ANALISI E GESTIONE

DEI COSTI

Dott. Lorenzo Neri

Il calcolo del costo pieno:
la metodologia ACTIVITY-BASED COSTING
 Gli scopi conoscitivi
dell’Activity-Based Costing

SCOPI TRADIZIONALI SCOPI EMERGENTI

 Giudizi di efficienza e  Analisi dei costi di lungo

produttività; periodo per le decisioni
 Giudizi di redditività; strategiche;
 Formazione dei prezzi di  Analisi della flessibilità e
vendita; dell’automazione dei
 Decisioni di convenienza processi produttivi
economica comparata  Controllo dei costi della
(mix produttivo, qualità e della varietà;
make or buy);  Monitoraggio delle
 Valutazioni di bilancio spese generali
 I limiti delle
metodologie tradizionali

DIRECT COSTING: A causa dell’aumento dei costi fissi e della

diminuzione dei costi variabili, il calcolo del MLC è diventato quasi inespressivo
ai fini delle scelte aziendali.
Costi

TECNOLOGIA

SCORTE
MOD

MATERIALI DIRETTI

Produzione tradizionale Metodi innovativi (JIT)

 I limiti delle
metodologie tradizionali

FULL COSTING: Il calcolo del costo pieno fornisce informazioni poco

attendibili poiché scaturisce da ripartizioni di costi indiretti basate su parametri
volumetrici (h/mod, h/mac, costo della mod, costo dei materiali diretti, fatturato,
ecc…). In questo modo, si ipotizza che all’aumentare dei volumi produttivi (Q)
aumenti anche il consumo di risorse indirette da parte del prodotto o del servizio
realizzato.
In realtà, i costi indiretti sono sempre più correlati alla varietà dei prodotti/servizi
offerti e alla complessità dei processi e delle attività poste in essere per la loro
Realizzazione e vendita.
Di conseguenza, ove la differenziazione tra prodotti è massima, il Full Costing
comporta l’imputazione di una componente di costo maggiore ai prodotti realizzati
in grandi quantità, anche se poco complessi, sottostimando, di contro, il costo di
prodotti realizzati in poche unità, ma più laboriosi e dispendiosi di risorse non
prettamente legate ai volumi produttivi.

Sovvenzionamento incrociato
 I limiti delle
metodologie tradizionali
FULL COSTING: I centri di costo raccolgono attività finalizzate all’otte-
nimento di uno stesso output. Ciò permette di imputare i rispettivi costi ai prodotti
sulla base dell’impiego che questi ultimi fanno della loro capacità produttiva.
ll presupposto su cui si basa l’imputazione è che ogni attività svolta nel centro viene
consumata da ogni prodotto in modo omogeneo e costante nel tempo, in propor-
zione al parametro scelto per l’imputazione dei costi localizzati e ribaltati nel centro.
Se ciò si verifica, il calcolo del costo pieno è corretto. Tuttavia, se il consumo delle
attività da parte dei prodotti si svolge in proporzione non costante rispetto al
volume di produzione, il calcolo è impreciso e il costo pieno è distorto.

CENTRO PRODUTTIVO ASSEMBLAGGIO

- alimentazione delle macchine
- lavorazione input
- controllo qualità h/mac
- rilavorazione dei difetti
- attrezzaggio delle macchine
 I limiti delle ESEMPIO
metodologie tradizionali

Si consideri il caso di un centro produttivo destinato a realizzare

biro di diversi colori. Si voglia ripartire i costi qui localizzati
(pari a 1.200,00 €) tra un lotto di 90 unità di biro nere (un prodotto
di larga scala) e un lotto di 10 unità di biro rosse (un prodotto di
piccola scala).
Il tempo necessario per realizzare i due lotti è pari, comples-
sivamente, a 120 minuti e il tempo standard di lavorazione
è pari a 1 minuto per ogni unità.
Nel centro si identificano due attività: la lavorazione in senso
stretto, che dura 100 minuti, e l’attrezzaggio delle macchine,
che si effettua ogni volta in cui inizia la lavorazione di un lotto,
della durata di 20 minuti.
 I limiti delle ESEMPIO
metodologie tradizionali
Per determinare il costo dei due prodotti con il metodo Full Costing,
la base di riparto più ragionevole è rappresentata dal tempo di
lavorazione delle biro. Nel nostro esempio, il tempo coincide ed è pari
a 1 minuto.

Coeff. di riparto = 1.200,00 / (90 *1 + 10*1) = 12,00

Per ogni minuto di lavorazione sono imputati alle biro 12,00 € di
costi del centro.
BIRO NERE BIRO ROSSE

QUOTA DI COSTO 12,00 12,00

UNITARIO
VOLUME DI 90 10
PRODUZIONE
QUOTA DI COSTO 1.080,00 120,00
COMPLESSIVA
 I limiti delle ESEMPIO
metodologie tradizionali
I valori così ottenuti non rappresentano una misura corretta del costo
di prodotto. Il centro produttivo, infatti, è impiegato per svolgere due
differenti operazioni: la lavorazione in senso stretto per 100 minuti e
l’attrezzaggio per i restanti 20 minuti.
Se è corretto ritenere che il costo della lavorazione debba essere imputato
alle biro proporzionalmente al tempo, non altrettanto si può dire del costo
di attrezzaggio. Esso non ha alcun legame con i tempi di lavorazione;
dipende, invece, dal numero dei lotti che devono essere realizzati.
Occorre tenere distinti i costi delle due attività e imputarli alle biro in base
al tempo di lavorazione, la prima, e al numero dei lotti, la seconda.

• lavorazione in senso stretto: 1.000,00 €

• attrezzaggio dei macchinari: 200,00 €
 I limiti delle ESEMPIO
metodologie tradizionali
Coeff. di riparto della lavorazione = 1.000,00 / (90 *1 + 10*1) = 10,00
Per ogni minuto di lavorazione sono imputati alle biro 10,00 € di costi
dell’attività di lavorazione in senso stretto.
Riparto dell’attrezzaggio = 200,00 / 2 = 100,00
Per ogni attrezzaggio sono imputati 100,00 € di costi dell’attività.
L’incidenza unitaria sulle biro nere è (100,00/90) = 1,11 €
L’incidenza unitaria sulle biro rosse è (100,00/10) = 10,00 €
BIRO NERE BIRO ROSSE

LAVORAZIONE 10,00 10,00

ATTREZZAGGIO 1,11 10,00

VOLUME DI 90 10
PRODUZIONE
COSTO TOTALE 1.000,00 200,00
 I limiti delle ESEMPIO
metodologie tradizionali
BIRO NERE BIRO ROSSE
COSTO UNITARIO 12,00 12,00
FULL COSTING

COSTO UNITARIO 11,11 20,00

ACTIVITY-BASED COSTING

COSTO COMPLESSIVO 1.080,00 120,00

FULL COSTING

COSTO COMPLESSIVO 1.000,00 200,00

ACTIVITY-BASED COSTING

L’esempio è emblematico del modo in cui il Full Costing, imputando tutti i costi
indiretti proporzionalmente a grandezze legate ai volumi produttivi, sovrastimi i
costi dei prodotti su larga scala o con maturità del ciclo di vita e tenda a sottostimare
i costi dei prodotti a basso volume e con elevato fabbisogno di attività di supporto.
Tale distorsione può avere effetti negativi sulla competitività: l’impresa può essere
indotta ad abbandonare i prodotti standard o a presentarli sul mercato a prezzi
non competitivi, a favore di quelli su piccola scala, illusoriamente più profittevoli,
salvo verificare, a posteriori, una inattesa proliferazione dei costi indiretti!