ECONOMIE DI SCOPO E STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE:

IL CASO CIFRA
 Indice

Introduzione

1. Breve inquadramento teorico: le economie di scopo e la diversificazione

2. La storia di impresa

3. Focus sulle strategie evidenziate nella storia dell’impresa

3.1. La prima diversificazione

3.2. La seconda diversificazione
3.3. La strategia di differenziazione e l’ampliamento del mercato
3.4. Strategie legate all’acquisto dei macchinari e economie di scala
3.5. Il modello delle cinque forze di Porte
3.6. VRIO analysis e vantaggio competitivo

4. Sostenibilità e innovazione

Conclusioni

Bibliografia

1
Introduzione

Il settore dell’abbigliamento sportivo rappresenta tradizionalmente uno dei

contesti caratterizzati da un maggiore tasso di innovazione di prodotto e di processo. A
partire dagli anni ‘60 del secolo scorso si sono succedute, inglobate nei prodotti per lo
sport, nuove fibre, materiali e dispostivi funzionali a migliorare il comfort e le
prestazioni.
In questo quadro di iper-competizione, si è imposta negli ultimi anni una realtà
aziendale che, a differenza delle altre, non è nata nel settore dello sportwear, ma vi è
approdata in seguito ad alcune diversificazioni. La particolarità di questo caso, relativo
all’impresa brianzola CIFRA, giustifica un’analisi del processo che, partendo dalla
produzione di reti per l’agricoltura, e passando attraverso il settore calzaturiero e
quello della calzetteria, ha portato l’impresa a diventare uno dei leader
dell’innovazione di prodotto nell’abbigliamento sportivo.
Lo scopo dello studio è quello di ripercorrere e analizzare i diversi “passaggi”
che hanno caratterizzato, sotto la guida dell’ ingegner Cesare Citterio, la
trasformazione dell’azienda di famiglia. La trattazione intende indagare, in particolare,
le motivazioni che di volta in volta hanno giustificato il processo di diversificazione,
promosso in ambiti molto distanti da quello dell’attività originaria. Un elemento di
continuità è ravvisabile nella dotazione di macchinari di Cifra, in grado di permettere
processi di riconversione in settori in rapida crescita negli ultimi trent’anni.
Il lavoro si propone di illustrare soprattutto le intuizioni operative e le scelte
strategiche che hanno fatto sì che in breve tempo CIFRA si sia affermata come una
degli attori di punta dell’abbigliamento sportivo high tech. Alla base di questo
successo, oltre a un’indubbia competenza nell’innovazione, vi è infatti la capacità di
intuire le direzioni del mercato e le tendenze future della domanda.

2
 Capitolo primo
Breve inquadramento teorico: le economie di scopo e la diversificazione

Un’impresa può consolidare o incrementare la propria posizione di mercato

mediante una serie di strategie di crescita quali-quantitative. La letteratura individua,
al riguardo, quattro possibili opzioni1:
a) le strategie che fanno leva sull’impiego ottimale delle risorse a disposizione e
puntano ad una maggiore efficacia penetrativa nel mercato (mercato
esistente/prodotto esistente); in questo ambito rientrano le economie cosiddette di
scopo;
b) le strategie che mirano a un’espansione tecnico-qualitativa mediante lo sviluppo
del prodotto/servizio (mercato esistente/prodotto nuovo);
c) le strategia dirette all’espansione territoriale, che forniscono gli stessi
prodotti/servizi sviluppandosi in aree nuove (mercato nuovo/prodotto esistente); in
questa categoria rientra l’internazionalizzazione;
d) le strategie di diversificazione mediante differenziazione tecnica e territoriale
(mercato nuovo/prodotto nuovo).
Il termine “economie di scopo” indica le strategie dirette ad ottenere un
risparmio economico ed operativo mediante la produzione congiunta di prodotti
diversi o l’erogazione di servizi differenti. In pratica, l’azienda ottiene un incremento
produttivo utilizzando gli stessi fattori produttivi (risorse, impianti, know-how)2. La
letteratura economica utilizza, a volte, anche le formule analoghe di “economie di
gamma”, “economie di raggio d’azione” o “economie di ampiezza”. Le economie di
scopo si fondano sul presupposto che la produzione congiunta di due o più prodotti
risulta maggiormente conveniente rispetto a quella separata degli stessi prodotti, in
quanto sezioni della filiera produttiva vengono condivise e se ne riducono i costi

1
F. Fontana, Strategie di diversificazione e creazione del valore, Milano, Angeli, 2009, p. 30.
2
G. Corbetta, P. Morosetti, Le vie della crescita: corporate strategy e diversificazione del business,
Milano, Egea, 2018.

3
operativi3. Le economie di scopo sono ottenibili in ogni area della gestione aziendale,
dai processi produttivi alla distribuzione commerciale.
Il termine “diversificazione” indica, invece la scelta strategica con cui l’azienda
amplia l’ambito delle sue attività in termini di prodotti venduti o di mercati serviti. Se
l’integrazione verticale comporta un’estensione delle attività aziendali lungo la stessa
filiera, la diversificazione opera invece orizzontalmente, estendendo la propria attività
e aggiungendo attività che rientrano in filiere diverse 4. La nozione di diversificazione
fa riferimento, peraltro, a un insieme eterogeneo di strategie, che vanno dalle
estensioni limitate dei mercati di sbocco, a vere e proprie modificazioni profonde
dell’ambito operativo dell’azienda. Ansoff ha delineato un modello tuttora utilizzato
per descrivere le forme fondamentali di diversificazione.

Le modalità di diversificazione nel modello di Ansoff

Tipo di prodotti nuovi Tipologia simile Tipologia differente
Clienti
Dello stesso tipo Diversificazione collegata
Di tipo simile Diversificazione concentrica
Di tipo nuovo Diversificazione concentrica Diversificazione conglomerale

La diversificazione collegata indica una strategia di crescita in gran parte simile

a quella esistente. In pratica l’azienda offre nuovi prodotti, ma li propone ai clienti
tradizionali mediante i vecchi canali distributivi e conserva il proprio posizionamento
strategico in termini di prezzo e qualità. Si tratta di una scelta strategica prudente,
attivata spesso come un passo esplorativo prima di successive operazioni di
espansione5.
La diversificazione concentrica si ha quando le nuove aree di attività riguardano
o una clientela di tipo simile a quella dei business esistenti, o una tecnologia simile a
quella originaria, o entrambe le cose. La clientela di tipo simile comprende un gruppo
di clienti nuovo, ma con bisogni e comportamenti d’acquisto vicini a quelli dei clienti
3
F. Fontana, Strategie di diversificazione e creazione del valore, cit., p. 32..
4
P. Mazzola, La diagnosi strategica nella gestione dell’impresa, Milano, Etas, 1996, p. 22.
5
F. Fontana, Strategie di diversificazione e creazione del valore, cit., p. 33.

4
già serviti. La diversificazione concentrica è una scelta impegnativa e i nuovi settori di
attività hanno bisogno di solito di risorse dedicate 6. Infine, la diversificazione
conglomerale consiste nel passaggio ad aree di affari completamente nuove, sia sotto il
piano delle tecnologie, sia dal punto di vista dei clienti serviti.
Dal punto di vista strategico, la diversificazione può avere una valenza
offensiva o difensiva. Nel primo caso, la diversificazione è un mezzo per estendere le
dimensioni aziendali oltre i limiti permessi dal primo settore di attività, oppure una via
per acquisire vantaggi competitivi (economie di scala, efficienza distributiva, ecc.) che
si possono far valere anche nel settore di partenza. Nel secondo caso, la
diversificazione è più che altro una strategia di uscita da un settore in cui il confronto
competitivo è diventato troppo intenso o insostenibile per le risorse aziendali7.
La letteratura sottolinea come la diversificazione possa offrire quattro tipi
diversi di economie. Le prime sono le economie di scopo, già ricordate in precedenza.
Esse si realizzano quando lo svolgimento congiunto di due o più attività porta ad un
risultato superiore a quello dato dalla somma dei risultati che si ottengono dalle stesse
attività se svolte separatamente. Le seconde sono le economie di campo, rappresentate
dai risparmi di costo che derivano dalla presenza contemporanea in più settori di
attività. Gli altri due tipi di economie sono quelle finanziarie e di rischio. Una gestione
finanziaria centralizzata permette, infatti, mediante i trasferimenti interni, di
minimizzare il ricorso al finanziamento esterno, offrendo altri vantaggi di efficienza in
quanto le risorse possono essere spostate rapidamente nelle aree organizzative. Allo
stesso modo la diversificazione permette di ridurre il rischio strategico complessivo, in
quanto andamenti negativi in date aree di affari possono essere compensati da
andamenti positivi in aree differenti8.

6
Se i business occupati con una diversificazione collegata possono essere gestiti insieme a quelli di
partenza, la diversificazione concentrica richiede spesso una scelta di divisionalizzazione.
7
F. Fontana, Strategie di diversificazione e creazione del valore, cit., p. 33.
8
G. Corbetta, P. Morosetti, Le vie della crescita: corporate strategy e diversificazione del business,
cit., p. 33 ss.

5
6
 Capitolo secondo
La storia di impresa

Un significativo esempio di impresa che ha dato luogo a un processo di

diversificazione concentrica e conglomerale è quello di CIFRA S.p.A.
L’azienda è nata nel 1977 come impresa familiare produttrice di reti tecniche
per usi agricoli (ombreggianti, sacchi per conservazione e trasporto patate, raccolta
olive, nasse). La prima fase dell’attività di CIFRA è stata caratterizzata, quindi, da una
focalizzazione operativa sul settore primario, in una fase connotata, peraltro, da una
progressiva contrazione del comparto a favore del settore secondario. I due fratelli
titolari dell’impresa si occupavano rispettivamente della produzione (il più vecchio) e
della vendita (il più giovane).
A metà degli anni ‘90, dopo l’ingresso in azienda di Cesare Citterio, figlio di
uno dei titolari, l’azienda brianzola ha dato avvio alla sua prima diversificazione,
guardando con interesse allo sviluppo dei distretti delle calzature e dell’abbigliamento.
CIFRA ha sfruttato, infatti, inizialmente la fase di forte crescita del settore
calzaturiero, proponendosi come fornitore sia di elementi di stivali e di scarpe, sia del
prodotto finito. Anche se la nascita del comparto calzaturiero risale alla fine
dell’Ottocento con la creazione delle prime fabbriche in grado di produrre in serie, è
stato solo nel secondo dopoguerra che il settore è entrato in una fase di forte sviluppo,
indotta dall’aumento dei consumi interni favoriti dall’incremento del potere
d’acquisto9. Negli anni ‘60 e ‘70, in particolare, il vantaggio di costo delle imprese
italiane è risultato determinato sia da un costo del lavoro sostanzialmente inferiore alla
media europea10, sia da un tasso di cambio favorevole. La crescita del settore è
proseguita anche negli anni ‘80, trainata in gran parte dalle esportazioni.

9
Cfr. M. Zago, L’industria manifatturiera italiana: storia politico-economica. Verona, Esi, 2003, p.32
ss.
10
La divisione internazionale del lavoro ha favorito, in quel periodo, uno slittamento del settore
calzaturiero dai Paesi europei più avanzati (Gran Bretagna, Francia, Germania) verso l’Italia, che
disponeva di una forza lavoro capace ad un costo inferiore.

7
 In Italia il ciclo di produzione della calzatura, sfruttando opportunità di tipo
strategico-ambientale e sociale, ha avuto la possibilità di sviluppare significativi
processi di decentramento delle diverse fasi del ciclo produttivo. CIFRA ha sfruttato
questa opportunità per proporsi come produttore in proprio di calzature e come
fornitore di imprese che operavano come assemblatori11.
Nella seconda metà degli anni ‘90 ha avuto luogo un secondo processo di
diversificazione che ha portato CIFRA a operare nell’ambito della calzetteria. Anche
questa modificazione del focus operativo è stata determinata da un’evoluzione del
mercato nazionale e internazionale della moda-abbigliamento. In questo periodo si è
consolidato, infatti, il processo di affermazione di alcuni marchi attivi nel settore delle
calze e localizzati in alcuni distretti specializzati (in particolare Castel Goffredo).
Citterio ha tratto ispirazione da alcune vicende imprenditoriali di particolare
successo, come quella di Sandro Veronesi, creatore nel 1987 di Calzedonia. Questa
società è stata la prima impresa a proporre nell’ambito di un bene di largo consumo,
come la calzetteria, una formula monomarca specializzata. Successivamente è seguito
un allargamento della proposta di offerta che è arrivata a comprendere costumi da
bagno da donna, uomo e bambino12. Uno dei caratteri distintivi di Calzedonia sta
nell’aver adottato una formula che si è replicata nel tempo, rispondendo alla crescente
richiesta da parte del mercato di un’estensione nel settore dell’intimo. Questo modello,
secondo un processo di diversificazione di successo, è stato applicato successivamente
ai marchi Falconeri, Intimissimi Uomo e Atelier Emé13.
La caratteristica di CIFRA è stata, al contrario, quella di promuovere una
strategia di diversificazione fondata sull’utilizzo di macchinari in gran parte
riutilizzabili per produzioni diverse. La stessa dotazione operativa è stata utilizzati,
infatti, per produrre i tessuti tridimensionali per le calzature, i materiali per la

11
C. Citterio, The machine, Editore mio libro, 2017.
12
Le tappe della storia aziendale di Calzedonia sono le seguenti: 1986 creazione della società, 1996:
avvio di Intimissimi, 2003: creazione di Tezenis; 2009: Falconeri; 2012: Intimissimi Uomo; 2015:
Altelier Emé.
13
Si tratta di brand che hanno profili diversi, anche perché si rivolgono a target differenziati. Ad
esempio, Tezenis si caratterizza per punti vendita con superficie ampia, con un’enfasi sulla
componente del libero servizio e rivolti specificatamente ad un target giovane. I sette marchi sono
accomunati, però, da una stessa strategia di risposta a una domanda non soddisfatta dal mercato.

8
calzetteria (collant e leggings) e successivamente, nel nuovo millennio, i tessuti per la
moda-abbigliamento. La conversione aziendale verso la fashion industry risale, infatti,
all’ultimo quindicennio. Dopo avere operato nel campo della produzione di vestiario,
CIFRA è approdata alla realizzazione di capi sportivi. Il successo commerciale della
società brianzola va collocato a partire dal 2014, quando alcuni grandi marchi del
settore (inizialmente Lululemon e successivamente Adidas e Nike) hanno intuito le
potenzialità della tecnologia di CIFRA.
Se nel 2017 il fatturato della società si è attestato sui 12,7 milioni di euro
(rispetto ai 7,3 del 2016), nel 2018 il volume delle vendite ha raggiunto i 16,5 milioni.

Fatturato di CIFRA s.p.a. (in ml euro)

16.5

12.7

7.3
6.2

2015 2016 2017 2018

Anche gli utili dell’azienda sono migliorati nel corso del tempo, come attesta fa
figura seguente:
Utili di CIFRA s.p.a. (in ml euro)

9
 2.5

1.7

0.4

2015 2016 2017 2018

-0.8

L’attuale capacità produttiva di CIFRA si aggira sui diecimila capi al giorno,

destinati ai principali marchi del settore dell’abbigliamento sportivo: Adidas,
Lululemon, Under Armour, Nike, Dynafit e Decathlon. L’attività di fornitura riguarda
anche importanti brand della moda-lusso, tra cui Gucci e Balenciaga.
L’attuale assetto produttivo di CIFRA si caratterizza per la focalizzazione
sull’attività di ideazione, prototipia e tessitura meccanica (il cosiddetto knitting),
mentre vengono gestite in outsourcing le fasi di tintoria e cucitura. Se le prime attività
vengono svolte dagli uffici creativi e dagli stabilimenti di CIFRA, le secondo sono
gestite mediante aziende di finissaggio localizzate nell’area indiana. Il maggiore
fornitore è Mas Holding, un’azienda con sede nello Sri Lanka, che provvede a tingere
e cucire i capi sportivi per Lululemon e Gap.
Attualmente CIFRA è impegnata, grazie alla collaborazione con l’azienda
portoghese Petratex, leader nei finissaggi di alta gamma, a collocare i propri prodotti
nel segmento fashion/lusso. Nel corso dell’ultimo ventennio, infatti, si è fatta ancora
più evidente la polarizzazione degli acquisti verso le fasce estreme del mercato dei
capi sportivi. Ciò favorisce da un lato la produzione di nicchia (fascia alta/griffe) e
dall’altro la produzione accessibile, determinando una configurazione del mercato “a
piramide strozzata”, in cui ad un mercato di altissima qualità e prezzo corrisponde una
platea di produttori (e consumatori) di abbigliamento a larga diffusione:

10
 La nuova configurazione del mercato dei capi sportivi

Capi di
alta gamma

Strozzatura del mercato del lusso intermedio

Capi sportivi
accessibili

Fonte: Elaborazione personale.

L’attuale scenario produttivo appare, quindi, «connotato da una crescente

divaricazione dei mercati di riferimento, con una rarefazione degli attori intermedi e
un affollamento degli attori produttivi nel mercato accessibile» 14. Grazie alla
collaborazione con partners in grado di sviluppare nuove generazioni di prodotti
outerwear e di offrire finissaggi di elevata qualità, CIFRA si propone di realizzare
prodotti unici per il mercato.

14
F. Mosca, Marketing dei beni di lusso, Milano, Angeli, 2014, p. 34.

11
 Capitolo terzo
Focus sulle strategie evidenziate nella storia dell’impresa

3.1. La prima diversificazione

Nel primo capitolo è stato evidenziato come CIFRA sia nata e abbia operato
inizialmente come azienda impresa produttrice di reti per l’agricoltura. La sua
produzione consisteva in reti tecniche per usi agricoli, con un ampio catalogo che
andava dalle reti per la raccolta di olive, ai tessuti ombreggianti, ai sacchi per la
conservazione e il trasporto di patate.
Si trattava di una produzione caratterizzata da alcuni elementi di debolezza sul
piano competitivo a causa:
- della bassa personalizzazione del prodotto;
- della sua elevata copiabilità;
- dell’assenza di un vero know how;
- dei bassi livelli di redditività;
- dell’elevata esposizione concorrenziale soprattutto da parte dei Paesi low cost.
Lo stesso settore agricolo si caratterizza come un settore maturo, in relazione al
quale la letteratura individua quattro elementi distintivi. Il primo consiste in un tasso di
crescita del mercato analogo al tasso di crescita del sistema economico. L’andamento
dei settori maturi, infatti, è legato a quello (ciclico) delle variabili macroeconomiche e
demografiche15. In secondo luogo, un settore maturo è caratterizzato da una difficoltà
di individuare nuovi consumatori. Questi ultimi, inoltre, presentano maggiori attese sul
prodotto. In particolare, il cliente raggiunge, con la fase della maturità, una piena
conoscenza del prodotto e delle sue caratteristiche: nel caso dei beni di consumo, ciò è
dovuto al fatto che il prodotto è già da tempo sul mercato. Le richieste del cliente

F. Alberti, S. Sciascia, R. De Vita, Il rinnovamento strategico delle medie imprese in condizioni di

15

maturità settoriale, in Economia & management, 2008, 5, pp. 65-82.

12
diventano, quindi, più esigenti e la domanda diventa più sofisticata e diversificata. In
terzo luogo, nei settori maturi la tecnologia è quasi sempre nota ed è condivisa da tutti
i concorrenti. Le innovazioni radicali sono rare e provengono dall’esterno del settore.
L’evoluzione ha luogo, quindi, attraverso innovazioni incrementali, relative al
processo produttivo e alla strategia organizzativa. Infine, il numero dei concorrenti è
stabile o in diminuzione. Le barriere all’ingresso sono elevate e le possibili reazioni da
parte dei concorrenti già presenti sono molto forti.
I settori maturi come l’agricoltura presentano, quindi, quattro elementi
distintivi: realizzano un prodotto standardizzato; sono caratterizzati da una crescita
lenta della domanda complessiva e da preferenze costanti da parte dei consumatori;
utilizzano tecnologie consolidate; e si presentano come scarsamente innovation
oriented: questi settori, infatti, per la natura della loro attività, hanno poche
opportunità di sperimentazione tecnica16. Queste caratteristiche determino alcune
tendenze di natura competitiva, tipiche del settore agricolo: a) in primo luogo, come
osserva un autore, «l’accresciuta conoscenza del prodotto da parte degli acquirenti,
unita alla standardizzazione della produzione ed al basso tasso di innovazione del
prodotto, rende difficile raggiungere un vantaggio di differenziazione» 17; b) in secondo
luogo, la presenza di una tecnologia statica e a lento sviluppo non permette di
raggiungere e sostenere vantaggi di costo tramite macchinari più sofisticati; c) in terzo
luogo la scarsa dinamicità del settore fa sì che i concorrenti riescano rapidamente a
colmare i gap competitivi rispetto alle imprese che riescono a conseguire una certa
differenziazione o ad ottenere una posizione di vantaggio in un particolare segmento.
La difficoltà di differenziarsi in un mercato sostanzialmente statico ha spinto
CIFRA a dare luogo al suo primo processo di diversificazione. Cesare Citterio, entrato
in azienda nel 1994, ha preso atto infatti come la dotazione di macchinari si prestasse
per lavorazioni alternative. Le macchine per la realizzazione di sacchi potevano essere
convertite, infatti, nella produzione di tessuti e rifiniture per calzature, così come di

16
O. Trio, Stabilità e innovazione nei settori maturi: un’analisi sul settore estrattivo, in Sinergie,
2004, 1, p. 95 ss.
17
Ivi, p. 98.

13
tessuti per la lavorazione di collant e leggings, un settore che, a differenza di quello
agricolo, presentava, a cavallo degli anni ‘80 e ‘90 un livello di innovazione e di
crescita molto elevati.
Questa particolare dinamicità è stata determinata da fattori diversi. Nel corso
del decennio precedente, all’affermazione dell’industria dell’abbigliamento italiana
come una delle componenti più rilevanti del made in Italy, hanno concorso le
esportazioni di articoli di maglieria e calzetteria, comprese nel raggruppamento
merceologico dei tessuti. Le ragioni della vivacità di questo settore erano endogene.
L’industria italiana della maglieria e della calzetteria di lana presentava, infatti, un
elevato grado di flessibilità. Quest’ultima dovuta «alle dimensioni delle unità
produttive che operavano prevalentemente su scala artigianale e al continuo
aggiornamento dei macchinari, che hanno permesso di raggiungere un elevato grado di
diversificazione della produzione in un’ampia gamma di articoli e di adattamento ai
cambiamenti della moda»18. Inoltre, in quegli anni, le imprese industriali hanno
sviluppato un’efficiente organizzazione commerciale a supporto dell’esportazioni nel
Mercato Comune Europeo. Nei Paesi europei i prodotti della calzetteria italiana erano
particolarmente apprezzati e competitivi rispetto ai più costosi e più classici articoli di
maglieria inglese e svizzera.
Negli anni ‘90 questi fattori di crescita sono stati consolidati dall’evoluzione
dell’offerta e dalla modificazione dei gusti dei consumatori. Infatti, nonostante
l’aumento dei prezzi unitari, soprattutto il mercato femminile ha fatto registrare
significativi incrementi non solo del prodotto in sé, ma anche delle sue varianti.
L’utilizzo di materiali più pregiati si è associato alla domanda sia di prodotti tecnico-
funzionali che concepiti come semplici accessori dell’ abbigliamento.
Il quadro competitivo era allora dominato da Golden Lady. Nel Nord Italia,
peraltro, si è presto consolidata una rete di aziende che, partendo da semplici
laboratori, ha iniziato ad ingrandirsi e a trasformarsi in vere e proprie unità produttive.

18
C.M. Belfanti, Calze e maglie: moda e innovazione nell’industria della maglieria dal Rinascimento
ad oggi, Mantova, Tre Lune, 2005, p. 121.

14
Alcuni di queste, come CIFRA, hanno colto l’occasione di una favorevole congiuntura
del mercato per riconvertire i propri macchinari in funzione della fornitura del mercato
dei collant e dei leggings.

3.2. La seconda diversificazione

La conversione a produttore di collant è stato un passaggio intermedio che ha

consentito a CIFRA, nel nuovo millennio, di entrare nel mercato della moda e dello
sport.
Anche in questo caso il passaggio intersettoriale è stato determinato dalla
volontà di sfruttare economie di scopo e di diversificazione, utilizzando i macchinari a
disposizione e sfruttando il know how accumulato nell’ambito della calzetteria. Già
dalla metà degli anni ’90, l’impresa aveva proceduto alla riconversione dei propri
macchinari per destinarli all’attività di filatura di nuovi materiali (knitting). A partire
dal 1996 ha preso corpo, inoltre, il progetto di specializzazione produttiva mediante lo
sviluppo della Warp Knitting Seamless (WKS), una modalità di realizzazione di capi
senza cucitura.
Questo particolare tipo di produzione si prestava, in particolare, per l’ideazione
e la creazione di prodotti di abbigliamento sportivo, un campo nel quale l’innovazione
di processo e di prodotti risultano fondamentali per acquisire un significativo
vantaggio competitivo. Dagli anni ‘60 agli anni ‘80, i maggiori players si sono
impegnati nello sviluppo di nuove fibre artificiali, che erano più economiche della lana
e del cotone e presentavano anche altri vantaggi: erano leggere, resistenti all’acqua e
allo sporco e snellivano il corpo. Società come la Du Pont, Courtaulds, e ICI hanno
creato nuove fibre sintetiche a base di nylon, terilene, lana sintetica, un primo tipo di
lycra (la fibra K) che sono diventate presto popolari.
A partire dagli anni ‘90, al contrario, si è verificato un rapido abbandono delle
fibre sintetiche e un orientamento del mercato verso materiali più naturali e in grado di

15
valorizzare la prestazione sportiva. L’intuizione di Citterio è stata, quella, in una fase
di notevole vitalità del mercato dell’abbigliamento sportivo, di declinare due elementi
di offerta vincenti:
- la ricerca di tessuti “sensibili al corpo”;
- e l’ideazione di capi senza cuciture, in grado di massimizzare l’aderenza e la
performatività.
La ricerca della CIFRA è andata di pari passo con innovazioni di prodotto che,
nel campo dell’abbigliamento sportivo, hanno rivoluzionato la concezione del vestiario
per lo sport. Basti pensare allo sviluppo di body interi per le gare di nuoto. Questi
indumenti, basati sulle proprietà natatorie dello squalo e sulle caratteristiche particolari
della sua pelle, sono stati progettati per dare una forma più aerodinamica al corpo, per
ridurre la resistenza e l’attrito dell’acqua, per comprimere i muscoli durante le gare e
favorire il controllo del corpo per ottenere il massimo rendimento. Questa innovazione
di prodotto è stata trasferita successivamente all’atletica con il fastskin FSII, un tessuto
aderente e aerodinamico in grado di adeguare la tecnologia alle esigenze dello sport.
Obiettivi in parte analoghi hanno caratterizzato lo sviluppo della WKS da parte
di CIFRA. L’impresa brianzola ha rivoluzionato, infatti, l’approccio al cosiddetto
seamless, ossia all’offerta di abbigliamento sportivo senza cuciture. CIFRA ha
innovato, infatti, sia la natura del prodotto che la tecnica di produzione, abbandonando
le modalità produttive su macchine circolari o rettilinee. I tre vantaggi più significativi
della tecnologia WKS possono essere individuati:

Il processo Warp Knitting Seamless si basa sull'ottenimento di un unico pezzo

di abbigliamento, ottenuto partendo da specifiche bobine di fili grazie a macchinari

16
personalizzati, che non necessita di aggiunte di parti di tessuto: il lavorato che viene
creato dagli aghi infatti è un pezzo unico a doppio livello senza parti aggiunte e senza
cuciture. Anche le operazioni di rifinitura sono estremamente semplificate dalla nuova
tecnologia: sono sufficienti delle semplici forbici per concludere l'opera.
Gli studi di prodotti hanno permesso di presentare, nel 1998, la prima collezione
di tessuti realizzati mediante la tecnologia WKS (denominata APOC - A Piece Of
Cloth, e disegnata da Issey Miyade). Tale innovazione, presentata a Parigi, consisteva
in una lungo pezzo di filato, privo di cuciture, che poteva essere modellato in modo
tale da ottenere capi tubolari del tutto compatti e aderenti.

La collaborazione tra CIFRA e lo stilista giapponese ha permesso di mettere a

punto un prodotto in grado di unire le nuove tecnologie ai tradizionali metodi a maglia
per creare un abito libero da taglie, che veniva proposto sotto forma di un tubo a
maglia. Questa innovazione ha trovato un’immediata applicazione nel settore sportivo,
in quanto si presta alla creazione di capi comodi e capaci di assicurare prestazioni
rilevanti in termine di comfort (essendo senza cuciture) e di resistenza. L’assenza di
cuciture, in particolare, evita l’insorgenza di irritazioni cutanee e consente di creare
capi di abbigliamento dotati di una maggiore resistenza alla rottura: in caso di foratura
accidentale infatti, il tessuto non si smaglia ma rimane integro ai limiti della superficie
tagliata.

17
 Negli anni seguenti CIFRA ha perfezionato la propria offerta creando, ad
esempio, le aree di ventilazione bodymapping, le quali favoriscono la traspirazione
mediante la gestione. Attualmente è in corso di analisi pre-lancio il filato Breeze,
contenente biocristalli e in grado di abbassare la temperatura del corpo di uno-due
gradi. L’effetto serra e l’aumento delle temperature del pianeta stanno portando in
primo piano, infatti, anche nel settore dell’abbigliamento sportivo, la tematica del
cooling effect sulle prestazioni sportive. Lo studio di materiali capaci di raffreddare il
corpo rappresenta una frontiera di ricerca che potrebbe assicurare, in un prossimo
futuro, un vantaggio competitivo considerevole.

3.3 La strategia di differenziazione e l’ampliamento del mercato

La crescente specializzazione dell’azienda brianzola ha permesso di mettere in

atto economie di scopo e di differenziazione. Nel 2006, infatti, CIFRA ha proceduto a
brevettare la tecnologia WKS e successivamente ha avviato una strategia di product
stratching che, partendo dall’ambito dell’atletica leggera, ha toccato via via anche
quelli dell’allenamento, del ciclismo, della corsa di resistenza, dello yoga e numerosi
altri sport.
A partire dal 2010, inoltre, CIFRA è attiva nel settore nell’abbigliamento di alta
gamma. La presentazione della prima WKS fashion collection ha ampliato gli ambiti
operativi dell’azienda, da allora attiva nei settori della moda e dell’abbigliamento
sportivo. Nel corso degli ultimi anni, del resto, l’abbigliamento sportivo si è
trasformato da vestiario specialistico a settore in grado di fornire anche abiti per la vita
quotidiana e di assecondare (e a volte precedere) le tendenze della moda. Si tratta,
infatti, di un segmento di offerta caratterizzato da una rilevante ricerca di materiali e di
design, all’origine del fenomeno dell’athleisure. Il caso CIFRA attesta infatti come la
moda sportiva sia in grado di integrare le funzionalità specifiche dell’abbigliamento
sportivo e le esigenze di eleganza.

18
 Il successo commerciale di CIFRA si fonda, del resto, sulla formula, della
tecnologia cosiddetta tailor made per grandi volumi. Se infatti la concorrenza asiatica
risulta impegnata a immettere sui mercati occidentali una produzione pressochè
inesauribile ma di bassa qualità e caratterizzata da un contenuto di innovazione quasi
nullo, CIFRA dispone di un ufficio stilistico che impiega dieci disegnatori CAD e che
opera in una logica di innovazione business to business. L’azienda brianzola realizza,
infatti, ogni giorno una media di otto modelli sulla base dei disegni inviati dai clienti,
in una logica di collaborazione che privilegia sia la personalizzazione che i volumi.
La relazione business to business di CIFRA può essere illustrata mediante la
figura seguente. Essa illustra come l’azienda non fornisca prodotti a catalogo, ma
personalizzati, cioè prodotti realizzati per soddisfare i bisogni di un singolo cliente (o
di pochi clienti): CIFRA mette a disposizione, cioè, non tanto i prodotti in sé, ma le
proprie competenze per realizzare, attraverso il dialogo continuo con il cliente, una
soluzione su misura.

19
 Posizionamento di CIFRA nei mercati B2B

Numerosità dei clienti

Alcuni clienti (key account) Molti clienti

Elevata
personalizzazione
CIFRA B
Contenuto di
standardizzazione vs
personalizzazione
dell’offerta
C D
Elevata
standardizzazione

Il processo di internazionalizzazione dell’impresa brianzola ha preso avvio alla

fine degli anni ‘90, consolidandosi nel corso del tempo. Attualmente tre quarti della
produzione di CIFRA sono destinati alla commercializzazione estera, individuando i
propri principali mercati nel Portogallo, nello Sri Lanka e negli Stati Uniti.

3.4. Strategie legate all’acquisto dei macchinari ed economie di scala

L’azienda brianzola, come si è ricordato in precedenza, opera secondo una

modalità operativa che privilegia sia la personalizzazione che i volumi. Questa
capacità produttiva è stata ottenuta mediante l’attuazione di due specifiche strategie
relative alla dotazione di macchinari:
a) da un lato, la tendenza a riconvertire, nel corso dei diversi processi di
diversificazione, le macchine per la tessitura già presenti in azienda, attraverso una
loro modificazione e riconversione;
b) dall’altro, quella di acquistare macchine innovative per le produzioni di punta.
A questa seconda strategia va ricondotta la decisione di acquistare in Giappone,
da Shima e Stoll, un macchinario particolarmente oneroso (dieci volte più costoso di
più rispetto alle tradizionali macchine circolari), ma in grado di gestire dodicimila fili

20
invece degli otto ordinari. L’investimento, necessario per la gestione della produzione
Warp Knit Seamless, è stato frazionato nel corso degli anni e ha permesso a CIFRA di
disporre attualmente di trenta macchine di nuova generazione. L’intuizione di Citterio
è stata quella di sperimentare la realizzazione di prodotti “senza cuciture” sostituendo
le tradizionali lavorazioni con lycra, nylon o poliestere, quella con filati naturali.
Nel 2015 è stato inaugurato, inoltre, il nuovo centro per lo sviluppo di campioni
e tre anni dopo, nel 2018, è stata introdotta in azienda una macchina elettronica per
WKS di ultima generazione. La notevole dotazione infrastrutturale ha consentito, nel
corso del tempo, di conseguire vantaggiose economie di scala. Va tenuto presente,
infatti, che le fasi di tintoria e cucitura vengono gestite in outsourcing, mentre CIFRA
si occupa direttamente della tessitura meccanica (il cosiddetto knitting).
Per poter effettuare la lavorazione mediante fibre naturali, l’azienda brianzola
ha commissionato all’azienda svizzera Schoeller lo sviluppo di una lana merino
particolarmente esistente, in grado di venire lavorata anche a velocità elevate. L’esito
di questa partnership è stata la realizzazione di baselayer ideali per la produzione a
telaio. Le economie di scala sono state ottenute anche grazie a una considerevole
riduzione dei tempi di lavorazione (e quindi ad un aumento della produzione
potenziale). Le macchine Shima e Stoll permettono di realizzare una manica lunga in
lana in tre/quattro minuti e un completo in circa due ore.

21
3.5. Il modello delle cinque forze di Porter

L’analisi competitiva del settore dell’abbigliamento sportivo può essere

condotta mediante lo strumento elaborato da Porter19.
Innanzitutto, è importante rilevare come lo sportswear sia diventato un settore
ad elevato tasso di competizione, in cui i maggiori brand sono diventati sinonimi di
moda, sia dentro che fuori dallo scenario sportivo. Il settore risulta dominato da alcune
multinazionali in grado di presidiare il mercato mondiale, come Nike, Adidas, Reebok,
Puma, Ripcurl, Billabong, Hot Tuna, Quiksilver, Speedo.
Sul versante della domanda, l’abbigliamento sportivo è caratterizzato da una
clientela giovane e giovanissima sempre più consapevole e preparata circa le
caratteristiche dei prodotti. L’abbigliamento sportivo fa ormai parte, inoltre, delle
subculture e dell’identificazione giovanile. CIFRA si rivolge prevalentemente a due
coorti di età: la Generation Z, vale a dire i nati dopo il 2001 e la Generation Y (o
millennial), ossia i nati tra il 1981 e il 2000. Questa coorte viene inoltre segmentata in
“millennials maturi”, nati tra il 1981 e il 1992, e i “giovani millennials”, nati tra il
1992 e il 1999. Se i giovanissimi sono interessati soprattutto alle novità di mercato, i
millennials, essendo una coorte connotata da una forte propensione alla spesa e
capacità di spesa, spesso di natura innovativa, rappresentano il bacino di clienti più
significativo.
I beni sostitutivi sono rappresentati dai prodotti tradizionali e da quelli realizzati
in fibre sintetiche. La sostituzione può avvenire, quindi, prevalentemente verso
tipologie di prodotte di minore qualità e prezzo più basso. Si tratta di una quota di
domanda che, in una fase di recessione economica, tende ad aumentare, ma che dal
punto di vista competitivo non rappresenta una minaccia per i produttori innovativi
come CIFRA. I capi dell’azienda brianzola presentano, infatti, un contenuto di
tecnologia e di design che li mette al riparo da processi di sostituzione, in quanto le
ricerche di mercato attestano una frattura tra il mercato dell’abbigliamento di qualità e
19
M.E. Porter, Il vantaggio competitivo, Bologna, Il Mulino, 2012.

22
quello a basso costo. Nel corso degli ultimi anni è andato assottigliandosi, infatti, il
cosiddetto masstige, ossia i prodotti con marchio noto ma offerti a prezzo scontato.
Spostando l’attenzione sui fornitori, è già stato ricordato come CIFRA operi in
partnership con alcuni terzi attivi in Asia, allo scopo di realizzare materiale per alcuni
grandi brand dell’abbigliamento sportivo. Nel caso di Lululemon, per esempio, il
materiale grezzo (lavorato in Italia) viene inviato a MAS Holdings, un’azienda dello
Sri Lanka di novantamila dipendenti che serve anche Nike e Victoria’s Secret. Qui il
materiale viene tinto, controllato da personale di CIFRA e quindi consegnato a
Lululemon. I rapporti di collaborazione, oltre che ormai attivi da tempo, si fondano su
una relazione fiduciaria che si è consolidata nel corso degli anni e che mette al riparo
CIFRA da comportamenti opportunistici dei suoi fornitori.
Infine, per quel che riguarda i nuovi entranti, il settore della produzione di filati
high tech per lo sport presenta forti barriere all’entrata, soprattutto di natura economica
e brevettuale. L’investimento nei macchinari per la filatura “senza cuciture” risulta
particolarmente oneroso, in quanto richiede l’acquisizione di macchine specializzate.
La produzione del settore, inoltre, è presidiata da una serie di brevetti che impongono
al nuovo entrante di individuare un’innovazione di prodotto in grado di ritagliarsi una
nicchia di mercato. Questa eventualità è resa complessa dal fatto che i grandi marchi
(Nike e Adidas in testo), oltre che svolgere ricerca in proprio, tendono ad acquistare
ogni nuova idea nel campo dell’abbigliamento sportivo, in modo da prevenire nuovi
ingressi.

23
3.6. VRIO analysis e vantaggio competitivo

Il notevole consolidamento competitivo di CIFRA risulta confermato anche

dalla VRIO analysis.
Il primo elemento, relativo al valore, fa riferimento al fatto che l’azienda
brianzola si caratterizza attualmente come una delle realtà più innovative del settore
dell’abbigliamento sportivo. La tecnologia WKS la colloca, infatti, tra i produttori di
materiale all’avanguardia, con una forza operativa e economico-finanziaria ormai
consolidata. Il valore delle risorse sta, in particolare, nella dotazione di macchinari
costosi e di nuova generazione, altre alle competenze acquisite dal personale. In questa
prospettiva, il know how dell’impresa e i rapporti di fornitura a monte e a valle
rappresentano elementi di rarità (vale a dire il secondo elemento del VRIO) che
consolidano la forza competitiva di CIFRA.
Nelle pagine precedenti è stato evidenziato come l’azienda utilizzi materiali
studiati appositamente per garantire resistenza sia nella lavorazione che nell’utilizzo
del prodotto. Queste materie prime vengono lavorate mediante macchinari che
consentono di ottenere economie di scala, nell’ambito di un processo di produzione
coperto da alcuni brevetti di processo e di prodotto. E’ evidente, quindi, che anche
sotto l’aspetto della rarità delle risorse, CIFRA presenta un vantaggio competitivo
significativo.
Un discorso analogo può essere fatto per l’imitabilità delle risorse. L’azienda
brianzola si è premurata, infatti, di coprire con brevetto alcune fasi del processo e di
sottoscrivere accordi di esclusiva con i propri fornitori. Il mercato dell’abbigliamento
sportivo presenta, peraltro, un tasso di innovazione molto elevato, molto più rapido di
quello dell’abbigliamento in generale. La vera minaccia può venire, quindi, non tanto
dall’imitazione della tecnologia WKS, quanto piuttosto dal suo superamento da parte
di nuove innovazioni in grado di orientare la domanda verso altre tipologie di
materiali.

24
 Infine, con riferimento al valore dell’organizzazione (il quarto elemento del
VRIO), la letteratura ha focalizzato l’attenzione sulla capacità di risposta alla domanda
da parte delle aziende del settore dello sportwear. Questa attitudine viene definita
facendo riferimento agli attributi tipici della lean production:
 l’immediatezza e capacità di rispondere a un cambiamento;
 la riduzione dei tempi di risposta alle richieste del mercato;
 lo sviluppo, produzione e distribuzione di prodotti in accordo con i bisogni dei
clienti.
Nel settore dell’abbigliamento sportivo, ogni impresa cerca di sviluppare una
propria capacità di percepire e anticipare i cambiamenti della domanda. Nel caso di
CIFRA, l’azienda dispone di un ufficio di ideazione e prototipazione che monitora
costantemente l’andamento del mercato e le esigenze dei grandi distributori allo scopo
di muoversi in due direzioni: da un lato, individuare percorsi di innovazione di
prodotto da proporre al mercato; dall’altro, assecondare le richieste degli utilizzatori di
abbigliamento sportivo allo scopo di migliorare l’offerta esistente.

25
 Capitolo quarto
Sostenibilità e innovazione

Negli ultimi decenni il tema della responsabilità sociale di impresa e

dell’ecosostenibilità ha fatto registrare una crescente attenzione anche nel settore dello
sportwear. Un numero sempre più ampio di imprese dell’abbigliamento sportivo
promuove iniziative pro-sociali e pro-ambientali, così come hanno iniziato, sollecitati
dai loro stakeholder, ad integrare i loro bilanci con informazioni relative alla loro
attività ambientale.
Tradizionalmente, il fattore più rilevante per il successo commerciale è stato
individuato nella notorietà del brand e nel suo patrimonio reputazionale in termini di
qualità del prodotto e prestigio della manifattura. Negli ultimi anni, peraltro, lo
sviluppo del green marketing, nello specifico settore dell’abbigliamento sportivo, è
stato legato ad una significativa modificazione dell’atteggiamento del consumatore
non solo nei confronti dei prodotti offerti ma, più in generale, dalle tematiche
ambientali nel loro complesso.
Su questo punto, peraltro, gli autori presentano posizioni in parte diverse.
Alcuni evidenziano come i vantaggi legati all’immagine aziendale siano compensati
dai maggiori costi addizionali determinati dalle attività pro-ambientali. Queste attività
richiedono un notevole sforzo innovativo per migliorare i prodotti: si tratta di
promuovere la ricerca inerente nuovi materiali, nuovo design, oppure nuovi
componenti da utilizzare. Nello stesso tempo questo sforzo deve essere completato con
un’integrazione della propria catena di fornitura. Altri autori mettono in evidenza
come le attività nel settore della moda sostenibile siano legate a significativi vantaggi
finanziari20. Questi social and environmental gain derivano dalla migliore percezione

20
H. Kim, M. Hall, Green brand strategies in the fashion industry: leveraging connections of the
consumer, brand and environmental sustainability, in T.M. Choi, E. Cheng (a cura di), Sustainable
fashion supply chain management, New York, Springer, 2015, p. 31 ff.

26
del marchio da parte dei consumatori (che incide sulla quota delle vendite), sugli
incentivi economici garantiti dalle autorità politiche, dal supporto fornito dalle
associazioni della moda e dalle Camere della moda, ecc.
Da alcuni anni CIFRA è impegnata nell’ambito della produzione eco-
sostenibile, attraverso alcune iniziative che interessano sia la struttura produttiva, sia
soprattutto i prodotti.
In primo luogo l’azienda, un’ottica di sostenibilità ambientale, sta focalizzando
la sua attenzione sulle fibre naturali, bio-based e riciclate. Questo approccio si fonda
sul paradigma che colloca al centro dell’attenzione la cosiddetta “economia circolare”,
la quale rappresenta un’inversione rispetto alla all’economia lineare tradizionale.
L’economia circolare punta, infatti, a ridurre il prelievo di risorse naturali attraverso il
riciclo. In questa prospettiva CIFRA utilizza l’Econyl, la fibra di Aquafil ottenuta al
100% con materiali di scarto completamente rigenerati. Si tratta di un nylon riciclato
che ha il vantaggio di costare come la fibra normale, a differenza del filato riciclato
che ha invece un prezzo superiore.
L’Econyl è utilizzato, in particolare, per le forniture destinate a Stella
McCartney. Convinta vegana, animalista e attivista di alcuni movimenti impegnati
nella difesa della natura, sin dall’inizio della sua attività la stilista ha inserito il
“discorso pro-ambientale” nella sua attività di stilista. La sua proposta stilistica si
fonda, innanzitutto, su una filiera produttiva che non prevede approvvigionamenti di
natura animale. Il business model dell’offerta di Stella McCartney ha legato, quindi,
fin da subito il suo vantaggio competitivo alla sostenibilità ambientale. Per
raggiungere questo obiettivo, la casa di moda ha creato una particolare green supply
chain, selezionando e gestendo i fornitori, tra cui CIFRA, per far fronte a precisi
requisiti e obiettivi di sostenibilità.
L’azienda brianzola è attiva, inoltre, nella ricerca relativa ai nuovi materiali.
Questo impegno si è concentrato, ultimamente, sullo sviluppo della Tencel, la fibra di
origine naturale prodotta dalla base del legno di eucalipto, completamente rigenerabile
e riciclabile. Nel 2018 CIFRA ha presentato anche EVO, un filato bio-based, ossia di

27
origine bio, prodotto mediante coltivazioni di semi di ricino che crescono in zone aride
non destinate all’agricoltura.

28
Conclusione

Il caso CIFRA permette di evidenziare come il possesso di alcune competenze

distintive, unito alla capacità di intuire aree di attività in evoluzione, sia alla base del
successo imprenditoriale. Porter sottolinea, infatti, che il raggio d'azione dell'impresa
dipende dall'attrattività dei settori e dal possesso dei vantaggi per operarvi in
condizioni competitive.
La particolarità del caso CIFRA sta nel fatto che il processo di diversificazione
non ha avuto, come avviene spesso, una configurazione orizzontale, ma
temporalmente verticale. Nei suoi lavori, infatti, Porter evidenzia il ruolo delle
interdipendenze per accrescere i vantaggi competitivi dell'impresa diversificata. In
particolare, grazie alla condivisione degli asset, le singole business unit beneficiano
degli effetti delle economie di scala, di scopo (e di specializzazione) sulle condizioni
di costo e di differenziazione dei prodotti. CIFRA ha potuto sfruttare questo vantaggio
operando in settori via via diversi mediante due asset che si sono mantenuti nel corso
del tempo, anche se sono stati incrementati ed affinati:
a) il know how delle risorse umane nel settore della tessitura;
b) la dotazione di macchinari.
La sopravvivenza e il successo di CIFRA confermano l’assunto secondo cui la
diversificazione in settori che presentano opportunità di condivisione di aree di attività,
danno maggiori opportunità di riuscita rispetto alla diversificazione che non presenta
tale possibilità. Per quanto l’agricoltura e l’abbigliamento sportivo appaiano due aree
profondamente distanti, in realtà la procedura di tessitura dei sacchi e quella diretta a
produrre capi sportivi, evidenzia una continuità operativa di fondo. Il merito
dell’ingegner Cesare Citterio è stato quello di associare il passaggio ad un nuovo
settore, ad una visione innovativa dell’offerta e alla volontà di aprire nuovi ambiti di
mercato.

29
 Bibliografia

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condizioni di maturità settoriale, in Economia & management, 2008, 5, pp. 65-82

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Zago M., L’industria manifatturiera italiana: storia politico-economica. Verona, Esi,

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30