23/03/21

DIRECT COSTING

Il Dottor Tiopepe ritenne fondamentale affiancare alle informazioni ottenute dal full costing per centri di costi ulteriori
informazioni di costo più oggettive, ottenibili tramite il direct costing.

DIFFERENZE TRA FULL COSTING E DIRECT COSTING

Il problema conoscitivo che abbiamo in merito alla determinazione del costo di prodotto ci porta a chiederci “se mi
riferisco ad un’unità di prodotto, qual è il costo che sostengo per realizzarla (ammesso che si faccia riferimento alla
fabbricazione)?

La risposta potrebbe essere osservare semplicemente da un punto di vista empirico, ed è : il costo addizionale che
l’azienda sostiene per quella unità di prodotto. Questo costo addizionale non è espresso dal full costing quando questa
unità di prodotto in più viene realizzata nel limite della capacità produttiva disponibile.

I costi che variano al variare di quella unità sono solamente i costi legati a risorse che utilizzano la capacità produttiva
(materie prime, manodopera, consumo energia, risorse di utilizzo della struttura). Se io osservo questo, in realtà il
costo per unità di prodotto è il costo variabile e questa è una logica del tutto marginalistica, infatti, si regge
sull’impostazione marginalistica economica che osserva i valori al margine ; il costo che si osserva è quello marginale
che poi verrà fatto coincidere per approssimazione con il costo medio unitario

Su questa logica si regge il direct costing, che in realtà dovremmo chiamare variable costing.

Questa logica incontra le esigenze informative di un’ ottica di breve periodo. Tutte queste scelte che prendo le prendo
senza modificare la capacità produttiva.

In realtà quindi, quando mi chiedo quanto mi costi quella unità in più faccio riferimento alla così detta ‘area di
significatività’, cioè quell’intervallo di capacità produttiva disponibile.

Il confronto tra full costing e direct costing va formulato sulla base delle logiche sottostanti ciascuna metodologia.

Imputo al prodotto costi di struttura e costi di utilizzo della struttura, che sono per entrambe le categorie costi
variabili.

In un’ottica di lungo periodo tutti i costi di lungo periodo sono variabili, perché variabile è la dimensione dell’impianto
e quindi la capacità produttiva.
In un’ottica di breve periodo voglio fare riferimento al caso in cui prendo scelte che non avranno conseguenze sul
lungo periodo, perché non sono scelte di modifica della capacità produttiva. Sono pertanto scelte facilmente
reversibili. Quindi gli unici elementi di costo che posso osservare sono quei costi che posso osservare, con cui utilizzo
capacità produttiva ma senza modificarla.

A questo punto, ci chiediamo : NEL FULL COSTING PER CENTRI LA DIMENSIONE IMMATERIALE E’ IN GRADO DI
INFLUENZARE LE SCELTE DELLA DIMENSIONE MATERIALE?

La dimensione materiale è l’insieme delle procedure e dei documenti di natura formale facilmente rintracciabili, come
ad esempio i report.

E’ formata dalla componente statica e dalla componente dinamica.

In merito alla dimensione immateriale, facciamo riferimento al ruolo che viene assegnato al controllo da parte
dell’imprenditore e del top management ed alle modalità di gestione del sistema di controllo.

Bisogna attenzionare uno degli aspetti informativi richiesti dall’ingegnere Villa, che era quello di valutare le
performance dei collaboratori.

Noi sappiamo che nel full costing per centri attribuiamo i costi diretti ai prodotti ed i costi indiretti prima ai centri per
poi essere ripartiti ai prodotti. Quindi :

In realtà , il passaggio che dobbiamo mettere in evidenza è : Come e perché il dottor Tiopepe decide di ricorrere al
direct costing?

Egli ricorre al direct costing perché voleva fornire all’ingegnere Villa una serie di informazioni più oggettive, se infatti
consideriamo il direct costing, dobbiamo fare una distinzione tra costi variabili e costi fissi
Il dottor tiopepe elaborò inizialmente quello che era il direct costing semplice :

Vi sono tre linee di prodotto, Il prodotto A, B e C . Il prodotto B ha un margine di contribuzione pari a 23 miliardi e
risulta fondamentale attenzionare tale prodotto perché rappresenta il 50% del margine di contribuzione totale.

La logica che guida un conto economico per margine di contribuzione è una logica di breve periodo dove è possibile
distinguere tra costi fissi e variabili. Significa che data un’area di significatività definita dalla capacità produttiva
disponibile , si rappresentano in un sistema di assi cartesiani le semirette che indicano l’andamento dei costi totali di
produzione. Si misurano sull’asse delle ordinate i costi totali, sull’asse delle ascisse il volume di produzione fino al
massimo della capacità produttiva.

A questo punto, rappresentando l’andamento dei costi ci si rende conto che ci sono dei costi che non variano al
variare del volume di produzione, essi sono i COSTI DI STRUTTURA. Sono costi come le quote di ammortamento,
macchinari ,fabbricati, retribuzioni mensili al personale la cui attività non è agganciata ai volumi produttivi, canoni per
la potenza istallata. Sono costi fissi.

Relativamente, invece, ad altre risorse che impiego nell’utilizzare quella struttura (materie prime, maodopera diretta,
consumo energia) noto che al variare del volume di produzione il costo totale di queste risorse si muove
proporzionalmente. Questi sono i costi VARIABILI.

Il conto economico viene rappresentato in questo modo perché ci si chiede “se io aumento il volume di produzione,
da un lato posso realizzare ricavi di vendita complessivi, d’altra parte devo sostenere dei costi complessivi che sono
costi variabili”

La differenza tra ricavi di vendita totali e costi variabili totali mi dà un margine, che non è il reddito operativo perché
quello che ancora deve coprire è dato dai costi fissi di struttura. Pertanto questo margine deve contribuire alla
copertura dei costi fissi di struttura, solo una volta coperti questi costi potrà rilasciare un risultato operativo. Per tale
motivo si chiama margine di contribuzione, esprime quanto la gestione operativa contribuisca alla copertura dei costi
di struttura.

Il passo in avanti che si fa con la contabilità analitica è la scomposizione orizzontale, per segmenti.

Il segmento in questo caso è la linea di prodotto. Il margine di contribuzione, adesso, esprime un significato ancora più
compiuto, la capacità del prodotto A di contribuire alla copertura dei costi fissi di struttura.

I costi fissi di struttura non vengono imputati alle singole linee di prodotto perché non sarebbe coerente con una
logica marginale di breve periodo.

Si osservano infatti il costo unitario ed il prezzo variabile unitario.

Il contributo che la singola linea di prodotto apporta all’azienda è il margine di contribuzione, che esprime quanto la
singola linea riesce a contribuire alla copertura dei costi fissi di struttura comuni. Esso quindi ci dà un’informazione
circa l’opportunità di eliminare o meno una linea di prodotto dalla gamma di offerta quando questa eliminazione non
comporta nessuna modifica alla capacità produttiva.

Torniamo a noi: Il dottor Tiopepe dopo aver applicato il direct costing semplice inizia a nutrire qualche riserva
sull’attitudine di questa metodologia a supportare quello che è il processo di valutazione delle performance
organizzative (richiesto da Villa ).

Se analizziamo le problematiche del direct costing possiamo notare:

Il dottor Tiopepe elabora anche una tabella in cui inserisce i costi variabili attribuibili ai centri di costo, però essa non è
una fedele mappa delle performance aziendali poiché vi sono alcuni centri di costo che non presentano attribuzioni di
costo.

La CSC presenta il 57 % di costi variabili (diretti) ed il 43% di costi fissi. Per quanto riguarda i costi fissi, non si tratta per
tutti di costi indiretti, perché ci sono anche costi fissi diretti. Tiopepe riflette su ciò e sulla parzialità delle informazioni
(riguardanti solo il 57%).

Quindi, Tiopepe decise di elaborare il DIRECT COSTING EVOLUTO

La tabella potrebbe sembrare simile a quella del direct costing semplice, ma , in questa vi è il MARGINE DI
CONTRIBUZIONE LORDO DI PRIMO LIVELL0 (uguale a quello del direct costing semplice ) ma viene inserito anche
quello di SECONDO LIVELLO, poiché vengono considerati quelli che sono i costi fissi specifici( spese per automezzi,
ammortamenti).

Ogni singola linea apporta un margine di contribuzione dato dalla differenza tra ricavi totali e costi variabili totali.
Questo Margine di primo livello esprime la capacità della linea di contribuire alla copertura di tutti i costi fissi. Ma se
immaginiamo che vi sia una linea di prodotto che presenti il margine di contribuzione di primo livello positivo ed il
margine di secondo livello negativo, ciò significa che il prodotto riesce a coprire tutti i costi fissi, ma ad esso dobbiamo
sottrarre il costo fisso specifico di prodotto. Il margine residuale (2 livello) diventerebbe negativo. Nel caso in cui
avvenisse tale situazione la linea di prodotto non sarebbe più renumerativa. Cosa faremmo?

Supponiamo di stare negoziando col cliente cui sarà rivolto il prodotto. Da una simulazione viene fuori tale situazione
precedentemente descritta. Potrei optare per una strategia di esternalizzazione di quell’attività. Ma, prima di
prendere una scelta simile, si potrebbe incrementare il volume di produzione, ricercando quella quantità che azzeri il
margine di secondo livello. Il margine di primo livello, invece, uguaglierebbe i costi fissi specifici.

C’è un aspetto della dimensione immateriale che viene proprio affrontato tramite questo report:

Facciamo un passo indietro. Le richieste di Villa a Tiopepe erano: Valutare le performance dei collaboratori , capire da
dove arrivano i risultati del conto economico, avere un supporto nelle decisioni. Propria per quest’ultima fa
riferimento a quelle decisione operative quotidiane che devono essere prese guardando il report (es. contrattazioni
con i clienti). Questo tipo di decisioni non possono essere supportate tramite un report per centri di costo perché
incorreremmo in decisioni sbagliate. Ma servirebbe appunto questo report evoluto.

Il report per centri di costo mi servirà laddove io debba prendere decisioni di natura strategica, per le decisioni
quotidiane operative mi servirà il report evoluto.

Non si tratta di una vera e propria scelta tra configurazione di costo pieno e di costo parziale, la scelta si deve fare in
base alle circostanze ma i report basati su costo pieno e parziale di prodotto sono sicuramente complementari,
devono essere entrambi presenti in azienda.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

Il caso CSC evidenzia dei nessi tra struttura tecnico in formativa e struttura organizzativa del controllo. Nessi di
coerenza, poichè una metodologia come il full costing per centri di costo è una metodologia che propone una
struttura tecnico- informativa coerente con una struttura organizzativa orientata ai centri di responsabilità. Quindi
l'impostazione è quella che possiamo chiamare tradizionale del controllo di gestione di natura gerarchico- funzionale,
dove fondamentalmente al seguito dell’accrescimento della complessità organizzativa e gestionale dell'azienda si
prospetta il bisogno di sapere chi fa che cosa, il bisogno di delegare. La delega deve essere seguita anche da un
principio importantissimo che è quello della controllabilità, quindi è necessario un bilanciamento tra responsabilità e
controllabilità.
Il centro di responsabilità è un centro organizzativo dove vi è un soggetto responsabile delle proprie scelte prese in
funzione dell’azienda.

Questo viene rappresentato e viene comunicato periodicamente attraverso report che siano orientati ai centri di
responsabilità, quali per esempio i centri di costo. Abbiamo parlato di centri di costo come una particolare categoria di
centri di responsabilità.

Il report per contabilità analitica poi mette in evidenza anche la ripartizione dei ricavi tra i centri e ci consente di
pervenire a centri di ricavo, centri di profitto ecc.

Le successive evoluzioni

Stiamo percorrendo adesso mentalmente il periodo degli 80, quali sono le principali sfide che si sono presentate al
management?

Intanto assistiamo alla filosofia della qualità totale, cioè al pervadere degli orientamenti orientali (non più quindi solo
quelli statunitensi) in particolare quelli delle imprese giapponesi.

Il toyotismo, per esempio, è una filosofia nella quale emerge un orientamento ai processi, un orientamento a quella
che poi è stata chiamata qualità totale; cioè non solo qualità della produzione ma qualità di tutta l'azienda, capacità di
tutta l'azienda di coordinarsi. Si parla quindi non tanto di una divisione del lavoro che sia orientata ad una esplicita e
trasparente rappresentazione delle responsabilità delle sfere di responsabilità, poichè questo portava ad una
identificazione univoca del capo del centro di responsabilità. Questa esigenza spesso contrasta con esigenze di
coordinamento ,cioè con quella interazione tra i responsabili dei vari centri (esempio del responsabile del centro di
acquisto rispetto al responsabile del centro di produzione: se il responsabile degli acquisti cerca di acquistare un
volume maggiore pur di risparmiare sul prezzo per ottenere sconti quantità questo potrebbe impattare negativamente
sul responsabile del centro di produzione perché ne potrebbero derivare anche dei materiali di scarsa qualità ,un
esubero di scorte che dovrebbero poi essere chiaramente smaltite ,un aumento nei costi di stoccaggio ). Ciò scaturisce
da una limitata interazione tra i due responsabili. Ecco che l'orientamento ai processi vuole porre attenzione proprio a
queste esigenze di comunicazione e coordinamento tra i responsabili dei vari centri attraverso la revisione dei criteri
attraverso cui si divide il lavoro in azienda.

Il controllo dei processi

Questa visione ha portato un'innovazione negli studi di management. E’ tratta da dalla filosofia giapponese di
produzione ed è stata poi formalizzata in un contributo che è quello di Michael Porter,” il vantaggio competitivo”, che
parla di catena del valore.

L’impostazione sulla catena del valore usa come unità di analisi non l'azienda ma l'unità di business. Una unità di
business è rappresentabile come una catena di attività.

E’ una visione alternativa ma complementare a quella organizzativa, quindi, la catena del valore non si vuole sostituire
alla visione organizzativa che mi può dare l'organigramma ma vuole invece completarlo per mettere in evidenza
insiemi di attività in sequenza o in parallelo che danno luogo ad output.

Queste attività sono proprio trasversali alle unità organizzative, ecco perché questa visione sollecita l'attenzione sul
coordinamento tra unità organizzative; perché quello che si mette adesso in evidenza è l'attività che è trasversale a
queste unità.

Processi e centri di responsabilità sono le due categorie che devono andare complementari tra loro.
In cosa consiste la differenza concettuale tra processi e centri di responsabilità?

I processi costituiscono il funzionamento della struttura organizzativa, descrivono la vita della struttura organizzativa, i
vari centri di responsabilità interagiscono nello spargimento dei processi con i fornitori e clienti interni

Un processo coinvolge più centri di responsabilità

Un centro di responsabilità è coinvolto in più processi

Le attività sono quegli insiemi elementari di operazioni che costituiscono delle porzioni di un processo .

Il criterio di aggregazione delle operazioni che costituiscono un attività si basa sull’output finale rispetto ad un
processo ; all'interno di un processo vi è un insieme di attività che sono tutte accomunate da un risultato da
raggiungere. Inoltre si ha un criterio che si regge sulla specializzazione degli input rispetto ad un centro di
responsabilità .Le attività interne ad un centro di responsabilità in realtà ,però, sono messe insieme proprio dalla
comunanza dell'input, delle competenze, delle risorse necessarie.

Un centro di responsabilità (come il centro o come un reparto produttivo) chiaramente è un aggregato di attività tutte
omogenee rispetto alle operazioni che si debbono svolgere. Facciamo riferimento principalmente ad operazioni
prettamente manuali piuttosto che automatizzate .

Se pensiamo invece all’aggregato di attività che costituisce un processo , siccome il processo è trasversale ai centri di
responsabilità non vi è una precisa e necessaria omogeneità rispetto alle competenze; l' omogeneità deve essere
rispetto al risultato . Quindi non rispetto al l'input ,ma soprattutto rispetto all' output.

ESEMPIO: La gestione dei crediti non è oggetto di una specifica unità organizzativa. La gestione dei crediti verso clienti
o dei crediti commerciali ,per esempio, è un processo. Questo processo ha un particolare obiettivo, quello di
monitorare la riscossione dei crediti e minimizzare la presenza di credito.

Questo processo è un insieme di attività che lo costituiscono e che richiedono delle competenze differenti, eterogenee
;perché le competenze richieste sono sia di natura amministrativa, in quanto poi si deve valutare il credito al fine della
sua iscrizione in bilancio ed eventuale svalutazione in funzione della previsione oggettiva di difficile riscossione o di
probabile non riscossione ma non solo,perché richiede anche delle competenze commerciali ;richiede cioè la
conoscenza dei clienti ,dell’ affidabilità dei clienti rispetto a cui si vantano i crediti. Quindi è coinvolta in parte anche
l'area commerciale.

Questa gestione dei crediti è un processo trasversale a più centri di responsabilità. Ciò che accomuna però le diverse
attività di cui consta il processo attiene alla minimizzazione dei crediti insoluti e al monitoraggio della riscossione del
credito, meno le competenze; perché le competenze sono eterogenee.
Una visione per processi, in tale esempio, è favorita perché occorre una continua comunicazione un continuo
coordinamento tra i responsabili di questi centri che devono scambiarsi le loro conoscenze, confrontarsi per valutare e
per gestire nel complesso i crediti. Quindi, la visione per processi è stimolata proprio dall' emergere sempre più
pressante di queste esigenze di coordinamento, di questi aggiustamenti reciproci che ci debbono essere tra i vari
centri di responsabilità .

PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA DI CONTROLLO DEI PROCESSI

FASI:

PUNTO 1:

Lo ritroviamo nel caso CSC: Dottor Tiopepe ha avvertito l'esigenza di conoscere l'azienda e conoscerne i processi

PUNTO 2 :

Sto è un obiettivo che si pone quando attraverso la progettazione di un sistema di controllo dei processi voglio
ridefinire i processi voglio cioè modificarli si parla in questo caso di process will Engineering

PUNTO 3:

Il project manager il product manager sono figure organizzative di collegamento perché hanno l'onere di coordinare i
diversi responsabili per perseguire insieme e monitorare l'avanzamento e il perseguimento degli obiettivi comuni. Per
esempio il product manager ha la responsabilità circa la gestione di tutto quello che riguarda una linea di prodotto.
Questa area di responsabilità è trasversale a tutti i centri di responsabilità coinvolti che coprono le varie fasi del
processo di input-trasformazione-output .

PUNTO 4:

Cercare di ridefinire l’orientamento ai centri accostandolo ad un orientamento ai processi.

Ciò avviene in genere tramite l’activity Based costing.

PROGETTAZIONE DI UN SISTEMA ABC

Assumiamo che l’ ABC sia una metodologia di calcolo dei costi sul costo pieno di prodotto ma basato sulle attività ed
assumiamo che sia una metodologia che restituisce dei report complementari rispetto a ai report basati sul Direct
costing .

Anche l’ABC è basata su una configurazione di costo pieno e quindi è una metodologia utile a decisioni di lungo
periodo ed a decisioni strategiche. Pertanto, si presenterà la relativa reportistica come complementare rispetto a
quella che mette in evidenza il margine di contribuzione.

Si assumerà anche che l’m ABC possa essere complementare rispetto a un full costing per centri, quindi che si possa
passare da un full costing per centri a un ABC senza rinunciare alla visione dei centri di responsabilità.
BRUSA

Si tratta di un’ azienda che opera per commessa e acquisisce le commesse dalla clientela ,quindi si tratta di un ordine
speciale ,di un ordine non ripetibile volta per volta e rispetto al quale vi è proprio un processo di acquisizione. Questo
processo di acquisizione coinvolge diversi centri di responsabilità: prima di tutto la funzione commerciale ,perché è la
funzione che è delegata ai rapporti con la clientela e anche a procurare clienti. La funzione commerciale acquisisce la
proposta di ordine da parte del cliente, questo ordine avrà ad oggetto il prodotto da realizzare. A questo punto viene
coinvolta la funzione acquisti, che darà un suo contributo perché dovrà verificare la fattibilità circa l'acquisizione dei
materiali necessari, quindi la reperibilità sul mercato di acquisto dei materiali o presso i fornitori abituali dell'azienda.

A seguito viene coinvolto il responsabile legale, che darà un suo contributo circa la definizione delle condizioni
contrattuali dell'acquisto e quindi di evasione dell'ordine.

Il responsabile di produzione che qui non è segnato potrebbe essere coinvolto perché definisce la fattibilità non più
tanto dell’acquisto dei materiali quanto della esecuzione delle lavorazioni nei tempi prestabiliti.

Quindi , qui, più che una sequenza di ordine cronologico ci sarà una vera e propria interazione ed è questo che rende
indispensabile questa visione per processi.

Può essere coinvolto anche il responsabile di controllo di gestione, perché certamente dovrà valutare la fattibilità del
prezzo rispetto ai costi programmati nella produzione. Costi che il responsabile del controllo di gestione riesce ad
allocare esclusivamente a quel progetto.

Questo è solamente un esempio per mettere in evidenza come effettivamente il processo di acquisizione degli ordini
coinvolge diversi centri di responsabilità che hanno ciascuno competenze specifiche per la propria area ma sono
competenze che devono essere condivise o perlomeno debbono dar luogo a una condivisione di informazioni, quindi a
scambi informativi reciproci attraverso delle riunioni tra tutti questi responsabili.

Peraltro è possibile notare che si tratta di una tabella a matrice, che mette in evidenza nelle colonne i diversi centri di
responsabilità coinvolti in ciascun processo e nelle righe i singoli processi.

INTEGRAZIONE CENTRI E ATTIVITA’

Abbiamo amministrazione, magazzino, ufficio vendite. Quali sono le attività o i processi a cui facciamo riferimento?
 L'approvvigionamento ovvero quello della logistica in entrata è un processo che coinvolge l'amministrazione e il
magazzino, quindi è un processo che coinvolge due funzioni aziendali e pertanto è trasversale a queste funzioni la
gestione credito. Coinvolge l'amministrazione e l'ufficio vendite, nella prossima slide vedremo il passaggio o il
collegamento da un full costing per centri a un full costing per attività .

I costi identificati per centri di responsabilità saranno scomposti in costi per attività.

Questo approccio vuole fondamentalmente esprimere il fatto che le due metodologie non sono sostitutive possono
essere complementari.

I costi vengono distinti in costi diretti e costi indiretti di prodotto. I costi diretti di prodotto sono quelli per materie e
verranno attribuiti direttamente ai singoli prodotti. Secondo questa che è un’impostazione tradizionale, inoltre, non
vengono fatti transitare per i centri.

I costi indiretti di prodotto vengono fatti transitare per i centri perché l’allocazione nei centri ne facilita l'individuazione
di una base di imputazione per ciascun gruppo di costi (è quella frase che nel caso CSC avevamo chiamato
localizzazione dei costi nei centri e vengono localizzati e probabilmente attraverso delle basi di imputazione )

A questo punto vengono individuati per ciascun centro di responsabilità ,amministrazione , magazzino, vendite le
singole attività nelle quali è coinvolto.Per esempio, il centro di responsabilità amministrazione è coinvolto sia nelle
attività di approvvigionamento sia in quella di gestione crediti; il centro di responsabilità magazzino è coinvolto
esclusivamente nell’approvvigionamento; il centro vendite nella gestione dei crediti. Una volta localizzati i costi in
ciascun centro di responsabilità allora questi possono essere ripartiti tra le attività in cui il centro è coinvolto
attraverso delle basi di ripartizione ;quindi passeremo al raggruppamento dei costi per attività e facendo la somma di
tutti i costi di approvvigionamento avremo il totale dei costi di approvvigionamento, facendo il totale dei costi di
gestione dei crediti svolta dall’amministrazione di gestione dei crediti che ha coinvolto le vendite avremo il totale dei
costi di gestione. Nei due rettangolini abbiamo il costo di approvvigionamento e il costo di gestione dei crediti.

Ci sono più oggetti di calcolo intermedio: il centro di responsabilità magazzino, amministrazione, vendite rispetto ai
quali io conosco i relativi costi .

Questi centri di responsabilità sono oggetti di calcolo dei costi e sono oggetti intermedi rispetto al prodotto. Un altro
oggetto intermedio è quello delle singole attività di approvvigionamento e gestione dei crediti ; infatti io conosco il
costo dell'attività di approvvigionamento e quella di gestione dei crediti e posso ripartire il costo di
approvvigionamento sui prodotti così pure per quanto riguarda il costo di gestione dei crediti. Quindi avrò in pratica
per ciascuna linea di prodotto la rappresentazione dei costi delle attività di approvvigionamento per quel prodotto
come ho fatto e potrò collegare i costi delle attività ai prodotti attraverso delle basi di ripartizione chiamate driver
delle attività(fabbisogni di attività da parte dei prodotti ).

Adesso, prendendo i costi totali di approvvigionamento dell’attività di approvvigionamento utilizzerò un parametro

che esprime il fabbisogno dell’attività di approvvigionamento da parte di ciascun prodotto. L'attività di
approvvigionamento ed il relativo fabbisogno sarà espresso ad esempio dal valore dal costo dei materiali necessari per
realizzare ciascun prodotto; quindi farò riferimento al costo complessivo dei materiali e questo è la base di
ripartizione.

Poi, divido il costo di approvvigionamento per il costo complessivo dei materiali e moltiplico il coefficiente per il costo
dei materiali necessari al prodotto (e così via per il prodotto 2 -3) .

Per la gestione dei crediti potrei per esempio esprimere come parametro di riferimento il fatturato. Tanto maggiore è
il fatturato , tanto maggiore è l'attività di gestione dei crediti . (se un prodotto viene venduto solo a un cliente
evidentemente quel prodotto richiede attività di gestione dei crediti più ridotta e questo potrebbe essere la logica di
nesso di causalità tra la gestione dei crediti come attività ed i prodotti )

Questo schema rappresenta proprio un completamento della struttura informativa per centri di costo con la struttura
informativa per attività sempre a livello di prodotto.
Abbiamo parlato della struttura organizzativa del controllo di gestione orientata ai processi. Questa struttura
organizzativa ci ha portati a parlare della struttura tecnico informativa, in particolare di una struttura per attività che
sia coerente con quella organizzativa per processi.

Quindi, ancora una volta prenderemo delle scelte sulla struttura tecnico informativa parlando del metodo di calcolo

Sappiamo che questo si può basare su una configurazione di costo pieno e parleremo del full costing su base unica,
multipla o per centri di costo. Quest'ultimo per centri di costo mette in evidenza un orientamento gerarchico
funzionale ;quindi la struttura organizzativa in questo senso è di tipo gerarchico funzionale.

Parliamo di full costing anche relativamente all' Activity based costing. Questa è una struttura informativa che si pone
quando l'azienda opera in ambienti ancora più complessi e privilegia il processo .

Quindi, il full costing per centri di costo si usa in presenza di un ambiente complesso e privilegia la struttura
organizzativa gerarchico funzionale. L’ ABC viene sempre suggerito per ambienti complessi, si privilegia il processo.

Troviamo poi il Direct costing semplice o evoluto cioè quello rispettivamente basato sul costo variabile o quello sul
costo variabile fisso specifico rispettivamente per ambienti a basso valore o ad alto valore aggiunto