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LEZIONE 4 – PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO AVANZATO

L’ultima volta ci eravamo soffermati sui centri di ricavo ed avevamo visto che non ha potere di
influenzare i prezzi e si vanno a vedere i volumi di vendita e in maniera minore i costi che sono
sostenuti ma non assolutamente il costo del venduto. I centri di costo sono divisi in:

 Parametrici: reparto produttivo. Output misurabile (n° pezzi prodotti) e gli input sono
misurabili in termini monetari. Questo centro valuta il costo standard totale (volume x
costo standard unitario) confrontato con i costi effettivi.
 Discrezionali: l’output non è oggettivamente misurabile (centro legale, R&S) e ho difficoltà
ad applicare lo stesso ragionamento. Il controllo è fatto ex ante, in sede di budget dove
vedo l’output di cui ho bisogno e in base a quello stimo degli input ragionevoli dato
l’output. E’ lì che lo controllo di fatto.

Il primo punto perché il budget è un grande parametro obiettivo che porta dentro tutti gli
standard. La manodopera che stimo a budget la calcolo come ore di manodopera STD per unità di
prodotto x volume STD (o preventivato) di produzione x costo orario della manodopera.

Il secondo punto: ad esempio per la manodopera diretta si era visto che la variazione che avevamo
calcolato erano di efficienza e di prezzo. Perché non quella di volume? Perché in realtà se ho
100000 € di MOD a budget e a consuntivo 120000 €, ho uno scostamento di 20000 €. Per vedere
da dove salta fuori ho bisogno sì di sapere quanta manodopera ho usato in termini di minuti per
ogni prodotto, ho bisogno di sapere quanto costa 1 h di manodopera ma non mi bastano per
riconciliare i 100000 con i 120000, mi manca il volume, lo scostamento di volume. Se in un anno a
budget avevo messo di produrre 100 sedie ma ne ho prodotte 110, anche queste mi spiega perché
ho avuto un costo di manodopera che da 100000 è andato a 120000. Ho prodotto di più.
Qui non lo calcolo perché non posso incolpare o premiare quello della produzione in base al
volume perché non lo decide lui. Non si calcola per convenzione per la produzione. La produzione
è passiva, ne prende atto e non può decidere le quantità da produrre.
(Studente): ma non andrebbe confrontato il budget a volume effettivo (costo STD a volume
effettivo) con il costo effettivamente sostenuto? In questo modo non si considera la variazione di
volume. (Prof): questa cosa è il budget flessibile. Prendo i numeri di budget e li aggiusto a volume
effettivo. Questo è quello che poi viene fatto effettivamente. Ricalcolo i miei numeri con gli STD ma
a volume effettivo.
Il primo punto: il controllo lo faccio ex ante.
Il secondo punto: immaginatevi la contabilità (stipendi, registrazioni contabili), operazione
straordinaria (sovraccarico di lavoro, se cambio ERP). Quando faccio il budget devo tenere conto di
tutti e due i tipi di attività.
Terzo punto: qual è la differenza tra budget incrementale e a base zero? Budget incrementale:
prendo quello che è successo l’anno scorso e vado a modificare un po’ (aumentare o diminuire)
mentre quello a base zero parte dalle attività che devono essere fatte e si va a rimettere in
discussione come sono state svolte le attività fino ad oggi. Si spacchettano le attività e si va a fare
un budget a base zero senza curarsi dell’anno precedente. Questo è un processo però lungo,
costoso e stressante per i manager.

Legge di Parkinson: dice che i costi generali (amministrazione) tendono a crescere nel tempo e
magari sale anche il livello di servizio ma questa maggiore qualità non è necessaria per l’azienda.
Studi vedevano che quando le aziende venivano acquisite e avevano forti spese di
amministrazione e i costi venivano tagliati in maniera forte di fatto il livello di servizio la qualità del
servizio erano immutate. Si arriva a determinati livelli di complessità che vanno bene ma sono
costosi. + costi + servizi ma non necessari. E’ un rischio che si corre se uso il budget incrementale.
Se magari lo uso a base zero, una data attività veniva definita non prioritaria e si sarebbe tagliata.
Con quello incrementale resta lì.

(Studente): ma il budget a base zero potrebbe essere utile ad esempio quando cambia il CEO come
punto di inizio? (Prof): ma anche se non cambia il vertice però se cambia è più facile impostare
un’attività dirompente rispetto al passato. Dovrebbe essere fatto ogni 5 anni a maggior ragione se
il vertice rimane lo stesso perché mantiene strutture pesanti.
Questo è interessante perché ----- (28.12) la situazione per la quale un manager che opera in un
CdC discrezionale sia remunerato come si trovasse in un centro di costo parametrico. Se ci
pensate, se remunero quel manager in base a quanto tengo sotto controllo i costi che è il concetto
del CdC parametrico, c’è il rischio che tagli i costi avendo però effetti negativi sugli output prodotti
da questo centro. Quindi il focus è sugli output. Chiaramente il controllo complessivo si ottiene
utilizzando indicatori non economici visto che l’output del centro legale non lo posso misurare in
euro.

Il manager tende all’eccellenza. Voglio che il mio sia l’ufficio migliore. E’ necessario quel livello di
qualità? Ha a che fare con il concetto di Empire Building ed è al 100% il problema di agenzia. Io
responsabile di questo centro voglio essere riconosciuto come il centro più forte di tutti, che ha
tutte le risorse, che ha le banche dati migliori ma non è necessario. Ho qualcosa che è buono per
me e qualcosa per l’azienda. Quello che è buono per me può non essere buono per l’azienda
perché sto investendo troppi soldi. Ad esempio le acquisizioni, portano beneficio o no?

Unità di ricerca e sviluppo:


 Difficoltà di correlare I e O;
 Mancanza di coerenza: chi lavora in R&S? Scienziati, ingegneri, chimici. Questi vogliono
scoprire le cose. E’ un problema perché l’innovazione deve avere un risvolto pratico.
 Continuum di R&S: il processo è formato da varie fasi. Caso della BIAS psicologica dei costi
affossati. Ad esempio l’ammortamento del macchinario che non è più utilizzabile è un
costo affossato. Sono costi che ho già sostenuto, che non recupero e che qualsiasi cosa io
faccia quel costo mi rimane. Non sono un costo differenziale. Ce l’ho comunque.

Esempio: vado al cinema, acquisto prima il biglietto e non è rimborsabile. Lo spettacolo è


domani e compro oggi. La sera di domani diluvia, fa freddo. Il fatto di aver comprato il
biglietto ha impatto sulla decisione di andare comunque o sto a casa? Sì ha un impatto. Se
non avessi comprato il biglietto sarei stato a casa. La teoria economica dice che essendo
quello un costo affossato, che io stia a casa o vada al cinema quel costo ce l’ho. E’
economicamente non razionale andare al cinema perché sommo al costo affossato anche
la disutilità di pioggia traffico eccetera. Allora perché vado al cinema? Dovrei stare a casa
ma il costo affossato mi fa andare al cinema.

Nel momento in cui ho messo soldi per un progetto, mollarlo è difficile anche se avrebbe
senso farlo.

Ad esempio: se trovo 100 € sono contento. Ho una utilità di +100 ma se ne perdo 100 non
sono triste 100 ma sono triste 800. La perdita ha un impatto percettivo maggiore. Perdere i
costi sostenuti spinge a non riuscire a mollare anche quando sarebbe razionale farlo.

(Mes): non sarebbe meglio mettere una stop loss? Cioè stare entro un certo budget? Dire
1500 di budget e stare entro questi. Si ma poi come faccio per R&S qual è quel tetto
massimo? Potrei tagliarmi fuori. (Studente): ma non potrebbe portare a coprire del tutto?
Certo. Ma c’è sempre contrattazione comunque tra R&S e budgetee.

Video Loss Aversion: per ogni Tv che vendo del tipo A mi dà 10 € per ogni Tv che vendo. Per la Tv B
mi dà 100 € subito e dopo mi toglie 10 € per ogni Tv non vendute. E’ la stessa cosa ma si è visto che
la Tv B veniva venduta molto di più anche se per la Tv A poi davano di più. Dare indietro creava
dolore.

CENTRI DI PROFITTO

Tengono in considerazione contemporaneamente sia i costi che i ricavi.


L’output è misurabile in termini di ricavo mentre gli input sono misurati in termini monetari ed è
possibile fare la differenza. Gli input sono correlati agli output. Ricavi in senso stretto ovvero
valorizzazione di output consegnati ad altri CdR viene in mente la tematica dei prezzi interni di
trasferimento. Non c’è un mercato. Ho una divisione a monte e una a valle che effettuano scambi
tra di loro e va deciso il prezzo della transazione. Questo crea dei problemi. Rispetto a un centro di
costo o di ricavo, questo centro ha maggiore autonomia.

Nel momento in cui costituisco un centro di profitto scelgo di decentrare del potere decisionale.
Quando si parla di decentramento, almeno il testo, all’inizio parte pensando a strutture divisionali.

Es.: azienda di elettrodomestici che fa forni a microonde, frigoriferi… Creo divisioni che si occupano
di produzione e commercializzazione e i centri di profitto sono collocati in questo contesto. La
divisione frigoriferi diventa un CdP e il responsabile di questa divisione è responsabile di costi e
ricavi ed è valutato sulla differenza.

In realtà anche in una struttura funzionale si possono avere dei centri di profitto. La stessa
produzione può essere comparata a un centro di profitto. Ovvero il commerciale può diventare
CdP in certe circostanze.
La natura stessa del management risiede in questa frase:

Se il management è tutta qui, perché non configurare ogni centro come CdP dove configuro i costi
e i ricavi e sono responsabile per questo trado-off.

Es.: spese di pubblicità. Se ho un CdR, il manager cerca di investire in pubblicità se aumenteranno i


ricavi. Se la stessa decisione va in capo ad un centro di profitto, questo farà un investimento se i
ricavi saranno superiori ai costi.

Di fatto qui si mettono insieme costi e ricavi. Chiaramente:

Deve avere infatti le leve per manovrare il tutto. In realtà tutti i centri si collocano in un continuum
e noi ci troviamo spesso nel mezzo. Alcuni centri sono perfetti per essere impostati come CdP
mentre per altri centri è sconsigliato. Va valutato di caso in caso.
VANTAGGI E SVANTAGGI DEI CENTRI DI PROFITTO

Vantaggi

Il primo punto sembra un po’ il principio di sussidiarietà della pubblica amministrazione che va
gestita al livello più prossimo rispetto al cittadino. Più vicino solo al mercato di riferimento più ho
informazioni utili.

Il secondo punto perché siamo più vicini, abbiamo meno livelli e non deve andare tutto in capo alla
holding o all’AD.

Il terzo punto perché i manager corporate possono guardare a temi più ampi e non andare a
vedere nel dettaglio le cose più operative. (Studente): non c’è il problema che perdano di vista
l’operatività? Se astraggono dai problemi gestionali veri e propri. (Prof): sì.

Svantaggi
Il primo punto: è chiaro che se vai a delegare (ad esempio ho più divisioni, frigoriferi….) avrai un
responsabile questo lo devo valutare. Come? Qui c’è il problema di agenzia. Mi sto distaccando.
Sono in una posizione di asimmetria. Il controllo lo faccio su info poi di conto economico. I numeri
di bilancio sono però manipolabili ma non solo nel senso illegale ma ci sono scelte legittime che i
manager mettono in atto nella definizione del reddito di un certo periodo tanto più sono vicino al
mio obiettivo di reddito di periodo (ad esempio scelte di quote di ammortamento ecc…). Non
sempre i numeri sono rappresentativi della performance.

Es.: Earnings management. La percentuale delle aziende che riporta una perdita piccola sarà alta o
bassa rispetto alla distribuzione normale che dovrebbe avere? Alta nel concetto del capitalismo
italiano. Anche lo stesso problema di agenzia non si vede molto in Italia tra proprietà e
management perché spesso coincidono quanto tra gli azionisti di maggioranza e di minoranza. Nel
contesto americano la percentuale di aziende con un piccola perdite sarà bassa perché se sono “lì
lì” per conseguire l’utile ho strumenti di Earnings Management di flessibilità e li tiro per generare
un piccolo utile. Se non ci fosse questa tendenza avrei una distribuzione normale senza scalini.

Il terzo punto: i costi comuni come li distribuisco? Devo scegliere un parametro. C’è un problema
da parte delle BU delle modalità di distribuzione.

Il settimo punto: se c’è un’alta rotazione dei responsabili di queste BU, la tentazione di
raggiungere prestazioni di breve termine a scapito di quelle di lungo potrebbe essere un problema
nel lungo termine. Questo fatto, questo concetto (shorter meason) è un concetto molto
interessante che si sta studiando sempre di più. Tendo a portare a casa un risultato di breve ma
non è un bene per l’azienda. E qui rientriamo nel problema dell’agenzia in ottica americana.

La cosa importante è che c’è un discorso di trade-off tra l’autonomia di centri di profitto e il fatto
che comunque questa è una azienda. Se ci fossero solo vantaggi dalla gestione attraverso i CdP
perché noi siamo ancora una azienda unica? Se ho più divisioni e così tanti vantaggi del
decentramento, perché non siamo 3 diverse società con una unica holding? Perché ci sono anche
vantaggi. Questi sono ad esempio il cash pooling, un servizio di gestione accentrata della tesoreria.
Se ho 10 società e ognuna ha il suo contratto con la banca dovrebbe avere delle riserve di liquidità
che costano. Con il cash pooling accentro tutto in un fondo centrale ed ho dei vantaggi perché oggi
posso avere un eccesso e una divisione ha bisogno di pagare. In termini generali non tiro fuori
nulla perché giro la liquidità. Gestirsi in maniera separata è meno efficiente.
Es.: in ottica di gruppi c’è una norma per la quale può essere compiuta una operazione
svantaggiosa per l’impresa se questa però porta vantaggio al gruppo. Se una società prende una
commessa in perdita o in pareggio ma dietro promessa di una commessa appetibile per un’altra
società del gruppo è una cosa che a livello di gruppo ha senso economico ancorché a livello di
singola azienda no.
O ancora sul capital budgeting. Come scelgo i progetti che dovranno partire? Spesso queste
decisioni sono accentrare.

Le unità commerciali, che abbiamo visto essere dei centri di ricavo, potrebbero essere in alcuni
casi trasformate in CdP con dei vantaggi. I centri di ricavo non gestiscono prezzi, promozioni ma
vanno solo sulla quantità che va bene fino a un certo punto ma in contesti mondiali può dare
rigidità. Se li trasformo in CdP do la leva del prezzo, promozione eccetera. Ci vuole un piccolo
correttivo. Qual è la critica se trasformo un CdR (punto vendita) in CdP? Il centro di profitto sono
Ricavi-Costi e sui ricavi ancora ancora ci sto dietro ma sui costi? Ad esempio se c’è una inefficienze
produttiva deriva dalla produzione non dall’unità commerciale che vende. E’ come dare la
responsabilità al commerciale dell’efficienza sulla quale non può farci nulla. Ci vuole quindi un
correttivo:

Le unità di produzione
spesso le consideriamo come centri di costo. Anche qui talvolta può essere una buona idea quella
di trasformare la produzione in un centro di profitto e non più di costo ma quando? Potrebbe
andare storto che se il centro di produzione, che è valutato sul rispetto dello standard, domani c’è
un ordine urgente da parte di un cliente importante che per essere evaso comporta la sospensione
della produzione, il riattrezzaggio e sotto con la produzione. Se ho un CdC non sono contento di
fare questo perché sono costi in più. Per l’azienda l’importante è soddisfare il cliente. Se quindi ho
un centro di costo è controproducente. Per ridurre i costi potrei ridurre la qualità. La soluzione è
creare un CdP e questo incentivo a dire no all’ordine del cliente importante viene meno perché qui
sono valutato con ricavi e costi. Anche qui il correttivo: il centro di produzione non decide i prezzi
(posso mettere un P STD e via) ma è più complicato per il mix perché il centri di produzione non
gestisce nemmeno il mix di prodotti venduti che è una variabile importante in termini di
determinazione dei ricavi.

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