Capitolo x Le misure di Prestazione

1
ESERCIZIO X.2

Il management della Flebocin Srl ha deciso di interpellarvi nuovamente a
proposito del progetto di espansione del mix produttivo, avviato grazie ai
lusinghieri risultati finora conseguiti e ad un mercato sempre pi ricettivo.

Allo stato attuale il mix di produzione della Flebocin tale per cui, lavoran-
do 11 mesi allanno con campagne produttive mensili allinterno delle quali
vengono messi in produzione tutti i codici di prodotto finito, si effettuano
complessivamente 110 operazioni di attrezzaggio (setup). La gamma offerta
dunque composta da 10 prodotti finiti differenti, sostanzialmente indifferenziati
in termini di quote percentuali di vendita, mentre le scorte di prodotto finito
non subiscono variazioni significative durante lanno.

I setup, sostanzialmente identici per tutti i prodotti, sia quelli esistenti che
quelli a venire, comportano un tempo di regolazione delle macchine pari a 0,9
ore. Al termine del setup, le macchine devono essere riavviate e per 0,1 ore
vengono prodotti flaconi non conformi che dovranno essere scartati. Durante
tutto questo tempo viene impegnata una squadra di 4 addetti, pagati ad ore,
ciascuno dei quali costa alla Flebocin 40 euro/ora.

Sapendo che il prezzo di vendita medio di un nuovo prodotto pari a 0,6
euro/flacone, senza cambiamento alcuno nelle altre voci di costo rispetto ai dati
forniti nellEsercizio x.1, e supponendo che in ogni caso i prodotti in catalogo si
ripartiscono uniformemente il mercato, si determini il numero di nuovi prodotti
allanno che si possono aggiungere mantenendo comunque una convenienza
nelle attivit produttive.


Soluzione
Questo nuovo esercizio mira a presentare alcune problematiche relative alla
flessibilit di mix. Per calcolare quanti setup allanno si possono aggiungere
restando ancora in condizioni di economicit si pu ragionare come segue.

Dalle conclusioni del problema precedentemente affrontato, da ritenersi
che la Flebocin lavori 220 giorni/anno, per 2 turni da 8 ore al giorno. La
capacit produttiva effettiva pari a 12.000.000 di flaconi. Se lazienda fa 110
setup allanno, vuol dire che fa circa un setup ogni 4 turni di produzione, e che
quindi in media in ogni turno di otto ore si produce, al netto dei setup, per 7 h
45.

Dal momento che la capacit produttiva di regime pari a 6.000.000 flaco-
ni/annoturno normale, la potenzialit produttiva effettiva pari a:

Potenzialit produttiva effettiva: 6.000.000 [flaconi/annoturno] / 8 [o-
re/turno] 3.400 flaconi/ora.

Tenendo conto delle perdite dovute ai setup, quindi possibile ricavare la
potenzialit produttiva di targa, maggiore di quella effettiva e pari a:

Potenzialit produttiva di targa: 3.400 [flaconi/ora]8/7,75 3.510 flaco-
ni/ora.

A partire da questi dati, si valuti quale sia il costo differenziale legato ad un
singolo setup:

Costo mdo diretta: 4 1 [ora/setup] 40 [euro/ora] = 160 euro/setup;
Costo opportunit
1
: 1[h/setup]3.510[flaconi/ora]0,25[euro/flacone]
2

0,1[h/setup]3.150 [flaconi /ora]0,25[euro/flacone]
3
790 euro/setup

Il costo totale di un setup dunque prossimo a 1000 euro/setup. Si conside-
ri ora lintroduzione di un nuovo prodotto: dal momento che la Flebocin lavora

1
Come si ricorder il mercato perfettamente ricettivo, quindi la perdita di capacit
produttiva implica tout court un costo opportunit.
2
0,25 il margine di contribuzione, ovvero la differenza p-cv, relativo ad un pro-
dotto del vecchio mix, la cui produzione viene a perdersi durante i setup.
3
Questo secondo termine 0,25 si riferisce invece al costo delle materie prime im-
piegate nelle 0,1 ore di produzione di scarto, che non sono differenziali.
Capitolo x Le misure di Prestazione
3
su campagne mensili, aggiungere un nuovo prodotto implica laggiunta di 11
nuovi setup allanno, con un costo complessivo pari a 11.000 euro/anno.

Daltra parte il nuovo prodotto, coerentemente con le ipotesi di equiparti-
zione del mix e trascurando limpatto sulla capacit di questi nuovi 11 setup,
acquister un volume di vendita prossimo a 12.000.000 [flaconi/anno] / 11
[prodotti nel mix] 1.090.000 [flaconi/anno].

Questa quantit, in linea di massima, era precedentemente assorbita dal
mercato sotto forma di flaconi a basso margine (prezzo di vendita 0,5 eu-
ro/flacone), e viene ora recepita come prodotto ad elevato margine (0,6
euro/flacone). Pertanto il fatturato differenziale pari 1.090.0000,1=109.000
euro/anno, e giustifica di gran lunga questa prima estensione.

Generalizzando questo procedimento, lintroduzione di un nuovo prodotto
comporter 11 setup in pi allanno, con dei costi (vivi ed opportunit legati alla
cannibalizzazione della capacit produttiva di prodotti del vecchio mix) pari a
11.000 euro/anno per ogni nuovo prodotto.

Di volta in volta, per, diminuisce il fatturato differenziale legato
allintroduzione delli-esimo nuovo prodotto, poich diminuisce il volume
strappato ai vecchi prodotti a basso margine. Si consideri infatti una situazio-
ne iniziale caratterizzata da n vecchi prodotti:

Volume iniziale vecchi prodotti = Cp (n/n)
Volume vecchi prodotti
1 prodotto nuovo
= Cp (n/n+1)
Volume vecchi prodotti
2 prodotti nuovi
= Cp (n/n+2)
Volume vecchi prodotti
i prodotti nuovi
= Cp (n/n+i)

Volume vecchi prodotti
introduzione i-esimo prodotto nuovo
=
= Cp (n/n+i-1) Cp (n/n+i) =
= (Cp n) / ((n+i-1)(n+i))

Poich il volume complessivo il medesimo (12.000.000 di flaconi) la dimi-
nuzione del volume dei vecchi prodotti coincide con lincremento del volume
dei nuovi. Moltiplicando questo per il fatturato si ottiene il beneficio dovuto
allintroduzione delli-esimo nuovo prodotto nel mix.

In realt sarebbe giusto fare due osservazioni. In primo luogo, il termine Cp
nellespressione precedente non pu essere raccolto a fattor comune perch
non costante, ma decresce allaumentare del numero di nuovi prodotti che,
con i loro setup, consumano capacit produttiva. La legge di variazione della
capacit produttiva al variare del numero i di nuovi prodotti infatti quella di
seguito descritta.

Capacit produttiva effettiva = 12.000.000 - 11 3.510i

ma come si nota, anche per i grandi (i20), limpatto del secondo termine
percentualmente poco rilevante (5%), per cui si pu ragionevolmente trattare
Cp come una costante.
In secondo luogo, il tempo di setup legato allintroduzione di un nuovo
prodotto cannibalizza non solo tempo ai prodotti del vecchio tipo, ma anche a
quelli del nuovo tipo. Per evitare di sottostimare il costo unitario di setup,
quindi, si dovrebbe scrivere un costo per setup funzione dalli-esimo prodotto
analizzato. Per evitare eccessive complicazioni si trascura anche questo aspetto.

Sulla base delle due precisazioni sopra esposte, posto n = 10, possibile
scrivere lequazione marginale che permette di definire il numero ottimo di
prodotti da introdurre.

Costo nuovo prodotto = Fatturato nuovo prodotto
11.000= 0,1 (12.000.00010) / (9+i)(10+i) [euro/anno]
i
ottimo
23

Per assicurarsi della correttezza del calcolo, sufficiente verificare cosa suc-
cede, ad esempio, allintroduzione del 23 nuovo prodotto.

Costi: 11.000 euro/anno;
Ricavi: 0,1(12.000.000 ((10/32) (10/33)) ) 11.350 euro/anno.

Introducendo, per sicurezza, solo 20 nuovi prodotti, dunque, il sistema pro-
duttivo si fa carico di 220 nuovi setup/anno, con un costo di circa 220.000
euro/anno. A fronte di questo costo, lazienda godr di maggiori introiti grazie
ad un volume di vendita di circa 12.000.000(20/30)=8.000.000 di nuovi
prodotti, collocati sul mercato con un fatturato di 800.000 euro.




Capitolo x Le misure di Prestazione
5
ESERCIZIO X.3
La Miniland Srl, azienda familiare che produce piccoli attrezzi per la floricol-
tura, dispone di una sola linea di produzione su cui realizza una gamma di
prodotti finita estremamente ristretta. Scorrendo i tabulati di produzione dello
scorso mese, il Sig. Fior, direttore generale, ha cos sistematizzato i principali
dati di potenzialit.

Prodotto
Ritmo Standard
[pz/ora]
Quantit prodotta
[pezzi]
Pala Grass 200 15.000
Pala Strong 150 24.000
Rastrello Baby 200 10.000
Tabella x.1 Dati di produzione Miniland

Favorevolmente disposto nei confronti del nuovo modello di misura della
capacit produttiva propostogli dal neoassunto Ing. Attento, il Sig. Flor sta
tentando di calcolare la capacit della propria azienda, e a questo proposito ha
gi stimato la resa qualitativa media della sua linea di produzione (circa il 96%)
ed il tempo di produzione netto, prossimo a 300 ore mensili.

Sulla base di questi dati, si determini la capacit produttiva mensile della
Miniland, valutando inoltre quale sia lutilizzo temporale percentuale netto della
linea da parte di ciascun prodotto.


Soluzione
Lesercizio proposto, ancorch miri alla definizione della capacit produttiva,
ruota sostanzialmente attorno al calcolo della potenzialit di mix, unica incogni-
ta dal momento che tempo produttivo netto e resa sono esplicitamente indicati.
Infatti:

(x.1) Cp = PmixTpnresa

Per definizione la potenzialit di mix esprime la potenzialit standard
4
di una
macchina o di un impianto misurata con riferimento ad un preciso mix di
produzione. In formule:

(x.2) Pmix =
o impiegat standard Tempo
mix) dato (a prodotta totale Quantit


La misura diretta di questa grandezza prevede quindi la rilevazione empirica
di tutte le quantit indicate nellespressione seguente, che una riformulazione
estesa della x.2.

Pmix =
n prodotto standard Tempo ... 1 prodotto standard Tempo
prodotta totale Quantit
+ +


Poich:
Tempo standard prodotto 1 =
1 prodotto standard Ritmo
1 prodotto Quantit


lespressione sopra riportata pu essere riformulata come segue:

Pmix =
n prodotto standard Ritmo
n prodotto Quantit
1 prodotto standard Ritmo
1 prodotto Quantit
prodotta totale Quantit
+ +...


4
Si rammenti che si definisce dato standard un dato ricavato da stima ingegneri-
stica relativa alle normali condizioni operative. Riferito alla potenzialit, quindi, il
termine standard individua un valore proprio di situazioni diverse da quelle di collaudo
e, come tale, numericamente inferiore al dato di potenzialit di targa, valido in
condizioni ideali monoprodotto.
Capitolo x Le misure di Prestazione
7
Da questa, portando al denominatore il termine Quantit totale prodotta
ed introducendo il simbolo Rsi per indicare il Ritmo Standard relativo al
prodotto i, si ottiene lespressione seguente:

(x.3) Pmix =

i
Rsi
%
1
volume - i
[pezzi/ora]
dove il termine %
i-volume
indica la percentuale (in volume di produzione) del
prodotto i rispetto alla quantit totale misurata. Attraverso lequazione x.3, si
pu valutare la Pmix senza necessit di effettuare misurazioni dirette, ma solo
disponendo di:

Dati comunicati dai tecnologi in merito ai ritmi standard da impostare al
variare dei diversi codici in produzione;
Dati consuntivi del periodo analizzato da cui si possa individuare il mix di
produzione (es. versato a magazzino.).

Nel caso della Miniland, lapplicazione dellequazione x.3 porta ad ottenere
un valore di Pmix pari a:

Pmix =
200
1
150
1
200
1
+ +
49.000
10.000
49.000
24.000
49.000
15.000
1
172 pezzi/ora

Ovviamente il valore di Pmix, derivando da una combinazione lineare con-
vessa dei valori di Ritmo Standard delle varie produzioni, non pu che apparte-
nere ad un intervallo i cui estremi sono rispettivamente il minimo ed il massimo
degli Rsi, coincidendo con uno di questi nel caso in cui il mix sia totalmente
concentrato su uno dei prodotti omologhi. La capacit produttiva mensile sar
dunque pari a:

Cp=168 [pezzi/ora] 300[ore/mese]0,96 48.400 pezzi/mese

Per calcolare, come richiesto dal testo, lutilizzo temporale percentuale netto
della linea da parte di ciascun prodotto sufficiente calcolare, per ciascun
prodotto, il seguente rapporto:

%
i-tempo
=
to impiega totale Tempo
esimo - i prodotto standard Tempo

dove Tempo standard prodotto i-esimo si ricava a partire dalla quantit
prodotta e da Rsi nel modo gi illustrato. Svolgendo i calcoli si ricava:

%
Grass-tempo
= 75/285 = 26,3%
%
Strong-tempo
= 160/285 = 56,1%
%
Baby-tempo
= 50/285 = 17,6%

La definizione di queste grandezze aiuta ad evidenziare come sia scorretto,
disponendo delle percentuali di produzione a volume e dei Ritmi Standard,
calcolare la Pmix come
i
Rsi%
i-volume
, come mostra un rapido riscontro
numerico (172 Vs 179). Questa formulazione, infatti, non tiene conto del fatto
che per produrre prodotti differenti vengono richiesti tempi differenti, e quindi
strutturalmente in contrasto con una situazione multiprodotto con Rsi
diversificati.

Al contrario, a partire dalla definizione, si pu dimostrare
5
che il valore nu-
merico corretto della Pmix si pu esprimere anche come:

(x.4) Pmix =
i
Rsi%
i-tempo
[pezzi/ora]

La verifica numerica di questa ugualianza presto fatta:

Pmix = 0,263200[pz/ora]+0,561150[pz/ora]+
+ 0,176200[pz/ora] 172 pezzi/ora

5
La semplice dimostrazione viene omessa.
Capitolo x Le misure di Prestazione
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ESERCIZIO X.4
Una piccola linea di produzione di stampati in plastica strutturata come
una linea transfer composta da due macchine da attraversare in sequenza;
pertanto, fintantoch la lavorazione sulla prima macchina non terminata, il
prodotto non pu essere lavorato sulla seconda. Il nastro di trasporto che
collega le due macchine pu immagazzinare un solo pezzo, di modo tale che se
la lavorazione sulla prima macchina terminata e la seconda impegnata, il
pezzo successivo pu almeno subire la prima lavorazione senza ulteriori attese.

Macch. 1 Macch. 2
Flow shop
attraversamento in sequenza

Figura x.2 Flow Shop di due macchine

Nella generica giornata lavorativa, vengono messi in lavorazione quattro
prodotti, nella sequenza e con i tempi (espressi in periodi) riportati in Tabella
x.2.


Job
Tempo su
Macch. 1
[periodi]
Tempo su
Macch. 2
[periodi]
1 8 10
2 4 5
3 10 6
4 12 11
Tabella x.2 Sequenza e tempi di lavorazione dei job

Si determini il tempo di stand-by complessivo indotto reciprocamente dalla
macchina 1 sulla macchina 2 e viceversa, e si propongano delle soluzioni volte a
comprimere tale tempo.
Soluzione
Lesercizio proposto presenta un semplice contesto in cui, a causa dei legami
di precedenza nella sequenza tecnologica, una macchina ingenera dei tempi di
stand-by nellaltra. Data la sequenza in esame, piuttosto semplice valutare lo
stand-by complessivo, come mostra la Figura x.3.

Tempo
Macch. 1
Tempo
Macch. 2
0
0
8 12 22 34
8 4 10 12
8
10
18 23
5 6
29
11
45
Stand-by complessivo =8+5=13
34
Job1 Job2 Job3 Job4
Nonutilizzo per mancanza
ordini di produzione

Figura x.3 Valutazione tempi di Stand-by

In Figura x.3 stato evidenziato come gli 11 periodi di inattivit della mac-
china 1 a fine giornata non siano da ricondursi a stand-by, ma piuttosto ad un
non utilizzo dovuto alla mancanza di ordini di produzione; allo stesso modo si
noti come sia il pezzo 2 che il pezzo 3 attendono sul nastro che si liberi la
macchina 2. Il nastro, con la sua capacit di un pezzo, in ogni caso sufficiente
a non causare stand-by nella macchina 1. Ne deriva che lo stand-by complessivo
della macchina 2 pari a 13 periodi, ed uguale alla differenza tra listante di
fine lavorazione (45) ed il contenuto di lavoro totale programmato su di essa
(10+5+6+11=32).

Per ridurre lincidenza dello stand-by sulla macchina 2, ora assai elevata,
possibile far ricorso a molteplici leve, come la ridefinizione della sequenza
produttiva e la flessibilizzazione dellorario di lavoro.

Si inizi ad esplorare la prima alternativa. La Figura x.3 aiuta a trovare alcune
semplici direttive per diminuire il tempo di stand-by. Ad esempio lecito
attendersi che posizionare i job che hanno un lungo tempo di lavorazione sulla
macchina 1 allinizio della sequenza incrementi lo stand-by, poich si incremen-
ta lattesa iniziale della macchina 2. Per analogia, pu essere conveniente
posizionare i job con basso tempo di lavorazione sulla macchina 2 alla fine della
Capitolo x Le misure di Prestazione
11
sequenza. A partire da queste considerazioni qualitative, si provi a definire una
sequenza di lavorazione secondo i passi sotto riportati.

Si consideri, nella tabella dei dati tecnologici, il valore minimo del tempo di
lavorazione e si evidenzi a quale job esso associato;
Se tale valore minimo sulla macchina 1, si metta il job nella prima
posizione libera in testa alla sequenza che si sta costruendo, mentre se
sulla macchina 2 lo si metta nella prima posizione libera in coda alla sequen-
za che si sta costruendo; quindi cancella il job dalla lista;
Prosegui fino ad aver assegnato tutti i job. Eventuali situazioni di indecisio-
ne possono essere risolte in modo arbitrario.

Seguendo questi passi a partire dai dati di Tabella x.2, si ottiene la sequenza
2 1 4 3, illustrata in Figura x.4, dove lo stand-by complessivo sceso a 9
periodi, sempre legato a soste della macchina 2.


Tempo
Macch. 1
Tempo
Macch. 2
0
0
4 12 24 34
4 8 12
10
9
10
22
5
24
6
11
41
Stand-by complessivo =4+3+2=9
35
Job1 Job2 Job3 Job4
4
Nonutilizzo per mancanza
ordini di produzione
12

Figura x.4 Valutazione nuovi tempi di Stand-by

Partendo da questa situazione, possibile pensare poi ad una flessibilizza-
zione dellorario di lavoro: facendo infatti entrare in azienda il personale che
conduce la seconda macchina allistante 4 si riducono sia lorario lavorativo
6
che
lo stand-by di 4 periodi.
Nel caso in cui lorario di lavoro sia perfettamente flessibile, possibile agire
nuovamente sulla sequenza per abbassare il tempo di stand-by, grazie al fatto
che lo spostamento dellistante di ingresso in azienda della squadra che conduce
la seconda macchina in pratica annulla limpatto della prima attesa della
macchina 2.


6
Gli operai della seconda macchina passano infatti da un orario 0-41 ad un orario
4-41; il tempo di utilizzo lordo si riduce quindi a 37 periodi, avvicinandosi ai 34 periodi
della squadra che conduce la macchina 1.
In questo caso, ragionevole pensare che si hanno riduzioni significative
nello stand-by adottando un approccio esattamente speculare a quello prima
individuato, ovvero concentrando le attese allinizio della lavorazione della
macchina 2, come descrive la seguente sequenza di passi:

Si consideri, nella tabella dei dati tecnologici, il valore massimo del tempo di
lavorazione e si evidenzi a quale job esso associato;
Se tale valore massimo sulla macchina 1, si metta il job nella prima posizio-
ne libera in testa alla sequenza che si sta costruendo, mentre se sulla mac-
china 2 lo si metta nella prima posizione libera in coda alla sequenza che si
sta costruendo; quindi cancella il job dalla lista;
Prosegui fino ad aver assegnato tutti i job. Eventuali situazioni di indecisio-
ne possono essere risolte in modo arbitrario.

Secondo questo nuovo approccio la sequenza ottimale 4 3 2 1, con i
risultati mostrati in Figura x.5.

Tempo
Macch. 1
Tempo
Macch. 2
0
0
4
12 22
34
12 10
26
8
12
11
23
5
29
6 10
44
Stand-by complessivo =0
34
Job1 Job2 Job3 Job4
Sfruttamento fless. orario

Figura x.5 Valutazione nuovi tempi di Stand-by

Come si osserva, questo approccio ha portato addirittura ad annullare i tem-
pi di stand-by, portando il tempo di utilizzo lordo della squadra che conduce la
macchina 2 a 32 periodi, coincidente col contenuto di lavoro totale. Questi
risultati, ovviamente, sono raggiungibili solo in caso di perfetta flessibilit
dellorario di lavoro.
Capitolo x Le misure di Prestazione
13
ESERCIZIO X.7
La Procont S.p.A. lavora in conto terzi per realizzare trattamenti termici
speciali. Proprio di recente un grosso produttore tedesco di autovetture ha
selezionato la Procont come suo subfornitore primario per il trattamento di
nitrurazione delle canne dei cilindri per motori diesel ad alte prestazioni. Il
contratto valido per i prossimi due anni, e rappresenta una grande opportunit
di crescita per lazienda. Da un rapido esame dei parametri di commessa
(volumi ordinati, varianti, ecc.) e dalla stima dei tempi tecnici, lIng. Tempro, da
lunghi anni ormai direttore produzione, si rende conto della criticit della
situazione. Qui ci tocca fare i salti mortali, pensa osservando i numeri.

4 varianti di canne da trattare dice tra s e se con dei volumi annui stimati
di oltre 40.000 pezzi per ciascuna delle prime due varianti e di circa 35.000 per
ciascuna delle altre due. Tutte possono venire realizzate con la medesima
tecnologia produttiva, e quindi da macchine sostanzialmente uguali. Il tempo di
trattamento della variante A di 20 circa, e si possono lavorare 4 elementi per
volta. I tempi delle varianti B e C sono leggermente superiori, pari a circa 30,
ma queste possono essere anche lavorate assieme, in lotti da 6 elementi per
volta; per finire la variante D richiede un tempo di trattamento di circa 30, con
solo 3 elementi processabili in parallelo.

Il passaggio da una variante allaltra richiede un setup abbastanza lungo
(circa 90), ma tutte le varianti sono producibili su tutte le macchine acquistate.
Il controllo dei parametri di processo parecchio delicato, e da sempre, in casi
come questo in cui tassativo garantire elevatissimi standard di qualit e
servizio, non conviene lesinare sulla manodopera di controllo alle macchine.
Ciascuna macchina di trattamento, quindi, dovrebbe essere supervisionata da 3
operatori, il cui costo annuo di circa 30.000 euro in orario regolare (1 e 2) e
sale a 35.000 in caso di turno di notte.. LIng. Tempro scruta infine il budget di
produzione dei mesi a venire: Nel reparto 3 abbiamo una macchina che
farebbe al caso nostro, e che si libera la settimana prossima. Su questa macchina
potremmo contare per i prossimi 6 mesi, ma non so come faremo in futuro..

Sapendo che il costo di acquisto di una macchina di nitrurazione prossimo
a 200.000 euro, si aiuti lIng. Tempro a definire la configurazione / turnazione
ottimale per evadere la nuova commessa.


Soluzione
Il problema che deve affrontare lIng. Tempro sufficientemente articolato.
Dal momento che loutput del processo di produzione non viene descritto, esso
sembra costituire un aspetto non differenziale dellanalisi; al contrario, dalle
informazioni disponibili, si prospettano due diversi problemi decisionali:

Selezione della turnazione ottimale, ottimizzando il trade-off tra il numero
delle macchine da acquistare e lestensione dellorario di lavoro;
Decisione di allocazione Macchina Prodotto. Questa seconda decisione,
in virt del limitato impatto del tempo di setup e degli elevati volumi da
realizzare, sembra essere meno importante della precedente.

Con riferimento alla prima scelta, iniziamo a calcolare quale sia il tempo di
produzione netto necessario per evadere la commessa. Ragionando su base
annua si ha che:

Var. A: 40.000 [pz/anno] / 4 [pz/batch] 1/3 [h/batch] 3.340 [h/anno];
Var. B e C: 75.000 [pz/anno] / 6 [pz/batch] 1/2 [h/batch] 6.250
[h/anno] (trascurando i setup);
Var. D: 35.000 [pz/anno] / 3 [pz/batch] 1/2 [h/batch] 5.840 [h/anno].

Il totale delle ore annue richieste pari a circa 15.430, che proiettate su un
calendario lavorativo costituito da 8 h/gg e 220 gg/anno, vorrebbero dire quasi
9 turni di produzione coperti. Sebbene nel testo non siano espressi valori
numerici relativi ai costi e ai prezzi di vendita, questo dato conforta in merito
alla consistenza economica di un investimento in nuova capacit produttiva;
inoltre, insieme alle indicazioni riportate in merito alla criticit della commessa,
esso sembra giustificare la scelta non far ricorso alla macchina internamente
disponibile per i prossimi sei mesi, evitando cos un transitorio di riavvio
produzione proprio nel mezzo del contratto di fornitura.

Le possibili scelte di configurazione sono per molteplici: si possono acqui-
stare 9 macchine ed attivarle un solo turno, se ne possono acquistare 5, di cui 4
attivate per 2 turni ed una attivata per poco meno di un turno, ecc. Pur
nellipotesi di trascurare limpatto dei tempi di setup, possibile esprimere una
formulazione rigorosa per il presente problema di ottimizzazione. Sia x
i
la
variabile booleana che esprime lacquisto o meno di una nuova macchina, e sia
y
i,t
la variabile booleana che esprime laccensione o meno del t-esimo turno di
produzione per la macchina i-esima, si ha che:

Capitolo x Le misure di Prestazione
15
F.O. = min
i
(x
i
200.000 / 2) +
i

t
y
i,t
C
t


S.T.
8 220 (
i

t
y
i,t
) 15.430
x
i
= 1 se
t
y
i,t
> 0 per i
y
i,t+1
y
i,t
per i,t
x
i
= {0; 1} per i [1, 9]
y
i,t
= {0; 1} per i [1, 9], t {0; 1; 2 ; 3}
C
1
= C
2
= 90.000
C
3
= 105.000

Il primo vincolo, sotto lipotesi che tutti i turni apportino 8220 = 1.760
ore lavorative annue, esprime la necessit di mettere a disposizione almeno
15.430 ore di tempo di produzione netto. Il secondo vincolo impone che non si
possa avere un turno attivo su una macchina non acquistata: questo vincolo
necessario perch altrimenti (cf. funzione obiettivo) non si acquisterebbe
nessuna macchina. Il terzo turno impone che non si possa accendere il t+1
esimo turno se non si acceso prima il t-esimo. I rimanenti vincoli esprimono il
campo di esistenza delle diverse variabili decisionali.

Dal momento in cui i dati di costo sono costanti per tutte le macchine,
possibile risolvere questo problema anche per via manuale, procedendo come
segue. Acquistando una macchina si sostiene un costo annuo approssimativa-
mente pari a 200.000/2 = 100.000 euro/anno, a fronte di un costo di manodo-
pera pari a 75.000; si nota immediatamente come la via pi economica per
incrementare il Tpn di altre 1.760 ore consista nellaccendere un secondo turno,
mentre non sia conveniente fare altrettanto per il terzo. La soluzione ottimale,
quindi sembra essere quella di acquistare 5 macchine, di cui 4 attivate per 2
turni e la rimanente attivata per il solo turno normale. Questo risultato si
sostanzia anche considerando che laccensione di un terzo turno in una realt
produttiva che non operi gi su 2 turni porta a dei costi differenziali (illumina-
zione, riscaldamento, sicurezza) che comunque peggiorerebbero il bilancio
complessivo, senza trascurare la minore resa che tipicamente contraddistingue
loperato degli addetti chiamati a lavorare nelle ore notturne.

Per quello che riguarda lallocazione Macchina Prodotto, necessario fare
alcune ipotesi sulla durata della campagna di produzione. Avendo a disposizio-
ne 5 macchine, ancora una volta la strategia di allocazione pu essere multifor-
me, soprattutto notando come nessuna delle 4 varianti sia in grado di assicurare
volumi sufficienti per saturare pienamente un numero intero di macchine:
infatti la variante A copre circa 1,89 turni, la B + C coprono circa 3,56 turni e,
per finire, la D circa 3,31 turni.

Una configurazione ragionevole potrebbe quindi essere la seguente:
Macchina 1: 1 turno dedicato alla variante A;
Macchina 1: 2 turno dedicato alla variante A. Questo turno saturo
all89%, ma non sembra conveniente attivarvi altre produzioni;
Macchina 2: 1 turno dedicato alle varianti B+C (processabili insieme);
Macchina 2: 2 turno dedicato alle varianti B+C (processabili insieme);
Macchina 3: 1 turno dedicato alle varianti B+C (processabili insieme);
Macchina 3: 2 turno dedicato alle varianti B+C (56%); la parte rimanente
viene assegna alla variante D;
Macchina 4; 1 turno dedicato alla variante D;
Macchina 4; 2 turno dedicato alla variante D;
Macchina 5; 1 turno dedicato alla variante D.

Come si nota, la macchina # 3 viene impiegata per le varianti C e D, ed
lunica che deve sopportare un setup. Per capire se la frazione della sua capacit
disponibile (1-0,56=0,44) sufficiente per accogliere la rimanente produzione di
D (0,31 turni), si deve studiare limpatto dei setup che dipende dalla lunghezza
delle campagne. Dato il contesto industriale del cliente da servire, nonch il
presumibile ingombro fisico dei beni trattati, non ragionevole ipotizzare
campagne pi lunghe di una settimana.

Secondo questa ipotesi, il tempo perso per setup si calcola cos:

2 [prodotti/campagna] 1 [setup/prodotto] 48 [campagne/anno] 1,5
[h/setup] = 144 [h/anno].

Di conseguenza, la frazione di turno occupata pari a 144/1.760 = 8,1%, e
quindi non ci sono problemi a far convivere le due produzioni. Allo stesso
modo, dal momento che tutte le altre macchine sono dedicate o processano
codici perfettamente fungibili (B e C), lallocazione proposta fattibile, e quindi
si pu proporla allIng. Tempro.
Capitolo x Le misure di Prestazione
17
ESERCIZIO X.8
La Saccan S.r.l. una giovane societ mantovana che opera come studio di
ingegneria fornendo consulenza nella progettazione e gestione di linee di
fabbricazione per parti. Al momento, lIng. Nicco, direttore capo della Saccan,
stato contattato da una grande realt industriale del Nord Est, specializzata
nella produzione di guide per cancelli automatici ed intenzionata a rivedere la
sua struttura produttiva.

Ing. Nicco, si spiegava con compostezza il Cav. Guida, riponiamo molta
fiducia nel suo intervento, e soprattutto speriamo che ci aiuti a reagire positiva-
mente a questa cronica insufficienza di capacit produttiva in cui ci troviamo
adesso. Prosegu con enfasi: Il nostro stabilimento ha ormai i suoi anni e
ruota attorno ad una linea automatizzata di fabbricazione a ritmo imposto e
esenza buffer, composta da 8 centri di lavoro. Su questi centri realizziamo due
macro-tipologie di guide, che sono le Normal e le Luxury.. Cos dicendo, il
Cav. Guida porse allIng. Nicco un foglio con la seguente tabella.


Operazione Macchina Tempi
(Luxury)
Tempi
(Normal)
Taglio Seghetto alternativo 2 2
Piegatura lato
lungo
Piegatrice autom. 5 3,5
Piegatura lato
corto
Piegatrice autom. 3 2
Foratura per
allog. albero
Testa a forare CN 5 3
Foratura
Fermi
Piegatrice autom 3 3
Realizz.
Invito guide
Fresatrice orizzontale
universale
5 3,5
Smusso
guide
Fresatrice di precisione 8 4,5
Finitura
superficiale
Lucidatrice 3 3
Totale 36 24,5
Tabella x.4 Ciclo tecnologico delle famiglie produttive

Il calendario prevede un solo turno giornaliero di 7,5 h/gg (gi inclusive di
tutte le possibili cause di fermo o rallentamento a meno dei setup, su 44
settimane/anno e 5 gg/settimana, con operatori dedicati alla conduzione di un
solo centro (quindi 8 operatori). Dal momento che bacino di domanda annua a
cui la mia azienda potrebbe mirare di circa 80.000 unit per le Normal e
45.000 per le Luxury, pu capire come esso sia ampiamente esuberante rispetto
alla capacit attuale. I prodotti realizzati, Luxury e Normal, hanno inoltre
diverse strutture di costo: le guide Luxury hanno un costo variabile medio pari a
30 Euro/pezzo, e possono essere vendute a 100 Euro/pezzo, mentre le
Normal si collocano rispettivamente a 20 e 70 Euro/pezzo. Il tempo per
riattrezzare una linea al passare da una famiglia allaltra abbastanza contenuto
(60 minuti); per questo motivo finora ci siamo orientati verso la realizzazione
di campagne settimanali. Le problematiche di resa non sono rilevanti, e la
consideriamo tranquillamente come unitaria..

Abbiamo lungamente studiato le possibilit di riorganizzazione della nostra
struttura produttiva e abbiamo raccolto le seguenti informazioni. Innanzitutto, il
costo della manodopera al 1 turno pari a 25.000 Euro/personaanno, mentre
al 2 turno ci si orienta verso i 30.000 Euro/personaanno. I diversi centri di
lavoro costano pressappoco 500.000 Euro ciascuno, e sono ammortizzabili su 5
anni. Per finire, consideri che (per motivi di mantenimento del marchio) non
possiamo sbilanciare il nostro mix oltre un fattore 4:1 a vantaggio di una
famiglia, ed infatti ad oggi produciamo l80% dei nostri volumi col Luxury. La
prego, concluse visibilmente agitato il Cav. Guida, abbiamo bisogno del suo
aiuto per ridurre i costi opportunit che ad oggi stiamo sostenendo.

Bel pasticcio, pensava tra s e s lIng. Nicco, mi occorrer fare un po
dordine prima di poter dire qualcosa di sensato..


Sulla base delle informazioni disponibili, si aiuti lIng. Nicco a:

Verificare che effettivamente la capacit produttiva disponibile non
sufficiente ad evadere la domanda dei due prodotti;
Determinare verso quale delle due famiglie sia pi conveniente orientare
la produzione;
Mantenendo lipotesi 1 operatore 1 macchina, analizzare le alternati-
ve di apertura di un secondo turno e di sdoppiamento di uno o pi cen-
tri di lavoro, fornendo;
una descrizione di pro e contro di ciascuna soluzione vagliata;
una quantificazione dei costi e dei benefici di ciascuna.

Capitolo x Le misure di Prestazione
19
Soluzione
Seguendo la traccia indicata in conclusione di esercizio, iniziamo a dare
prova formale dellinsufficienza della capacit produttiva oggi disponibile.
Questo pu essere fatto, banalmente, osservando come limpossibilit di
aumentare il numero dei centri di lavoro stabilisca in modo rigido il tempo di
ciclo della linea, determinato dalla stazione di fresatura di precisione dove si
impiegano 8 minuti per le Luxury e 4,5 minuti per le Normal; questo ovviamen-
te crea tempi di stand-by assai rilevanti in tutte le altre stazioni della linea.

Ragionando quindi per eccesso, considerando lintero tempo di apertura
annuo (220 gg/anno7,5 h/gg = 1.650 h/anno, ) e considerando anche solo
uno dei due prodotti esistenti (il Normal), le unit realizzate al pi saranno:

1.650 [h/anno] 60 [min/h] / 4,5 [min/pz] = 22.000 [pz/anno].

Ecco quindi provata formalmente la situazione di insufficienza di capacit.
Volendo fare un calcolo esatto sul margine di contribuzione attualmente
interiorizzato dalla societ del Cav. Guida, si pu procedere come segue:

Tpl = 1.650 h/anno;
Tempo Setup = 44 [campagne/anno] 2 [setup/campagna] 1 [h/setup] =
88 h/anno;
Tpn = 1.650 [h/anno] 88 [h/anno] = 1.562 h/anno;
Rs (Normal) = 60/4,5 = 13,3 pz/h;
Rs (Luxury) = 60/8 = 7,5 pz/h;
Pmix = 1/(0,8/7,5)+(0,2/13,3)) 8,2 pz/h;
R = 1;
Cp = 1.562 8,2 12.800 pz/anno;
Pezzi di tipo Normal 2.560 pz/anno;
Pezzi di tipo Luxury = 10.240 pz/anno;
Margine di contribuzione (MdC) Normal = 70 20 = 50 Euro/pz;
Margine di contribuzione (MdC) Luxury = 100 30 = 70 Euro/pz;
MdC complessivo = 2.560 50 + 10.240 70 = 848.000 Euro/anno.

Proseguendo secondo gli spunti dellanalisi, si rende necessario valutare se la
soluzione di prediligere la produzione delle guide Luxury sia effettivamente la
pi corretta. Per fare questo, necessario individuare una misura intensiva
che permetta di rapportare il margine di contribuzione unitario di ciascun
prodotto alla risorsa scarsa dellazienda, che ovviamente il tempo della
stazione collo di bottiglia.
Definendo quindi la grandezza Margine di contribuzione orario sulla risorsa critica
(MdC-h), si ha che:

Mdc-h Normal = 50 [Euro/pz] / 4,5 [min/pz] 11 Euro/min;
Mdc-h Luxury = 70 [Euro/pz] / 8 [min/pz] 8,8 Euro/min.

Appare quindi evidente che la scelta di concentrarsi sulle guide Luxury
ampiamente errata, dal momento che il guadagno in termini di margine
contribuzione unitario meno che proporzionale rispetto allincremento del
tempo necessario per lottenimento di un pezzo. Potendo, quindi, si dovrebbe
concentrare la propria capacit interamente sui pezzi Normal, ma tenendo
conto del vincolo sulla composizione del mix ed invertendo le percentuali a
vantaggio della soluzione Normal si potrebbero immediatamente conseguire i
seguenti benefici:

Nuova Pmix = 1/(0,2/7,5)+(0,8/13,3)) 11,5 pz/h;
Nuova Cp = 1.562 11,5 17.950 pz/anno;
Pezzi di tipo Normal 14.360 pz/anno;
Pezzi di tipo Luxury = 3.590 pz/anno;
Nuovo MdC = 14.360 50 + 3.590 70 = 969.300 Euro/anno;
Incremento MdC = 124.500 Euro/anno.

Una volta adottato questo primo intervento, che non necessita di alcuna
modifica nelle risorse dellazienda ma che corregge semplicemente un errore di
valutazione del management, si aprono poi tutte le opportunit legate alla
riprogettazione in grande del sistema produttivo. Le due alternative offrono i
seguenti vantaggi/svantaggi.

2 Turno: Non richiede investimento in capitale fisso, garantendo il
raddoppio degli attuali volumi di vendita. A parit di tutto, il margine opera-
tivo netto si riduce in virt del maggiore costo di manodopera, oltre a la-
sciare irrisolto il problema dello scarso utilizzo di alcune macchine;
Sdoppiamento macchine: questa soluzione riesce ad assicurare un
migliore bilanciamento della linea, a fronte di un maggiore esborso in capi-
tale fisso. Ovviamente lincremento di capacit produttiva non sar cos
accentuato come nel caso precedente.

Ad una prima valutazione, la seconda alternativa appare come maggiormente
orientata allefficienza, dal momento che si evita di duplicare lintera manodope-
ra su tutta la linea (tra laltro a costo elevato) lasciando comunque unelevata
insaturazione. In ogni caso, esploriamo compiutamente le due possibilit.

Capitolo x Le misure di Prestazione
21
Accensione secondo turno.
Trascurando variazioni di resa e trascurando di correggere il Tpn per assenza
dei tempi di setup al secondo turno, si ottiene comunque una rapida valutazione
del profilo dei flussi di cassa:

Maggiori Vendite: 969.300 Euro/anno;
Costo Mdo: 8 [persone] 30.000 = 240.000 Euro/anno;
Flusso di cassa netto = 729.300 Euro/anno.


Duplicazione centro di lavoro.
Come gi emerso dallanalisi dei tempi di montaggio, risulta evidente che la
stazione da duplicare per prima quella costituita dalla Fresatrice di precisione.
Facendo questo possibile abbassare il tempo ciclo della linea rispettivamente
da 4,5 a 3,5 minuti per la produzione del Normal, e da 8 a 5 minuti per la
produzione del Luxury. Il prodotto pi conveniente in termini di margine di
contribuzione orario resta sempre il Normal, e di conseguenza:

Rs (Normal) = 60/3,5 = 17,1 pz/h;
Rs (Luxury) = 60/5 = 12 pz/h;
Pmix = 1/(0,2/12)+(0,8/17,1)) 15,8 pz/h;
R = 1;
Cp = 1.562 15,8 24.680 pz/anno;
Pezzi di tipo Normal 19.740 pz/anno;
Pezzi di tipo Luxury = 4.940 pz/anno;
MdC complessivo = 19.740 50 + 4.940 70 = 1.332.800 Euro/anno;
Costo Acquisto macchina = 500.000/5 = 100.000 Euro/anno;
Costo operatore = 25.000 Euro/anno;
Flusso di cassa netto = 1.207.800 Euro/anno.


A prescindere dalle ipotesi semplificative fatte nel calcolo dei benefici della
soluzione apertura secondo turno, emerge in modo netto la maggiore validit
della seconda soluzione (+65% rispetto allapertura del 2 turno). Lanalisi
potrebbe continuare, sulle medesime basi, sbottigliando altri centri di lavoro
sulla linea, con un progressivo ridursi degli introiti realizzati; proseguendo in
questo modo si arriva a trovare la configurazione ottima che si avr in corri-
spondenza di una linea ben bilanciata.

A partire da tale soluzione, quindi, potrebbe essere sensato riaprire la valuta-
zione circa lapertura del secondo turno.