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Controllo di gestione, budget

settoriali, budget economico

Classe V ITC
Il caso

Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi del

processo globale attraverso il quale l’impresa realizza la propria “mission”.
Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con
cui si attua il controllo di gestione.

Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget

economico dell’esercizio “n” della Matrix spa, impresa industriale che produce due
tipi
di prodotti, considerando quanto segue:

a) i ricavi di vendita per l’anno n-1 ammontano a € 7.350.000, ottenuti attraverso

la produzione e la commercializzazione di 20.000 unità del prodotto A a € 180
ciascuna e 25.000 unità del prodotto B a € 150 ciascuna;

b) La società intende acquistare nuovi macchinari per € 400.000, finanziati anche

mediante l’accensione all’1/01/n di un mutuo di € 200.000 al 6%. I nuovi beni
strumentali serviranno ad aumentare la capacità produttiva da 50.000 a 60.0000
unità complessive di produzione, migliorando anche la qualità della stessa.

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 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

Dopo aver definito la propria “mission”, l’impresa deve elaborare e attuare il relativo
piano strategico.

Inizia così la fase della pianificazione, che implica l’analisi dell’ambiente esterno e delle
risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo
periodo.

Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi
amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del
budget.

Il budget può essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi
economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da
impiegare per ottenere i risultati prefissati.

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 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

Per verificare l’efficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo di

gestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le
risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi
previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito).

Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che

permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il
miglioramento continuo.

L’attività di controllo può avvenire tramite due tecniche:

1. Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati
a standard prestabiliti;

2. Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che

genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino.

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 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali

analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc.

Occorre, però, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura

organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati
su pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra
risultati effettivi e risultati programmati.

Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso d’informazioni attinte dal
sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazioni-
report), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale.

Per miglior chiarezza, è necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della
gestione che viene effettuato tramite il budget.

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 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati
consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche.

Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura

amministrativa adeguata alla complessità del lavoro, con rilevanti costi.

Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il

controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo.

In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la
ricerca di risultati ottimali nel breve periodo può compromettere i risultati del medio/lungo
termine.

Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato d’esercizio, ma
può compromettere la competitività futura.

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 Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione

(scostamenti quantità-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di
tipo qualitativo (qualità, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.).

Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control e
controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosìddetto sistema di
controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di
performance quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi.

Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti.

Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi, stimola
le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo.

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Caso pratico

È necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget

settoriali redatti secondo il seguente ordine:

1) Budget delle vendite

2) Budget della produzione
3) Budget degli approvvigionamenti (acquisti)
4) Budget del personale
5) Budget delle scorte di magazzino
6) Budget dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione
7) Budget dei proventi vari
8) Budget degli oneri vari

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Caso pratico

Si ipotizzano i seguenti dati:

PRODOTTO MATERIA PRIMA X MATERIA PRIMA Y MANODOPERA

A Kg 3,5 Kg 2 h3

B Kg 2,5 Kg 1,8 h 2,50

Costo standard € 12,00 al kg € 18,00 al kg € 10,00 l’ora

Esistenze iniziali
Materia prima X kg 10.000 Prodotto A 2.000 unità
Materia prima Y kg 6.000 Prodotto B 1.800 unità

Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto

A sono valutate € 115 per ciascuna unità, del prodotto B € 95 per ciascuna unità.

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Caso pratico

Per l’anno “n” sono programmate:

Vendite Rimanenze finali

prodotto A 30.000 unità 2.300 unità

Prodotto B 28.000 unità 2.000 unità

Materia prima X Kg 12.000

Materia prima Y Kg 6.500

Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale.

Prezzi di vendita previsti: € 190 per il prodotto A, € 160 per il prodotto B.

I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi
sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera.

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Caso pratico

I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione.

Gli oneri finanziari sono di € 70.000.

Si prevedono imposte dell’esercizio per il 55% circa del risultato economico lordo.

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Vediamo come si fa!

1. Budget delle vendite

Prodotto Vendite programmate Prezzo di vendita unitario Totale

A 30.000 unità € 190 € 5.700.000

B 28.000 unità € 190 € 4.480.000

58.000 unità € 10.180.000

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Vediamo come si fa!

2. Budget della produzione

Prodotto A Prodotto B

Vendite programmate 30.000 28.000

+ rimanenze finali 2.300 2.000

- esistenze iniziali - 2.000 - 1.800

Quantità da produrre 30.300 28.200

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Vediamo come si fa!

3. Budget delle materie prime

Prodotto Produzione Q.tà standard Fabbisogno Q.tà standard Fabbisogno

programmata materia X Materia X materia Y Materia Y

A 30.300 Kg 3,5 Kg 106.050 Kg 2 Kg 60.600

B 28.200 Kg 2,5 Kg 70.500 Kg 1,8 Kg 50.760

Kg 176.550 Kg 111.360

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Vediamo come si fa!

4. Budget degli approvvigionamenti

Materia prima X Materia prima Y

Fabbisogno per la produzione Kg 176.550 Kg 111.360

+ rimanenze finali Kg 12.000 Kg 6.500

- esistenze iniziali Kg 10.000 Kg 6.000

Quantità da acquistare Kg 178.550 Kg 111.860

Costo standard unitario € 12 € 18

Costo d’acquisto € 2.142.200 € 2.013.480

Costi totali di acquisto € 4.156.080

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Vediamo come si fa!

5. Budget della manodopera diretta

Prodotto Produzione Standard Ore Costo orario Costo MOD

programmata unitario lavorate standard

A 30.300 h3 90.900 € 10 € 909.000

€ 10
B 28.200 h 2,5 70.500 € 705.000

161.400 € 1.614.000

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Vediamo come si fa!

6. Budget delle rimanenze

Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni:

Prodotto A Prodotto B

Costo materie prime X

(costo stand. x fabbisogno) 1.272.600 846.000

Costo materie prime Y

(costo stand. x fabbisogno) 1.090.000 913.680

Costo manodopera diretta 909.000 705.000

Costo primo 3.272.400 2.464.000

I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo:
(3.272.400 + 2.464.00) x 15% = € 860.562 costi indiretti di produzione.

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Vediamo come si fa!

6. Budget delle rimanenze

I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di
manodopera diretta:

860.562/(90.900 + 70.500) = € 5,33185874

€ (5,33185874 x 90.900) = € 484.666 costi indiretti industriali

da imputare ad A
€ (5,33185874 x 70.500) = € 375.896 costi indiretti industriali
da imputare a B

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Vediamo come si fa!

6. Budget delle rimanenze

Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni:

Prodotto A Prodotto B

Costo primo 3.272.400 2.464.680

Costi indiretti di produzione 484.666 375.896

Costo industriale programmato 3.757.066 2.840.576

Produzione programmata 30.300 28.200

Costo industriale unitario 123,996 100,73

arrotondati a 124 101

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Vediamo come si fa!

6. Budget delle rimanenze

E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze:

Esistenze iniziali Rimanenze finali

Quantità Valore Valutazione Quantità Valore Valutazione
unitario unitario
Mat. X kg 10.000 € 12 € 120.000 Kg 12.000 € 12 € 144.000
Mat. Y kg 6.000 € 18 € 108.000 Kg 6.500 € 18 € 117.000
Totale materie € 228.000 Totale materie € 261.000

Prod. A 2.000 € 115 € 230.000 2.300 € 124 € 285.000

Prod. B 1.800 € 95 € 171.000 2.000 € 101 € 202.000

Totale prodotti finiti € 401.000 Totale prodotti finiti € 487.200

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Vediamo come si fa!

7. Budget economico
Parziali Totali

Ricavi di vendita 10.180.00

+ incremento rimanenze prodotti 86.200
Valore della produzione 10.266.200

Costi acquisto materie 4.156.080

Costi della manodopera diretta 1.614.000
Costi indiretti di produzione 860.562
-Incremento rimanenze di materie -33.000
Costi commerciali e amministrativi 86.056
Costi della produzione 6.683.698

Differenza tra valore e costi della produzione 3.582.502

Oneri finanziari -70.000

Risultato economico lordo 3.512.502

Imposte dell’esercizio -1.931.876

Utile dell’esercizio 1.580.626

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Bibliografia

C. Rovetto “Controllo di gestione, budget settoriali, budget

economico” in “Esercitazioni svolte e materiali di economia
aziendale secondo quadrimestre 2002/2003”
Tramontana Milano

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