Capitolo IV

Analisi del potenziale aziendale

Obiettivi

✓ Che cos’è il potenziale aziendale?

✓ Quali risorse e capacità possono contribuire alla
conquista di un vantaggio competitivo e al
conseguimento di risultati superiori a quelli dei
concorrenti?
✓ Come si possono valutare le risorse e le capacità
di un’organizzazione? Criteri e strumenti da usare?
✓ Come si può gestire lo sviluppo del potenziale
aziendale
Resource-based view

RESOURCE-BASED VIEW

Il vantaggio competitivo e le superiori performance di

un’organizzazione possono trovare una spiegazione
nella peculiarità delle risorse e delle capacità che
distinguono ciascuna organizzazione dalle altre
…nel suo potenziale aziendale
Potenziale aziendale

Il potenziale aziendale è l’insieme di risorse (asset) e

capacità (competenze) che un’organizzazione
possiede e utilizza per configurare il suo potenziale
vantaggio competitivo.

Risorse Ciò che possediamo

Potenziale
aziendale
Capacità Ciò che sappiamo fare
Potenziale aziendale: risorse
Risorse Caratteristiche
Tangibili Finanziarie Capacità di prendere a prestito;
Capacità interna di auto-finanziamento
Fisiche Impianti e attrezzature: dimensione,
localizzazione, tecnologia, flessibilità
Materie prime
Risorse Tecnologiche- Brevetti, copyright, know-how tecnologico,
intangibili cognitive sistema informativo
Relazionali- Brand, Fedeltà del cliente, Reputazione
reputazionali dell’impresa, Relazione con stakeholder

Risorse Skill individuali, esperienza, collaborazione,

umane motivazione, adattabilità, impegno e fedeltà
Potenziale aziendale: capacità

❖ La dotazione di risorse da sola non necessariamente

contribuisce alla creazione di una posizione di
vantaggio competitivo
❖ Vanno sfruttate in maniera efficiente ed efficace

Le capacità rappresentano le modalità con cui

utilizzare e sfruttare le risorse di cui è dotata
un’impresa
Potenziale aziendale e vantaggio competitivo

Fattori critici di
successo
Livello soglia delle risorse e capacità

➢ Livello minimo per competere ed essere

equivalenti ai competitor
➢ Dipende da richieste e aspettative del
mercato

Vantaggio
Risorse e capacità distintive competitivo
➢ Sono le risorse e capacità uniche che
permettono di differenziarsi dai competitor
Coerenza strategica

Come valorizzo risorse e competenze rilevanti Analisi ambiente esterno

e distintive per generare, mantenere e
sviluppare un vantaggio competitivo? FATTORI CRITICI DI
SUCCESSO
VANTAGGIO
STRATEGIA
COMPETITIVO

Ci interessano le risorse e le
capacità rilevanti rispetto a
Individuare risorse e FCS, necessarie ad operare
capacità distintive COMPETENZE con successo all’interno
attraverso analisi della ORGANIZZATIVE dell’ambito competitivo e
catena del valore sopravvivere alla concorrenza
Analizzare dotazione (livello soglia).
risorse e capacità

RISORSE INTERNE
Risorse e capacità distintive

Le risorse e capacità per determinare un vantaggio

competitivo devono rispettare quattro criteri:

VALORE

RARITA’

INIMITABILITA’

ORGANIZZAZIONE
Valore

✓Quale è il valore di queste offerte al mercato?

Valore
✓Capacità di creare valore per i clienti
(efficacia)→ non è questione di esclusività ma di
soddisfazione e valore percepito dal cliente
(specificità e rilevanza)
✓Capacità di contenere i costi (efficienza)→ i costi
(e il prezzo che ne consegue) possono annullare il
valore di un prodotto o servizio
✓Capacità di sfruttare opportunità e neutralizzare
minacce → risorse e capacità che favoriscono
flessibilità e adattamento. Impattano su
mantenimento del vantaggio competitivo.
Rarità

✓ Le risorse e capacità devono

essere rare o quantomeno
scarse → possedute
esclusivamente da una o
poche organizzazioni. Non
facilmente reperibili dai
competitor (almeno nel breve
periodo)
Spesso però la condizione di
rarità è transitoria.
Inimitabilità
✓ Devono essere inimitabili →
difficili da trasferire, imitare,
riprodurre da parte dei
concorrenti.
✓ Imitazione richiede costi
aggiuntivi rilevanti
✓ L’organizzazione che vuole
mantenere un vantaggio nel
lungo periodo deve introdurre
deterrenti all’imitazione
Deterrenti all’imitazione

I principali
deterrenti
all’imitazione
sono la
complessità,
l’ambiguità Routine organizzative
derivano da complesse
causale, la connessioni tra attività,
cultura e storia processi e persone
dell’organizzazi
one
Organizzazione

✓ L’organizzazione deve strutturarsi per sfruttare a

pieno le risorse e capacità di valore, rare e
inimitabili che ha a disposizione.
✓ L’organizzazione deve tenere in considerazione
anche le capacità complementari di supporto
✓ La capacità di integrare e coordinare le risorse e
capacità a tutti i livelli è un’ulteriore discriminante
✓ Così come la capacità di misurazione e controllo
Valutazione potenziale aziendale

Analisi VRIO

Potenziale
Analisi CATENA DEL VALORE
aziendale
Analisi di BENCHMARKING

Analisi SWOT
ANALISI
VRIO
Analisi VRIO

V R
RARE
I
DIFFICILI DA
O
DI VALORE ORGANIZZATE
IMITARE E SFRUTTATE

NO SVANTAGGIO COMPETITIVO

SI NO PARITÀ COMPETITIVA

SI SI NO VANTAGGIO TEMPORANEO

SI SI SI NO VANTAGGIO NON SFRUTTATO

SI SI SI SI VANTAGGIO DUREVOLE
Analisi VRIO: esercizio

Il servizio ha una durata di circa 2 ore e mezzo

I menù proposti per cena, a base di carne, pesce e vegetariano, aggiornati periodicamente per garantire
la freschezza e la stagionalità dei prodotti, sono opera di affermati chef sempre presenti a bordo.
Analisi VRIO: tram ATMOSFERA MILANO

V R
RARE
I
DIFFICILI DA
O
DI VALORE ORGANIZZATE
IMITARE E SFRUTTATE

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO LOCATION

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO SERVIZIO

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO MENU

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO BRAND IDENTITY

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO PERSONALE

Analisi VRIO: AMAZON

V R
RARE
I
DIFFICILI DA
O
DI VALORE ORGANIZZATE
IMITARE E SFRUTTATE

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO Servizio post-vendita

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO Ampiezza portafoglio prodotti

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO Personale logistica

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO Global brand identity

SI/NO SI/NO SI/NO SI/NO Alta capitalizzazione di mercato

 ANALISI
CATENA E SISTEMA
DEL VALORE
Catena del valore

La catena del valore rappresenta

le categorie di attività svolte
all’interno dell’organizzazione che
contribuiscono a creare un
prodotto o servizio e generano
valore per il mercato e per
l’organizzazione.

Come misuro il valore e da cosa dipende?

Catena del valore

Generare valore implica che l’azienda sia in

grado di organizzare al meglio tutte le risorse
e funzioni aziendali al punto che il cliente è
disposto a pagare più della somma dei costi di
tutte le attività dell’organizzazione.

Quindi il valore dipende dal prezzo che il

cliente è disposto a pagare e i costi che
devo sostenere. In altre parole è il margine
tra prezzo e costi.
Analisi CATENA DEL VALORE

Attività di supporto

Prezzo di
vendita

Attività
primarie
Analisi CATENA DEL VALORE

Collegamento tra attività primarie e di supporto

• Attività primarie non sono necessariamente più
importanti delle attività di supporto.
• Il vantaggio competitivo deriva spesso dai miglioramenti
tecnologici o dalle innovazioni (sistemi di informazione,
ricerca e sviluppo).
• Nei servizi, un ruolo importante è giocato dalle persone
(gestione risorse umane)
• Le attività primarie sono di solito la fonte del vantaggio in
termini di costi (ottimizzazione, efficienza)
 Analisi della CATENA DEL VALORE: obiettivi

✓ Identificare attività che contribuiscono maggiormente

alla creazione di valore e quelle superflue
(integrazione con analisi VRIO)
✓ Valutare l’importanza relativa dei costi sostenuti per
attività (analisi costi-benefici) e interdipendenze
(coordinamento)
✓ Valutare l’importanza relativa delle attività rispetto ai
concorrenti (analisi performance-importanza)
✓ Identificare aree e modalità di intervento per ridurre
costi (analisi benchmark, strategie di ottimizzazione)
Sistema del valore

✓ La creazione di prodotti e servizi richiede in

genere che le organizzazioni sviluppino relazioni
inter-organizzative → partecipando a un sistema
del valore
Analisi SISTEMA DEL VALORE: obiettivi

Il valore complessivo è determinato da

✓costo di acquisizione della materia prima (o del
semilavorato)
✓costi diretti e indiretti legati alla creazione e
produzione del prodotto
✓margine (mark-up) degli intermediari commerciali

Ogni azienda della filiera applica lo stesso

ricarico? Chi può permettersi mark-up più elevati
rispetto ad altri e perchè?
Analisi SISTEMA DEL VALORE: obiettivi

✓ Identificare le aree di sistema che generano maggior

valore (margini di profitto, impatto su prezzo finale)
✓ Le decisioni «make or buy» (internalizzare o
esternalizzare)
✓ Gestire interdipendenze esistenti tra le attività di
un'azienda e le catene del valore dei suoi fornitori o
dei clienti/distributori.
✓ Studiare la struttura dei costi a livello di sistema
(costi di approvvigionamento, mark-up dei canali di
distribuzione)
 ANALISI
BENCHMARKING
BENCHMARKING

Misura e compara
Analisi di Benchmarking

Guardare solo a se stessi può essere un grave errore di presunzione.

Nel 2002, Valentino Rossi vinse il

Gran Premio del Mugello in 43
minuti. Nel 2017, con lo stesso
tempo sarebbe arrivato ultimo, a un
minuto di distanza dal penultimo!

La ducati ha sempre avuto

motori performanti con alte
velocità di punta nel rettilineo,
ma non vinceva
Analisi di Benchmarking

❖ Benchmarking a livello di settore o di mercato.

Confrontarsi con i concorrenti del settore o con aziende che
offrono servizi simili. Funzionale per conoscere gli standard
di performance. Rischia di appiattire spinte innovative e
competitive.
❖ Best-in-class benchmarking. Confrontarsi coi migliori. Non
necessariamente tra i concorrenti. Ma i migliori a gestire
certe risorse o svolgere certe competenze.
Analisi di Benchmarking

❖ Confrontare i risultati è importante per comprendere se

ci sono dei gap. Prendere consapevolezza.

Attenzione ad analisi superficiali.

L’analisi deve portare a
comprendere quali sono i fattori
che generano il gap

L’obiettivo di questa tecnica è

quello di raggiungere la parità
competitiva (eliminare il gap).
Ma il vantaggio competitivo?
 ANALISI
SWOT e TOWS
Analisi SWOT

ANALISI INTERNA ANALISI ESTERNA

RISORSE E COMPETENZE MACRO E MICRO AMBIENTE

PUNTI DI FORZA OPPORTUNITA’

PUNTI DI DEBOLEZZA MINACCE

Punti di forza e debolezza
Sono fattori endogeni che emergono dall’analisi delle risorse,
competenze e catena del valore, e che sono modificabili
attraverso la gestione e la strategia aziendale.
❖ Un punto di forza è il risultato di competenze distintive
dell’impresa, legate alla disponibilità di determinate risorse,
che sono rilevanti per il contesto di riferimento. I punti di
forza costituiscono le basi del posizionamento e del
vantaggio competitivo dell’impresa.
❖ Un punto di debolezza è il risultato di una carenza di
risorse o di competenze in aree rilevanti per competere in un
determinato business (soprattutto in relazione ai FCS).
Minacce e opportunità

Sono fattori esogeni che emergono dall’analisi esterna del

macro e micro ambiente (es. analisi PESTEL, analisi del
settore, analisi della concorrenza). Sono difficilmente
modificabili ma devono essere monitorati in modo da
sviluppare strategie di adattamento.

❖ Le minacce e opportunità sono eventi che si possono

verificare nell’ambiente e che potrebbe comportare un
cambiamento più o meno favorevole, più o meno radicale
nei rapporti di forza tra le imprese e nelle rispettive posizioni
competitive.
Reali e pseudo punti di forza e debolezza
Punti di forza
e di debolezza
vanno
commisurati
Rilevanza per l’ambiente
Elevata Reale punto di Reale punto
Competitivo (settore)
rispetto a
debolezza di forza
quanto emerso
dall’analisi
esterna
Pseudo punto di Pseudo punto di

Ridotta debolezza forza

Ridotta Elevata
Competenze distintive rispetto ai concorrenti
Matrice performance-importanza

RISORSE e
PERFORMANCE IMPORTANZA PRIORITA’
COMPETENZE

L’azienda è debole su una

Risorsa 1 (es.
X X variabile critica per
Notorietà del brand)
competere
L’azienda ha un punto di
Risorsa 2 (es. Solidità
X X forza da valorizzare e
finanziaria)
mantenere
L’azienda ha uno pseudo
Risorsa 3 (es. Design punto di forza (non
X X
del prodotto) rilevante per
competizione)
L’azienda presenta una
Risorsa 4 … X X
debolezza marginale
Probabilità e impatto di minacce e opportunità
Minacce e
opportunità

Impatto positivo (per opportunità)

vanno
Opportunità/ Opportunità da
commisurati Elevato

negativo (per minaccia)

Minaccia da sfruttare/Minaccia
rispetto a reale
probabilità di controllare da fronteggiare
accadimento e
impatto Opportunità da Opportunità/
sull’operatività scartare/Minaccia Minaccia da
aziendale Ridotto da trascurare controllare

Ridotta Elevata

Probabilità di manifestarsi
Matrice SWOT
Punti di forza
•Quali sono le tue risorse e competenze
distintive? VRIO
•I punti di forza devono essere
considerati in base ai competitors. Punti
di forza reali.
•Quali vantaggi ti attribuiscono gli altri?
•Distinguere punti di forza da FCS
Opportunità
Devono essere considerate in
base ai fattori esogeni:
•Quali cambiamenti sono coerenti con i
miei punti di forza?
•Quali cambiamenti possono generare
delle opportunità di crescita?
Punti di debolezza
•Cosa fai male?
•Cosa puoi migliorare?
•Cosa dovresti evitare?
•Quali debolezze ti attribuiscono gli altri?
•Cosa ti manca nei confronti della
concorrenza? Cosa gli altri fanno meglio?
Analisi di benchmark
Minacce
Devono essere considerate in base
ai fattori esogeni:
•Che ostacoli devo affrontare?
•Quali cambiamenti potrebbero
annullare il mio vantaggio competitivo?
•Quali cambiamenti potrebbero cambiare
i rapporti di forza nel settore?
Matrice TOWS: analisi strategie
Analisi Interna
Forze Debolezze
Strategie S-O: Strategie W-O:
Opportunità

Sfruttare quei punti di forza Cercare soluzioni per

che sono coerenti con superare le debolezze che
Analisi Esterna

l’opportunità. possono impedire di sfruttare

una certa opportunità.

Strategie S-T: Strategie W-T:

Sfruttare i punti di forza per Individuare piani di difesa per
Minacce

contrastare o contenere le evitare che le minacce

minacce. esterne acuiscano i punti di
debolezza.
Sviluppare vantaggio
competitivo

Dynamic capability
Innovazione
Sviluppare il vantaggio competitivo

✓ Il vantaggio competitivo è costantemente eroso dai

concorrenti e da fattori di cambiamento.
✓ I cambiamenti possono ribaltare le posizioni competitive
all’interno di un settore
✓ Quanto più l’ambiente è turbolento, tanto più è elevato
il numero di fonti di cambiamento.
✓ Le imprese non hanno tutte la stessa capacità di
risposta ai cambiamenti
✓ Dipende dalla capacità dell’impresa di sviluppare
dynamic capabilities.
Dynamic capability

✓ Dynamic capability rappresentano la capacità di

un’impresa di rinnovare, ricostruire e riconfigurare le
proprie risorse e capacità al fine di adattarle ai
cambiamenti in un’ambiente in continua evoluzione.
✓ Garantiscono all’impresa flessibilità e adattabilità
✓ Tre principali categorie:
✓ Capacità di percepire le opportunità
✓ Capacità di cogliere le opportunità
✓ Capacità di riconfigurare il potenziale aziendale
 Fattori di cambiamento

Fonti esterne di cambiamento: Fonti interne di cambiamento

• Modifica della domanda • Miglioramento di processo
• Modifica dei prezzi • Miglioramento di prodotto
• Modifica delle tecnologie • Miglioramento organizzativo
• Modifica della legislazione • Miglioramento strategia

Capacità di reazione Innovazione

Disponibilità risorse e Flessibilità Alcune imprese hanno

informazione Alcune imprese sono migliori capacità
L’eterogeneità delle risorse più veloci e più innovative,
tra imprese implica un efficaci nell’adottare immaginazione,
impatto differenziale i cambiamenti intuizione e creatività
Invenzione vs innovazione

Che differenza c’è tra invenzione e

innovazione?
Innovazione

Principali categorizzazioni:
✓ Innovazione technology push e market
pull
✓ Innovazione di prodotto e di processo
✓ Innovazione incrementale e radicale
✓ Innovazione closed e open
Innovazione: la rivoluzione in cucina

Immagineresti
di avere a casa
tua un frigor
caldo?
Innovazione: la rivoluzione in cucina
Innovazione: sanificare aria

Cambiamenti
esterni…minaccia
per molti,
opportunità per
qualcuno.

Google trends: «sanificatore aria»

Innovazione: il design del lampadario

Quanto sei disposto a spendere per

un oggetto che illumini la tua stanza?
Innovazione: packaging sostenibili
Open vs close innovation
Innovazione e sostenibilità

49 milioni di tonnellate di rifiuti elettronici prodotti nel mondo

Social innovation
First mover vs fast follower

Essere il first mover è sempre una

strategia vincente?

Cosa dire del second mover o dei fast

follower?
Inerzia organizzativa,
path dependence
e rischio di lock-in
Inerzia organizzativa

La storia aziendale rappresenta generalmente una

risorsa manageriale perché legittima la strategia, è
fonte di apprendimento e permette di costruire
competenze

Tuttavia, nei contesti dinamici (esposti a continui

cambiamenti) la storia può costituire un limite perché
ancora l’organizzazione ai suoi successi, e la induce a
preservare la sua strategia o al più a piccoli cambiamenti
incrementali.
Inerzia organizzativa e
resistenza al cambiamento
Inerzia organizzativa

Generazione di
instabilità
Inerzia organizzativa
Inerzia organizzativa

Quale è secondo voi la ragione

per cui esiste lo standard
qwerty?