Mib in unica soluzione 6
10 5 anni 5000 euro Nikkei in unica soluzione 3
11 8 anni 5000 euro Nikkei in unica soluzione 3
12 5 anni 2500 euro Dow Jones in unica soluzione 10
13 8 anni 5000 euro Ftse/Mib rendita vitalizia 4
14 8 anni 2500 euro Dow Jones rendita vitalizia 6
15 5 anni 5000 euro Ftse/Mib rendita vitalizia 6
16 5 anni 2500 euro Nikkei rendita vitalizia 2
17 5 anni 5000 euro Dow Jones rendita vitalizia 6
18 5 anni 2500 euro Ftse/Mib rendita vitalizia 5
19 5 anni 2500 euro Dow Jones rendita vitalizia 7
20 8 anni 5000 euro Nikkei rendita vitalizia 1
21 8 anni 2500 euro Nikkei rendita vitalizia 2
22 8 anni 5000 euro Dow Jones rendita vitalizia 5
23 8 anni 2500 euro Ftse/Mib rendita vitalizia 4
24 5 anni 5000 euro Nikkei rendita vitalizia 2

TABELLA 2 - Proctransreg for conjoint

Conjoint Analysis per il mercato finanziario 125

Proctransreg for conjoint 09:42 Thursday, November 6, 2003

The TRANSREG Procedure

TRANSREG Univariate Algorithm Iteration History for Identity(rating50)

Iteration Average Maximum Criterion

Number Change Change R-Square Change Note
ƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒƒ
1 0.00000 0.00000 0.91486 Converged

Algorithm converged.

120
TABELLA 3

The TRANSREG Procedure Hypothesis Tests for Identity(rating50)

Univariate ANOVA Table Based on the Usual Degrees of Freedom

Sum of Mean

Source DF Squares Square F Value Pr > F

Model 5 128.0417 25.60833 38.68 <.0001

Error 18 11.9167 0.66204

Corrected Total 23 139.9583

Root MSE 0.81366 R-Square 0.9149

Dependent Mean 4.79167 Adj R-Sq 0.8912

Coeff Var 16.98066

Utilities Table Based on the Usual Degrees of Freedom

Importance

Standard (% Utility

Label Utility Error Range) Variable

Intercept 4.7917 0.16609 Intercept

durata 5 anni 0.5417 0.16609 14.130 Class.durata5_anni

durata 8 anni -0.5417 0.16609 Class.durata8_anni

taglio 2500 euro -0.0417 0.16609 1.087 Class.taglio2500_euro

taglio 5000 euro 0.0417 0.16609 Class.taglio5000_euro

indborsa Comit 0.3333 0.23488 68.478 Class.indborsaComit

indborsa Dow Jones 2.4583 0.23488 Class.indborsaDow_Jones

indborsa Nikkei -2.7917 0.23488 Class.indborsaNikkei

scadenza in unica soluzione 0.6250 0.16609 16.304 Class.scadenzain_unica_soluzione

scadenza rendita vitalizia -0.6250 0.16609 Class.scadenzarendita_vitalizia

Riporto qui inoltre, i grafici relativi alle utilità del soggetto 50, sempre a titolo di
esempio, per agevolare una migliore interpretazione dei dati ottenuti.

121
Grafici – Informazioni relative al rating 50

0.6 0.05
DURATA
0.4 0.04
0.03
0.2 0.02
0 0.01
0
-0.2 -0.01 TAGLIO
-0.02
-0.4
-0.03
-0.6 -0.04
5 ANNI 8 ANNI -0.05
DURATA 0.5417 -0.5417 25000 EURO 5000 EURO
TAGLIO -0.0417 0.0417

0.8
3 SCADENZA
INDICE DI 0.6
2 BORSA
0.4
1
0.2
0
-1 0
-2 -0.2
-3 -0.4
-4
DOW -0.6
FTSE/MIB NIKKEI
JONES
-0.8
INDICE DI UNICA RENDIT
0.3333 2.4583 -2.7917 S. A
BORSA
SCADENZA 0.625 -0.625

La tabella 1, mostra il piano fattoriale completo casualizzato, relativo ai 24 cartellini

sottoposti a giudizio dei soggetti, riportando inoltre a titolo di esempio, le valutazioni
attribuite dal cinquantesimo soggetto ai vari cartellini.

La tabella 2, invece, mostra l’indice R-Square, con un valore di 0.91486.

La tabella 3, infine, sono rappresentati i valori delle utilità ottenuti con l’algoritmo di
calcolo; essa mostra che, in riguardo al soggetto in esame, l’attributo che ha avuto un
peso determinante in fase di valutazione è stato “Indice di Borsa.

5.4.2 - Considerazioni

L’importanza attribuita ai quattro attributi considerati è stata la seguente:

Durata 14.13%

Taglio 1.09%

Indice di Borsa 68.48%

Scadenza 16.30%

Totale 100.00%

122
Giunti fin qui, quindi dopo aver concluso la Conjoint Analysis ed aver analizzato i
grafici ottenuti dalla processione dei dati, sempre in riferimento al soggetto preso in
esempio, è possibile riscontrare che la miglior combinazione di attributi è costituita
da:

Durata: 5 anni

Taglio Minimo della polizza: 5'000.00 €

Indice di Riferimento: Dow Jones

Prestazione alla Scadenza: Restituzione in un’unica soluzione del capitale.

5.5 – Simulazione del comportamento di scelta dei consumatori

Giunti a questo punto non va dimenticato che il successo competitivo di

un’impresa orientata al mercato dipende, oltre che dallo sviluppo di particolari
capacità distintive proprie, dalla conoscenza approfondita delle peculiarità degli
individui ai quali è rivolta l’offerta e sulle regole che questi utilizzano per le
decisioni d’acquisto. L’analisi del consumatore, da questo punto di vista, è
finalizzato ad un miglioramento del rapporto conoscitivo tra domanda ed offerta;
tutto ciò conduce alla ricerca di una chiave di lettura e di interpretazione dei
fenomeni di mercato rilevanti per le decisioni strategiche di marketing, tra i quali
complessità e mutevolezza del processo di valutazione e di scelta. La configurazione
del processo di scelta dei consumatori è il risultato dell’interazione di molteplici
fattori; essa viene influenzata non solo dalle caratteristiche specifiche dell’individuo,
dai fattori ambientali e dalle caratteristiche del prodotto, ma anche dalle politiche di
marketing promosse dalle imprese.

Partendo dalla stima delle utilità parziali associate alle modalità degli attributi
esaminati, è possibile determinare quale siano le configurazioni ottimali di tali
attributi, in modo da garantire un maggior gradimento da parte degli acquirenti e che
sono in grado di assicurare il maggior ritorno in termini di vendite o di quote di
mercato.

123
In questo senso, la Conjoint Analysis ci permette attraverso lo strumento della
simulazione di procedere all’analisi del comportamento di scelta del consumatore,
proponendo due procedure:

1. Criterio First Choice;

2. Criterio di Bratford, Terry e Luce, detto anche criterio BTL.

5.5.1 – Criterio First Choice

Il criterio First Choice è un principio deterministico basato sul concetto che

ciascun consumatore preferirà l’alternativa alla quale egli ha attribuito un punteggio
più elevato di preferenza/utilità. La Quota di Preferenza ( > † ) stimata per un
prodotto o servizio j-esimo è data dal rapporto tra i numerosi intervistati che hanno
preferito quel determinato profilo ed il numero complessivo degli intervistati.

Nella tabella seguente riportiamo i risultati ottenuti, in relazione ai punteggi dei 100
soggetti intervistati, in riferimento ai 24 cartellini. Proprio da questa, risulta evidente
che la combinazione che ha ricevuto maggior preferenza e detiene quindi la maggior
probabilità di successo sul mercato è la numero 9, con un apprezzamento del 24%.

Cart 9: durata 5 anni, taglio min 2'500.00 €, indice Ftse/Mib, scadenza Capitale.

Numero Quota di
Cartellini
Soggetti Preferenza
1 4 4%
2 9 9%
3 4 4%
4 6 6%
5 4 4%
6 1 1%
7 8 8%
8 13 13%
9 24 24%
10 5 5%
11 2 2%
12 8 8%
13 0 0%
14 2 2%
15 2 2%
16 1 1%
17 1 1%
18 1 1%
19 1 1%
20 1 1%
21 0 0%
22 4 4%
23 1 1%
24 0 0%

124
Sapendo poi che la scelta d’acquisto da parte del consumatore è condizionato da vari
fattori,, quali le informazioni in possesso dell’acquirente o dalla disponibilità ed
azioni promozionali del prodotto stesso, è necessario inserire il procedimento in un
contesto probabilistio e non deterministico, come quello eseguito secondo il criterio
First Choice. Ecco quindi che si può applicare il procedimento BTL.

5.5.2 – Criterio di Bratford, Terry e Luce; procedimento BTL

Secondo tale procedura si cerca di valutare delle vere e proprie probabilità di

scelta per le diverse alternative, a partire differenze riscontrate nei punteggi di
preferenza/utilità totale. Attraverso il criterio BTL, si definisce la probabilità di scelta
D!† relativa all’i-esimo consumatore riferita al profilo j-esimo, quale:

!†
D!† =
∑†Xj !†
Ž

Dove !† è la prefernza/utilità totale che il consumatore i-esimo (i=1,2….n)

attribuisce all’alternativa j-esima (j=1,2….n).
Successivamente si procede con il definire la quota di preferenza, relativa a ciascuna
alternativa j-esima, nel seguente modo:

1
> † = | D!†
!Xj

Determinata come media aritmetica, estesa a tutti gli intervistati, della probabilità di
scelta, la quale ci permette di calcolare le combinazioni di fattori. E’ da notare che
anche questa metodologia la preferenza espressa dai soggetti intervistati non
cambierà, essendo quella una variabile estranea al processo di calcolo nostro; tutta
via questo approccio permette di calcolare tale preferenza utilizzando un sistema più
ponderato che, da un punto di vista statistico, è molto più accurato; questa differenza
tra i due metodi diviene sempre più evidente all’aumentare delle variabili di calcolo,
quali il numero di soggetti intervistati ed, in particolare, dei cartellini a cui dare un
giudizio.
Riporto in seguito i risultati ottenuti.

125
In questo modo si evidenzia la funzione di utilità che ogni singolo soggetto ha
espresso relativamente ad ogni singolo cartellino, ovvero ogni singola combinazione
di fattori, in rapporto all’utilità complessiva di tutte le combinazioni.

!†
D!† =
∑†Xj !†
Ž

Criterio BTL

126
 sogg 1 sogg 2 sogg 3 sogg 4 sogg 5 sogg 6 sogg 7 sogg 8 sogg 9 sogg 10 sogg 11 Sogg 12 sogg 13 sogg 14 sogg 15 sogg 16
cart 1 0,0598 0,0309 0,0185 0,0270 0,0388 0,0311 0,0290 0,0291 0,0357 0,0438 0,0337 0,0464 0,0547 0,0551 0,0635 0,0543
cart 2 0,0513 0,0515 0,0926 0,0473 0,0465 0,0497 0,0507 0,0349 0,0357 0,0438 0,0562 0,0464 0,0313 0,0394 0,0317 0,0543
cart 3 0,0513 0,0619 0,0556 0,0541 0,0465 0,0435 0,0435 0,0291 0,0476 0,0500 0,0674 0,0500 0,0391 0,0394 0,0397 0,0620
cart 4 0,0427 0,0412 0,0556 0,0473 0,0310 0,0559 0,0580 0,0465 0,0417 0,0438 0,0674 0,0500 0,0391 0,0236 0,0317 0,0543
cart 5 0,0598 0,0722 0,0741 0,0608 0,0465 0,0373 0,0435 0,0407 0,0536 0,0500 0,0562 0,0429 0,0391 0,0394 0,0397 0,0465
cart 6 0,0513 0,0206 0,0185 0,0270 0,0310 0,0311 0,0362 0,0465 0,0357 0,0438 0,0449 0,0500 0,0625 0,0551 0,0635 0,0388
cart 7 0,0427 0,0515 0,0556 0,0473 0,0388 0,0559 0,0580 0,0523 0,0476 0,0438 0,0562 0,0500 0,0496 0,0551 0,0556 0,0698
cart 8 0,0598 0,0619 0,0556 0,0541 0,0388 0,0435 0,0507 0,0407 0,0536 0,0500 0,0787 0,0500 0,0547 0,0709 0,0635 0,0620
cart 9 0,0513 0,0619 0,0926 0,0473 0,0543 0,0497 0,0507 0,0465 0,0476 0,0438 0,0449 0,0464 0,0391 0,0551 0,0556 0,0775
cart 10 0,0598 0,0309 0,0185 0,0338 0,0233 0,0373 0,0362 0,0349 0,0357 0,0438 0,0225 0,0464 0,0391 0,0394 0,0397 0,0310
cart 11 0,0513 0,0206 0,0185 0,0270 0,0233 0,0311 0,0362 0,0407 0,0298 0,0438 0,0449 0,0500 0,0391 0,0394 0,0397 0,0388
cart 12 0,0684 0,0722 0,0741 0,0473 0,0543 0,0373 0,0435 0,0407 0,0476 0,0500 0,0787 0,0429 0,0547 0,0551 0,0635 0,0543
cart 13 0,0171 0,0412 0,0370 0,0541 0,0465 0,0497 0,0507 0,0465 0,0298 0,0375 0,0337 0,0357 0,0469 0,0394 0,0317 0,0388
cart 14 0,0256 0,0515 0,0370 0,0541 0,0465 0,0435 0,0435 0,0523 0,0536 0,0375 0,0449 0,0357 0,0391 0,0394 0,0317 0,0310
cart 15 0,0256 0,0619 0,0370 0,0473 0,0543 0,0435 0,0507 0,0465 0,0298 0,0375 0,0225 0,0357 0,0313 0,0315 0,0317 0,0310
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127
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cart 5 0,0380 0,0455 0,0542 0,0522
cart 6 0,0316 0,0303 0,0241 0,0261
cart 7 0,0506 0,0653 0,0482 0,0435
cart 8 0,0443 0,0455 0,0602 0,0522
cart 9 0,0506 0,0728 0,0422 0,0348
cart 10 0,0380 0,0303 0,0241 0,0348
cart 11 0,0316 0,0303 0,0241 0,0261
cart 12 0,0443 0,0455 0,0542 0,0522
cart 13 0,0506 0,0478 0,0482 0,0348
cart 14 0,0380 0,0455 0,0542 0,0609
cart 15 0,0506 0,0493 0,0482 0,0435
cart 16 0,0380 0,0303 0,0241 0,0348
cart 17 0,0443 0,0379 0,0542 0,0609
cart 18 0,0506 0,0417 0,0422 0,0435
cart 19 0,0380 0,0379 0,0542 0,0609
cart 20 0,0316 0,0303 0,0241 0,0261
cart 21 0,0316 0,0303 0,0241 0,0261
cart 22 0,0443 0,0379 0,0602 0,0609
cart 23 0,0380 0,0379 0,0422 0,0435
cart 24 0,0316 0,0303 0,0241 0,0261

133
Diviene ora possibile determinare la Quota di Preferenza percepita da ogni singolo
cartellino, ovvero da ogni precisa combinazione di fattori, in rapporto alla preferenza
complessiva espressa da tutti i soggetti intervistati.

1
> † = | D!†
!Xj

QPj metodo BTL

QP 1 0,036823044
QP 2 0,052529805
QP 3 0,050481577
QP 4 0,050147522
QP 5 0,052369626
QP 6 0,035220303
QP 7 0,052985844
QP 8 0,052802712
QP 9 0,055873881
QP 10 0,035340857
QP 11 0,034322696
QP 12 0,053321382
QP 13 0,039197497
QP 14 0,040767345
QP 15 0,040245311
QP 16 0,030664664
QP 17 0,040429136
QP 18 0,040069735
QP 19 0,041573665
QP 20 0,028941714
QP 21 0,029305454
QP 22 0,039294114
QP 23 0,038062078
QP 24 0,029230038
Totale 1

134
5.6 – Il POSSE System

Seppur la Conjoint Analysis permette di ottimizzare l’apprezzabilità

dell’innovazione di prodotto o di servizio effettuata dall’impresa sul mercato, essa
non consente la previsione dell’andamento delle vendite o dei profitti conseguibili
dall’innovazione nei vari stadi del suo processo di sviluppo.

Proprio queste problematiche di difficile individuazione possono essere superate

attraverso l’attivazione del cosiddetto POSSE System (Product Optimization and
Selected Segment Evaluation), il quale si pone l’obbiettivo di prefiggere
l’ottimizzazione dell’intero processo di previsione e di sviluppo, relativamente ad un
nuovo prodotto o servizio 21 . Per spiegarlo adeguatamente è necessario analizzare
questo approccio secondo due punti di vista, concettuale e strutturale.

Dal punto di vista concettuale, il POSSE System deriva da una combinazione tra la
con joint analysis e la cosiddetta response surface methodology, ovvero, in generale,
dalla con joint analysis ed altre tecniche di analisi, le quali hanno contribuito a
rendere possibile l’applicazione della rsm ai problemi connessi al lancio di nuove
prodotti, quali ad esempio, la determinazione del miglior profilo competitivo o
l’individuazione del segmento obbiettivo.

In riguardo alla rsm, tale tecnica permette di rappresentare le diverse valutazioni dei
consumatori relative alle singole combinazioni di prodotto attraverso una superficie
tridimensionale, sulla quale viene successivamente individuato il punto
corrispondente all’utilità più elevata. Questa superficie è delimitata dalle specifiche
funzioni di utilità relative ai fattori in considerazione.

21
Oltre al POSSE System sono stati elaborati altri modelli volti all’ottimizzazione del processo di
sviluppo di nuovi prodotti; ad esempio si citano: F.S. Zufryden, “Zipmap: a Zero Integer Programming
Model for Market Segmentation and Product Positioning”, Journal of the Operational Research
Society, n 30, 1979; A. Sonke-K. Brockhoff, “A procedure for product positioning in an attribute
space”, European Journal of Operational Research, n 1, 1977.

135
Una volta determinata la superficie di utilità complessiva, diviene quindi possibile
determinare il punto massimo di utilità e la relativa combinazione ottima di fattori.

Dal punto di vista strutturale, invece il POSSE System è composto da una serie di
modelli che, nell’insieme si prefiggono la determinazione del profilo competitivo
ottimale del nuovo prodotto, l’identificazione dei segmenti obbiettivo, la stima delle
possibilità di successo dell’innovazione nonché la previsione della quota di mercato
da essa raggiungibile. Data la complessità degli algoritmi inclusi in questi modelli,
sono stati elaborati 28 specifici programmi22 per l’attivazione del POSSE System, i
quali nel loro complesso, consentono:

a) La selezione di un ridotto numero di combinazioni tra i diversi livelli

ipotizzati per i fattori di differenziazione del prodotto oggetto di studio, che
tuttavia permetta di determinare l’importanza relativa di ciascuno di essi;
b) La ponderazione quantitativa delle valutazioni dei consumatori sulle
combinazioni selezionate, in modo da poter procedere alla definizione delle
funzioni di utilità;
c) La creazione di un modello di simulazione che sia in grado di prevedere le
scelte dei consumatori, collegandole funzionalmente ai fattori critici di
successo controllabili dal management;
d) La massimizzazione della funzione che sintetizza la risposta dei consumatori
ai diversi profili competitivi del nuovo prodotto;

22
Per una descrizione dettagliata dei principali programmi utilizzati nel POSSE System si rinvia a: P.E.
Green-j.D., Carroll, The POSSE Programs, in Y. Wind-V. Mahajan-R.N. Cardozo, op. cit. pp 131-153; Y
Wind, Product Policy: Concept Methods and Strategy, op. cit. pp 595-621.

136
 e) L’analisi di sensibilità dei risultati, allo scopo di identificare il
comportamento della funzione di risposta quando è impossibile scegliere il
livello ottimale per ciascun fattore critico;
f) L’individuazione del segmento obiettivo che costituirà il bersaglio effettivo
dello sforzo strategico per l’impresa
g) La previsione, infine, delle vendite, dei profitti o della quota di mercato
raggiungibile dal nuovo prodotto.

5.7 – Segmentazione e Cluster Analysis

Una volta delineata la combinazione di prodotto migliore attraverso l’analisi

congiunta e, successivamente, intrapresa una previsione dello sviluppo futuro delle
vendite, tramite l’utilizzo del POSSE System, diviene possibile approfondire
ulteriormente l’analisi effettuata attraverso l’identificazione dei segmenti obiettivo,
in riferimento al campione di soggetti intervistati; questa procedura permette
all’impresa di approfondire la conoscenza dei soggetti con i quali essa viene ad
interagire, nelle loro caratteristiche e preferenze. Infatti, attraverso la Cluster

137
Analysis è possibile identificare degli elementi di preferenza che associano i soggetti
intervistati secondo determinate caratteristiche e, successivamente, considerare i
caratteri di questi gruppi come tratti distintivi di segmenti di mercato; in questo senso
la segmentazione del mercato permette in maniera molto accurata e precisa di
orientare le giuste politiche di comunicazione e di marketing dell’impresa nel lancio
di un nuovo prodotto o servizio, nonché di identificare il cliente obbiettivo e le sue
caratteristiche al fine di migliorare la creazione del prodotto creato attraverso
l’attività di innovazione.
In questo senso la metodologia della Cluster Analisys si rivela idonea a
produrre un ordinamento e classificazione di elementi diversi, al fine di individuare
caratteristiche tipiche, formando quindi gruppi omogenei. Il suo obiettivo è infatti
quello di cogliere le caratteristiche comuni tra le unità statistiche e di classificarle in
gruppi, cluster, omogenei e compatibili. In questo modo, è possibile suddividere un
collettivo di unità statistiche in gruppi omogenei, ovvero in segmenti con la massima
similarità al loro interno e la massima differenza tra i gruppi stessi; questo è possibile
ottenerlo minimizzando la varianza dei caratteri di classificazione all’interno dei
gruppi, la minima varianza intergruppo, e massimizzando la varianza tra i gruppi,
massima varianza tra i gruppi. Tutta la costituzione dei cluster viene eseguita
attraverso un’analisi della distanza o della similarità tra gli elementi del campione
totale23.
Dal punto di vista operativo, la segmentazione del campione si preoccupa di
identificare i pesi d’importanza attribuiti dai soggetti intervistati alle variabili del
prodotto esaminato, in modo da evidenziare gruppi di soggetti che danno più
importanza a determinate caratteristiche rispetto ad altre. Questo approccio permette
all’impresa di ottenere una serie di gruppi di soggetti, i quali sono accomunati
dall’importanza data a determinate caratteristiche del prodotto presentato; in questo
modo, il management è in grado di delineare in un primo momento quali sono le
caratteristiche del prodotto a cui il campione di clientela, suddiviso per gruppi, si
rivela più sensibile; inoltre, in maniera più approfondita, diviene in grado,
analizzando le caratteristiche personali in comune dei soggetti appartenenti ai diversi

23
La distanza sottolinea la diversità tra due o più elementi, mentre la similarità esprime la loro
vicinanza.

138
gruppi, o cluster, di ottenere un cliente tipico per ogni cluster, al quale corrisponde in
maniera indiretta uno specifico segmento di clientela obiettivo, che può essere
descritto proprio con le caratteristiche personali dei soggetti del cluster. L’impresa
saprà dunque scegliere a quale segmento affacciarsi, quali sono i caratteri generali
dei soggetti che vi appartengono ed, infine, quale sensibilità ed importanza
presentano tali clienti per ogni singola caratteristica del prodotto che l’impresa si
trova a proporre. Quest’analisi accurata viene attuata per ogni gruppo di soggetti e,
quindi, per ogni segmento di mercato.

5.8 – Segmentazione del Mercato: caso Polizza Vita Index-Linked

Nel nostro caso in esame, ovvero dei 100 soggetti intervistati, tra personale di
assicurazione e dipendenti bancari, in riferimento al gradimento di una polizza vita
index-linked, con caratteristiche chiave quali durata, taglio, indice borsistico di
riferimento e tipologia di prestazione alla scadenza, abbiamo ottenuto una serie di
punteggi attribuiti alle 24 possibili combinazioni di prodotto da parte di tutti e 100 i
soggetti intervistati. Dal punto di vista del “miglior prodotto”, ovvero la
combinazione più apprezzata, abbiamo visto che attraverso l’analisi congiunta è stato
possibile determinare che la tipologia più apprezzata e quindi più performante sul
mercato sarebbe stata la numero 9, sia attraverso il criterio First Choice sia attraverso
il metodo BTL, durata 5 anni, taglio 5.000 euro, indice di riferimento Dow Jones e
prestazione finale in un’unica soluzione di capitale.

Giunti qui è possibile procede con un passo successivo nella nostra analisi; è
possibile infatti operare un più accurato livello di esame:

1. Identificare l’utilità che ogni soggetto attribuisce ad ogni variabile di scelta

del prodotto preso in considerazione, quale durata, taglio, indice e
prestazione;
2. Raggruppare i soggetti esaminati per gruppi, in base alle utilità attribuite alle
variabili di prodotto;

139
 3. Analizzare le caratteristiche personali dei soggetti per ogni gruppo, in modo
da conoscere il segmento creato;
4. Definire il prodotto ottimo per ogni gruppo di soggetti, in modo da garantirsi
una penetrazione del mercato.

5.8.1 - Utilità attribuita dai soggetti alle variabili del prodotto

Per definire i punteggi di utilità è innanzitutto necessario costituire un Piano

Sperimentale, ovvero una composizione lineare delle variabili di prodotto, poste in
una tabella, in modo che questa produca una sequenza lineare a somma 1 che posso
definire per ogni combinazione di 0 e 1 una specifica combinazione di prodotto.
Durata Taglio
anni z(1) z(2) euro z(1) z(2)
5 1 0 € 2.500,00 1 0
8 0 1 € 5.000,00 0 1

Indice
Rif.
indice z(1) z(2) z(3) Prestazione a Scadenza
Ftse/Mib 1 0 0 z(1) z(2)
Dow Jones 0 1 0 Capitale 1 0
Nikkei 0 0 1 Rendita 0 1

Questa combinazione produce un Piano Sperimentale:

Cartellino Durata (anni) Taglio Indice rif. Prestazione
1 5 € 2.500,00 Ftse/Mib Capit.
2 5 € 2.500,00 Ftse/Mib Rend.
3 5 € 2.500,00 Dow Jones Capit.
4 5 € 2.500,00 Dow Jones Rend.
5 5 € 2.500,00 Nikkei Capit.
6 5 € 2.500,00 Nikkei Rend.
7 5 € 5.000,00 Ftse/Mib Capit.
8 5 € 5.000,00 Ftse/Mib Rend.
9 5 € 5.000,00 Dow Jones Capit.
10 5 € 5.000,00 Dow Jones Rend.
11 5 € 5.000,00 Nikkei Capit.
12 5 € 5.000,00 Nikkei Rend.
13 8 € 2.500,00 Ftse/Mib Capit.
14 8 € 2.500,00 Ftse/Mib Rend.

140
 15 8 € 2.500,00 Dow Jones Capit.
16 8 € 2.500,00 Dow Jones Rend.
17 8 € 2.500,00 Nikkei Capit.
18 8 € 2.500,00 Nikkei Rend.
19 8 € 5.000,00 Ftse/Mib Capit.
20 8 € 5.000,00 Ftse/Mib Rend.
21 8 € 5.000,00 Dow Jones Capit.
22 8 € 5.000,00 Dow Jones Rend.
23 8 € 5.000,00 Nikkei Capit.
24 8 € 5.000,00 Nikkei Rend.

Posto in maniera lineare a somma 1 otteniamo la Matrice:

sogg da
Cartellino Durata Taglio Indice Rif. Prestazione
1-100
1 1 0 1 0 1 0 0 1 0 …
2 1 0 1 0 1 0 0 0 1 …
3 1 0 1 0 0 1 0 1 0 …
4 1 0 1 0 0 1 0 0 1 …
5 1 0 1 0 0 0 1 1 0 …
6 1 0 1 0 0 0 1 0 1 …
7 1 0 0 1 1 0 0 1 0 …
8 1 0 0 1 1 0 0 0 1 …
9 1 0 0 1 0 1 0 1 0 …
10 1 0 0 1 0 1 0 0 1 …
11 1 0 0 1 0 0 1 1 0 …
12 1 0 0 1 0 0 1 0 1 …
13 0 1 1 0 1 0 0 1 0 …
14 0 1 1 0 1 0 0 0 1 …
15 0 1 1 0 0 1 0 1 0 …
16 0 1 1 0 0 1 0 0 1 …
17 0 1 1 0 0 0 1 1 0 …
18 0 1 1 0 0 0 1 0 1 …
19 0 1 0 1 1 0 0 1 0 …
20 0 1 0 1 1 0 0 0 1 …
21 0 1 0 1 0 1 0 1 0 …
22 0 1 0 1 0 1 0 0 1 …
23 0 1 0 1 0 0 1 1 0 …
24 0 1 0 1 0 0 1 0 1 …

Da questo punto, è possibile, eliminando la prima colonna della matrice per ogni
variabile, ottenere una matrice ridotta delle caratteristiche di prodotto. Questo
permette quindi di identificare un benchmark di riferimento costituito dalle
caratteristiche eliminate, nei confronti del quale il soggetto mostra uno scostamento
dell’utilità percepita per ogni caratteristica residua. Confrontando il punteggio che il
soggetto aveva attribuito alle 24 combinazioni di prodotto con la matrice ridotta delle

141
preferenze è possibile attuare una regressione dei punteggi attribuiti, in rapporto alle
caratteristiche residue, ottenendo così l’importanza che il soggetto attribuisce alla
specifica caratteristica del prodotto, ovvero la sua utilità.

Matrice ridotta:
sogg da
Cartellino Durata Taglio Indice Rif. Prestazione
1-100
1 0 0 0 0 0 …
2 0 0 0 0 1 …
3 0 0 1 0 0 …
4 0 0 1 0 1 …
5 0 0 0 1 0 …
6 0 0 0 1 1 …
7 0 1 0 0 0 …
8 0 1 0 0 1 …
9 0 1 1 0 0 …
10 0 1 1 0 1 …
11 0 1 0 1 0 …
12 0 1 0 1 1 …
13 1 0 0 0 0 …
14 1 0 0 0 1 …
15 1 0 1 0 0 …
16 1 0 1 0 1 …
17 1 0 0 1 0 …
18 1 0 0 1 1 …
19 1 1 0 0 0 …
20 1 1 0 0 1 …
21 1 1 1 0 0 …
22 1 1 1 0 1 …
23 1 1 0 1 0 …
24 1 1 0 1 1 …

Ottenuta la matrice ridotta è possibile ora compiere una regressione

utilizzando come Input di Y, l’intervallo dei valori attribuiti da ogni soggetto, ovvero
la colonna dei punteggi propria del soggetto, e come Input di X la matrice ridotta.
Siamo quindi in grado di ottenere non solo la ponderazione dell’utilità attribuita per
ogni variabile di prodotto, ma in particolare lo scostamento che tale utilità ha dal
benchmark di riferimento, ovvero dalla caratteristica della colonna eliminata dalla
Matrice iniziale.

142
 A titolo d’esempio, come per l’analisi congiunta, esaminiamo il soggetto 1.

OUTPUT SOGGETTO 1
Errore Valore di
Coefficienti Stat t
standard significatività
Intercetta (Benchmark) 5,79 0,380362887 15,2266871 1,00264E-11
Variabile X 1 -2,92 0,310564997 -9,39148550 2,32595E-08
Variabile X 2 0,58 0,310564997 1,878297101 0,076637579
Variabile X 3 0,00 0,380362887 1,45349E-15 1
Variabile X 4 0,38 0,380362887 0,985900604 0,337249813
Variabile X 5 0,25 0,310564997 0,804984472 0,431333858

Questa analisi significa che, a partire dal benchmark, ovvero 5.79, il Soggetto 1
attribuisce alla caratteristica durata della matrice ridotta, quindi 8 anni (la prima
colonna eliminata raffigura la prima opzioni, 5 anni), uno scostamento di -2.92
rispetto al benchmark (il quale rappresenta sempre l’opzione eliminata dalla matrice,
nel caso della durata 5 anni). Quindi egli attribuisce a Durata 8 anni un’utilità di
(5.79-2.92) 2.87, un’utilità inferiore a quella di 5 anni (5.79).
Nei confronti della seconda variabile, Taglio, egli attribuisce alla seconda opzione
0.58; questo significa che rispetto al benchmark (2.500 euro) egli percepisce una
variazione positiva di utilità attribuita (5.79+0.58) per un totale di 6.37.
La regressione mostra infatti sempre il delta di variazione di utilità percepita rispetto
al benchmark, il quale rappresenta sempre la prima opzione di scelta per ogni
caratteristica del prodotto, e quindi per ogni variabile.
Le variabili X3 e X4 rappresentano entrambe l’indice di riferimento, in quanto
eliminando la prima colonna, Ftse/Mib, rimangono Dow Jones (X3) e Nikkei (X4).

143
Traccio i grafici, a titolo di esempio, per il soggeto 1.

Durata Utilità percepita Taglio Utilità percepita

5 anni 5,79 € 2.500,00 5,79

8 anni 2,88 € 5.000,00 6,38

Indice di rif. Utilità percepita Prestaz. Scadenza Utilità percepita

Ftse/Mib 5,79
Capitale 5,79
Dow Jones 5,79
Nikkei 6,17 Rendita 6,04

Durata Taglio
7 6.6
6 6.4
5 6.2
4 6
3 5.8
2 5.6
1 5.4
0 € €
5 anni 8 anni 2,500.00 5,000.00
Utilità Utilità
5.79 2.88 5.79 6.38
percepita percepita

Indice di riferim. Indice di riferim.

6.2 6.2

6.1 6.1

6 6

5.9 5.9

5.8 5.8

5.7 5.7
5.6 5.6
Ftse/ Dow Ftse/ Dow
Nikkei Nikkei
Mib Jones Mib Jones
Utilità Utilità
5.79 5.79 6.17 5.79 5.79 6.17
percepita percepita

144
Questi grafici mostrano la variazione dell’utilità percepita dal Soggetto 1 legata al
cariare della caratteristica del prodotto presentato. Questa analisi sul Soggetto 1
viene poi riprodotta per tutti i 100 Soggetti intervistati, la quale ho già svolto sul
foglio Excel, non può per motivi di spazio essere allegato alla tesi finale.

Riproduco comunque qui una tabella con le utilità attribuite per ogni soggetto,
riportando le regressioni effettuate per tutti gli intervistati; è possibile confrontare i
valori delle variabili del Soggetto 1 con le tabelle precedentemente mostrate.

RISULTATI OTTENUTI CON LA REGRESSIONE: importanza attribuita ad

ogni variabile per ciscun soggetto intervistato
Soggetto 1 Y1= 5,79-2,92x1+0,58x2+0,00x3+0,38x4+0,25x5
Sogg 2 Y2= 5,42-1,25x1-0,75x2-0,13x3-0,13x4-0,58x5
Sogg 3 Y3=3,13-1,17x1-0,17x2-0,13x3-0,25x4-0,17x5
Sogg 4 Y4=7,88-0,50x1-1,17x2-0,88x3-0,50x4-0,83x5
Sogg 5 Y5=5,67+0,58x1-0,58x2-0,13x3+0,13x4-0,58x5
Sogg 6 Y6=7,46-0,08x1-0,42x2-0,25x3-0,63x4-0,42x5
Sogg 7 Y7=6,83-0,83x1-0,50x2-0,13x3-0,63x4-0,33x5
Sogg 8 Y8=6,79+0,50x1+0,67x2-0,13x3-0,50x4+0,00x5
Sogg 9 Y9=7,08-0,33x1+0,33x2-0,13x3-0,63x4+0,33x5
Sogg 10 Y10=7,29-1,33x1+0,00x2+0,00x3+0,13x4+0,00x5
Sogg 11 Y11=5,25-2,25x1-0,25x2-0,88x3-0,38x4+0,25x5
Sogg 12 Y12=6,71-1,67x1+0,00x2+0,00x3-0,13x4+0,00x5
Sogg 13 Y13=5,83-0,83x1-0,17x2-0,63x3+0,13x4+0,33x5
Sogg 14 Y14=6,21-1,42x1+0,58x2-1,25x3-0,87x4+0,42x5
Sogg 15 Y15=6,17-1,83x1+0,50x2-0,63x3-0,13x4+0,00x5
Sogg 16 Y16=7,75-3,08x1+0,25x2-0,50x3-1,00x4-0,92x5
Sogg 17 Y17=5,79+0,67x1+0,17x2+0,38x3+0,00x4+0,33x5
Sogg 18 Y18=8,38-0,83x1-0,33x2+0,25x3-0,12x4+0,17x5
Sogg 19 Y19=6,08+0,33x1+0,17x2-0,75x3+0,00x4-0,17x5
Sogg 20 Y20=7,79-1,08x1-1,08x2-0,13x3-0,25x4-0,92x5
Sogg 21 Y21=6,15-1,50x1+0,00x2-0,31x3-0,13x4-0,17x5
Sogg 22 Y22=7,94-0,33x1-0,08x2-1,19x3-0,88x4-0,33x5
Sogg 23 Y23=4,95-2,01x1-0,08x2-0,14x3-0,26x4-0,19x5
Sogg 24 Y24=5,73-0,97x1-0,03x2-0,03x3+0,08x4-0,17x5
Sogg 25 Y25=5,85-1,30x1-0,18x2-0,30x3-0,09x4-0,10x5
Sogg 26 Y26=6,99-0,60x1-0,25x2-0,43x3-0,23x4-0,33x5
Sogg 27 Y27=5,54-2,04x1+0,13x2-0,31x3-1,69x4-0,29x5
Sogg 28 Y28=5,71-0,50x1-0,50x2-0,31x3-0,31x4-0,42x5
Sogg 29 Y29=5,46-1,00x1-0,33x2-0,13x3-0,25x4-0,33x5
Sogg 30 Y30=8,15-2,08x1-0,17x2+0,06x3+0,13x4-0,17x5
Sogg 31 Y31=5,17+1,42x1+0,58x2-0,25x3+0,00x4-0,08x5

145
 Sogg 32 Y32=6,33-0,42x1+0,08x2-1,63x3-0,88x4-0,08x5
Sogg 33 Y33=7,21-1,63x1-0,38x2-0,69x3-0,94x4-0,54x5
Sogg 34 Y34=6,54-5,67x1+1,00x2+0,00x3-0,88x4-0,17x5
Sogg 35 Y35=7,58-4,29x1+0,04x2+0,00x3-0,50x4-0,04x5
Sogg 36 Y36=4,50+0,08x1-0,08x2+0,50x3+0,00x4+0,25x5
Sogg 37 Y37=7,63-0,33x1-0,67x2-0,75x3-0,38x4-0,50x5
Sogg 38 Y38=7,54-1,67x1+0,17x2-0,13x3+0,00x4+0,17x5
Sogg 39 Y39=6,23-1,33x1-0,25x2-0,38x3-0,06x4-0,25x5
Sogg 40 Y40=6,50-0,75x1+0,25x2+0,00x3-0,50x4-0,25x5
Sogg 41 Y41=7,83-1,00x1+0,00x2-0,50x3-0,25x4-0,17x5
Sogg 42 Y42=6,83-2,67x1-0,17x2-0,88x3-1,88x4-0,33x5
Sogg 43 Y43=6,42-0,58x1-0,58x2-0,13x3-0,38x4-0,42x5
Sogg 44 Y44=6,27-0,50x1-0,75x2-0,56x3-0,75x4-0,67x5
Sogg 45 Y45=7,27-0,50x1-0,75x2-0,56x3-0,75x4-0,67x5
Sogg 46 Y467,04-3,00x1-0,83x2-0,25x3-0,88x4-0,50x5
Sogg 47 Y47=5,92-0,08x1-0,08x2+0,12x3+0,13x4+0,08x5
Sogg 48 Y48=6,92-4,75x1+0,25x2-0,13x3-0,63x4-0,08x5
Sogg 49 Y49=7,92-3,92x1-0,08x2-0,25x3-0,50x4-0,08x5
Sogg 50 Y50=5,96-1,25x1-0,42x2-0,13x3+0,25x4-0,75x5
Sogg 51 Y51=6,21-2,17x1+0,00x2+0,00x3-0,13x4+0,00x5
Sogg 52 Y52=5,92-0,83x1+0,00x2-0,13x3-0,13x4+0,00x5
Sogg 53 Y53=7,29-1,33x1+0,00x2+0,00x3+0,13x4+0,00x5
Sogg 54 Y54=6,54-3,58x1-0,42x2-0,75x3-1,63x4-0,08x5
Sogg 55 Y55=6,04-3,25x1-0,42x2+0,00x3+0,13x4-0,42x5
Sogg 56 Y56=5,25-1,42x1-0,75x2-0,38x3-0,87x4+0,92x5
Sogg 57 Y57=3,83+0,33x1-0,50x2+0,13x3-0,13x4-0,50x5
Sogg 58 Y58=3,29+0,42x1-0,42x3-0,13x3-0,25x4-0,58x5
Sogg 59 Y59=7,08+0,50x1+0,17x2+0,00x3-0,25x4+0,17x5
Sogg 60 Y60=8,42-2,08x1-0,25x2-0,13x3-0,13x4-0,25x5
Sogg 61 Y61=8,46-1,58x1-0,42x2-0,13x3-0,25x4-0,42x5
Sogg 62 Y62=7,46-1,42x1-0,08x2+0,38x3+0,25x4+0,08x5
Sogg 63 Y63=8,13-2,08x1-0,42x2+0,00x3-0,13x4-0,25x5
Sogg 64 Y64=6,54+0,00x1+0,17x2+0,25x3+0,13x4-0,50x5
Sogg 65 Y65=6,92-0,08x1-0,58x2-0,50x3-0,50x4-0,92x5
Sogg 66 Y66=7,38-0,08x1-0,75x2-0,50x3-0,38x4-0,42x5
Sogg 67 Y67=7,29-0,08x1-0,75x2-0,63x3-0,75x4-0,75x5
Sogg 68 Y68=8,13-1,75x1-1,25x2-0,50x3-0,63x4-0,75x5
Sogg 69 Y69=6,33-0,83x1-0,50x2-0,25x3-0,50x4-0,33x5
Sogg 70 Y70=8,50-2,58x1+0,25x2+0,00x3-0,50x4-0,42x5
Sogg 71 Y71=7,96-2,83x1-0,17x2+0,13x3+0,00x4-0,17x5
Sogg 72 Y72=4,88-0,50x1-0,33x2+0,00x3-0,13x4-0,17x5
Sogg 73 Y73=5,17-1,83x1-0,50x2+0,00x3-0,25x4+0,00x5
Sogg 74 Y74=6,13+1,08x1-0,08x2+0,00x3-0,13x4-0,25x5
Sogg 75 Y75=5,67-1,00x1-0,17x2+0,75x3+0,75x4+0,33x5
Sogg 76 Y76=6,29-1,58x1+0,08x2+0,25x3+0,63x4-0,08x5
Sogg 77 Y77=6,00-1,25x1+0,08x2-0,38x3-0,38x4-0,58x5
Sogg 78 Y78=6,67-0,83x1+0,33x2-0,38x3-0,38x4-0,33x5
Sogg 79 Y79=6,60-4,01x1+0,44x2-0,16x3-0,21x4-0,31x5
Sogg 80 Y80=4,79-0,33x1+0,17x2+0,13x3+0,50x4-0,17x5

146
 Sogg 81 Y81=5,92-1,00x1+0,00x2+0,13x3+0,38x4+0,17x5
Sogg 82 Y82=6,21-1,58x1+0,08x2+0,00x3-0,13x4+0,08x5
Sogg 83 Y83=4,17-0,17x1+0,50x2+0,13x3+0,13x4-0,17x5
Sogg 84 Y84=5,71+0,00x1+0,33x2+0,50x3+0,38x4+0,50x5
Sogg 85 Y85=6,08-0,58x1+0,08x2-0,63x3-1,38x4+0,08x5
Sogg 86 Y86=6,65-1,22x1-0,63x2-0,38x3-0,91x4-0,62x5
Sogg 87 Y87=6,49-0,64x1-0,54x2-0,39x3-0,65x4-0,94x5
Sogg 88 Y88=6,44-1,17x1-0,33x2-0,36x3-0,36x4-1,13x5
Sogg 89 Y89=6,96-1,40x1-0,65x2-0,11x3-0,80x4-0,60x5
Sogg 90 Y90=6,38-5,17x1+0,33x2-0,25x3-1,38x4+0,33x5
Sogg 91 Y91=3,29-1,33x1-0,17x2+0,50x3+0,38x4-0,33x5
Sogg 92 Y92=6,67-1,50x1+0,33x2-1,13x3-0,38x4-0,17x5
Sogg 93 Y93=4,92+0,42x1-0,75x2-0,25x3+0,00x4-0,75x5
Sogg 94 Y94=6,21-0,53x1-0,48x2-0,76x3-0,55x4-0,63x5
Sogg 95 Y95=5,46+2,71x1+0,13x2+0,13x3+0,00x4-0,13x5
Sogg 96 Y96=9,71-4,50x1-1,67x2-0,13x3-0,25x4-0,50x5
Sogg 97 Y97=7,33-0,33x1-0,67x2+0,13x3-0,63x4-0,17x5
Sogg 98 Y98=6,70-0,93x1-0,12x2-0,14x3-0,90x4-0,68x5
Sogg 99 Y99=7,88+0,00x1-0,50x2-0,63x3-0,75x4-0,50x5
Sogg 100 Y100=4,83+0,42x1-0,25x2-0,13x3-0,13x4-0,08x5

5.8.2 – Ragrruppamento dei soggetti intervistati in Cluster

Una volta ottenuti tutti i valori delle utilità attribuite dai singoli soggetti ad
ogni variabile del prodotto preso in esame, la polizza e le sue caratteristiche durata,
taglio, indice di riferimento e prestazione alla scadenza, abbiamo ora accesso ad una
base informativa di notevole rilevanza riguardo al campione di potenzial clienti.
Nostro interesse rimane sempre la comprensione massima del mercato ed in
particlare ogni caratteristica possibile della clientela che ci permetta a noi, azienda
innovante, a direzionare nella maniera più precisa possibile la determinazione delle
caratteristiche del prodotto che andreamo a lanciare sul mercato stesso, in modo da
garantirci il massimo apprezzamento possibile, l’acquisizione della massima quota di
mercato possibile ed il minimo errore di scostamento tra le previsione di vendita e gli
effettivi futuri contratti stipulati.
A tal fine è indispensabile comprendere a pieno il mercato su cui ci si affaccia; giunti
fin qua abbiamo già intrapreso una buona strada di analisi, ma risulta ancora

147
possibile migliorare ed approfondirla, attraverso una comprensione dei segmenti di
cui il mercato di sbocco è composto24.

La tipologia di algoritmo utilizzata è stato il Metodo del Centroide, ovvero il metodo

più diffuso, in cui la distanza tra due gruppi è definita secondo il valore della
“Distanza Euclidea 25 ” al quadrato intercorrente tra i centroidi degli stessi. Il
centroide è il vettore delle medie delle “m” variabili, calcolato in relazione agli
elementi di ciascun cluster..
A tal fine, attraverso il software statistico SPSS, si fa riferimento all’unità ideale, o
centroide, individuata mediante il valore medio di ciascuna variabile e calcolato su
tutte le unità appartenenti ad un dato cluster.
Utilizzando l’algoritmo Quick Cluster, ovvero un metodo non gerarchico che
conduce ad un’unica soluzione, è stato possibile definire i differenti gruppi attraverso
la previa determinazione del numero di cluster, 4 nel nostro caso, e successivamente
assegnare per ogni soggetto intervistato il proprio cluster di appartenenza.

A livello operativo, questa suddivisione in segmenti tipo, detti Cluster, è possibile

effettuando un’associazione dei soggetti intervistati sulla base dei punteggi di utilità
espressi per ognuna delle variabili di prodotto prima mostrata, durata, taglio, indice
di riferimento e prestazione alla scadenza. Questo permetterà di scomporre l’intero
insieme in più sottoinsiemi, in modo da delienare delle caratteristiche comuni e
migliorare la precisione del cliente ideale, destinatario del prodotto presentato.
Attraverso SPSS è possibile effettuare quest’associazione di soggetti, i quali
giungono a formare 4 insiemi diversi, composti da un numero diverso di soggetti,
ma i quali hanno preferenze simili sulle caratteristiche del prodotto.

Riporto di seguito l’output ottenuto dall’elaborazione di queste utilità tramite

l’algoritmo Quick Cluster che utilizza il metodo del centroide.

24
Sempre considerando il campione di soggetti intervistati, 100, come una riproduzione in scala
ridotta del mercato su cui l’impresa si affaccia.
25
La distanza di euclide tra l’i-esimo ed il j-esimo cluster è definita come segue:
* j/‚

7!† = •|4c*! − c*† 8‚ •

!Xj
Dove c*! è la media della m-esima variabile calcolata sugli elementi della i-esimo cluster.

148
 Centri dei cluster iniziali

Cluster

1 2 3 4

Costante 6,54 5,46 3,29 8,13

Durata8 -5,67 2,71 -1,33 -1,75
Taglio5000 1,00 0,13 -0,17 -1,25
IndiceDJ 0,00 0,13 0,50 -0,50
IndiceNikkei -0,88 0,00 0,38 -0,63
Rendita -0,17 -0,13 -0,33 -0,75

ANOVA

Cluster Errore
Media dei Media dei F Sig.
df df
quadrati quadrati

costante 26,114 3 ,653 96 39,992 ,000

Durata8 49,959 3 ,464 96 107,629 ,000
Taglio5000 ,621 3 ,180 96 3,448 ,020
IndiceDJ ,654 3 ,137 96 4,769 ,004
IndiceNikkei 2,081 3 ,174 96 11,961 ,000
Rendita ,583 3 ,116 96 5,043 ,003

I test F devono essere utilizzati solo per motivi descrittivi poiché i cluster sono stati scelti per ottimizzare le differenze tra i casi
in diversi cluster. I livelli di significatività osservati non sono perciò corretti e non possono quindi essere interpretati come test
dell'ipotesi che le medie dei cluster siano uguali.

Numero di casi in ogni cluster

Cluster 1 14
2 18
3 27
4 41
Validi 100

La prima tabella indica, come ho affrontato nel paragrafo precedente, le variazioni di

utilità presentate dal soggetto, che in questo caso è il cluster (ovvero l’insieme di
soggetti con funzioni di utilità simili), rispetto alle caratteristiche di prodotto

149
 presentato presenti sulla matrice ridotta. Si tratta della sensibilità dei gruppi al variare
di determinate caratteristiche piuttosto che ad altre.
L’ultima tabella indica, invecve, il numero di cluster creati, quattro appunto, ed il
numero di soggetti che ne fanno parte, su un totale di 100 soggetti. L’insieme più
numeroso è il quarto cluster, il quale incorpora le caratteristiche di prodotto più
apprezzate dal campione. Il gruppo meno numeroso è invece il primo, il quale
rappresenta dei soggetti particolari rispetto alla media, che hanno apprezzato delle
caratteristiche non comuni del prodotto presentato.
In riferimento ad una caratteristica, ad esempio Durata 8 anni, è possible notare che
rispetto al benchmark 5 anni, il primo cluster presenta una diminuzione molto forte
di utilità, -5,67, mentre il secondo presenta un buon aumento della stessa
apprezzabilità, +2,71, mentre ancora il cluster 2 o 3 presentano una diminuzione di
utilità di prefernza, tuttavia non così marcato. Attraverso questa analisi l’impresa può
comprendere che i primi due cluster sono molto più sensibili all’aumento della durata
della polizza, di cui il primo ne disapprova profondamente mentre il secondo ne
giova, mentre invece il terzo e quarto cluster sono, semppur in disapprofazione,
relativamente più indifferenti in riferimento a questa caratteristica26.

È possibile mostrare la tabella con i punteggi di utilità dei vari soggetti per ogni
variabile della matrice ridotta, con accanto l’attribuzione del cluster di riferimento.

costante Durata8 Taglio5000 IndiceDJ IndiceNikkei Rendita Num.Cluster

Soggetto 1 5,79 -2,92 0,58 0,00 0,38 0,25 3
Sogg 2 5,42 -1,25 -0,75 -0,13 -0,13 -0,58 3
Sogg 3 3,13 -1,17 -0,17 -0,13 -0,25 -0,17 3
Sogg 4 7,88 -0,50 -1,17 -0,88 -0,50 -0,83 4
Sogg 5 5,67 0,58 -0,58 -0,13 0,13 -0,58 2
Sogg 6 7,46 -0,08 -0,42 -0,25 -0,63 -0,42 4
Sogg 7 6,83 -0,83 -0,50 -0,13 -0,63 -0,33 4
Sogg 8 6,79 0,50 0,67 -0,13 -0,50 0,00 2
Sogg 9 7,08 -0,33 0,33 -0,13 -0,63 0,33 4
Sogg 10 7,29 -1,33 0,00 0,00 0,13 0,00 4
Sogg 11 5,25 -2,25 -0,25 -0,88 -0,38 0,25 3

26
È necessario indicare che l’indifferenza viene effettivamente espressa con un coefficiente molto
basso, non nell’ordine come descritto di 1< x< 2, ma di x< 0.5. questo per indicare che la scelta della
caratteristica Durata è stata effettuata a titolo di esempio, in modo da evidenziare le differenze di
preferenze tra i differenti Cluster.

150
Sogg 12 6,71 -1,67 0,00 0,00 -0,13 0,00 3
Sogg 13 5,83 -0,83 -0,17 -0,63 0,13 0,33 3
Sogg 14 6,21 -1,42 0,58 -1,25 -0,87 0,42 3
Sogg 15 6,17 -1,83 0,50 -0,63 -0,13 0,00 3
Sogg 16 7,75 -3,08 0,25 -0,50 -1,00 -0,92 1
Sogg 17 5,79 0,67 0,17 0,38 0,00 0,33 2
Sogg 18 8,38 -0,83 -0,33 0,25 -0,12 0,17 4
Sogg 19 6,08 0,33 0,17 -0,75 0,00 -0,17 2
Sogg 20 7,79 -1,08 -1,08 -0,13 -0,25 -0,92 4
Sogg 21 6,15 -1,50 0,00 -0,31 -0,13 -0,17 3
Sogg 22 7,94 -0,33 -0,08 -1,19 -0,88 -0,33 4
Sogg 23 4,95 -2,01 -0,08 -0,14 -0,26 -0,19 3
Sogg 24 5,73 -0,97 -0,03 -0,03 0,08 -0,17 3
Sogg 25 5,85 -1,30 -0,18 -0,30 -0,09 -0,10 3
Sogg 26 6,99 -0,60 -0,25 -0,43 -0,23 -0,33 4
Sogg 27 5,54 -2,04 0,13 -0,31 -1,69 -0,29 3
Sogg 28 5,71 -0,50 -0,50 -0,31 -0,31 -0,42 3
Sogg 29 5,46 -1,00 -0,33 -0,13 -0,25 -0,33 3
Sogg 30 8,15 -2,08 -0,17 0,06 0,13 -0,17 4
Sogg 31 5,17 1,42 0,58 -0,25 0,00 -0,08 2
Sogg 32 6,33 -0,42 0,08 -1,63 -0,88 -0,08 4
Sogg 33 7,21 -1,63 -0,38 -0,69 -0,94 -0,54 4
Sogg 34 6,54 -5,67 1,00 0,00 -0,88 -0,17 1
Sogg 35 7,58 -4,29 0,04 0,00 -0,50 -0,04 1
Sogg 36 4,50 0,08 -0,08 0,50 0,00 0,25 2
Sogg 37 7,63 -0,33 -0,67 -0,75 -0,38 -0,50 4
Sogg 38 7,54 -1,67 0,17 -0,13 0,00 0,17 4
Sogg 39 6,23 -1,33 -0,25 -0,38 -0,06 -0,25 3
Sogg 40 6,50 -0,75 0,25 0,00 -0,50 -0,25 4
Sogg 41 7,83 -1,00 0,00 -0,50 -0,25 -0,17 4
Sogg 42 6,83 -2,67 -0,17 -0,88 -1,88 -0,33 1
Sogg 43 6,42 -0,58 -0,58 -0,13 -0,38 -0,42 4
Sogg 44 6,27 -0,50 -0,75 -0,56 -0,75 -0,67 4
Sogg 45 7,27 -0,50 -0,75 -0,56 -0,75 -0,67 4
Sogg 46 7,04 -3,00 -0,83 -0,25 -0,88 -0,50 1
Sogg 47 5,92 -0,08 -0,08 0,12 0,13 0,08 2
Sogg 48 6,92 -4,75 0,25 -0,13 -0,63 -0,08 1
Sogg 49 7,92 -3,92 -0,08 -0,25 -0,50 -0,08 1
Sogg 50 5,96 -1,25 -0,42 -0,13 0,25 -0,75 3
Sogg 51 6,21 -2,17 0,00 0,00 -0,13 0,00 3
Sogg 52 5,92 -0,83 0,00 -0,13 -0,13 0,00 3
Sogg 53 7,29 -1,33 0,00 0,00 0,13 0,00 4
Sogg 54 6,54 -3,58 -0,42 -0,75 -1,63 -0,08 1
Sogg 55 6,04 -3,25 -0,42 0,00 0,13 -0,42 1
Sogg 56 5,25 -1,42 -0,75 -0,38 -0,87 0,92 3
Sogg 57 3,83 0,33 -0,50 0,13 -0,13 -0,50 2
Sogg 58 3,29 0,42 -0,42 -0,13 -0,25 -0,58 2
Sogg 59 7,08 0,50 0,17 0,00 -0,25 0,17 4
Sogg 60 8,42 -2,08 -0,25 -0,13 -0,13 -0,25 4

151
Sogg 61 8,46 -1,58 -0,42 -0,13 -0,25 -0,42 4
Sogg 62 7,46 -1,42 -0,08 0,38 0,25 0,08 4
Sogg 63 8,13 -2,08 -0,42 0,00 -0,13 -0,25 4
Sogg 64 6,54 0,00 0,17 0,25 0,13 -0,50 2
Sogg 65 6,92 -0,08 -0,58 -0,50 -0,50 -0,92 4
Sogg 66 7,38 -0,08 -0,75 -0,50 -0,38 -0,42 4
Sogg 67 7,29 -0,08 -0,75 -0,63 -0,75 -0,75 4
Sogg 68 8,13 -1,75 -1,25 -0,50 -0,63 -0,75 4
Sogg 69 6,33 -0,83 -0,50 -0,25 -0,50 -0,33 4
Sogg 70 8,50 -2,58 0,25 0,00 -0,50 -0,42 1
Sogg 71 7,96 -2,83 -0,17 0,13 0,00 -0,17 1
Sogg 72 4,88 -0,50 -0,33 0,00 -0,13 -0,17 2
Sogg 73 5,17 -1,83 -0,50 0,00 -0,25 0,00 3
Sogg 74 6,13 1,08 -0,08 0,00 -0,13 -0,25 2
Sogg 75 5,67 -1,00 -0,17 0,75 0,75 0,33 3
Sogg 76 6,29 -1,58 0,08 0,25 0,63 -0,08 3
Sogg 77 6,00 -1,25 0,08 -0,38 -0,38 -0,58 3
Sogg 78 6,67 -0,83 0,33 -0,38 -0,38 -0,33 4
Sogg 79 6,60 -4,01 -0,44 -0,16 -0,21 -0,31 1
Sogg 80 4,79 -0,33 0,17 0,13 0,50 -0,17 2
Sogg 81 5,92 -1,00 0,00 0,13 0,38 0,17 3
Sogg 82 6,21 -1,58 0,08 0,00 -0,13 0,08 3
Sogg 83 4,17 -0,17 0,50 0,13 0,13 -0,17 2
Sogg 84 5,71 0,00 0,33 0,50 0,38 0,50 2
Sogg 85 6,08 -0,58 0,08 -0,63 -1,38 0,08 4
Sogg 86 6,65 -1,22 -0,63 -0,38 -0,91 -0,62 4
Sogg 87 6,49 -0,64 -0,54 -0,39 -0,65 -0,94 4
Sogg 88 6,44 -1,17 -0,33 -0,36 -1,01 -1,13 4
Sogg 89 6,96 -1,40 -0,65 -0,11 -0,80 -0,60 4
Sogg 90 6,38 -5,17 0,33 -0,25 -1,38 0,33 1
Sogg 91 3,29 -1,33 -0,17 0,50 0,38 -0,33 3
Sogg 92 6,67 -1,50 0,33 -1,13 -0,38 -0,17 4
Sogg 93 4,92 0,42 -0,75 -0,25 0,00 -0,75 2
Sogg 94 6,21 -0,53 -0,48 -0,76 -0,55 -0,63 4
Sogg 95 5,46 2,71 0,13 0,13 0,00 -0,13 2
Sogg 96 9,71 -4,50 -1,67 -0,13 -0,25 -0,50 1
Sogg 97 7,33 -0,33 -0,67 0,13 -0,63 -0,17 4
Sogg 98 6,70 -0,93 -0,12 -0,14 -0,90 -0,68 4
Sogg 99 7,88 0,00 -0,50 -0,63 -0,75 -0,50 4
Sogg 100 4,83 0,42 -0,25 -0,13 -0,13 -0,08 2

152
5.8.3 - Descrizione dei Cluster

È ora possibile, prendendo separatamente i quattro differenti cluster,

effettuare un’analisi sulla loro natura e sulle loro preferenze in termini aggregati. A
livello operativo si effettua la medesima analisi operata per i soggetti, ma prendendo
come base di partenza i dati sui cluster.

Clsuter 1

costante Durata8 Taglio5000 IndiceDJ IndiceNikkei Rendita Num.Cluster

Sogg 16 7,75 -3,08 0,25 -0,50 -1,00 -0,92 1
Sogg 34 6,54 -5,67 1,00 0,00 -0,88 -0,17 1
Sogg 35 7,58 -4,29 0,04 0,00 -0,50 -0,04 1
Sogg 42 6,83 -2,67 -0,17 -0,88 -1,88 -0,33 1
Sogg 46 7,04 -3,00 -0,83 -0,25 -0,88 -0,50 1
Sogg 48 6,92 -4,75 0,25 -0,13 -0,63 -0,08 1
Sogg 49 7,92 -3,92 -0,08 -0,25 -0,50 -0,08 1
Sogg 54 6,54 -3,58 -0,42 -0,75 -1,63 -0,08 1
Sogg 55 6,04 -3,25 -0,42 0,00 0,13 -0,42 1
Sogg 70 8,50 -2,58 0,25 0,00 -0,50 -0,42 1
Sogg 71 7,96 -2,83 -0,17 0,13 0,00 -0,17 1
Sogg 79 6,60 -4,01 -0,44 -0,16 -0,21 -0,31 1
Sogg 90 6,38 -5,17 0,33 -0,25 -1,38 0,33 1
Sogg 96 9,71 -4,50 -1,67 -0,13 -0,25 -0,50 1

costante 6,54
Durata8 -5,67
Taglio5000 1,00
IndiceDJ 0,00
IndiceNikkei -0,88
Rendita -0,17

153
 Durata Taglio
7
6 7.8
5 7.6
7.4
4 7.2
7
3
6.8
2 6.6
6.4
1
6.2
0 6
5 anni 8 anni € 2,500 € 5,000
Utilità Utilità
6.54 0.87 6.54 7.54
percepita percepita

Indice di rif. Prestazione

6.8 6.6
6.6 6.55
6.4
6.5
6.2
6 6.45
5.8 6.4
5.6 6.35
5.4
6.3
5.2
Ftse/M Dow 6.25
Nikkei
ib Jones Capitale Rendita
Utilità Utilità
6.54 6.54 5.66 6.54 6.37
percepita percepita

Il cluster 1, come mostra la tabella ed i relativi grafici, è composto da 14

soggetti, i quali mostrano chiaramente una completa disapprovazione alla stipula di
una polizza vita index-linked di lungo periodo, 8 anni appunto; essi disapprovano
inoltre la correlazione della polizza con l’indice Nikkei giapponese. In questo senso,
dal loro punto di vista, la polizza ottima è un contratto di breve durata, di ampio
taglio investito, correlato al mercato italiano o statunitense, il quale prevede una
prestazione diretta alla scadenza come un unico rimborso di capitale.

154
Cluster 2

Taglio500 IndiceNikke Num.Cluste

costante Durata8 0 IndiceDJ i Rendita r
Sogg 5 5,67 0,58 -0,58 -0,13 0,13 -0,58 2
Sogg 8 6,79 0,50 0,67 -0,13 -0,50 0,00 2
Sogg 17 5,79 0,67 0,17 0,38 0,00 0,33 2
Sogg 19 6,08 0,33 0,17 -0,75 0,00 -0,17 2
Sogg 31 5,17 1,42 0,58 -0,25 0,00 -0,08 2
Sogg 36 4,50 0,08 -0,08 0,50 0,00 0,25 2
Sogg 47 5,92 -0,08 -0,08 0,12 0,13 0,08 2
Sogg 57 3,83 0,33 -0,50 0,13 -0,13 -0,50 2
Sogg 58 3,29 0,42 -0,42 -0,13 -0,25 -0,58 2
Sogg 64 6,54 0,00 0,17 0,25 0,13 -0,50 2
Sogg 72 4,88 -0,50 -0,33 0,00 -0,13 -0,17 2
Sogg 74 6,13 1,08 -0,08 0,00 -0,13 -0,25 2
Sogg 80 4,79 -0,33 0,17 0,13 0,50 -0,17 2
Sogg 83 4,17 -0,17 0,50 0,13 0,13 -0,17 2
Sogg 84 5,71 0,00 0,33 0,50 0,38 0,50 2
Sogg 93 4,92 0,42 -0,75 -0,25 0,00 -0,75 2
Sogg 95 5,46 2,71 0,13 0,13 0,00 -0,13 2
Sogg 100 4,83 0,42 -0,25 -0,13 -0,13 -0,08 2

costante 5,46
Durata8 2,71
Taglio5000 0,13
IndiceDJ 0,13
IndiceNikkei 0,00
Rendita -0,13

155
 Durata Taglio
9 5.6
8
5.55
7
6 5.5
5
4 5.45
3
5.4
2
1 5.35
0 € €
5 anni 8 anni 2,500.00 5,000.00
Utilità Utilità
5.46 8.17 5.46 5.59
percepita percepita

Indice di rif. Prestazione

5.6 5.5
5.55 5.45
5.5
5.4
5.45
5.35
5.4
5.3
5.35
Ftse/ Dow
Nikkei 5.25
Mib Jones Capitale Rendita
Utilità Utilità
5.46 5.59 5.46 5.46 5.33
percepita percepita

Il cluster 2, composto da 18 soggetti e raffigurato graficamente, dimostra una

netta preferenza per le polizze a lungo termine, di 8 anni. Riguardo alle altre
caratteristiche del prodotto, si può dire che non rivestono una particolare rilevanza
per i soggetti intervistati; la loro sensibilità di utilità non varia molto al variare delle
condizioni contrattuali, quale indice di riferimento o prestazione. È possiblie stabilire
che la quasi intera loro attenzione è posta nella durata del contratto, la quale delinea
la tipologia specifica di cliente, interessato a polizze vita di più lungo respiro e, se
chiamato proprio a scegliere di più ampio taglio, con una prestazione in conto
capitale al termine del periodo stipulato.

156
Cluster 3

costante Durata8 Taglio5000 IndiceDJ IndiceNikkei Rendita Num.Cluster

Soggetto 1 5,79 -2,92 0,58 0,00 0,38 0,25 3
Sogg 2 5,42 -1,25 -0,75 -0,13 -0,13 -0,58 3
Sogg 3 3,13 -1,17 -0,17 -0,13 -0,25 -0,17 3
Sogg 11 5,25 -2,25 -0,25 -0,88 -0,38 0,25 3
Sogg 12 6,71 -1,67 0,00 0,00 -0,13 0,00 3
Sogg 13 5,83 -0,83 -0,17 -0,63 0,13 0,33 3
Sogg 14 6,21 -1,42 0,58 -1,25 -0,87 0,42 3
Sogg 15 6,17 -1,83 0,50 -0,63 -0,13 0,00 3
Sogg 21 6,15 -1,50 0,00 -0,31 -0,13 -0,17 3
Sogg 23 4,95 -2,01 -0,08 -0,14 -0,26 -0,19 3
Sogg 24 5,73 -0,97 -0,03 -0,03 0,08 -0,17 3
Sogg 25 5,85 -1,30 -0,18 -0,30 -0,09 -0,10 3
Sogg 27 5,54 -2,04 0,13 -0,31 -1,69 -0,29 3
Sogg 28 5,71 -0,50 -0,50 -0,31 -0,31 -0,42 3
Sogg 29 5,46 -1,00 -0,33 -0,13 -0,25 -0,33 3
Sogg 39 6,23 -1,33 -0,25 -0,38 -0,06 -0,25 3
Sogg 50 5,96 -1,25 -0,42 -0,13 0,25 -0,75 3
Sogg 51 6,21 -2,17 0,00 0,00 -0,13 0,00 3
Sogg 52 5,92 -0,83 0,00 -0,13 -0,13 0,00 3
Sogg 56 5,25 -1,42 -0,75 -0,38 -0,87 0,92 3
Sogg 73 5,17 -1,83 -0,50 0,00 -0,25 0,00 3
Sogg 75 5,67 -1,00 -0,17 0,75 0,75 0,33 3
Sogg 76 6,29 -1,58 0,08 0,25 0,63 -0,08 3
Sogg 77 6,00 -1,25 0,08 -0,38 -0,38 -0,58 3
Sogg 81 5,92 -1,00 0,00 0,13 0,38 0,17 3
Sogg 82 6,21 -1,58 0,08 0,00 -0,13 0,08 3
Sogg 91 3,29 -1,33 -0,17 0,50 0,38 -0,33 3

costante 3,29
Durata8 -1,33
Taglio5000 -0,17
IndiceDJ 0,50
IndiceNikkei 0,38
Rendita -0,33

157
 Durata Taglio
3.5 3.35
3 3.3
2.5 3.25
2 3.2
1.5 3.15
1 3.1
0.5 3.05
0 3
5 anni 8 anni € 2,500.00 € 5,000.00
Utilità Utilità
3.29 1.96 3.29 3.12
percepita percepita

Indice di rif. Prestazione

3.9 3.4
3.8
3.3
3.7
3.6 3.2
3.5 3.1
3.4
3
3.3
3.2 2.9
3.1
2.8
3
Ftse/ Dow 2.7
Nikkei
Mib Jones Capitale Rendita
Utilità Utilità
3.29 3.79 3.67 3.29 2.96
percepita percepita

Il cluster 3, è il secondo gruppo più ampio di soggetti. Si compone di 27

soggetti, aumentando di conseguenza l’importanza relativa delle proprie
caratteristiche e preferenze, in quanto è in grado di rappresentare una porzione molto
ampia di mercato obiettivo. Questo cluster mostra da subito una bassa
predisposizione alla stipula di polizze vita di lungo termine, 8 anni, preferendo
inoltre la correlazione della polizza all’indice borsistico Dow Jones statunitense;
tuttavia considera buono anche la correlazione all’indice Nikkei giapponese. Per
quanto riguarda il taglio della poliza e la prestazione a scadenza del contratto non

158
 presenta preferenze importanti, comuicando comunque una lieve predisposizione ai
tagli piccoli e, di conseguenza, una preferenza ad una prestazione di capitale
piuttosto che ad una rendita vitalizia; questo in quanto una polizza di breve periodo,
di taglio piccolo, non potrebbe mai produrre rendite significative per l’investitore.

Cluster 4

costante Durata8 Taglio5000 IndiceDJ IndiceNikkei Rendita Num.Cluster

Sogg 4 7,88 -0,50 -1,17 -0,88 -0,50 -0,83 4
Sogg 6 7,46 -0,08 -0,42 -0,25 -0,63 -0,42 4
Sogg 7 6,83 -0,83 -0,50 -0,13 -0,63 -0,33 4
Sogg 9 7,08 -0,33 0,33 -0,13 -0,63 0,33 4
Sogg 10 7,29 -1,33 0,00 0,00 0,13 0,00 4
Sogg 18 8,38 -0,83 -0,33 0,25 -0,12 0,17 4
Sogg 20 7,79 -1,08 -1,08 -0,13 -0,25 -0,92 4
Sogg 22 7,94 -0,33 -0,08 -1,19 -0,88 -0,33 4
Sogg 26 6,99 -0,60 -0,25 -0,43 -0,23 -0,33 4
Sogg 30 8,15 -2,08 -0,17 0,06 0,13 -0,17 4
Sogg 32 6,33 -0,42 0,08 -1,63 -0,88 -0,08 4
Sogg 33 7,21 -1,63 -0,38 -0,69 -0,94 -0,54 4
Sogg 37 7,63 -0,33 -0,67 -0,75 -0,38 -0,50 4
Sogg 38 7,54 -1,67 0,17 -0,13 0,00 0,17 4
Sogg 40 6,50 -0,75 0,25 0,00 -0,50 -0,25 4
Sogg 41 7,83 -1,00 0,00 -0,50 -0,25 -0,17 4
Sogg 43 6,42 -0,58 -0,58 -0,13 -0,38 -0,42 4
Sogg 44 6,27 -0,50 -0,75 -0,56 -0,75 -0,67 4
Sogg 45 7,27 -0,50 -0,75 -0,56 -0,75 -0,67 4
Sogg 53 7,29 -1,33 0,00 0,00 0,13 0,00 4
Sogg 59 7,08 0,50 0,17 0,00 -0,25 0,17 4
Sogg 60 8,42 -2,08 -0,25 -0,13 -0,13 -0,25 4
Sogg 61 8,46 -1,58 -0,42 -0,13 -0,25 -0,42 4
Sogg 62 7,46 -1,42 -0,08 0,38 0,25 0,08 4
Sogg 63 8,13 -2,08 -0,42 0,00 -0,13 -0,25 4
Sogg 65 6,92 -0,08 -0,58 -0,50 -0,50 -0,92 4
Sogg 66 7,38 -0,08 -0,75 -0,50 -0,38 -0,42 4
Sogg 67 7,29 -0,08 -0,75 -0,63 -0,75 -0,75 4
Sogg 68 8,13 -1,75 -1,25 -0,50 -0,63 -0,75 4
Sogg 69 6,33 -0,83 -0,50 -0,25 -0,50 -0,33 4
Sogg 78 6,67 -0,83 0,33 -0,38 -0,38 -0,33 4
Sogg 85 6,08 -0,58 0,08 -0,63 -1,38 0,08 4
Sogg 86 6,65 -1,22 -0,63 -0,38 -0,91 -0,62 4
Sogg 87 6,49 -0,64 -0,54 -0,39 -0,65 -0,94 4

159
Sogg 88 6,44 -1,17 -0,33 -0,36 -1,01 -1,13 4
Sogg 89 6,96 -1,40 -0,65 -0,11 -0,80 -0,60 4
Sogg 92 6,67 -1,50 0,33 -1,13 -0,38 -0,17 4
Sogg 94 6,21 -0,53 -0,48 -0,76 -0,55 -0,63 4
Sogg 97 7,33 -0,33 -0,67 0,13 -0,63 -0,17 4
Sogg 98 6,70 -0,93 -0,12 -0,14 -0,90 -0,68 4
Sogg 99 7,88 0,00 -0,50 -0,63 -0,75 -0,50 4

costante 8,13
Durata8 -1,75
Taglio5000 -1,25
IndiceDJ -0,50
IndiceNikkei -0,63
Rendita -0,75

Durata Taglio
9 8.5
8.5 8
8 7.5
7.5
7
7
6.5 6.5
6 6
5 anni 8 anni € 2,500.00 € 5,000.00
Utilità Utilità
8.13 6.38 8.13 6.88
percepita percepita

Indice di rif. Prestazione

8.5
8.4
8.2
8 8.0
7.8
7.6 7.5
7.4
7.2 7.0
7
Ftse/ Dow
Nikkei 6.5
Mib Jones Capitale Rendita
Utilità Utilità
8.13 7.63 7.50 8.13 7.38
percepita percepita

160
 Il cluster 4 riveste molta importanza; è il gruppo più numeroso, 41 soggetti,
incorporando quindi le preferenze di un’ampia porzione di mercato, quasi la metà.
Inoltre, presenta una buona volatilità e reattività dei valori di utilità dei soggetti che
ne fanno parte in aggregato; questo significa che, nonstante il gruppo sia molto
numeroso, le espressioni di utilità preferenziali sono abbastanza forti da emergere
dalle medie dei compagni, rendendo significativi i risultati ottenuti27.
Nel nostro caso, il cluster 4 presenta una chiara visione della combinazione preferita
di caratteristiche per la polizza vita; il gruppo delinea una netta preferenza a riguardo
di contratti di breve durata, 5 anni, e di piccolo taglio, non impegnativi, di 2.500
euro. Oltre a questo, il cluster presenta una buona preferenza per l’indice di
correlazione italiano, il Ftse/Mib, a discapito degli indici stranieri, ed infine un
propensione al percepire la quota capitale a scadenza in un’unica soluzione, piuttosto
che una rendita vitalizia, che come già detto, su tagli piccoli di contratto non sarebbe
comunque in grado di offrire buone performance.

Centri dei cluster

Cluster

1 2 3 4
costante 6,54 5,46 3,29 8,13
Durata8 -5,67 2,71 -1,33 -1,75
Taglio5000 1,00 0,13 -0,17 -1,25
IndiceDJ 0,00 0,13 0,50 -0,50
IndiceNikkei -0,88 0,00 0,38 -0,63
Rendita -0,17 -0,13 -0,33 -0,75

5.8.4 - Profilo personale sociale del campione

A livello aggregato, è ora possibile aggiungere all’analisi effettuata, una

considerazione qualitativa in riferimento ai soggetti intervistati nel loro complesso;

27
La grande numerosità dei soggetti di cui è composto il cluster rende meno reattive l’utilità
espressa dal gruppo sulle caratteristiche del prodotto. È infatti più probabile che picchi di utilità si
verifichino in gruppi di soggetti poco numerosi, piuttosto che in ampi cluster. Questo però permette,
nel caso si trovino utilità significative, come nel nostro caso, di ottenere una base informativa di
ottima qualità, in grado di spiegare molto chiaramente le preferenze di una grande porzione di
campione, e quindi, teoricamente, anche di mercato.

161
in questo modo è possible comprendere più a fondo quali siano le caratteristiche
effettive del mercato a cui l’impresa si rivolge, orientando meglio il processo
decisionale dell’impresa.
Questa valutazione è stata possible grazie alle caratteristiche personali avanzate dai
soggetti intervistati nel questionario presentato dall’impresa, in cui gli si chiede di
indicare alcuni tratti generici ed altri specifici, quali:
• Sesso;
• Età
• Titolo di Studio;
• Professione;
• Se sia in possesso di una Polizza Vita, e nel caso lo sia, di quale Compagnia
Assicurativa;
• Se legga abitualmente dei quotidiani finanziari, e nel caso legga, quali tra
Sole 24ore, Milano Finanza, Corriere Economia o Financial Times.

Da queste informazioni è stato possibile estrarre una considerazione sul campione in

aggregato degli intervistati, facendo emergere una distribuzione quale:

SESSO Intervist. % ETA' Intervist. %

Maschio 24-29 19 19%
(M) 63 63% 30-39 38 38%
Femmina 40-49 30 30%
(F) 37 37%
50-59 12 12%
Totale 100 100%
Totale 100 100%

TITOLO DI PROFESSIONE Intervist. %

STUDIO Intervist. % Bancario 64 64%
Media Inferiore 1 1% Assicuratore 36 36%
Media Superiore 76 76% Totale 100 100%
Laurea 23 23%
Totale 100 100%

162
POLIZZA VITA Intervist. % QUOTIDIANO
No 56 56% FINANZIARIO Intervist. %
Assidir 1 1% No 35 35%
Assimoco 3 3% Sole 24ore 59 59%
UBI Assicurazioni 1 1% Milano
Finanza 4 4%
Banca di Roma (UCR) 1 1%
Corriere
Banca Fideuram (INT) 1 1%
Economia 1 1%
Banca Intesa – San Paolo 17 17% Financial
Banca Popolare di Milano 3 3% Time 1 1%
Cattolica Assicurazioni 1 1% Totale 100 100%
Gruppo G.P.A. 1 1%
Lloyd Adriatico 2 2%
Mediolanum 1 1%
Milano Assicurazioni 1 1%
Allianz - Ras 6 6%
Reale Mutua
Assicurazioni 1 1%
Fondiaria - Sai 2 2%
Unipol 1 1%
Winterthur 1 1%
Totale 100 100%

Da queste tabelle è ora possibile raffigurare graficamente tali distribuzioni di

caratteristiche, a livello aggregato di intero campione di 100 Soggetti intervistato.

Soggetti Età

70 40
60 35
50 30
40 25
30 20
20 15
10 10
0 5
Masch Femm 0
io (M) ina (F) 24-29 30-39 40-49 50-59
Soggetti 63 37 Soggetti 19 38 30 12

163
 Professione
100

50

0
Bancario Assicuratore
Soggetti 64 36

Soggetti

100

50

0
Media Media Laurea
Inferiore Superiore
Soggetti 1 76 23

Quotidiano Finanziario

60
50
40
30
20
10
0
No Sole Milano Corriere Financial
24ore Finanza Economia Time
Soggetti 35 59 4 1 1

164
 Soggetti
Soggetti
60
50
40
30
20
10
0

La considerazione delle caratteristiche demografiche del campione esaminato

è in grado già di fornire delle cansiderazioni già avanzate sul mercato al quale
l’impresa si colloca28. Il campione presenta infatti una decisiva prevalenza maschile,
di età compresa tra i 30 e i 39 anni, a maggioranza di professione bancaria, i quali in
gran parte detengono un diploma di scuola superiore, probabilemente istituto tecnico
o scientifico data la professione di sbocco, con una buona presenza di dottori laureati,
in materie economiche o matematiche probabilmente. Inoltre, nonostante la grande
maggioranza non detenga una polizza vita, con una lieve concentrazione per chi ne
sia in possesso di provenienza bancaria, è possibile evidenziare un’attitudine alla
lettura quotidiana di giornali economici, anche se di ampio respiro e non solamente
finanziari, da come si nota per il fatto che siano poco seguiti quotidiani specifici,
quali Milano Finanza, o quotiddiani economici globali in lingua straniera, quali il
Financial Times.

5.9 - Conclusioni

Giunti a questo punto vorrei aggiungere delle considerazioni finali che

l’impresa è in grado di fare con una tale base informativa. In primo luogo, notiamo
che tutti e quattro i cluster presentano una disapprovazione, a volte anche importante,

28
Sempre Considerando il campione quale una riproduzione in scala dell’intero mercato a cui
l’impresa si affaccia. In questi termini il campione viene considerato anche privo di stimoli di disturbo
quali la concorrenza, la situazione macroeconomica locale ed il contesto socio-culturale che
potrebbe influenzare i meccanismi di scelta del consumatore.

165
nei confronti delle rendite vitalizie; questo dovuto anche al fatto che gli alti tassi
d’inflazione erodono largamente le rendite di lungo termine, eliminando il beneficio
che il contratto ha impiegato anni a produrre; è necessario, inoltre, collocarsi nel
periodo storico attuale, in cui neanche gli Stati hanno dimostrato di essere incolumi
di fronte al pericolo di fallimento, generando una notevole sfiducia da parte dei
risparmiatori nei confronti delle rendite di lungo teremine.
In secondo luogo, è possibile qui delineare un’ampia importanza detenuta dal
benchmark, in tutti i cluster; questo consiste nell’importanza attribuita alla prima
opzione di ogni caratteristica che era stata eliminata nella matrice ridotta.
L’impresa si trova quindi ora a gestire una notevole base informativa del mercato,
orientando la propria attività e la propria struttura nei suoi confronti, come detto nei
precedenti capitoli 29 , fondamentale al fine di definire la direzione ottima del
management nel decidere le caratteristiche della polizza da offrire al mercato.

29
A tal proposito si rimanda al Capitolo 3, Metriche di orientamento al mercato.

166
 CONCLUSIONI
Considerando l’intero spettro degli argomenti trattati, in riferimento al
contesto sempre più competitivo con cui l’impresa moderna è costretta a
confrontarsi, questo elaborato si propone di migliorare la profittabilità generale
dell’azienda, che riveste come sempre il fine ultimo dell’attività economica,
evidenziando l’importanza che la clientela e la comprensione dei suoi bisogni riveste
nello scenario operativo di mercato.
L’eccessiva tendenza nel considerare particolarmente i ratios finanziari di bilancio,
nelle sue varie riclassificazioni, ha causato una sorta di separazione tra la disciplina
di bilancio, indispensabile all’impresa al fine di dialogare con le istituzioni e con gli
attori che la circondano nell’ambiente, e le variabili di marketing, che le assicurano
l’esistenza come funzione economica sociale di base, in termini di bisogni che
l’impresa si propone di soddisfare, garantendone la continuità economica sul
mercato.
In questi termini, questa tesi si propone di colmare la distanza creatasi attraverso
l’analisi della variabili di marketing in termini quantitativi, in grado di costituire dei
ratios commerciali che possano evidenziare in maniera dinamica o statica
determinati aspetti economici che l’impresa presenta in rapporto all’ambiente su cui
opera; essi si riferiscono a dinamiche di prezzo, concorrenziali o ad aspetti interni
alla gestione, mostrando delle metriche quantitative apprezzabili ed interpretabili
universalmente. Tali metriche non si riferiscono solamente ad attività economiche
ordinarie, quali imprese industriali o di servizi, bensì sono in grado di orientarsi
anche alle nuove realtà virtuali che sempre più occupano la quotidianità dei
consumatori nel loro complesso, in grado di penetrare direttamente all’interno delle
abitudini dei clienti e di rivestire quindi un potenziale di consumo da non
sottovalutare, come giustifica infatti l’effettivo successo di numerose imprese online,
dai Social Network ai Data Provider. In questo aspetto, le metriche di marketing sono
in grado di evidenziare le reali dinamiche di sviluppo che tali imprese mostrano,
indirizzando gli sforzi del management negli aspetti a maggior possibilità di crescita
ed attirando gli interessi e gli investimenti degli attori con i quali tali imprese
dialogano nell’ambiente economico.

167
Oltre a tale aspetto, la dottrina del marketing ci impone di porre il cliente ed il
mercato al centro di ogni interesse, quale punto cardine da cui far partire ogni analisi
e decisione strategica d’impresa. In questo, la propensione all’orientamento al
mercato è di importanza fondamentale per l’azienda moderna, la quale deve essere in
grado di rendere partecipe l’intera sua struttura organizzativa. A tal fine, il
management deve riuscire a creare tutto il sistema di valori che tale approccio
impone e di renderlo condivisibile da ogni componente organizzativo, in modo da
costituire un’unica cultura aziendale in cui possa riconoscersi ogni individuo
dell’impresa; l’orientamento al mercato permette infatti all’azienda nel suo
complesso di percepire gli stimoli ed i bisogni che l’ambiente presenta, posti in un
contesto dinamico di sviluppo ed evoluzione, i quali costituiscono driver direzionali
per sforzi innovativi dell’impresa, al fine di orientare la sua attività economica e
massimizzare la sua capacità di soddisfare i bisogni della domanda con la quale essa
interagisce.
Proprio dall’importanza che il bacino d’utenza dell’impresa riveste per la sua
profittabilità, l’analisi passa ad una metrica di marketing in particolare, la quale ha da
sempre presentato una relazione diretta con le performance economiche aziendali, la
Quota di Mercato. Essa rappresenta da sempre una variabile chiave esaminata al fine
di comprendere la sua reale capacità di raggiungere determinati livelli di solidità e di
continuità economica. La quota di mercato permette infatti all’impresa di mantenere
un alto grado di costanza nelle performance economiche nei vari esercizi, aspetto
chiave che le assicura una base su cui porre le scelte strategiche future e le contiene il
rischio di ambi scostamenti dai risultati previsti. Questo attraverso la fidelizzazione
che un’impresa presente in maniera importante sul mercato presenta, la quale è in
grado di offrire un’ampia gamma di prodotti e servizi correlati tra loro, in modo da
diminuire la propria dipendenza economica da determinate linee di offerta e
diversificare i profitti. Lo studio della quota di mercato riveste anche una particolare
importanza al fine di comprendere i differenti livelli di composizione, da quote
potenziali a quote ottime, in modo da regolare la giusta presenza nel contesto di
competizione e comprendere il reale potenziale dei possibili nuovi spazi di
operatività che il mercato in evoluzione presenta.

168
 A dimostrazione di questo aspetto, l’effettiva capacità nel direzionare gli
sforzi innovativi che l’attenzione all’ambiente intorno all’impresa è in grado di
offrire, pongo come caso concreto il lancio di una polizza vita Index-Linked da parte
di un’impresa assicuratrice attraverso l’approccio statistico di Analisi Congiunta, o
Conjoint Analysis. In questo senso, attraverso l’esame di un campione esemplare di
100 soggetti intervistati, sono in grado di ottimizzare la probabilità di penetrazione
del mercato che il nuovo prodotto presenterà. L’analisi congiunta permette infatti di
comprendere le reali caratteristiche della clientela con la quale l’impresa dialoga, in
modo da cogliere i reali bisogni dell’ambiente nel suo complesso, non solo in
maniera aggregata, ma anche nei suoi diversi segmenti. Attraverso la Cluster
Analysis, sono in grado di infatti di suddividere in segmenti il campione tipo e di
evidenziare le effettive preferenze dei vari segmenti. Questo permetterà all’impresa
di orientare, attraverso la sua tendenza al mercato, la propria attività di innovazione,
regolando le caratteristiche specifiche del prodotto da lanciare sulla base delle
preferenze relative dei reali soggetti esaminati.
L’impresa moderna è in grado, seppur con sforzi profondi e coordinati tra loro in tutti
gli aspetti, di abbracciare l’intero spettro di bisogni che il cliente può potenzialmente
presentare, di anticiparli nella loro evoluzione, attraverso un’analisi minuziosa delle
caratteristiche dell’ambiente che circonda l’impresa stessa, svolta sulla base di
metriche quantitative, ratios ed analisi statistiche.

169
 APPENDICE
punteggi espressi dai soggetti intervistati
sogg sogg sogg sogg sogg aogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
cart 1 7 3 1 4 5 5 4 5 6 7 3 6,5 7 7 8 7 8 10 5 5
cart 2 6 5 5 7 6 8 7 6 6 7 5 6,5 4 5 4 7 7 10 4 6
cart 3 6 6 3 8 6 7 6 5 8 8 6 7 5 5 5 8 3 7 7 8
cart 4 5 4 3 7 4 9 8 8 7 7 6 7 5 3 4 7 6 7 4 7
cart 5 7 7 4 9 6 6 6 7 9 8 5 6 5 5 5 6 5 8 8 10
cart 6 6 2 1 4 4 5 5 8 6 7 4 7 8 7 8 5 7 8 5 3
cart 7 5 5 3 7 5 9 8 9 8 7 5 7 6 7 7 9 6 7 5 6
cart 8 7 6 3 8 5 7 7 7 9 8 7 7 7 9 8 8 4 7 8 9
cart 9 6 6 5 7 7 8 7 8 8 7 4 6,5 5 7 7 10 7 10 6 7
cart 10 7 3 1 5 3 6 5 6 6 7 2 6,5 5 5 5 4 8 10 5 6
cart 11 6 2 1 4 3 5 5 7 5 7 4 7 5 5 5 5 8 8 5 4
cart 12 8 7 4 7 7 6 6 7 8 8 7 6 7 7 8 7 5 8 8 9
cart 13 2 4 2 8 6 8 7 8 5 6 3 5 6 5 4 5 7 7 6 7
cart 14 3 5 2 8 6 7 6 9 9 6 4 5 5 5 4 4 6 7 9 8
cart 15 3 6 2 7 7 7 7 8 5 6 2 5 4 4 4 4 8 7 6 8
cart 16 3 2 1 4 5 5 5 7 7 6 1 5 6 5 5 2 9 10 4 3
cart 17 4 6 2 8 6 8 6 6 8 6 4 5 5 4 4 3 4 8 7 9
cart 18 3 3 2 7 7 8 5 5 6 6 3 5 5 5 5 5 7 8 6 6
cart 19 4 3 2 9 7 7 5 7 8 6 4 5 4 4 5 5 6 8 8 8
cart 20 4 2 1 2 3 5 4 8 7 6 2 5 5 6 4 2 7 7 5 1
cart 21 4 1 1 2 4 5 4 8 7 6 1 5 5 4 5 3 7 7 4 2
cart 22 4 4 2 6 6 7 5 8 9 6 4 5 4 5 4 5 6 7 8 8
cart 23 3 3 2 6 6 8 6 8 5 6 2 5 5 4 4 5 7 7 6 5
cart 24 4 2 1 4 5 5 4 7 6 6 1 5 5 4 4 3 8 7 5 2

170
 sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
cart 1 4 5 4 5,4 4,3 5,5 2 3,5 4 8 3 4 4 1 5 3 3 9 4 9
cart 2 6 7 5,5 4,8 4,9 6,5 8 6 6 8,5 5 6 9 8 8 4 8 7 5,5 6
cart 3 7,5 8 4,5 6 7,2 7,9 4 5,5 5 8 6 5 8 9 9 7 10 8 8 5
cart 4 5,5 7,5 5,3 5,6 5,6 6 8 6 6 7,5 5 5 6 7 9 5 8 6 5,5 5
cart 5 7 7,5 5,2 6,2 6,5 8 4 6 5 8,5 6 7 9 8 7 6 9 8 8 6
cart 6 4,5 6 3,5 5,2 5 5 2 3,5 4 7,5 4 3 3 1 6 4 5 8 4 5
cart 7 6,5 8 5,5 5,8 5,6 6 8,5 6 6 8 6 6 8 10 9 4 7 6 5,5 6
cart 8 7,5 10 5,2 6,2 7,2 7,9 4 5,5 5 8 8 8 7,5 10 8 6 10 8 8 6
cart 9 6,5 7 6 6 4,9 6,5 9 6 6 8,5 7 7 8 10 8 4 6 7 5,5 8
cart 10 4 4,5 3,5 5,2 4,3 5,5 2 3,5 4 8,5 3 3 3 3 6 4 3 9 4 7
cart 11 4 6 3 5 5 5 2 3,5 4 7 3 3 3 3 7 4 4 8 4 6
cart 12 8 8 5 6,4 6,5 8 4 5,5 5 8,5 8 9 6 10 7 6 7 8 8 7
cart 13 4 8 2,8 4,6 3,5 6,2 2,5 5,5 5 6 6 6 5 1 4 5 7 5 4,5 5
cart 14 5,5 9,5 2,5 5,2 5,9 7,4 4 5,5 4 5,5 8 8 5 1 4 6 8 7 6 6
cart 15 4,5 6,5 3 4,8 4,1 6 2,5 5,5 5 7 7 5 4 1 3 5 7 5 4,5 6
cart 16 3,5 4,5 2,3 4,4 3,1 4 1,5 3 3 5,5 5 3 4 1 2 4 2 6 3 7
cart 17 5 7 2,5 5 6,1 7,2 3,5 5 4 6 7 4 5 1 3 5 8 7 6 5
cart 18 5 6,5 3,5 5 4,1 6 2,5 5,5 5 7 7 7 5 1 3 4 7 5 4,5 5
cart 19 6 7,5 3 5,2 6,1 7,2 4 5 4 6,5 8 8 5 1 2,5 5 8 7 6 6
cart 20 3 5,5 2 4 3 4,5 2,5 3 3 5 5 3 4 1 3 4 4 6 3 5
cart 21 3,5 5,5 2,3 4,2 3 4,5 2,5 3 3 5 6 4 4 1 2,5 4 4 6 3 6
cart 22 5 7,5 2,5 4,8 5,9 7,4 3,5 5 4 6 8 4 5 1 4 8 9 7 6 5
cart 23 4,5 8,5 3,5 4,8 3,5 6,2 2,5 5,5 5 6,5 8 5 5 1 3,5 4 8 5 4,5 5
cart 24 3,5 4 2,2 4,2 3,1 4 1,5 3 3 5,5 6 4 4 1 3 4 4 6 3 6

171
 sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
cart 1 7 7 4 3 4 3 5 6 7 2 4 5 6 2 2 2 4 2 6 7
cart 2 7 7 7 7 8 7 5 7 7 6 8 7 8 10 8 8 4 2 7 8
cart 3 8 8 6 5 6 9 6 7 8 8 7 6 8 4 6 6 5 1 8 9
cart 4 7 6 8 7 8 9 6 7 8 5 6 6 7 9 8 6 3 4 7 9
cart 5 8 7 6 6 7 7 8 7 7 9 8 6 8 6 8 7 4 3 6 8
cart 6 7 2 4 3 4 3 4 5 8 1 4 5 7 4 1 2 2 2 8 8
cart 7 8 6 7 7 8 8 7 8 8 5 6 6 7 8 8 6 2 4 8 9
cart 8 9 8 6 6 7 8 7 8 8 7 7 6 8 7 8 6 3 3 7 8
cart 9 8 7 7 7,5 8,5 7 6 9 8 6 8 6 8 9 9 2 3 4 7 8
cart 10 6 2 4 3 4 2 6 5 7 3 4 5 6 1 1 5 4 2 7 7
cart 11 6 1 4 2 3 2 3 4 8 3 4 6 7 2 3 5 3 2 7 8
cart 12 9 7 6 5 6 7 9 8 7 10 8 6 8 4 6 4 3 3 8 8
cart 13 6 4 6,5 6,5 7,5 4 5 2 5 4 4 5 6 2 2 5 4 5 7 6
cart 14 8 4 5,5 5,5 6,5 4 6 2 4 6 4 5 6 1 1 5 4 4 8 7
cart 15 6 2 6,5 6,5 7,5 4 6 2 4 6 4 5 6 3 3 2 4 5 8 6
cart 16 6 2 3,5 2 3 1 7 2 3 2 4 5 6 1 3 5 3 2 7 5
cart 17 7 2 5,5 5 6 4 7 2 4 6 4 5 6 3 5 3 4 4 8 7
cart 18 7 2 6,5 6,5 7,5 4 7 2 3 5 4 5 6 2 4 4 4 3 8 6
cart 19 8 2 5,5 5,5 6,5 4 8 2 3 7 4 5 6 4 2 2 3 2 8 7
cart 20 5 4 3,5 2 3 1 4 2 5 1 4 5 6 2 1 3 4 2 9 5
cart 21 6 4 3,5 2 3 1 5 2 3 2 4 5 6 1 1 3 4 3 8 5
cart 22 7 4 5,5 5 6 4 6 2 4 5 4 5 6 2 1 5 3 2 8 7
cart 23 7 4 6,5 6,5 7,5 4 5 2 3 4 4 5 6 1 2 2 5 3 7 6
cart 24 5 2 3,5 2,5 3,5 1 5 2 3 2 4 5 6 1 4 3 2 2 6 5

172
 sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg sogg
61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80
cart 1 7 7 7 7 4 5 3 5 4 8 7 5 6 4 7 8 5 6 5 5
cart 2 7 7 8 6 7 8 8 9 8 10 10 5 6 5 6 6 6 7 6,5 6
cart 3 8 8 9 6 7 8 7 7 6 8 7 5 5 8 6 6 6 6 7 5
cart 4 9 8 8 6 6 7 8 8 6 8 8 5 6 7 6 5 5 6 5 6
cart 5 8 7 8 7 7 8 7 7 6 10 10 5 5 7 6 7 6 7 6 5
cart 6 8 8 8 6 4 5 3 4 3 6 6 4 4 5 7 7 4 5 4,5 4
cart 7 9 8 8 7 8 7 8 8 7 7 8 4 4 6 6 6 6 7 8 4
cart 8 8 8 8 6 7 7 8 7 6 7 6 4 4 7 6 6 6 7 8 4
cart 9 8 8 8 7 7 7 8 10 9 10 10 4 4 5 6 7 7 8 10 6
cart 10 7 7 7 6 4 5 3 4 4 8 7 5 5 5 7 7 4 5 4,5 4
cart 11 8 8 7 7 4 4 3 3 2 7 6 5 5 6 5 6 4 5 4 6
cart 12 8 8 7 7 5 7 7 9 7 10 9 4 4 6 7 8 7 8 10 5
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