Capitolo 7: Scaricato Da Daniele Pannunzi (Lioneldani@hotmail - It)

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Capitolo 7
elevato capitale intellettuale. Per capitale

intellettuale intendiamo la somma, gli asset delle risorse intangibili, le competenze immateriali ma
delle
-how, le
gestire il capitale intellettuale, valorizzarlo per far questo è necessario individuare quali sono gli
elementi del capitale intellettuale e quindi misurarlo, questo non è possibile se non ci sono gli
strumenti ad hoc. Questi strumenti dovranno essere sviluppati in modo tale da dover misurare,
rappresentare e valutare questi elementi intangibili. Il capitale intellettuale deve sempre essere visto
e al vantaggio
immobilizzazioni materiali mentre la restante parte è data da tutti i suoi asset e risorse intangibili che
riali possedute da
obiettivi.
Il capitale intellettuale ha una caratteristica distintiva: l
rilevante). nel momento in cui non riesco ad identificare ho delle difficoltà nella gestione stessa di
quella cosa che non riesco ad identificare e al contempo non so neanche se le cose che ho inserito
determinano il successo della mia organizzazione.

Quando parliamo di capitale intellettuale abbiamo tre prospettive di riferimento che vanno da un lato
identificare gli strumenti di misurazione più idonei secondo la definizione che è stata data. Le
prospettive sono:
La prospettiva contabile
La prospettiva finanziaria
La prospettiva economica
La prospettiva contabile vede il capitale intellettuale come un insieme di elementi basati sulla
conoscenza e convertibili in profitto ai fini della creazione di valore in grado di garantire successo di
ria
Ogni impresa soprattutto quelle quotate in borsa hanno un valore di mercato molte volte superiore al
valore contabile.
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La prospettiva economica vede il capitale intellettuale come un semplice input e quindi un fattore
produttivo, input nel processo di trasformazione che servirà a creare e generare valore per il futuro
Abbiamo ulteriori classificazioni prospettive del capitale intellettuale a livello di analisi e un

approccio temporale. A livello di analisi vede il capitale intellettuale di due tipologie: individuale e
intellettua
Quando parliamo di capitale intellettuale tradizionalmente questo è visto come la sommatoria di tre
componenti che sono il:
Il capitale umano;
Il capitale strutturale/ organizzativo;
Il capitale relazionale;
Il capitale umano
sulla qualità della prestazione fornita dal dipendente di una impresa concorrendo ad aumentare i
risultati raggiunti della stessa. È quello che permette di avere delle prestazioni superiori alla media.
Il capitale umano si forma di una conoscenza prettamente tacita ovviamente sappiamo che aumentano
le difficoltà di trasferimento legato alla conoscenza stessa.
Il capitale strutturale o organizzativo: è visto come tutti quei magazzini non umani della
appartengono ai singoli individui si parla di conoscenza esplicita). Quindi fa riferimento a tutto il

rno della struttura aziendale: come le strutture, il database, i sistemi
capacità strutturale di valorizzare e soddisfare le risorse umane. A sua volta questo capitale si può
suddividere: in capitale tecnologico se fa riferimento prettamente agli asset tecnologici; in capitale
tutto ciò che concerne c
funzioni gramma e cosi via la mia organizzazione. La struttura organizzativa come la cultura è
rganizzazione, al riconoscere la necessità di

acquisire nuova conoscenza.
e poi abbiamo il capitale relazionale dato da tutto il network di relazioni interne ed esterne che
fornitori e con i distributori. È legato al concetto di fiducia ed è fortemente influenzato da elementi
danno capitale umano, quando il capitale umano viene istituzionalizzato e si combina con la struttura
in un mondo esterno si trasforma in capitale relazionale. In ogni caso, negli ultimi anni sono state
identificate ulteriori componenti del capitale intellettuale.
Abbiamo il capitale:

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Di rinnovo
Tecnologico
Innovativo
Spirituale
Imprenditoriale
Essendo il capitale intellettuale intangibile è difficile misurarlo in particolar modo è difficile con gli
strumenti tradizionali quindi il metodo del costo storico e della sostituzione. È necessario identificare
degli strumenti ad hoc specifici. Questi strumenti devono avere delle caratteristiche, devono essere
gli strumenti più utilizzati dalle imprese, quindi più riconosciuti dalla teoria e devono essere quelli
poi più completi.
In particolar modo, questi strumenti vengono assegnati a delle metodologie che sono più ampie. Le
metodologie utilizzate per misurare e valutare il capitale intellettuale, le più note sono quattro:
Direct intellectual capital method;

Scorecard method;
Market capitalization method;
Return on assets method;
Direct intellectual capital method: racchiude tutti quei metodi di misurazione del capitale
intellettuale che procedono ad una valutazione monetaria. In sintesi, è una metodologia che permette
di dare una valutazione monetaria delle diverse componenti del capitale intellettuale sia delle sue
componenti, valutandole sia individualmente e sia in modo aggregato.
Scorecard method: è un metodo che permette di identificare degli indicatori ad hoc per misurare
ogni componente del capitale intellettuale. La valutazione non è più puntuale ma è una valutazione
iversi indicatori per
ognuna delle componenti del capitale intellettuale.
Queste due metodologie complete permettono di avere e di riconoscere una soglia di salute
Market capitalization method: prevede di misurare il capitale intellettuale come differenza tra:
valore di mercato e valore contabile. Se ho un valore di mercato uguale ad un valore contabile
a valore. Significa che non si può pensare ad una impresa senza capitale umano, senza capitale
relazionale ma si può pensare a queste componenti in maniera negativa.
Return on assets method: nei metodi appartenenti a questo gruppo il valore del CI viene calcolato
differenza sarà poi divisa per il costo medio del capitale, al fine di determinare il valore degli asset
intangibili (calcolo del ROA).
Questi due metodi sono utilizzati durante le operazioni di acquisizione e fusione perché sono più
generici e non ci danno una valutazione economica e precisa del capitale intellettuale.

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Tutte queste metodologie analizzano il capitale intellettuale sotto il punto di vista multidimensionale
sia qualitativo che quantitativo. Poi abbiamo strumenti più specifici di cui i principali sono tre:
Balanced scorecard;
Intangible asset monitor;
Skandia Navigator.
La balanced scorecard
avuto la possibilità di applicare direttamente e di studiare sul campo questi strumenti e di procedere
potevano essere degli elementi da considerare o meno
diffusione Internet e quindi un metodo che non si basa esclusivamente su una valutazione economico-
finanziaria ma che va oltre. Per quanto riguarda le aree la BS identifica quattro aree di analisi che
devono essere in equilibrio per far si che le performance aziendali siano le migliori possibili. Le
quattro aree sono:
1. Area finanziaria;
2. Area cliente;
3. Processi Interni;
4. Apprendimento e Crescita.
In questo caso è come se prendessimo in considerazione tutte le prospettive di analisi del capitale
intellettuale perché abbiamo la possibilità di valutarlo dal punto di vista finanziario, economico e
complessivo.
di mostrare se le azioni attivate per il conseguimento dei fini strategici stanno contribuendo ad un
reale miglioramento. In definitiva, si sofferma sugli obiettivi, su capire come rendere attrattiva
con cui soddisfare questi bisogni, come acquisire più clientela e come fidelizzare la clientela.
critici per la soddisfazione sia del cliente e sia degli azionisti. Strutturo la mia impresa affinché sia in
grado di soddisfare quella clientela, le diverse tipologie di clientela che ho identificato.
intellettuale e cerca di capire come far sviluppare le strutt
la crescita della qualità del prodotto, della percezione che gli altri hanno della mia organizzazione.
ante è crescere. Ovviamente la crescita dimensionale si accompagna con la crescita di altri
soddisfare un segmento di clientela maggiore e di conseguenza otterrò maggiori profitti che
Questo strumento ha il vantaggio riportare sinteticamente queste quattro aree diverse tra di loro
identificare quali sono i macro-obiettivi generali da perseguire al fine di sviluppare una strategia di
impresa futura e idonea. Il limite è che questo è un metodo molto personale, è un metodo molto rigido
che non prevede di identificare altre aree al di fuori di queste quattro, altre aree che per alcune imprese
possono risultare di particolare importanza. Il problema è andare ad identi
aree gli indicatori attraverso i quali vado poi a misurare le aree. Identificarli ed inserirli o meno non

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è facile e quindi si corre il rischio di non prendere in considerazione e quindi di non effettuare
misurazioni di indicatori che potrebbero essere particolarmente utili. Non li prendo in considerazione
perché non riesco a ricondurli ad una delle quattro aree. Penso che siano al di fuori e di conseguenza
non li includo.
Poi abbiamo intaginble asset monitor

concentra sugli asset intangibili con specifico riferimento al loro sviluppo, al grado di innovazione,
Suddivide il
capitale intellettuale in tre tipologie di capitale:
Competenze individuali indipendenti;

Strutture interne (processi e tecnologie)
Strutture esterne (le relazioni con i clienti e fornitori).
Queste tre categorie possono essere ricondotte alle 3 componenti del capitale intellettuale.
classificazione originale data da Sveby nel 97. Succede che gli asset intangibili quindi il capitale
intellettuale
interno dei quadranti della matrice ci sono diversi indica
rispetto ad altre quindi anche in questo è difficile procedere ad una valutazione intellettuale perché
ad esempi
o le vendite del cliente un conto è misurarle ad oggi, un conto è misurarle a fine anno o ad inizio
anno. Significa che quando vado di nuovo a prendere in considerazione il capitale intellettuale quello
che è fondamentale è il fattore tempo.
Abbiamo lo Skandia navigator è stato originariamente sviluppato da una compagnia svedese, la
individuare delle categorie, dei focus su cui è possibile incentrare le analisi. Vediamo quello che è lo
quindi come il capitale intellettuale in realtà è la somma di quello che è accaduto in precedenza, di
La peculiarità del modello risiede propri

capitale umano e capitale strutturale. Il capitale strutturale si divide in capitale innovazione e in
-categorie
anche sotto tre aspetti temporali: il passato quindi il capitale finanziario, il presente tutta la parte di
considera in maniera integrata e correlata queste aree ma le analizza singolarmente; senza capire che
È uno strumento che si differenzia dalla balanced scorecard per il semplice fatto che analizza, vede
capitale umano e soprattutto mette il capitale umano al centro di tutto questo

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Le finalità di questo strumento sono identificare e valutare e potenziare il capitale intellettuale,
:
1. Finanziario
2. Clienti
3. Processo
4. Innovazione e sviluppo
5. Risorse umane (elemento centrale su cui si base il modello)
Quello finanziario e innovazione e sviluppo rappresentano la performance passata e gli sviluppi futuri
umane sono poste al centro del Navigator sta ad indicare come queste svolgano un ruolo attivo
quello della balanced scorecard.
Sempr
del capitale intellettuale quindi andare a comunicare quello che è il capitale intellettuale quindi gli
che in merito ha proposto delle linee guida per misurare e classificare il capitale intellettuale.
La comunicazione del capitale intellettuale ha una finalità tanto interna quanto esterna, quindi ha una
lità di controllo strategico e di management.
intellectual capital disclosure, si riferisce ai tentativi di aumentare la divulgazione delle informazioni
teso principalmente a soddisfare le esigenze informative de
capitale intellettuale. Uno degli strumenti più utilizzati per comunicare il capitale intellettuale è il
bilancio degli intangibili
componenti di natura intangibile che formano il mio capitale intellettuale.
anche la prima a renderlo obbligatorio. Questo bilancio è la contropartita del bilancio attualmente
redatto da ogni impresa. Inoltre, il bilancio del CI fornisce, al lettore, la possibilità di determinare in
Tale bilancio fornisce informazioni del capitale intellettuale non solo per gli stakeholders esterni ma
sistematico e
verifico se variano gli elementi che ho individuato e se variano in maniera negativa o positiva e
di conseguenza se devo o meno intervenire su tutti gli elementi identificati.

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Le principali informazioni che ci dà sono:
ai fini
della creazione del valore.
Riportare in modo sistematico le informazioni sugli intangibili esistenti in impresa a fine
del CI.
Comunicare con gli stakeholder attraverso un sistema di comunicazione trasparente con un
eventuali segnali di crisi o punti di debolezza.
Capitolo 8
dimensione soggettiva della conoscenza rappresentano la base e la partenza per creare un vantaggio
competitivo per
umane, investire nella loro formazione, nel loro sviluppo e nella loro valorizzazione. Infatti, il primo
punto del documento firmato a Lisbona dal consiglio europeo nel 2000 riporta la seguente citazione:
fondamentale investire nelle persone. Avere la consapevolezza che esistono persone completamente
competenze risulta difficile, perché le competenze sono legate alla parte personale, psicologica, agli
oggettiva risulta essere complesso. Sempre più studiosi sono concordi sul fatto che molte competenze
hanno una natura multidimensionale. In economia aziendale una competenza è legata al saper fare
competenza è vista come la somma delle risorse, abilità,
nel t
metodi produttivi efficienti e sostenibili, costruire con il consumatore un rapporto di fiducia,
instaurare relazioni cooperative con i distributori. Valutare la competenza è difficile perché se essa
viene osservata in relazione dei singoli individui, si tratta di valutare le caratteristiche delle persone,
(skill) cioè tutte quelle caratteristiche soggettive che guidano ogni comportamento umano.
In ogni caso possiamo identificare due tipologie di competenze:
Le professional competences: sono le competenze necessarie e richieste, quindi quelle

competenze te
Personal competences: sono legate alle abitudini, alle abilità, alle capacità che sono richieste
affinché la persona possa stare in quella posizione lavorativa.
Le conoscenze e capacità sono quindi parti costitutive della competenza e rappresentano i requisiti
questa possa costruire il proprio capitale umano. La competenza è un insieme di conoscenze e di

capacità, un saper fare che è frutto del sapere ( conoscenza) e del saper essere (conoscenza di sé),

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tanto da poterla definire come una conoscenza tacita in quanto riguarda il modo in cui un individuo
esprime le proprie capacità in relazione ad un determinato ruolo che richiede prestazioni elevate .
sufficiente: è necessario che la competenza si concretizzi in azione cioè che sia strumentale al
conseguimento degli obiettivi per cui è stata identificata e scelta. Implica la rilevanza di osservare il
viene raggiunto quando i soggetti coinvolti scelgono di mobilitare le proprie competenze in quanto
ognuno può trarre un vantaggio dalla mobilitazione delle competenze degli altri. È la partecipazione
di ogni attore che contribuisce a dare visibilità alle specifiche competenze. La dimensione sociale è
fondamentale affinché si possano formare e sviluppare le competenze sia quelle individuali che quelle
organizzative. Quindi il comportamento della parte sociale sono fondamentali per la valorizzazione e
lo sviluppo delle competenze. Infatti, si parla di Socially complex resources, ovviamente tutto questo
deve essere supportato dal contesto aziendale, contesto che con tutti i suoi fattori interni ed esterni
può essere un terreno fertile alla valorizzazione ed allo sviluppo delle competenze cosi come può
contrastare, rallentare lo sviluppo e la formazione di queste competenze. Da questa prospettiva la
competenza è vista come una manifestazione di capacità che si attua solo in un determinato contesto
aziendale e quindi difficilmente replicabile in altri ambienti. Una specifica competenza è generata da
un soggetto e da un insieme di soggetti nella loro reciproca interazione nel contesto lavorativo. In
questi termini, le competenze sono firm specific in quanto generate in un determinato ambiente,
Una compete
alla concorrenza e quindi una performance eccellente. Le competenze sono distintive quando sono di
valore (derivante da un mix unico di risorse, capacità e abilità ch
le proprie strategie), durevole nel tempo (resiste nel tempo e può essere migliorata e ricombinata con
le altre competenze e risorse in impresa), non sostituibili( unica ed difficilmente acquisibile altrove,
proprio perché strettamente connessa alla persona che possiede la competenza) e difficilmente
riproducibile ( può essere trasferita solo nel caso in cui venga espressa dalla stessa persona, in
lavoro).
Quando parliamo del modello comportamentale delle competenze dobbiamo fare riferimento ad una
serie di teorie:
-Taylor con la sua organizzazione scientifica del lavoro. Con il taylorismo secondo il quale
te dalla retribuzione e quindi vede la persona, il lavoratore come
una macchina al quale sono affidati compiti meccanici, ripetitivi, standardizzati affinché si possa
i poi con la
management nella quale taylor propone una serie di precetti razionali e formali per creare
tempo ed efficienza. Inoltre, la selezione e
implementate in modo scientifico cioè razionale.
Successivamente sono state sviluppate delle teorie che hanno

persona a questo dobbiamo il contributo a Mayo e Homans i principali rappresentanti del filone degli
studi di Human Relations. Evidenziano che il lavoratore non può essere paragonato ad una parte
meccanica della fabbrica-impresa e la sua performance dipende unicamente da comportamenti

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razionali, regole e tempi, piuttosto è necessario valutare la dimensione umana delle persone cioè i
loro sentimenti, la necessità di interagire con gli altri e la capacità di generare la conoscenza. il
soddisfacimento di questo bisogno contribuisce a migliorare la performance individuale e quini
incrementare la produttività complessiva. Viene messa in luce per la prima volta la dimensione
psicologica ed emotiva come fattore influenzante la performance lavorativa.
il dirigente (dotato di capaci
influenzante la
performance lavorativa. La ricerca di Maslow parte dal presupposto che ogni comportamento umano
nasce dalla tendenza a soddisfare determinati ordini di bisogni, gli studi di H. si focalizzano sugli
effetti che certe condizioni lavorative hanno sul livello di soddisfacimento. Con tutta la teoria delle
bisogni che M. riporta in una piramide: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e
di autorealizzazione. Abbiamo Herzberg con i suoi fattori motivanti e igienici. I fattori motivanti sono
quei fattori che se non ci sono non fanno diminuire la soddisfazione dei lavoratori ma se ci sono
aumentano la sua soddisfazione. I fattori igienici sono quei fattori che se ci sono aumentano la
soddisfazione dei lavoratori ma se mancano ne diminuiscono la soddisfazione. Si mette in luce il
concetto di significatività del lavoro. Si basa non soltanto sulle conoscenze professionali e le capacità
espresse sul campo, ma anche su elementi caratteriali e aspettative i quali influenzano il modo in cui
viene svolto un compito lavorativo. In questi termini, il lavoro diventa strumentale alla crescita non
solo professionalmente ma anche personale, contribuendo a sviluppare le competenze complessive di
un individuo. Questo è il presupposto da cui parte il filone di ricerca sulle conoscenze sviluppatosi
negli anni Settanta negli Stati Uniti.
Il principale esponente è McClelland (1978) che propone il suo modello delle competenze dove il
concetto competenza viene per la prima volta vista come variabile in grado di predire prestazioni
elevate relative ad una specifica attività lavorativa. Le competenze sono legate al comportamento
attuato, quindi osservabile di un individuo. Questa definizione comporta due importanti implicazioni:
di schemi cognitivi e comportamentali come fattori base per il successo nel lavoro. Un contributo
significativo sul tema viene fornito dagli studi di Boyatizis e Spencer secondo i quali mettono in luce
che la competenza è causalmente collegabile ad una prestazione e che un qualsivoglia comportamento
può rappresentare una competenza
della personalità, le conoscenze e le abilità. Questi fattori andranno a combinarsi con le competenze
richieste dal ruolo, generando due distinte tipologie di competenze in base alla misura delle
performance prevista dal ruolo:
- le competenze soglia sono quelle che necessariamente si devono avere se si vuole svolgere in
maniera efficace quella prestazione e se la si vuole portare a termine.
- Invece, le competenze distintive permettono di avere una prestazione che si distingue rispetto
alla concorrenza e quindi una prestazione eccellente.
Gestire le competenze vuol dire valutare, valorizz

organizzazione. La gestione delle competenze negli ultimi anni è cambiata a causa di una serie di
fattori:

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Innovazione tecnologica
Innovazione nella attività formativa e nei percorsi di apprendimento
Sviluppo di percorsi di carriera eterogeni
Il crescente processi di empowerment
Cambiamenti nella struttura organizzativa
Trasformazione nel mercato del lavoro
Questi fattori hanno spinto le imprese ad individuare nuovi metodi e criteri per collegare in modo
mercato del lavoro. In ogni caso, quando facciamo riferimento alla competenza come al saper fare
competenza non significa che si può soltanto individuare, valorizzare e organizzare la competenza
ma vuol dire far si che questa competenza si materializzi al momento e al tempo giusto. Infatti, la
Quando parliamo della gestione delle risorse umane sul modello delle competenze facciamo
ri
caratterizzano le persone più qualificate e capaci di ottenere risultati di successo. Definisce un profilo
di competenza che può essere esteso anche ad al
formazione e mirate politiche degli incentivi. È un approccio coerente con la visione
comportamentale che vede la competenza come un comportamento osservabile e misurabile, e quindi
consente di identif
con precisione le operazioni prescritte ed applicando puntualmente le istruzioni.
Questo tipo di approccio ha il rischio di creare delle competenze standardizzate. Il secondo approccio
è più moderno, in primis si valutano le competenze richieste da una certa posizione, da un certo ruolo
quindi si valutano le competenze richieste da un certo contesto specifico dopodiché si cercherà la
persona che maggiormente avrà queste competenze.
non è più governata e regolata da prescrizioni e procedure dettate dal sistema di produzione e dalla
gerarchia ma si arricchisce di maggiori spazi
personale e potere discrezionale. La tradizionale concezione di job si trasforma in ruolo da
interpretare e definito da una serie di competenze attese.
one al contesto in cui questi vengono adottati. È
opportuno porre attenzione sulla sostituzione della qualificazione del lavoro con la competenza che
trova la sua manifestazione in un determinato ruolo organizzativo che può essere osservato da due
differen
riscoprire un ruolo.
Quando andiamo a gestire le risorse umane sul modello delle competenze facciamo riferimento a
cinque fasi:
1. La progettazione strateg
eventualmente necessario acquisire nel mercato lavoro perché non è disponibile
2. processo
poiché indica le caratteristiche dei profili attuali e desiderati in relazione alla politica

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aziendale, alla struttura, ai processi lavorativi, alla cultura organizzativa e del capitale umano
nel suo complesso.
3. Individuazione delle criticità nella gestione delle risorse umane: le generali politiche di
4. Attuazione delle politiche di gestione del capitale umano: la parte che precede
de iniziative riguardanti processi, organizzazione, la tecnologia
e le persone.
5. Definizione del piano di azione e implementazione: delinea i responsabili del processo di
azione in termini di valutazione delle risorse necessarie per attuarlo e delle varie priorità.
Questo processo richiede razionalità da una parte e buon senso

sensibilità dei dirigenti della Funzione delle Risorse Umane. Il processo può incontrare difficoltà cioè
ne delle varie fasi.
Per la selezione e la formazione delle persone è fondamentale fare una distinzione chiara tra
conoscenza, capacità e competenza. La differenza tra queste è sostanziale. La conoscenza rappresenta
suscettibile ai processi di appropriazione; le capacità sono qualcosa di innato, prettamente legata alla
persona, alla sua struttura psicologica e le competenze rappresentano una serie di qualità che
permettono in un contesto specifico di trasformarsi in azioni e in prestazione. Tutto questo sarà
e dei processi di sviluppo delle conoscenze

quindi implementare dei percorsi formativi ad hoc, per aumentare le conoscenze dei membri
valutazione deve esse

motivante e sia un elemento che permette di creare dei percorsi formativi di carriere ad hoc per ogni
individuo. Bisogna poi selezionare le persone: se viene fatta sulla base del modello delle competenze
vuol dire selezionare le persone in base alle competenze attuali ma anche in base al suo potenziale,
competenze, le capacità, i comportamenti, le motivazioni, il potenziale. Infine, abbiamo
iè
rilevante sottolineare la dinamicità e variabilità delle competenze. Queste cambiano nel tempo
ovviamente richiedono continui aggiustamenti per mantenere la loro efficacia per la competitività
le capacità dinamiche rappresentano la capacità
ess
La prospettiva di gestire le risorse umane sulla base delle competenze rappresenta un aspetto
sviluppo organ
eccellenti e rilevarne caratteristiche personali e qualità al fine di ricavarne eventuali modelli seppur
con i relativi limiti di applicabilità. Esistono alcuni aspetti criti
competenze come nel caso in cui: vengono prese a modello prestazioni passate che hanno avuto
successo per definir
-best-

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definire la competenza come un mix non ben definito di capacità e indistinte conoscenze professionali
e si utilizzano strumenti per misurare le competenze non sempre idonei.
abilità e utilizza le proprie risorse cognitive per attuare i comportamenti relativi ad un certo ruolo
lavorativo mentre la competenza organizzativa è una competenza che appartiene al sistema impresa,
ed efficiente le risorse disponibili per le strategie aziendali. Ciò fa riferimento al concetto di core
competences sono il frutto del continuo processo di apprendimento collettivo, attuatosi lungo tutto il
coordinamento nella struttura organizzativa, i servizi post-

delle compete
calizzarsi maggiormente sulle persone

proprio in quanto fonte di conoscenza e competenze.
devono essere individuate, gestite e valorizzate affinché si possano trasformare in vantaggio

competitivo. In particolar modo, il modello delle competenze identifica quattro tipologie di
competenze:
futuro.
sono destinate a
diventare meno rilevanti nel futuro.
Competenze transitorie: legate a progetti a termine e per questo motivo costituiscono spesso
Competenze permanenti che sono quelle competenze core strettamente legate al business e
alla attività di impresa. Sono in grado di garantire la continuità del sistema impresa.
Le imprese che adottano questo approccio hanno una vision competecens base, che attribuisce
competenze sviluppate. In questi termini, la costruzione intenzionale di un portafoglio di competenze,

utili per sviluppare le strategie aziendali, diventa il fattore di competitività. A differenza della visione
resource- based dove le risorse sono la base per migliorare le performance e conseguire il vantaggio
competence based il possesso di maggiori risorse non è condizione
necessaria né sufficiente per raggi
vengono impiegate e combinate tra loro e quindi la fonte del successo risiede in un sistema di
competenze e non in una particolare. Risulta difficile identificare una risorsa o una competenza che
Si nota che una risorsa non ha valore in se eccetto quello relativo eventualmente al costo per
acquistarla. Il valore si misura sulle modalità mediante le quali questa risorsa è combinata e sviluppata
termini, il vantaggio rispetto ai concorrenti può essere conseguito da quelle imprese che sono in grado
di accumulare risorse e al tempo stesso sviluppare le competenze necessarie per la combinazione e
rinnovarle tra loro in modo unico e originale.

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Capitolo 9
disponibili, in relazione alle strategie da realizzare. Questo processo da luogo a dinamiche cognitive
per
rimanere competitiva nel suo mercato di riferimento. Le dinamiche cognitive sono il motore del
cambiamento che rappresenta il risultato delle combinazioni dinamiche tra le risorse e conoscenze
pera.
Non è tuttavia possibile realizzare processi cognitivi di successo può avvenire se mancano una visione
liere le possibilità di cambiamento, tutte le opportunità

leadership.
Il leader è un ingrediente fondamentale affinché possano avvenire i cambiamenti. Il leader è
con
cambiamento poiché in grado di riconoscerne la necessità e far si che questo si realizzi, capace di
sviluppare e comunicare una visione e abile nel definire il processo e gli strumenti per attuarla,
processi che vengono utilizzati e combinati sapientemente, al fine di implementare il percorso

strategico pianificato. Ciò richiede una capacità di coordinamento e di integrazione qualità che
caratterizza i dirigenti tà
d gestione, organizzazione e controllo. Tale capacità comprende diversi aspetti, tra cui garantire la
disponibilità delle risorse necessarie per il funzionamento dell'organizzazione, determinare i fini da
perseguire, assicurare un efficiente sistema di comunicazione e scegliere le persone adatte a garantire
il flusso. La figura del dirigente è caratterizzata da abilità nel dirigere, comunicare, coordinare e
controllare ma non è detto che sia in grado di trasmettere entusiasmo e infondere innovazione.
obiettivi dell'impresa facendo in modo che gli interessi e le aspettative individuali vengano valorizzati
senza però che questi compromettano la realizzazione del fine organizzativo. --> Queste doti sono
tipiche del leader.
nel suo complesso. La dire
renza si
riscontra se viene considerata la posizione gerarchica e il ruolo ricoperti. Il manager assume il ruolo
di comando, non necessariamente di guida, e fa uso del potere gerarchico che deriva dalla
ura organizzativa. Il leader può emergere ad
integrazione si attua anche nella cura degli aspetti interpersonali fornendo sostegno emotivo ai
collaboratori e motivandoli a svolgere il proprio compito in modo efficace.
Tutto questo rientra in quello che chiamiamo intelligenza emotiva che è alla base della leadership
quindi è il motore del cambiamento. Il leader deve avere delle caratteristiche per essere definito tale

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e prima di tutto bisogna dire che il leader nasce quando un gruppo di persone chiamati follower
decidono di seguire ed affidarsi a questa persona. Il leader deve avere dei tratti della personalità che
gli permettono di essere stimato e rispettato dai suoi seguaci. Il leader deve conoscere le caratteristiche
e le differenze dei suoi seguaci, deve mettere in essere delle azioni che siano coerenti con le sue idee
innovative, deve avere capacità di comunicare e trasmettere le sue idee innovative e deve infine saper
cogliere tempestivamente il cambiamento. In situazioni di cambiamento, sono indispensabili sia le
abilità personali, sia le competenze per risolvere i problemi, assumersi le responsabilità, condurre un
gruppo, conquistare la stima e la fiducia dei collaboratori. Queste competenze sono soggettive e fanno
riferimento alla motivazione, ai tratti della personalità, alla coscienza di sé e alle abilità. Allo stesso
tecnico-professionali.
er sappia comunicare, ricorrendo a tutti gli strumenti verbali e non verbali

per realizzare un rapporto interpersonale efficace ed entrare in empatia con i collaboratori ovvero
percepire pienamente i sentimenti degli altri e partecipare alle loro emozioni dimostrando una vera e
propria comprensione. I rapporti di empatia contribuiscono a creare relazioni basate sulla fiducia e
sul rispetto. Sulla base svolta finora svolta è possibile evidenziare le principali qualità e competenze:
tratti della personalità che inducono la considerazione, la stima e il rispetto da parte degli altri, abilità
nel saper riconoscere e gestire le caratteristiche dei seguaci al fine di guidarne il comportamento e
sviluppare la collaborazione, capacità di attuare azioni coerenti con le proprie idee innovative e con i
cambiamenti richiesti ai collaboratori. Inoltre, riguarda tutte le abilità di esprimere e trasmettere idee
di successo per le proprie iniziative. Infine, le capacità di cogliere tempestivamente il cambiamento
e gestire le dinamiche, motivando le persone ad accogliere nuove visioni e trasformazioni nei
maggiormente richiesta oggi al leader è quella di saper gestire la variabilità e non perseguire la
stabilità-
distributori, consumatori e nelle modifiche del sistema normativo, delle condizioni macroeconomiche
e dei sistemi finanziari. Pertanto, il principale compito del leader è quello di saper gestire il
cambiamento e il processo di adattamento intesa come la capacità di trasformare comportamenti,
flessibilità e capacità di problem solving e al tempo stesso molta abilità nel cogliere i limiti e le
carenze organizzative più importanti.
Il contesto aziendale ha un ruolo rilevante nella definizione dello stile della leadership ed è quindi
importante ind
positivo dei processi cognitivi da questo messi in atto.
La leadership può essere ostacolata o agevolata da diversi fattori che sono interni ed esterni: i fattori
interni sono il modo con ci si combinano le risorse, il capitale umano, la cultura, i compiti del leader,
la struttura organizzativa se è molto verticalizzata oppure no. Oltre a questi aspetti vi sono fattori
rocessi cognitivi ed influenzare lo stile di leadership.
del mercato.

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i configura in
rapporto a tre elementi che sono: contesto, seguaci e leader. La leadership è considerata strategica
ngono tutta una serie di dinamiche cognitive che permettono e

portano alla valorizzazione e alla creazione della conoscenza, queste dinamiche cognitive possono
avvenire se ci sono tre elementi: il contesto, il capitale umano e la leadership.
I cambiamenti strategici ed organizzativi sono in grado di generare nuove conoscenze e competenze
quelle che nel loro percorso di sviluppo creano un pool flessibile di risorse e competenze, la cui
unto
di vista storico-
dalle dinamiche competitive alquanto prevedibili. Oggi, le organizzazioni operano in un ambiente
molto più difficile da gestire sia in termini di eterogeneità e numerosità dei fattori coinvolti, sia in
non è più sufficiente eseguire un compito ma essere in grado di trovare soluzioni a problemi
organizzativi sempre più complessi. La velocità richiesta oggi alle imprese nel rispondere alle sfide
mi di adattamento nuovi e di differente

intensità e quindi è fondamentale la riconsiderazione dei processi cognitivi precedentemente messi in
determinazione è determinata da fattori interni (sulla base di una spinta autonoma, intenzionale e
).
fondamentali:
-
e strumenti che favoriscano la realizzazione del cambiamento.
- Le persone: devono possedere le competenze necessarie per agire, conoscere le proprietà

strategiche e il ritorno che otterranno svolgendo la loro attività.
- Il leader: che deve essere in grado di supportare il processo cognitivo, coinvolgendo e

motivando le persone a perseguire i nuovi obiettivi.
Questi tre fattori dovrebbero coesistere, poiché costituiscono la base per la realizzazione delle
dinamiche cognitive.

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Contesto aziendale: è il luogo dove avvengono tutte queste dinamiche cognitive che con tutti i fattori
interni ed esterni può agevolare o ostacolare queste dinamiche cognitive.
Quando il contesto cambia e supporta il cambiamento vuol dire che si scioglie, si muove e si
ricongela. Esistono alcune importanti condizioni di contesto volte a facilitare i processi cognitivi. Tra
le più significative è opportuno illustrare le seguenti che devono pertanto essere attentamente
monitorate dai decision maker aziendali:
- sostegno continuo del processo di apprendimento (chiarisce il percorso conoscitivo e indica le
possibili alternative);
- condivisione degli obiettivi che guidano il cambiamento (consente alle persone di comprendere,
accettare e credere nel progetto di cambiamento e di conoscere il proprio contributo nel processo);
- definizione dei ruoli di tutti gli attori coinvolti;
- controllo formale e informale dei comportamenti e delle attività;
- dotazione di strumenti di lavoro;
- creazione di un circuito informativo efficace;
-esercizio costante della leadership.
Il contesto aziendale assume un duplice significato: ambiente dove si sviluppano le dinamiche

cognitive e, allo stesso tempo, motore di cambiamento e innovazione. Sono due aspetti
Lewin sostiene che il cambiamento ha successo quando, a seguito di una fase di sconvolgimento di
una specifica condizione, si realizza il movimento verso i nuovi obiettivi per poi implementare la fase
di ricongelamento.
Il capitale umano è un altro elemento efficace finché avvengano le dinamiche cognitive, quindi le
persone con tutte le dinamiche cognitive che insieme alle strutture possono facilitare o agevolare
diante
Persone e strutture sono quindi fattori critici per lo sviluppo delle dinamiche cognitive e per la
integrante della cultura organizzativa, ma ne possono modificare anche le componenti e il relativo
Il processo di rinnovamento crea nuova conoscenza che diventa strumentale per cogliere le
opportunità di sviluppo future e attivare nuovi processi cognitivi. Questo si concretizza nella
correzione degli errori, modificando gli obiettivi, le politiche aziendali e le routine fino a quel
momento adottate. In questo processo, le persone sono disposte ad abbandonare comportamenti
profondamente radicati e accogliere nuovi metodi di lavoro a fronte di una visione del cambiamento
condivisa. Si realizza un circolo virtuoso di conoscenza che nel tempo si rinnova e si arricchisce
oni creative, utilizzare in modo flessibile e versatile

gli strumenti a disposizione e rimodulare in breve tempo i percorsi decisionali. Tuttavia, non risulta
semplice misurare le conoscenze e competenze insite nel capitale umano, perché queste assumono
valore quando vengono impiegate in combinazione con le altre risorse in impresa.
Si può dire che il valore delle dinamiche cognitive può essere valutato quando si realizzano almeno
due condizioni fondamentali:

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1. Le conoscenze e le competenze sono espresse mediante il ruolo organizzativo delle persone

che le possiedono.
2. Il processo cognitivo deve essere sempre ancorato alla strategia e alla realizzazione degli
obiettivi aziendali.
Il lavoro svolto dalle persone acquisisce valore cognitivo in quanto è in grado di generare e
rigenerare conoscenza significato relativo alla sua identità organizzativa e in
quanto parte della cultura di impresa e nel modo in cui questa apprende.
La leadership: il leader rappresenta il principale agente di cambiamento in quanto ne promuove e

diffonde la cultura, mediante la valorizzazione dei processi cognitivi che ne sono alla base. Questo
richiede specifiche competenze come abilità di collegare realisticamente gli obiettivi con i mezzi a
disposizione, incrementando in tal modo il grado di coinvolgimento e condivisione nel gruppo di
lavoro; mostrare determinazione nel realizzare le azioni pianificate. Lo sviluppo delle dinamiche
cognitive non può prescindere dalla presenza di relazioni interpersonale basate sulla fiducia. La
capacità relazionale del leader è determinante per valorizzare il contributo e le potenzialità delle
Si rafforza in tal senso la dimensione

relativa alla flessibilità della leadership vista come competenza distintiva del leader. I processi
cognitivi possono riscontrare difficoltà nel processo di interiorizzazione da parte delle persone nella
fase di implementazione nel contesto aziendale. È utile in tal proposito evidenziare le principali fasi
che dovrebbero essere svolte per realizzare con successo il cambiamento di impresa modello
Kotter del 1996.
È chiaro che il ruolo del leader è cruciale e determin
due importanti presupposti perché un cambiamento possa essere accettato o promosso. Un bon leader
è quel
quello che decide con atti di imposizione. Un altro aspetto da considerare riguarda la capacità di
gestire il tempo delle dinamiche cognitive. È chiaro che il fattore tempo svolge un ruolo rilevante e
si misura in relazione non solo alla velocità con cui si attuano i cambiamenti, ma anche la rapidità
con cui le conoscenze vengono acquisite e interiorizzate dalle persone.
il contenuto di una mansione lavorativa o le modifiche
nella struttura organizzativa o nel percorso strategico che sono più invasive e richiedono più tempo e
risorse rispetto alle prime per essere attuate. È possibile affermare che il grado di importanza che
dinamiche cognitive attivate.
Capitolo 10
Questo c
quei modelli che vengono generalmente adottati da qualsivoglia organizzazione. Sono modelli di
general management che nel loro essere generici affrontano tematiche che sono comunque importanti
anche per quelle organizzazioni che si focalizzano sulla conoscenza, fonte del loro vantaggio
competitivo. Nella seconda parte del capitolo ci sono tutti quegli strumenti, quelle tecniche che sono
nati ad hoc per facilitare la
Il primo modello è quello di Kotter permette di gestire il cambiamento e permette di avere un
cambiamento che sia efficace ed efficiente quindi un cambiamento sostenibile. K. ci dice che nessun

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attraverso le quali dovrebbe avvenire questo cambiamento e ci dice anche quali sono le azioni
ere affinché un cambiamento sia di
successo, positivo. Abbiamo al contempo fasi e azioni specifiche, cambiamento come argomento
principale e allo stesso tempo altro argomento affrontato è quello della leadership, cioè il ruolo della
leadership nella gestione del processo di cambiamento. Questo modello nella gestione della
fase azioni specifiche che dobbiamo porre in essere se vogliamo che quel cambiamento sia funzionale.
llo che posso fare è gestire questo cambiamento attraverso

quello che mi dice il modello di K. e quindi partire dalla prima fase:
1. Creare un senso di urgenza

cambiamento se faccio specifico riferimento alla conoscenza non è altro la necessità di
riconoscerle. Una volta riconosciuta questa esigenza e che quindi credo degli stati di urgenza
dalla governance a livello operativo siano consapevoli di questo nuovo bisogno che è venuto
a crearsi.
2. in questo subentra in maniera
fondamentale il ruolo ovviamente del leader perché per creare una coalizione guida che deve
guidare il cambiamento ovvero la necessità di acquisire una nuova conoscenza devo avere una
essere leader anche a livello operativo che però è in grado di coinvolgere, di motivare, di
creare un gruppo coeso orientato verso un obiettivo, un fine comune. Tutti lavoreranno
affinché si raggiunga un determinato obiettivo.
3. Creare una vision e una strategia in questo caso specifico il modello di Kotter ci semplifica
organizzativa, quali sono i concetti, i principi su cui si basa la data organizzazione. avere una
vision co
mia organizzazione significa che se parto da una base solida e quindi da una vision comune
tenimento di risultati
positivi.
4. Comunicare la vision come abbiamo visto per la cultura organizzativa che si crea da un
gruppo di origine e poi viene trasmessa e quindi viene comunicata a tutti gli altri membri che
5. Superare le resistenze (Rimuovere gli ostacoli) si parla di resistenze al cambiamento, le

tipologie di resistenza possono essere: le routine, la cultura, la struttura organizzativa possono
tutte rappresentare dei vincoli al cambiamento. Anche il rischio di estraneazione è un ostacolo
perché determina quali sono i costi che dobbiamo sostenere per mantenere in vita
compara ai costi di smantellamento di quella struttura organizzativa e di
costruzione e consolidamento di una nuova struttura. Nel momento in cui i costi per mantenere
in vita la struttura attuale sono maggiori alla somma degli altri due ovviamente un
cambiamento diventa imprescindibile, laddove i manager a livello di governance quindi di

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sono
soltanto organizzativi o ambientali ma anche individuali.
6. Garantire vittorie a breve termine si fa riferimento sempre al leader, alla capacità di
compongono perché ovviamente i cambiamenti soprattutto dove sono cambiamenti

importanti, cambiamenti radicali come può essere quello della struttura organizzativa della
mia impresa ovviamente avvengono ad onde lunghe nel tempo non tutti i giorni. Significa che
nel momento in cui con x con 0 si attiva questo processo di cambiamento il risultato effettivo
delle vittorie a breve. Identificare dei passaggi intermedi che rendano consapevoli le persone
7. Consolidare e continuare a cambiare quindi una volta che il cambiamento è avvenuto e

quindi ci saranno routine che salteranno e nuove routine che si sono venute a creare nel
momento in cui si formano le nuove routine questa è chiamata fase di consolidamento perché
ova conoscenza.
Continuare a cambiare sempre nel lungo e nel breve periodo, significa continuare a
delle variazioni e queste variazioni ovviamente avranno delle ripercussioni sul funzionamento
della mia impresa e quindi una verifica costante, continuativa nel tempo di quelli che sono
tutti gli elementi che compongono la mia organizzazione e il rapporto che la mia
organizzazione ha con la mia guida di riferimento.
8. An questo perché la cultura nasce da un
gruppo di riferimento che è stato insieme un tempo sufficientemente lungo per sperimentare
problemi e trovare soluzioni valide a quei problemi cosi si genera cultura di impresa, cambiare
significa affrontare un problema, trovare una soluzione che entrerà a fare parte della mia
cultura di impresa, della mia cultura organizzativa.
[bisogna spiegare il modello in funzione del suo valore nei confronti della gestione della
concorrenza quindi calarlo per quelli che sono i meccanismi per la gestione della conoscenza
e fasi con azioni

specifiche per ognuna di esse.
Poi abbiamo il modello di Hofstede (1991,2001)

una organizzazione, in questo caso partiamo dalla cultura in senso lato.
il modello dei tipi culturali abbiamo definito la specifica cultura organizzativa attraverso una matrice
a quattro quadranti in questo caso quello che facciamo è partire da un contesto più in generale che è
fondamentalmente
di orientamenti delle persone nel loro contesto. Partire da questo quadro più ampio ci da la possibilità
le persone che lavorano in impresa sono
persone che appartengono ad una propria cultura. Portano, insieme alle competenze, alle loro capacità
organizzazione funzioni devo far si che tutte queste culture non si scontrino tra di loro e diventino la
dimensioni culturali che vengono prese a riferimento come quelle fondamentali e si procede ad

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Paese, per altri Paesi.
Identifica sei dimensioni:
1. La distanza dal potere: è una dimensione che identifica fondamentalmente qual è il ruolo che
il potere quindi sia detentore di potere che essere soggetti al potere altrui ha per le persone. È
principi, ai nostri valori culturali di fondo.
2. Individualismo e collettivismo: indica la capacità di importanza per quella determinata cultura
preferisce studiare da solo, qualcuno preferisce studiare in gruppo, qualcuno ha un maggior
alla sua vita universitaria come un luogo dove si va per studiare e sostenere gli esami, magari
le amicizie
organizzazione determina il funzionamento stesso di una organizzazione. Se andiamo a vedere
la matrice dei tipi culturali nel quadrante in basso a destra avevamo CLAN che si fonda su un
positivismo maggiore rispetto ad una cultura di gerarchia. Bisogna traslare queste dimensioni
3. Mascolinità e femminilità: quali sono le caratteristiche su cui fondo il mio modo di

competere, la performance che voglio raggiungere, gli obiettivi che mi sto prefissando baso
la mia strategia su determinati elementi, il mio modo di competere nel mercato e qui vengono
ricondotti preconcetti a modi di fare che sono prettamente maschili o prettamente femminili.
4. : fondamentalmente è la propensione al rischio, quanto sono
disposto ad accettare un certo grado di incertezza.
5. Orientamento al breve e al lungo termine: le imprese che stiamo prendendo in

considerazione in maniera ipotetica sono orientate al lungo termine, vorremmo un
6. Edonismo e restrizione: si fa rifermento al grado di accettazione di quello che è lo svago da

essere autonomi e di avere libertà e il bisogno di essere
controllati).
Poi abbiamo la Road mapping

ci da quelle che sono le tenenze previste dal lato della tecnologia e del mercato. Traccia una mappa,
er il raggiungimento di
potrebbe contribuire e/o come potrebbe reagire agli sviluppi stessi (del mercato e della tecnologia).
Di conseguenza come mi devo comportare se voglio sopravvivere nel lungo termine. Negli ultimi
anni sono state quattro le road mapping identificate:
to agli investimenti in progetti che non avrebbero

futuro e massimizzando le possibilità di ottenere finanziamenti per progetti vincenti.
Quello aziendale: il rapporto tra prodotto e mercato quindi la loro evoluzione.

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Quello prodotto-tecnologia: capire come si sta evolvendo la tecnologia, come cambia la

tecnologia
Quello di ricerca e competenza: fornisce delle competenze e della ricerca necessarie
difendere e di conseguenza ho la possibilità di prendere le decisioni maggiormente consapevoli sul

piano strategico. Mi permette di avere una visione completa di quello che è lo scenario di mercato,
dei bisogni e dei consumatori e dello sviluppo tecnologico. Mi permette di riallineare gli investimenti
allineamento tra spese in ricerca e sviluppo ed effettivo sviluppo del prodotto; prevenire le eventuali
vision aziendale. La comunicazione della vision riveste un ruolo fondamentale per far si che tutto
questo funzioni.
Infine, abbiamo i sei cappelli pensanti di de Bono è uno dei principali studiosi del pensiero laterale.
Mi permettono di identificare sei modi diversi di pensare. Ad ognuno di questi modi è attribuito un
questi sei modi di pensare possono essere sei modi di apprendere e quindi in realtà sono sei
conoscenze diverse perché derivano da quelle che sono le nostre conoscenze pregresse, il le nostre
conoscenze esplicite. Ognuno di noi ha attuato un suo processo di interpretazione e di conseguenza
di apprendimento delle conoscenze che mi sono state trasmesse e quindi ci ritroviamo a condividere
queste sei conoscenze.
Il valore che si genera è che si riesce ad ottenere una visione completa di quella che è la situazione,
riesco ad analizzarla da tutti i punti di vista quindi i lati positivi, i lati negativi e riesco quindi a trovare
soluzioni inaspettate se quello che sto affrontando è un problema. Questo modello lo possiamo
rivedere in specifica di quello che è il modello che mi permette di scambiare le
Questo strumento serve per far sì che le persone pensino in modi e in maniera diversa ed è uno
strumento sempre più utilizzato per quanto riguarda il problem solving. I sei cappelli di De Bono
sono:
1. Quello bianco: della razionalità modo con cui si raccolgono le informazioni;
2. dare spazio ai sentimenti
3. Quello nero: del pessimismo
4.
5. Quello verde: della creatività
6. Quello blu: del controllo: quindi si fa un sunto di come risolvere quel problema.
Poi abbiamo il Gap Analysis
creazione di ricchezza, la generazione di valore siano al massimo. Si basa su tre step principali:
identificazione dello stato attuale, evidenzia le criticità e la definizione del modello verso cui si vuole
tendere.
Abbiamo degli strumenti ad hoc di knowl

conoscenza.

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Peer Assist (PA)

gruppo che sta affrontando un problema, deve raggiungere determinati risultati e nel
raggiungere tali risultati riscontra delle difficoltà. Per risolvere i problemi fa affidamento a
esperienze e capacità risolvere il problema.

È uno strumento che prevede di affiancare un team work degli esperti che nel giro di mezza
giornata, un giorno max due giorni diffondono rapidamente le loro conoscenze, esperienze e
competenze inerenti a quel tipo di attività. Questo finalizzato ad accorciare i tempi
nto e della condivisione della conoscenza. È uno strumento che ha molti
vantaggi: le persone che affiancano il team work sono colleghi dello stesso livello non hanno
possono anche essere scelti o non essere scelti. Inoltre, chiedere ad un nostro collega significa
anche non avere problemi dal punto di vista del linguaggio, un linguaggio particolarmente
comune. Lo svantaggio è quello che il pari in quanto pari potrebbe non avere effettivamente
ne una comprensione, ne di base delle conoscenze effettivamente utili per permettermi di
risolvere un mio problema. Questo strumento può essere utilizzato dal team in progetto in
qualsiasi momento laddove si ritiene necessario utilizzarlo e nel momento in cui chiedo questa
consulenza posso poi utilizzare questa consulenza hai fini della risoluzione del problema
piuttosto che non utilizzarla.
After action review strumento che permette di confrontare alla fine di un progetto i risultati
la realtà e come migliorare e come cercare di colmare queste differenze. Posso farlo sempre
una volta portato a termine
domande: cosa sarebbe dovuto succedere rispetto quello che è successo? Cosa è realmente
accaduto? Vado a comparare la realtà dei fatti co
cosa può essere migliorato? Quali sono le lezioni che ho appreso attraverso quei procedimenti.
Questo mi permette di andare ad identificare le best practice che possono essere applicate per
la risoluzione di determinati problemi, nel caso specifico nella gestione della conoscenza
dovuto succedere vado ad identificare i perché si sono identificati determinati problemi e

quindi risolvo il problema che potrebbe replicarsi in futuro laddove dovrebbero ripetersi le
stesse condizioni.
Knowledge Cafè:
riuniscono per un caffè e durante queste riunioni informali dove chi partecipa lo fa in modo
specifico. Si partecipa a questi knowledge cafè e si scambiano conoscenze e di nuovo se

facciamo riferimento al modello di Nonaka ci troviamo nel primo quadrante della
socializzazione (da tacita a tacita). Passaggio di conoscenze senza nessun obbligo.
Comunità di pratica
Social network services:

comunità inusuale che condivide degli interessi comuni che ha sperimentato problematiche

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è che se sono esterno e non appartengo a nessuno di questi network il vantaggio è la possibilità
di ricercare dei network già in essere che trattano quegli argomenti di specifico di mio
interesse prima ancora di costituire un network da zero.
Knowledge clusters: sono una sorta di comunità di pratica che sono formali e nascono per
risolvere degli obiettivi specifici. Si differenziano dalle comunità di pratica perché hanno un
obiettivo maggiormente strutturato, sono dei cluster che si formano ad hoc mentre le comunità
avvicinamento tra le persone, i soggetti detentori della conoscenza che può essere scambiata
iderazione anche il fatto di
scambiare la conoscenza della mia organizzazione con altre organizzazioni. Potrebbe essere
interorganizzativo. Perché le due organizzazioni hanno lo stesso obiettivo ed uniscono le loro
forze.
Knowledge mapping: si mappa a t

esplicita. Sono in grado di stabilire con precisione qual è la conoscenza che possiedo e di
più generale cioè quello di identificare quello che è il capitale intellettuale della mia
organizzazione.
diretta ai processi di gestione, creazione, valorizzazione, scambio condivisione della

conoscenza ma è uno strumento che fa esplicito riferimento a quello che è il knowledge
management cioè il livello di gestione della conoscenza della mia organizzazione ossia se è
strutturato o meno strutturato. Se di livello iniziale: la conoscenza è gestita in maniera casuale,
Livello ripetuto: in cui si comincia ad
utilizzare la conoscenza in maniera più ripetuta ma anche qui senza strumenti di knowledge
management di supporto. Il livello gestito: si comincia a gestire in maniera più formale la
conoscenza quindi abbiamo strumenti più ad hoc. Si procede per i cinque livelli fino ad
arrivare al livello di ottimizzazione dove avrò una gestione della conoscenza quindi un
knowledge management si
significa che lo riconosco come valore fondante del vantaggio competitivo della mia impresa,
attuo tutti i diversi processi legati alla gestione della conoscenza nel migliore dei modi proprio
perché è la conoscenza che mi determina il valore. Nel momento in cui lo faccio, lo faccio
sempre costantemente da riconosciuto a tutti i livelli della mia impresa. Si innescano nei
Caso Geox
Le due leve del knowledge management sono le persone e la tecnologia e quindi fondamentale
investire in queste due attività. Ed è questo che ha portato al successo la geox.
Infatti, la geox ha conquistato il suo vantaggio competitivo grazie ad una innovazione di prodotto e
La geox nasce nel 1995 su una idea del tutto casuale del suo fondatore che è Mario Moretti Polegato
che originariamente insieme alla sua famiglia si occupava di una attività vinicola e trovandosi in
viaggio in America per questa attività un giorno facendo una camminata si accorse che gli sudavano

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knowledge management:
Capitolo 1
variabile discriminante per distinguere le imprese operanti nel medesimo settore. Il Consiglio
di realizzare una crescita economica sostenibile con nuovi e migliori posti di lavoro e una maggiore
coesione sociale. In realtà, questo obiettivo ancora non è stato raggiunto se non in minima parte, se
non da alcuni paesi. In proposito, si rimarca il primo punto del citato documento, che raccomanda
e per
perseguire il succitato obiettivo
persone perché attraverso la loro conoscenza, la dimensione della conoscenza tacita (soggettiva)
a un vantaggio competitivo. Il punto di partenza
è che nei sistemi d'impresa esistono diverse forme di conoscenza che possono essere tra di loro
correlate o distinte. In ogni caso, le diverse forme di conoscenza vanno a generare la piattaforma di
risorse d
Resource Based View of the firm, perché in questo periodo i mercati erano altamente competitivi e
firm specific
ottenere un vantaggio compet
come si sono evolute. I due punti chiave di questa RBV sono:

L delle ri
conoscenza ognuna delle quali presa singolarmente da un contributo specifico
al successo della stessa ma ognuna di essa è portatrice di una verità parziale.
Modalità di utilizzo: il modo con cui queste risorse di conoscenza vengono combinate tra di
Oggi, nei sistemi di impresa abbiamo diverse forme di conoscenza e di risorse in ogni caso è
uno stretto legame/correlazione tra persone-strutture- processi che sono altamente correlati e
intercorrelati connessi tra di loro attraverso una pluralità di relazioni. Il nostro studio è concentrato
vantaggio competitivo. Queste risorse possono essere autogenerate o acquisite sui mercati esterni.
Quando parliamo di piattaforme di risorse di conoscenza facciamo riferimento a tre grandi tipologie
di risorse:
a) Risorse intese come tradizionali input del processo di trasformazione: vengono
considerati terra, capitale, lavoro;
b) Risorse costituite di pura conoscenza: rappresentate da brevetti, informazioni, procedure
organizzative, know-how finanziario o tecnologico.

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c) Risorse costituite da immagini, marca, reputazione aziendale o di prodotto:
marketing e della comunicazione.

Le risorse di tipo B e C rappresentano delle competenze sia prese singolarmente e sia inserite
caratteristica delle competenze non è la loro intangibilità ma quanto il fatto di
essere risorse dotate di un elevato livello di conoscenza e quindi che le distingue dalle risorse di tipo
A.
A partire da queste risorse di conoscenza è fondamentale la cap
organizzare e integrare queste risorse tra di loro. Queste capacità si manifestano nel saper fare quindi
nella parte operativa, nel saper decidere che è legato ai manager e nel sapere progettuale tipico dei
top management. Queste capacità una volta attivate possono trasformarsi in competenze distintive
un vantaggio competitivo duraturo nel tempo e sostenibile. Questa visione de
su come e dove queste risorse si siano impegnate e come si siano evolute nel tempo. In questi anni,
gli studi si sono concentrati sulla parte più dinamica
capire dove e come queste risorse si sono andate a creare e generare. Le due variabili chiave di questo
visone dinamica sono:
La relazione tra impresa e ambiente che è una variabile critica, dinamica per spiegare questo
processo di generazione, arricchimento del patrimonio della piattaforma di risorse di
elementi critici per lo sviluppo della piattaforma delle risorse e competenze. Generano
Il knowledge management è quella disciplina che si occupa di gestire la conoscenza, per gestire la
conoscenza è fondamentale che i manager che si occupano di questa disciplina andando a bilanciare
due processi: exploting e exploring. Il primo vuol dire valorizzare le risorse che già si possiedono che
già si hanno, mentre il secondo significa creare e generare nuova conoscenza. I sistemi di impresa
sono costituiti da tanti sub-sistemi: persone, strutture e processi. Questi sub-sistemi accumulano
conoscenza, accumulano sapere. Il modo con cui veicolo questo sapere permette talvolta di creare
competenze organizzative
Abbiamo le core competencies che sono le competenze chiave quelle specifiche che rappresentano il
dinamiche rappresentan
fine di permettere di evolvere il saper essere per supportare i processi di innovazione di impresa. Da
qui si passa da RBV a knowledge base view quindi una visione che considera l
di risorse di conoscenza, dinamico, evolutivo nel tempo e si arricchisce tramite una serie di
di sviluppare le competenze distinti

questo, conduce al sapere e quindi alla creazione di nuova conoscenza. Da qui nascono due teorie
organi
ating company (Nonaka 1991-

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di supportare i suoi processi di innovazione. Il nodo centrale del knowledge management è quello di
cercare di bilanciare i diversi
conoscenza al fine di creare nuove conoscenze e di capire come creare valore economico partendo da
queste conoscenze.
con le sue caratteristiche personali quindi il suo modo di essere, i suoi schemi mentali, i suoi valori,
il suo ba
alla sua dimensione soggettiva della conoscenza, una conoscenza tacita difficile da trasferire se non
cognitivi individuati sono fondamentali e sono poi alla base dello studio dello sviluppo
poi è quello a cui punta l

organizzativo. In questa prospettiva sono gli individui che con le loro dinamiche cognitive generano
nza è quella
codificata o esplicita perché quella che viene trasmessa, trasferita facilmente attraverso manuali, libri,
procedure, regole e routine. La routine è proprio la manifestazione chiave della conoscenza esplicita
ere un
bilanciamento tra le strutture formali e informali, un bilanciamento tra la dimensione soggettiva della
conoscenza e quella oggettiva, deve incentivare il passaggio individuale del singolo membro
e di equilibrare i due fondamentali processi che
Il sapere di impresa è conoscenza organizzativa dotata di senso specifico finalizzata alla creazione di
valore economico. Trova la sua massima rappresentazione nel sapere imprenditoriale tipico di coloro
disciplina della conoscenza, che deve cercare di bilanciare la dialettica tra la forza interna
e grazie
ure questa utilizza e veicola la conoscenza al fine di

creare il sapere di impresa. Ogni individuo con la sua personalità, con la sua parte soggettiva marca
di unicità intellettuale un dato trasformandolo in conoscenza organizzativa e quindi aziendale. Il dato
è un simbolo, privo di significato, un fatto oggettivo che viene da un evento della realtà. Qualora si
dà un valore ad un dato si trasforma in informazione. Il processo di trasformazione del dato in
informazione prevede tre fasi:
1. Interpretazione
2. Contestualizzazione
3. Sintesi

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rapportare quel dato a

caratterizza per essere dotata di un alto grado di soggettività sia da chi la produce e sia da parte di chi
la riceve.
rmazione; la conoscenza a differenza
conoscenza ha due caratteristiche: dinamica e reticolare.

Dinamica: vuol dire che la conoscenza perde di significato se cambia il contesto e con il passare del
tempo;
Reticolare: le conoscenze si arricchiscono attraverso una pluralità di interazioni tra soggetti, tra
soggetti e strutture e strutture e processi; e anche tra una pluralità di esperienze passate o presenti.
Ciò determina la formazione di un reticolo concettuale di schemi, esperienze sedimentate nel tempo,
memorie.
Michael Polany indicò che la conoscenza racchiude al suo interno due dimensioni.
Le due dimensioni della conoscenza sono la dimensione: esplicita e tacita. La dimensione esplicita
(viene collegata alla conoscenza deterministica) è la dimensione della conoscenza codificata cioè
quella relativa
libri, manuali, regole, routine e procedure ed è quella supportata dalle strutture formali
scenza che può essere espressa
La dimensione tacita della conoscenza è la dimensione personale, soggettiva, difficile da trasferire
spesso conoscono più di quanto sanno dire con le parole.

Nonaka (1991-1994) sostiene che la dimensione tacita della conoscenza dipende da elementi
cognitivi: da schemi mentali e dalle opinio
tacita si identifica tanto con il saper fare quanto con il saper essere.
soggetto), mentre il saper essere è inteso come è inteso come espressione della varietà di
atteggiamento assumibili dal soggetto).
rafforzano reciprocamente. La dimensione tacita crea il terreno di fondo fertile per lo sviluppo e
processo ciclico. Ciò che distingue la conoscenza organizzativa dalla conoscenza

personale: è che si parla di conoscenza organizzativa quando i membri di una organizzazione
attribuiscono la stessa interpretazione ad una serie di dati. Per ottenere questo risultato è
indispensabile sviluppare innanzitutto un linguaggio comune che consente di condividere, assorbire
permette di trasferire le conoscenze tra gl

organizzative, definite routine. Le routine sono la classica rappresentazione delle soluzioni, sono
nza.
Sono il frutto della conoscenza esplicita anche se le stesse routine possono essere dotate di una
conoscenza tacita, quale esito del contributo cognitivo dei singoli individui e loro interazioni.

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Il Knowledge base è una base di conoscenze rappresentano una piattaforma di risorse di conoscenza
di cui dispongono tutte le imprese; è in qualche modo il punto di partenza. Questa è fondamentale
perché è supportata da strutture e rappresenta un punto di riferimento per tutti i membri
organizzazione. il rischio della knowledge base è che talvolta può essere eccessivamente rigida e
e al sapere e quindi
interpretare e ricordare una co apprendere: significa sviluppare
Fiol e Lyles
dimensioni: il contenuto ed il livello. In riguardo al contenuto distinguono tra il cambiamento
cognitivo e il cambiamento comportamentale. Il cambiamento comportamentale si riferisce
ai cambiamenti organizzativi, mentre quello cognitivo si riferisce al cambiamento della
persona quindi dei suoi schemi mentali e delle regole comuni.
Relativamente
su
vantaggio
competitivo è quella di Agyris e Schon(1978) che distinguono tra apprendimento adattivo (single
loop learning) e generativo(double loop learning).
quello
che va a modificare la parte operativa quindi va a correggere le ruotine e gli errori operativi. È quello
saper fare, sulla parte più operativa.
soltanto ai vertici della organizzazione è quello che modifica le strutture organizzative e grazie a
questo si crea nuova conoscenza. Tale apprendimento va a modificare il sapere essere quindi il
essere attentamente sostenuta dal management attraverso la cultura e attraverso la struttura.

Un mezzo
elle conoscenze e competenze di cui
o individuale è una condizione necessaria ma non sufficiente per far si che ci sia
morizzata, condivisa
tra i vari membri questo anche attraverso la socializzazione che permette di agevolare il passaggio
è fondamentale la cultura di impresa.

La cultura di impresa marca dei sistemi condivisi, dei valori, dei modi di comportarsi, e delle attività
e resistenze interne ed agevola il passaggi

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che apprende; ed alla base di learning organization c pensiero sistemico è la pietra angolare di
tra i membri.
Nessun cambiamento è stato mai possibile senza che prima sia cambiato il modo di pensare delle
volontà di apprendere e di migliorarsi. La learnig organization ha dei fattori costitutivi chiave (Senge)
che la riconducono a cinque discipline che sono applicate a tre diversi livelli:
PRASSI: sono ciò che si fa;

PRINCIPI: sono le idee e le linee guida;
Disci
Abbiamo detto che il pensiero sistemico risulta essere la pietra angolare di tutta
ordinata ad una serie di teorie e di prassi.

Poi abbiamo la padronanza personale quindi alla base di questa disciplina ha comunque
sufficiente affinché ci sia poi apprendimento organizzativo perché è necessario che la

conoscenza venga interiorizzata, condivisa e memorizzata.
Abbiamo i modelli mentali sono ipotesi e generalizzazioni che influenzano il modo di
pensare, i modi di dialogare delle persone e quindi può agevolare o ostacolare la condivisione
della conoscenza.
Abbiamo la visione condivisa
visualizzata, specifica, flessibile, sostenibile e comunicabile e deve far si che tutti i membri
Infine, abbiamo
ppo sono il dialogo
e la condivisione, quindi è fondamentale che ci sia il dialogo socializzazione tra i membri) ma
anche volontà di condividere le sue conoscenze e il suo sapere.
go come principio base
nizzazioni. Infatti,
parla di impresa che crea conoscenza (knowledge creating company) Nonaka 1991-1994 è
ettiva della conoscenza che è vista come il
Infatti, proprio su questa dimensione soggettiva della conoscenza tacita che si basa il vantaggio

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competitivo delle imprese e quindi ci rifacciamo al primo punto del documento della comunità
Nonaka propone un modello del processo di creazione della conoscenza che si basa su due dimensioni
della knowledge creating company:
Epistemologica: si basa sulla distinzione tra la conoscenza esplicita e conoscenza tacita della
conoscenza ed è quella che si sofferma sul capire come si trasforma la conoscenza da tacita
ad esplicita e viceversa.
individuale a quello organizzativo.
Il problema principale e cruciale d

piattaforma di risorsa di conoscenza di partenza che quindi rappresenti un punto di riferimento
conoscenza.
La spirale della conoscenza spiega come avviene il passaggio tra la conoscenza individuale e quindi
la conoscenza soggettiva e tacita per arrivare alla conoscenza esplicita quindi quella deterministica
inter-
con
enza tacita a quella esplicita
conoscenza esplicita. Le quattro fasi della spirale della conoscenza sono: (quaderno)
1. Socializzazione
2. Esternalizzazione
3. Combinazione
4. Internazionalizzazione
La socializzazione è la fase che permette di condividere la conoscenza tacita tra più persone senza
interazione che consentono la condivisone di esperienze tra gli individui.
esplicita e talvolta
viene anche messa per iscritto attraverso dei documenti quindi viene formalizzata ovvero codificata,
consentendo cosi di condividerla con gli altri e diventare la base per la creazione di nuove conoscenze.
La fase di combinazione dove queste nuove conoscenze esplicite vengono combinate, modificate o
sita e
memorizzata dai vari membri che la personalizzano e la ritrasformano in conoscenza tacita e da qui
si riattiva di nuovo il processo di riconversione della conoscenza tacita ad esplicita. Questo avviene
attraverso processi di sperimentazione per prove ed errori, è nel fare (learning by doing) che gli
individui interiorizzano la conoscenza combinata che torna così arricchita al suo stato tacito. In questo

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interattività e
la circolarità.
È un processo ciclico che non si arresta mai che prevede il passaggio dalla conoscenza tacita a quella
esplicita per poi ritornare a q
ter-
organizzativo.
Le radici della knowledge base: è stata oggetto di studio di molte discipline; le sue radici possono
essere ricondotte a tre approcci:
1. comportamentista: si concentra sul comportamento degli individui e cerca di

spiegare c
comportamento umano è determinato da variabili interne ed esterne agli stati mentali e
retta
osservazione.
2. cognitivista: quello psicologico centrato sulla mente, è legato agli aspetti

psicologici e mentali degli individui. La mente umana è vista come un processore di
informazioni e il soggetto decide e agisce sulla base della selezione e non della
rappresentazione della realtà. Secondo tale approccio non esiste una verità assoluta.
3. fenomenologico: quello filosofico centrato sul significato, secondo il quale gli

individui danno un valore agli eventi in maniera soggettiva, in base al loro background e alle
credenze e valori.
Da questa sint
tematica della conoscenza e della gestione della conoscenza ha impegnato e impegna sia chi
-
interpretazioni stabili di manifestazioni ambigue.
Taylor (1911-1947) organizzazione scientifica del lavoro quindi dare dei compiti ben precisi e
meccanici alle persone che sono viste non tanto sotto il loro aspetto umano ma quanto come macchine.
esa.
La realizzazione del taylorismo è stata messa in pratica dal fordismo e quindi con la catena di
e sociologo tedesco Max Weber si concentra su l
sa
competenze.

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In ogni caso, il manager è una figura dotata sia di competenze tecniche ma soprattutto di elevate
competenze personali ed empatiche quindi deve riuscire ad entrare in empatia con i vari soggetti
un innovatore.
Capitolo 2
Il knowledge management è stata una disciplina di interesse per molti studiosi. Le organizzazioni
possono essere intese in due modi fondamentali:
Il knowledge management è quella disciplina che deve cercare di bilanciare questi due processi
(exploiting e exploring) cioè la valorizzazione delle risorse di conoscenza che già si hanno(
str
utte le opportunità che questo offre che le

consente di ottenere un vantaggio competitivo. Si rende pertanto essenziale gestire la conoscenza in
chiave integrata e dinamica. Per quanto riguarda la gestione della conoscenza può essere messa in
pratica attraverso tre azioni:
Attivazione: vuol dire attivare due processi (exploiting e exploring) attraverso decisioni e
azioni di governance consapevolmente integrate e esplicitate nel piano strategico.
Bilanciamento: bilanciare la dimensione soggettivistica e deterministica della conoscenza,
bilanciare le strutture formali e informali e quindi tutto ciò che riguarda persone, strutture e
Sapere di impresa: vuol dire mantenere una certa linea di tensione affinché si valorizzi e si
accresca il sapere di impresa finalizzato allo sviluppo (consolidamento e evoluzione) delle
competenze chiave e distintive.
In relazione ai punti sopra evidenziati, si rimarca la relazione tra apprendimento organizzativo,
innovazione e strategia aziendale, quale pilastro fondamentale su cui poggia la dialettica tra
aspetti contestuali (routine consolidate) cosi come la creazione di nuovi contesti (nuove routine).
riconducibili alle interazioni inter-organizzativi (tra organizzazioni diverse) e intra- organizzativo (tra
uomini e tra questi e le strutture).
La Knowledge base: è la piattaforma di risorsa

quindi è data da qualcosa di più della somma del sapere dei singoli membri di una
organizzazione che si arricchisce grazie alla loro combinazione e interazione. È quella che in
qualche modo bilancia la conoscenza tacita e la conoscenza esplicita.

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adattativo(locale) e generativo(radicale).
coordinamento, controllo e di leadership di agevolare il passaggio dalla conoscenza tacita a quella
organizzativo. Il lavoro di integrazione richiede notevoli capacità di individuazione e interpretazione

dei momenti critici dei processi di creazione della conoscenza.
La knowledge base:
Esistono in impresa più forme di conoscenza che richiedono elevate capacità manageriali di
integrazione e comune finalizzazione di approcci manageriali differenti che possono ricondurre a due
logiche gestionali di fondo. Le logiche di analisi della knowledge base sono:
una logica meccanicistico efficientistica che analizza la piattaforma di risorse di conoscenza
in maniera razionale e quindi in maniera efficiente cercando di ridurre i costi e i tempi;
poi abbiamo una logica socioculturale che è più concentrata sulla dimensione tacita della
conoscenza.
e rigenerando
grazie alle informazioni che si ottengono con le interpretazioni dei dati. È fondamentale nelle imprese
il database, le imprese gestiscono grandi volumi di dati racchiusi nel data setter e grazie a questi che
poi traggono e arricchiscono il loro sapere quindi la lor piattaforma di conoscenze.
fine di allargare la knowledge base. Si distingue tra apprendimento adattivo ed apprendimento

generativo. Il primo riguarda lo stretto rapporto tra la conoscenza e vantaggio competitivo, mentre il
secondo riguarda la distinzione tra sapere operativo e identità. Sula base di questa distinzione è
opportuno individuare due diverse modalità di gestione della conoscenza in impresa in funzione
adattare. Mentre il sapere operativo è legato alla parte operativa quindi al saper fare, quindi alla
competenza e al sapere specialistico legato alla conoscenza tecnica quindi alla risorsa.
La distinzione tra dimensione soggettivistica e deterministica: le imprese costituiscono i loro processi

di apprendimento che nascono dal bilanciamento tra le strutture formali ed informali e il
dimento è possibile grazie
essere azioni volte a tradurre la conoscenza in competenze utili per la creazione di valore. Lo sforzo
è quello di coordinare le azioni sulle suddette leve, integrandole e assicurando il giusto dosaggio di
considerazione degli aspetti soggettivi e contestuali che a ciascuna di esse si connettono. Pe far si che

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creare nuove e diverse alternative future di sviluppo da attuare al tempo giusto. Entrambe queste
condizioni sono alla base della creazione di valore per una impresa, consentendole di rispondere in
maniera adeguata alle attese e alle sollecitazioni dei suoi stakeholder.
Una volta
quello organizzativo e quindi facilita la trasformazione dalla conoscenza tacita a quella esplicita.
Proprio per questo le imprese devono investire molto in sistemi informativi quindi quelli che noi
chiamiamo knowledge management systems. Trattasi di sistemi basati sulle tecnologie
te alla gestione della conoscenza organizzativa.
Consentono di sistematizzare entro una base dati ben strutturata e ordinata molte conoscenze utili
involgendone sia gli

aspetti formali e sia quelli informali. Il secondo investimento fondamentale è quello nelle persone
che sono le portatrici della conoscenza soggettiva quindi le azioni del management sono finalizzate a
valorizzare valutare e motivare le persone attraverso una serie di processi di incentivazione. Bisogna
motivare le persone a collaborare attivamente al processo di creazione, di condivisione ed impiego
della conoscenza sempre nella direzione della realizzazione di output sistemici capaci di generare
valore. Per tale motivo è fondamentale la figura del knowledge brokers che è un manager di
è anche la presenza delle comunità di pratica,
stesso sapere tecnico e lo stesso sapere operativo e quindi hanno lo stesso linguaggio lavorativo. Le
principali caratteristiche sono: spontaneità, informalità dei legami, autodefinizione degli obiettivi,
confini più flessibili. Nelle comunità di pratica esiste una stretta relazione fra sapere, tecnologia della
pratica e cultura di quella pratica. Si uniscono spontaneamente per cercare attraverso il problem
solving di risolvere i problemi comuni. Queste comunità di pratica sono fondamentali perché
aumentano la socializzazione e permettono il passaggio da apprendimento individuale a quello
organizzativo e quindi il passaggio dalla conoscenza pratica a quella esplicita. Una volta nate le
comunità di pratica possono rimanere informali oppure possono essere formalizzate. In conclusione,
gestire efficientemente ed efficacemente la conoscenza significa progettare percorsi cognitivi capaci
ancora valide. Richiede un importante e complesso dinamico lavoro di integrazione della componente
umana tecnologica che si estende a tutta l
personalità, tecnologie, routines, linguaggi, principi etici e la sua cultura, è il terreno critico su cui
viene svolta la battaglia della trasformazione delle conoscenze in concrete azioni finalizzate al
Capitolo 3
non cambiano sono molto restie al cambiamento. Il cambiamento può avvenire in relazione a fattori
e
management. I fattori esterni possono essere legati ad una modifica delle condizioni ambientali in cui
il sistema si trova ad operare. Si possono avere cambiamenti locali di quelli che interessano le singole
ne

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a tutti i livelli e a tutte le funzioni. Dobbiamo anche distinguere: un cambiamento strategico riguarda
relazionarsi con la concorrenza e quindi anche il modo con cui decide di ottenere un vantaggio
competitivo. Ogni cambiamento di percorso strategico richiede cambiamenti di strutture e processi
organizzativi, nonché cambiamenti dei metodi stessi di formulazione, implementazione e attuazione
della strategia. Invece, il cambiamento organizzativo è un cambiamento interno che significa
organizzativo può
verificarsi:
Cambiamento dei singoli individui che operano in una o più aree funzionali aziendali;
Cambiamento delle strutture organizzative in senso stretto e modificazione
Cambiamento di clima o atmosfera in cui si svolgono le operazioni aziendali, il che dipende

a sua volta da un cambiamento di stile di direzione, in particolare di metodi della gestione del
personale.
Il cambiamento dei singoli vuol dire si incentivano e si motivano gli individui ad apprendere ed
aumentare le loro competenze le competenze lavorative e si punta sulla motivazione personale quindi
sul self interest.
Il cambiamento della struttura organizzativa significa cambiare la struttura organizzativa, si spostano
i centri di responsabilità, i centri direzionali e cambiano le regole. Mentre, il cambiamento degli stili
di direzione si passa da uno stile burocratico e classico ad uno stile più flessibile, più cooperativo, più
In ogni caso un cambiamento è positivo
incrementative del potenziale culturale delle risorse umane impiegate e, a tutto ciò legato, un
za del sistema aziendale. A seguito di ciò viene prodotto uno sviluppo
organizzativo. Lo sviluppo organizzativo significa una scientificazione dei processi decisionali,
e della qualità
dei contributi che i singoli partecipanti danno alla realizzazione della strategia aziendale, erogazione
organizzativo significa agilità, piuttosto che appesantimento della struttura. Il cambiamento e lo

sviluppo organizzativo comportano un distaccamento dal passato e comportano una rottura con il
passato e con gli stili amministrativi del passato. Assumono caratteristiche diverse in funzione del
Il cambiamento segue cinque fasi:

1. Nascita: imprese appena avviate al mercato e alla competizione sono gestiste secondo i valori,
le volontà e i principi tipici del fondatore; i loro comportamenti competitivi sono influenzati
2. Crescita:
fatturato, amplia il suo target e dove diviene fondamentale bilanciare la volontà della proprietà
con la volontà del management
3. Maturità:
mercato ma comincia ad accumulare ricchezza e risorse. La quota di mercato del prodotto si
interne al sistema.

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4. Declino:
mercato competitivo. Se tali provvedimenti hanno successo po' anche verificarsi una vera e
competere del sistema ristrutturato.

5. Estinzione: si può verificare a esaurimento delle finalità per le quali l
in seguito della constatata impossibilità di far fronte ad una crisi o al declino. La mortalità per
le imprese avviene dopo ¾ anni dalla loro nascita, cioè quando le imprese sono giovanissime.
In ogni caso queste fasi che abbiamo analizzato non sono sempre vere: abbiamo imprese che non
vogliono crescere, imprese che rimangono mature e imprese che dopo il declino attraverso
Il cambiamento può essere ostacolato da diversi aspetti: inerzie strutturali, razionalità limitata,
resistenze personali. I fattori del cambiamento possono essere interni o esterni: quelli interni sono
legati agli investimenti, ad eccessiva burocrazia o cultura, mentre quelli esterni sono legati ad una
stagnazione economico sociale del mercato, a barriere tecnologiche e ad asimmetrie informative. La
parte strutturale e formale di una impresa è un terreno poco restio al cambiamento perché ovviamente
chi ha una posizione di potere, di prestigio non vuole cambiare non vuole rischiare di perdere questa
sua posizione di conseguenza questo è uno dei principali motivi per i quali le imprese non cambiano.
Gli stessi manager che dovrebbero essere innovatori per eccellenza molto spesso non vogliono
cambiare per paura di perdere la loro posizione. In ogni caso la struttura è qualcosa di complesso,
struttura è composta da organi, ruoli, cultura e da regole. La struttura è un investimento necessario e
costoso che il manager deve effettuare. Permette di effettuare una divisione dei compiti e di assegnare
se talvolta costos
di successo non si fermano mai, vogliono far si che le loro regole diventino socialmente accettate per
questo creano dei riti e dei miti.
I riti
di qualcosa di più grande, di una grande famiglia. Permettono di condividere
I miti
di riferimento verso quale muoversi. Spesso i membri ispirati a questi miti e riti sono poi ostili al
cam
nei documenti ufficiali aziendali in modo tale da lasciare ampi margini di libertà per
Il rischio di estraneazione: corrisponde al rischio di fuori uscire dal mercato e quindi di estinzione
cambiamenti radicali in alcune imprese non avvengono mai e se avvengono sono rari. Invece, sono
più frequenti i cambiamenti parziali. Si deve cambiare quando il costo della struttura attuale è
maggiore rispetto al costo di disinvestimento di questa struttura sommata al costo di creazione
di una nuova struttura.

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Se il cambiamento è radicale è raro, i cambiamenti marginali e parziali avvengo ed avvengono spesso
quindi in realtà si vengono a creare delle strutture ibride che fanno riferimento al passato ed hanno
qualcosa di nuovo.
Abbiamo le tipologie di dramma:
Legale
Personali
Micro-macroeconomiche.
caso la sintes
quindi di fuori uscita dal mercato si decide di cambiare. Quindi ciò che porta al cambiamento è un
dramma, a seguito del dramma il top management percepiscono il rischio di uscire dal mercato e
quindi cambiano.
Capitale 4
Il sapere di impresa è qui inteso come conoscenza dotata di senso specifico per la generazione di
valore economico. Definisce sia le conoscenze, sia il senso consapevole del fare business. Le
conoscenze sono un insieme articolato di dati, cognizioni, nozioni, informazioni e competenze
ordinate in processi e composte in un sistema di risorse intangibili che costituiscono non solo il DNA,
ma anche il software dei fenomeni operativi. Senso e conoscenza che si fanno:
- il saper fare: conoscenza-

- il sapere specialistico: rappresenta la conoscenza tecnica delle leggi che regolano la
meccanica del reale, la risorsa ciò che permette di assimilare i mezzi;
- Il saper essere: senso esistenziale che si manifesta nella varietà del sapersi comportare, il
- Cultura:
quello di cercare di capire come trasformare la conoscenza in

sapere ma soprattutto a partire dalla conoscenza. Il ruolo chiave è capire come dalla conoscenza si
i senso
ad alto valore economico avendo la possibilità di reinterpretare o al limite di falsificare il senso della
storia passata e di proiettare quella futura con speranze, aspettative e sfide.
Sia il sapere che la conoscenza in senso stretto si possono studiare attraverso un grande aggregato di
stock e due processi cioè i flussi. La cultura è un aggregato di risorse privilegiato che funge da filtro
di val
attraverso il quale viene selezionata la complessità del reale, facilita anche il superamento interno
delle resistenze interne tra i vari membri. Tale stock è caratterizzato ed alimentato da due tipologie di
processi: estrattivo e cumulativo; il primo
suo significato trasformando così il dato fenomenico in informazione dotata di un suo valore
specifico, cioè di senso. Sotto il profilo accumulativo
a la cultura esistente e ne genera di
buon aumento di sagacia organizzativa si trasforma in sapienza. La sapienza è la quinta essenza del
governo esiste

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ben definita: saper fare, sapere specifico, saper essere, cultura. Nel modello SVoPA analizza quattro
tipologie di sapere: il sapere sapere, il sapere volere, sapere potere e il sapere azione.
Il sapere sapere: rappresentato dalla cultura che è un sapere puro, nel senso di conoscenza di
se stesso e del mondo come rif
e da
spiegare.
Il sapere volere: il sapere specialistico cioè la conoscenza tecnica, la risorsa ciò che permette
di attivare i mezzi.
interno di un mercato sempre più competitivo.

Infine, abbiamo il sapere azione: è il saper fare quindi la conoscenza quindi la parte più
operative. La capacità di fare la cosa giusta in una determinata situazione.
Il modello SVOPA suddivide le organizzazioni in due grandi parti identità della gente e il sapere
sapere rimane cultura, il sapere-volere diviene modello, il sapere potere è la risorsa, il sapere azione
è il saper fare sotto forma di competenza.
che è data dal sapere potere e dal sapere azione quindi dal sapere fare e quello specialistico.
SIA.
Interpretare: vuol dire partire da un segno al suo significato, trasformando così il dato fenomenico
cognitiva condotta da un soggetto intelligente che organizza dei dati attraverso relazioni in grado di
svela i determinismi del mondo, attribuendo e scoprendo il senso.

Mentre, l è un processo cognitivo che porta alla creazione di una nuova conoscenza
fattore evolutivo chiave che conduce al sapere. È centrato sul sapere che deriva dalla relazione tra
progetto
La Cultura
esterno. La cultura infatti attribuisce un senso al reale, diminuendo la complessità percepita,
ossia un insieme di persone che sono state insieme abbastanza a lungo da aver condiviso problemi
pportunità di risolvere quei problemi e di osservare gli effetti delle
ndo viene
trasmessa ai nuovi entranti in impresa.
Si da a loro la chiave di lettura e quindi la possibilità di riconoscere un problema e di avere già la
soluzione a quel problema. La cultura organizzativa deve andare a diminuire la complessità delle
diverse situazioni in cui si trova, deve andare ad identificare nel reale che sta vivendo in quel contesto
specifico quali sono gli elementi del problema che devono essere risolti e quali sono al contempo gli
elementi della soluzione applicabili a quello specifico problema. Vado a ridurre la complessità del
contesto in cui mi trovo, la complessità del mondo reale. La cultura demarca i confini di una

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del gruppo or
e di andare a classificare le
degli individui una flessibilità e un grado di apertura mentale tale da permettergli di riconoscere
contesti diversi e di andare ad agire su quella cultura. La cultura cambia ma ad onde lunghe nel tempo
ne intelligente
classificare è fondamentalmente una matrice, la matrice dei tipi culturali. Ha quattro quadranti che si
baricentro politico. Il baricentro politico va a definire fondamentalmente dove guarda la mia

organizzazione cioè se la mia organizzazione fa un focus sui processi organizzativi interni e si
preoccupa maggiormente che questi processi siano tra di loro integrati, allineati e funzionino al
caratteristiche di individualismo creatività oppure più alle regole alle procedure ad una struttura
maggiormente più gerarchica e quindi suddivide processi organizzativi di tipo meccanicistico o
organicistico. Quelli meccanicistici fanno riferimento alle regole, procedure sono più rigidi quelli
organicistici hanno un maggior grado di flessibilità.
Vengono fuori queste quattro tipologie di cultura, ovviamente la rimarcazione è puramente bionica
quadra
1. La cultura del mercato

2. La cultura clan (forte unione dei membri, molta cooperazione e molta collaborazione ed è
orientata al soddisfacimento individuale delle singole persone)
3. La cultura adhocrazia (cultura creativa, flessibile e adattabile)
4.
una cultura che si basa sul controllo e sul comando).
competitor e avrò ovviamente dei processi organizzativi di tipo meccanicistico sono orientati
fondamentalmente a seguire regole e procedure e ad essere standardizzati. Dal lato opposto abbiamo
il clan prevede la costituzione di piccoli gruppi che lavorano e sono caratterizzati da fiducia, da
creatività da obiettivi comuni che vengono condivisi a prescindere dalla diposizione di regole e
procedure. Se facciamo riferimento alle imprese occidentali rispetto alle imprese orientali ovviamente
siamo spostati verso processi organizzativi come meccanicistico con un baricentro politico variabile
mentre se guardiamo alle imprese, alle organizzazioni orientali sono più spostate invece sui processi
organizzativi di tipo organicistico qui la rilevanza è sulle persone.

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In presenza di una adhocrazia (posizionamento esterno +processi organicistici viene posta enfasi sui
in quanto orientata alla sperimentazione e allo sviluppo di nuove ipotesi. Infine abbiamo la cultura
i obiettivi pianificati e coerenti tra

loro.
originaria irriducibile complessità. Per definizione anti-riduzionistica e policentrico tale approccio

vede la linea del sapere come un reticolo nel quale ogni singolo ganglio di conoscenza svolge il ruolo
di reticolo vengono combinate, integrate e organizzate tra di loro al fine di creare tale reticolo. Il nodo
cruciale del management è quello di passare da apprendimento individuale a quello organizzativo
cioè di trasformare la conoscenza da tacita ad esplicita. Il punto di partenza necessario è la knowledge
è formata da tutte le conoscenze esplicite (norme, routine, procedure, regole) questa è data, è qualcosa
di più della somma dei saperi dei singoli me
è tipico delle imprese che creano loro stesse il cambiamento, fanno il cambiamento e lo fanno al loro
vantaggio per sostenere i processi di sviluppo e di cambiamento.
Abbiamo tre diverse tipologie di apprendimento per le imprese:
1.
cambiamento.
2. Pseudo cambiamento: impresa che vuole cambiare e che è orientata al cambiamento ma poi
in realtà non attiva i processi di apprendimento del nuovo quindi vuole cambiare ma non
apprende una conoscenza nuova che le permette di cambiare.
3. Apprendimento organiz
Questa knowledge base, la piattaforma di risorse di conoscenza, non deve essere vista come un
patrimonio da tramandare nel tempo ma come un flusso dinamico in costante evoluzione nel tempo
zzative che
il concetto di pensiero sistemico.
Senge identifica quelli che sono i fattori costitutivi in cinque discipline riportate a tre livelli:
Le prassi
I principi
Le essenzialità

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distinguere i caratteri più sistemici legati alla conoscenza da quelli carismatici legati alla generazione
di senso che nel loro insieme generano il sapere di impresa. I caratteri più sistemici sono il problem
perienze pregresse, il trasferimento
delle conoscenze. Parliamo di pro-solving sistematico orientato costantemente alla risoluzione dei
ento della conoscenza.

Il nodo cruciale è quello di sviluppare le conoscenze a livello locale e diffonderlo a livello globale.
Questa trasformazione del knowledge in sapere di impresa si rende possibile in virtù della capacità
dell'imprenditore di attivare processi manageriali e organizzativi in grado di combinare e ricombinare
in modo creativo i saperi, competenze, risorse e bisogni.
La comprensione del contesto non è mai operazione banale stante la sua intrinseca complessità non
riconducibile a mera complicatezza. La complicatezza di un contesto dipende dalla quantità di
informazioni e di elaborazioni necessarie a spiegarlo e quindi la sua comprensione e la sua
prevedibilità sono connesse al problema del contesto delle informazioni, dell'accessibilità e della
condizione necessaria affinché si possa emettere un messaggio e allo stesso tempo recepire ed
interpretare; è condizione necessaria per il conferimento del significato e del rinvio del referente. Il
contesto è condizione necessaria del costituirsi del testo ed è ciò che si esibisce nel testo e tramite il
testo. Il contesto può essere analizzato attraverso due fattori: quanto è complicato e quanto è
complesso. Quanto è complicato vuol dire quante informazioni sono necessarie che il contesto
vuol dire quali sono i processi e le logiche presenti nel contesto.

Abbiamo due logiche: quella ontologica e computistica. Quando parliamo di contesto abbiamo il con
cui e ui. Il in cui
non può intervenire e quindi ne è un attore passivo. Il con cui, invece, sono tutti quei fattori endogeni
attorno ai quali si concentrano tutti gli

degli obiettivi e alla definizione della strategia di impresa. Questi nodi cruciali si organizzano tra di
loro in una costellazione di concetti chiave. Il posizionamento nel contesto strategico vuol dire andare
I poli di senso sono degli indicatori che danno la possibilità di attribuire senso a ciò che si sta vedendo
quindi di procedere ad una interpretazione. Ovviamente a seconda del polo di senso o meglio dei poli
di senso che prendo in considerazione vado ad ottenere con gesti diversi. Abbiamo quattro poli di
stakeholder, valori economico finanziari e carattere di mercato. Questi 4 poli di senso possono essere
presi in considerazione in maniera contigua e in maniera non contigua. In maniera contigua sono i
mento in cui prendo in considerazione i poli
di senso contigui (interessi degli stakeholder e valori economico finanziari/interessi degli
stakeholder- -carattere del mercato/ carattere del
mercato-valore economico finanziario) si generano a coppie vicine quattro contesti:
1. Prodotto- servizio: relativo a quali sono i bisogni della clientela da soddisfare e le modalità
con le quali soddisfare questi bisogni. Questo richiede innovazione di prodotti e di servizi.
2. Equilibri economici:

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finanziario ed economico. Questi equilibri economici sono strettamente correlati alle
3. Sociale- economico:
stakeholders esterni.
4. Socio-ambientale: legato alla qualità della vit
Nel momento i cui prendo in considerazione i poli di senso NON contigui significa quelli opposti
- valori economici finanziari/ le caratteristiche del mercato-
interessi stakeholder) ridivido tale figura e genero altri quattro contesti:
1. Business
2. Sociale
3. Corporate
4. Competitivo
Nel momento in cui prendo in considerazione i poli contigui mi bastano solo due poli perché vanno
a determinare le assi su cui si genera il contesto. Nel momento in cui sto considerando i poli di senso
non contigui in realtà ho bisogno di due poli principali che mi vanno ad identificare se sto
segmentando quella figura in orizzontale piuttosto che in verticale per capire poi qual è il contesto
specifico di riferimento avrò bisogno di considerare anche un terzo polo perché se io sto prendendo
in considerazione gli interessi degli stakeholder con le caratteristiche del mercato vuol dire che ho
diviso la figura in due parti.
Da quale parte mi sposto per capire se sto determinando un contesto di tipo corporate o un contesto
oppure i valori di tipo economico finanziario. Ovviamente se prendo in considerazione i valori di tipo
economico-finanziario il contesto che si genera è quello corporate, se prendo in considerazione la
o delle mie strategie per me ha

un valore più importante il polo gli interessi degli stakeholder. Al contrario se per me il carattere del
mercato acquisisce maggiore rilevanza rispetto agli interessi degli stakeholder sarò in un contesto di
tipo competitivo.
i poli di senso contigui troviamo per ogni intersezione una risorsa: se sono in contesto di tipo socio
ambientale è la risorsa terra che acquisisce maggiore valore per me. La risorsa terra va a costituire
tutte quelle risorse in termini di input che immetto nel processo produttivo e che mi vanno a generare
ella qualità
desiderata dai miei clienti, che ha un prezzo in linea con quello che i miei clienti sono disposti a
spendere. Di conseguenza immetto sul mercato un prodotto che soddisfa la clientela e che genera dei
ricavi. Ovviamente per far sì che gli stakeholder della mia organizzazione siano soddisfatti devo
ontesto.
Ogni organizzazione opera contemporaneamente in tutti i contesti. Quattro si generano dai i poli di
senso contigui, quattro si generano dai i poli di senso non contigui. Anche in questo caso
a seconda di dove si sposta diciamo questo peso ovviamente vado ad identificare quel contesto in cui
maggiormente è insita la mia organizzazione.

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Se prendo in considerazione i poli non contigui: genero altri quattro contesti, non bastano più due soli
poli ho bisogno di verificare quale tra gli atri due pesa di più. Nel contesto sociale prendo in
considerazione i poli sono la soddisfazione umana e i valori economico-finanziari.
Per quanto riguarda le risorse: contesto sociale (terra-lavoro), contesto competitivo (tecnologia e
capitale), corporate (lavoro e capitale) e business (terra e tecnologie).
Si può fare anche un altro ragionamento diverso da quello fatto fin ora
dei poli come linee di azione strategica, poi i contesti e poi le risorse) ma posso agire anche a ritroso
cioè se sono già con una strategia in essere quello che posso fare è una verifica al contesto. Si parte
dalle risorse, contesti, poli.
economico quindi mi sto adoperando dal punto di vista di knowledge management quindi della
Ovviamente si vuole proteggere questa mia conoscenza perché è questa conoscenza a vario titolo
quindi come cultura organizzativa, come conoscenza di impresa, come conoscenza collettiva, come
competitivo della mia ntelligence è un concetto che nasce in ambito

politico-militare dove vengono poste in essere delle operazioni ad intesa. Le tipologie di intelligence
intelligence.
Nella business intelligence vado a prendere il più possibile di informazioni da quelli che sono i miei
clienti, quindi tutto quello che è generato in maniera diretta, che è collegato direttamente alla mia
organizzazione. Acquisisco queste informazioni e ovviamente le utilizzo per migliorare la mia
impresa quindi mantenermi in maniera proficua e attiva sul mercato e allo stesso tempo vado a
terno
della business intelligence perché riesco attraverso le conoscenze e competenze che ho acquisito nel
tempo ad avere maggior potere nei confronti dei miei fornitori che si traduce in sconti sulle materie
prime e allo stesso tempo la fidelity card rappresenta uno strumento della business intelligence perché
riesco a trarre delle informazioni relative ai miei consumatori e sfrutto queste informazioni per
stringere ancora di più i legami con i clienti è quello di offrire una scontistica ad hoc. La competitive
reperimento delle informazioni. Qui si pongono in essere delle strategie di spionaggio vado a fare
quello che i competitor non voglio che facciano a me: cerco di acquisire informazioni sui miei
competitor sui clienti che mi potrebbero interessare e allo stesso tempo cerco di proteggere sempre
più quelle che sono le mie informazioni. Quello che accade nella competitive intelligence è la
possibilità di
intelligence, counterintelligence e business security.
a)
b) Counterintelligence: sono attività di controspionaggio finalizzate a difendersi dagli eventuali
attacchi della concorrenza e da attacchi ostili della concorrenza.
c) Business security: è finalizzata ad attivare tutta una serie di processi di difesa delle risorse
elligence di impresa. Tra questi si ricordano:

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1. La teoria della sorpresa: il fine dello spionaggio è quello di permettere al governo di

predisporre i piani tattici e strategici necessari a fronteggiare tempestivamente la situazione
evitando di farsi cogliere impreparati.
2.
3. La teoria del conservatorismo: inferisce le ipotesi sui comportamenti di un determinato

governo sulla base di precedenti esperienze, vissuti, convinzioni ed iniziative che sono
ripetute nel corso della storia.
4.
nemico.
Capitolo 5
Gli scambi di conoscenza: quello che abbiamo visto fino adesso ha riguardato gli scambi che
Nonaka quello che succede è una trasformazione in una cr

organizzazione a diversi livelli. Sappiamo che allo stesso tempo il modello di Nonaka parte dal livello
individuale e arriva a livello organizzativo. Quindi gli scambi di conoscenze possono essere sia interni
alla mia organizzazione e sia esterni. Vuol dire la mia organizzazione pone in essere scambi e
conoscenze con altre organizzazioni. Ovviamente queste organizzazioni non devono essere uguali.
Questo processo di trasferimento della conoscenza lo troviamo in letteratura in diversi modi. In
confronti di agenti esterni e va a creare una rete tra entità distinte con le quali si scambia la conoscenza
attraverso modalità non tradizionali.
Se facciamo riferimento in modo letterale ad un processo di trasferimento della conoscenza abbiamo
il knowledge transfer, quindi traferire conoscenza. Allo stesso tempo, è possibile agganciare a questo
concetto altri due concetti che sono knowledge sharing (condivisione della conoscenza) e knowledge
momento in cui trasferisco conoscenza fondamentalmente quello che sto facendo

contemporaneamente è acquisire nuove conoscenze e quindi questo scambio porta ad una
condivisione tra i soggetti che stanno effettuando lo scambio stesso. Questo processo di trasferimento
della conoscenza ha delle caratteristiche in primis è intenzionale, volontario, dinamico (deve svolgersi
gioco. Nel nostro caso specifico possiamo acquisire delle conoscenze strettamente legate alla materia
dovrebbe/potrebbe essere un processo di trasferimento della conoscenza e servono per empatizzare
1. Start-up
principali sono la possibilità di riconoscere le opportunità legate al trasferimento cioè
riconoscere che quello scambio di conoscenze che è in grado di generare valore per i soggetti.
lla fattibilità legate
alle stesse.
2. Implementazione:
si sposta sullo scambio di informazioni e di risorse tra i soggetti coinvolti. La fattibilità è
strettamente legata al contesto dove il contesto è le persone che voglio effettuare lo scambio
e alle modalità del trasferimento della conoscenza. Particolare attenzione deve essere rivolta

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alla prevenzione di problemi attraverso una attenta pianificazione. La pianificazione mi

permette di evitare il verificarsi dei problemi o quanto meno mi consente di ridurre la
conoscenza, si cerca di superare i gap tecnici e tecnologici che ci sono tra le varie entità.
3. Rump-up: ho trasferito queste conoscenze che sono state fondamentalmente acquisite dalla
controparte ma possono però sorgere dei problemi imprevisti.
4. Integrazione: una fase dove questa nuova conoscenza una volta che è stata consolidata e
u
tutto dipende dalla facilità con sui è possibile superare le resistenze interne al cambiamento.
Gli elementi che caratterizzano il processo di trasferimento sono 5:
1. Attori dello scambio

2.
3. Le modalità di trasferimento
4. Il contesto di riferimento
5. I meccanismi di coordinamento.
Ognuno di questi elementi risulta fondamentale nel determinare se e come lo scambio di conoscenze
avverrà. Consentono di analizzare gli ostacoli al trasferimento di conoscenza.
È possibile identificare due soggetti: fonte e ricevente quindi chi da conoscenza e chi la riceve. A
questi due attori come vedremo è possibile affiancarne un terzo ma in via del tutto ipotetica.
Sicuramente troviamo sempre la fonte e il ricevente entro qualsiasi scambio di conoscenza. Dato per
inciso che la fonte è in grado di fornire conoscenza e il ricevente è in grado di acquisirne, è possibile
che tutti siano a diversi livelli, a diversi contesti.
Possono essere tutti fonte di conoscenza e tutti riceventi? Il ruolo che a prescindere del contesto si
del contesto possiamo e non possiamo non essere invece fonte. La fonte deve essere caratterizzata da
una capacità di emissione e deve avere una serie di conoscenze, capacità che sono in grado di
innescare il processo di trasferimento. Il destinatario deve avere altre due caratteristiche: capacità di
assorbimento e la capacità di porre in essere un apprendimento di tipo organizzativo proprio perché
stiamo parlando di trasferimento di conoscenza e tra organizzazioni diverse. Se non sono predisposto
zzazione, non riconoscerò quel vantaggio competitivo
che si può generare dallo scambio di conseguenza non mi porrò nelle modalità migliori per far si che
quello scambio di conoscenza sia per me vantaggioso non trarrò nessun profitto. Affinché tra fonte e
destinatario si istauri un rapporto e ponga in essere uno scambio proficuo di conoscenze alla base di
tutto questo ci deve essere la fiducia, quindi trust e si distingue in letteratura tra due diverse tipologie
hard e soft , entrambe dovrebbero essere co-pr
basa sulla presenza di contratti e di organismi di vigilanza che determinano fondamentalmente lo
Affinché fonte e destinatario possano far funzionare questo meccanismo devono andare ad accorciare
delle distanze che intercorrono fra i diversi soggetti sono:
- Distanza organizzativa: fa riferimento alle modalità di organizzazione attraverso cui fonte e

destinatario eseguono il trasferimento di conoscenza.
- Distanza fisica: se tra i soggetti vi è una distanza prettamente fisica ovviamente il
trasferimento è più complesso.
- Distanza cognitiva: è legata a quello che abbiamo in comune con il termine di conoscenze
pregresse cioè prima dello scambio.

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- Distanza di interessi: è legata alle finalità. La distanza di interessi determina la facilità e nel
- Distanza culturale: è legata al costo di ingresso, quanto mi costa entrare nel meccanismo di
trasferimento delle conoscenze.
- Distanza normativa: è legata alle norme a cui i soggetti fanno riferimento.
Per far si che le distanze si riducano oppure rimangano le stesse ma avvenga comunque il
organizzazioni che vogliono fare il trasferimento. Si pone in relazione e cerca di andare a colmare le
distanze attraverso un ruolo di facilitatore/mediatore tra le parti. Nel momento in cui viene inserita
altrimenti non si farebbe affidamento ad una terza parte. Questo è un costo non necessario proprio
perché fonte e destinatario se fossero in grado di determinare le distanze che ci sono in maniera
autonoma questo è un costo che non dovrebbero sostenere ma sono disposti a sostenerlo nel momento
in cui quel trasferimento è necessario perché se ne capisce il valore in termini di fattibilità. Quando
gatekeeper farà i
questo caso quello che viene risparmiato è il sostenere un costo aggiuntivo proprio perché quella
persona è già parte della nostra organizzazione e molto probabilmente è già pagata per svolgere un
determinato ruolo. Non è un costo che si aggiunge e non è strettamente legato al principio di
trasferimento di conoscenza. Ci dobbiamo assicurare che quella persona abbia le conoscenze, le
competenze e le capacità per svolgere quel determinato ruolo nonostante appartenga ad una
entrano nei processi di produzione e determinano il vantaggio competitivo delle organizzazioni e si

distingue per otto caratteristiche rispetto alle altre risorse:
rio
La moltiplicabilità: nel momento in cui si effettua un trasferimento di conoscenze queste si

moltiplicano.
Codificabilità: fa riferimento alla distinzione nella natura della conoscenza distinguendo tra
natura della conoscenza tacita ed esplicita. Ovviamente quella tacita è difficilmente
codificabile cioè difficilmente trasferibile.
La complessità in senso stretto: fa riferimento al carattere specifico, al numero di
informazioni, competenze, dati che costituiscono quella specifica conoscenza ovviamente
stessa.
La specificità: quanto più la conoscenza specifica è quindi legata ad un particolare contesto
tanto più sarà difficile effettuare il trasferimento.
una conoscenza ambigua dove per ambigua significa che sussistono fortemente e
tà e complessità.
(ambiguità causale)
si parla di
learning by observing.

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Velocità: con cui quelle conoscenze possedute sia da parte della fonte che da parte del
ricevente è la velocità con cui diventano obsolete.
Le modalità della trasmissione della conoscenza: prendiamo in considerazione tre elementi le

persone, strutture e tecnologie. Possiamo trasferire le conoscenze spostando uno di questi elementi
dalla fonte al ricevente allo stesso tempo posso trasformare, posso porre in essere un processo di
formazione del personale). I meccanismi di trasmissione possono riguardare il processo ( verificare

tramite una dimostrazione di laboratorio, tramite presentazioni aziendali mostro come avvengono i
(trasferimento delle conoscenze avviene attraverso acquisizione da parte della mia impresa di un'altra
output (creazione di brevetti: un brevetto che
tecnologie ( posso utilizzare le tecnologie per far si che
interazione personale (scambio che avviene
processi di
( sono fondamentalmente i diversi processi
posti in essere e quindi andargli a modificare per ottenere fondamentalmente un processo di
trasferimento di conoscenza diverso.
In riguardo alle caratteristiche proprie della conoscenza, la specificità mi dice che la conoscenza è
il trasferimento si deve distinguere tra contesto legato alla caratteristica di specificità della conoscenza
quindi il contesto della conoscenza a cui è legata e il contesto di riferimento in cui avviene il
trasferimento di conoscenze. Ovviamente il contesto migliore in cui può avvenire lo scambio è stato
definito come contesto fertile ed è quello che si caratterizza per la presenza di sistemi formali, fonti
di coordinamento, competenza e struttura tali da garantire la possibilità di interagire, comunicare tra
loro affinché ci siano meno sforzi e meno costi possibili legati al trasferimento stesso sia in fase di
avvio e sia in fase di processo di trasferimento.
Meccanismi di coordinamento sono quei meccanismi esterni alle organizzazioni che impattano sulle
stesse e che ne determinano il funzionamento di base per i trasferimenti di conoscenze. Ognuno di
questi meccanismi ha delle caratteristiche proprie che fanno si che il trasferimento di conoscenze
avverrà in un determinato modo Sono tre:
fonte e il destinatario. Il meccanismo di mercato funziona solo se la conoscenza che devo

trasferire è una conoscenza è codificata o codificabile non mi permette di trasferire
conoscenze di natura tacita e mi permette di effettuare il trasferimento soltanto nel momento
in cui il costo sostenuto per far sì che quel trasferimento avvenga è irrisorio significa che io
ricevente sono disposto a pagare quella cifra e quella cifra per me non è eccessiva anzi è
irrisoria per ottenere quella conoscenza in quel modo senza nessuna informazione aggiuntiva,
senza nessun aiuto.
Gerarchia: è un meccanismo di coordinamento attraverso il quale la fonte rimane proprietaria
della conoscenza che trasferisce e quindi di determinare in maniera specifica come la
conoscenza trasferita verrà utilizzata dal destinatario. Colui che trasferisce la risorsa ne

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esplicitate quindi codificate, solo conoscenze per le quali non sono disposta a pagare di più
quindi conoscenze che rimangono parzialmente inespresse posso superare questo meccanismo
come posso superare quello della proprietà di quelle conoscenze data dalla gerarchia.
di collaborare e quindi di formare queste reti. Per
rete intendiamo distretti industriali, reti intese come imprese che quindi insistono
fondamentalmente la caratteristica dei network è quella di insistere su un territorio definito.
La possibilità di insistere su uno stesso territorio determina che le imprese che appartengono
a quella rete sono ben felici di collaborare perché molte sono imprese che hanno uno stesso
background dal punto di vista della conoscenza e dato che sono sullo stesso territorio hanno
anche sperimentato gli stessi problemi oppure si trovano ad affrontare gli stesi problemi.
Collaborare implica la possibilità di avere degli scambi cognitivi siano agevoli perché si
riducono tante distanze analizzate precedentemente, ho una maggiore facilità di accesso alle
diverse conoscenze di tutti i soggetti membri della rete e posso usare la rete per elaborare
nuove idee quindi innovazione e moltiplicare gli usi della conoscenza posseduta proprio
perché ho più conoscenze; allo stesso tempo il rischio
possibilità di difendere il vantaggio competitivo. Di fatti una volta entrati in una rete, tutti i
soggetti partecipanti hanno la possibilità di conosciere i punti di forza delle altre imprese
appartenenti al network e potrebbero decidere una volta acquisita la conoscenza necessaria di
abbandonare la rete e di sfruttare a proprio vantaggio il nuovo capitale cognitivo acquisito.
Quindi viene preso in considerazione un knowledge management di natura territoriale che fa
specifico riferimento e prende in considerazione le caratteristiche del territorio in cui le
imprese sono locate. Nasce al contempo il concetto di learnig region non abbiamo più il
concetto di learning organization. Learning region sono delle regioni in cui sussistono reti di
imprese radicate nel territorio che sfruttano le risorse di quel territorio che hanno messo
insieme le loro conoscenze e competenze per far si che quella regione è una regione orientata
so che nel distretto calzaturiero avrò più possibilità rispetto ad altri.
Capitolo 6
La competitività e la sua durat
supportare i suoi processi di apprendimento finalizzati da un lato a valorizzare le risorse di conoscenza
nciare le routine
imprese molteplici problemi di adattamento, non sempre di facile comprensione. Negli ultimi anni
gli studi si sono soffermati sulla dimensione soggettiva della conoscenza riconoscendola come il vero
come la vera ricchezza e forza delle imprese. Mentre per quanto riguarda lo studio del binomio tempo-
conoscenza questo è rimasto un po' ancorato alla dimensione invece oggettiva della conoscenza. Il
tempo e la conoscenza sono tra di loro in un rapporto biunivoco che si alimenta grazie alla cultura di
impresa, le dinamiche temporali influenzano ed incidono moltissimo sulle dinamiche cognitive quindi

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ientandola verso ciò che potrebbe fare
time- che ha
come punti chiave tre concetti:
La conoscenza
Il tempismo
La tempestività
È necessario apprendere e creare conoscenza con tempismo e tempestività cioè agire al momento e
incontro quello che è definito il rischio di bruciare valore. Per quanto riguarda le imprese sono
fortemente soggette al fattore tempo e questo rende molto instabile le loro forme di conoscenza.
È necessario che le imprese abbiano coscienza e competenza del tempo e questo vuol dire da un lato
quindi di agire al momento giusto né troppo tardi né troppo presto senza rischiare di bruciare valore.
Quando parliamo del tempo abbiamo due prospettive: quello oggettivo e soggettivo. Il tempo
soggettivo è un tempo vissuto, è un tempo che ognuno di noi percepisce ed è strettamente collegato
alla storia ed è quello che andiamo a definire il tempo socioculturale che è stato in parte spiegato dalla
teoria di Einstein sulla relatività del tempo. Trova le sue radici profonde nella concezione relativistica
sociologica e biologica del tempo. A

il tempo è un flusso vissuto che esiste nella mente di chi lo percepisce e lo interpreta (percezione
qualitativa della durata temporale). Se non ci fosse la visione soggettiva del tempo non ci sarebbe la
storia. Il tempo esprime il cambiamento dei fenomeni sociali in rapporto ad altri fenomeni presi in
esame.
Aspetti qualificanti:
- Carattere qualitativo e irreversibile del tempo: tempo passato e tempo futuro giocano ruoli
differenti in ogni fenomeno. È possibile individuare in ogni fenomeno il suo cambiamento di
stato grazie al passaggio dal passato al futuro. Soprattutto dalla ricerca biologica ricaviamo
re,
modificatore e trasformatore di molteplici processi biologici, sociali e culturali.
-
ne meramente fisico-
matematica del tempo.
- forma di conoscenza da
Mentre, il tempo
concezione newtoniana di tempo fisico- lineare a

progressione costante, che segue le regole del moto meccanico, continuo e uniforme. Come tale, esso
è percepibile ed interpretabile, univocamente e misurabile mediante metodo matematico.
Aspetti qualificanti:
- Carattere deterministico e reversibile o ciclico nel tempo: tempo passato e tempo futuro hanno
la stessa incidenza nella comprensione dei fenomeni

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-
matematico universale cui far riferimento (bisogno della sincronizzazione).
-
Per sincronizzazione si intende la predisposi

azioni e funzioni. Essa ha anche una base che è di natura socioculturale. La visione soggettiva va ad
arricchire la visione oggettiva del tempo.
Le due dimensioni del tempo devono essere entrambe considerate sia il tempo oggettivo che
rapporto e relazione tra tempo e conoscenza. Il tempo è considerato un fattore co-evoluzione culturale
impresa-ambiente tempo co-evolutivo). Il tempo co-evolutivo è conoscenza che si sviluppa nel tempo
e col tempo (da cui il binomio tempo-conoscenza). Esso quindi diviene il tempo vissuto, il tempo
edge management si rende opportuno enfatizzare il concetto che
ioni del
tempo in particolar modo bisogna implementare degli schemi basati sul tempo fisico-meccanicistico
sul tempo oggettivo se il management ricerca ordine e regolarità e stabilità nella strategia di impresa.
Invece, bisogna utilizzare gli schemi del tempo socioculturale quindi il tempo soggettivo se si vuole
orientare complessivamente la strategia di impresa e quindi se si vuole innescare dei processi di
creatività e innovazione di sviluppo di nuova conoscenza. Il tempo soggettivo si lega profondamente
alla dimensione soggettiva della conoscenza e questi vanno poi ad influenzare e ad incidere su quello
che è definito apprendimento generativo o apprendimento double loop. Mentre il tempo oggettivo si
lega alla dimensione oggettiva della conoscenza e questi
adattativo o apprendimento single loop.
entrambe le prospettive, soggettiva ed oggettiva, in un unicum difficilmente scindibile. Qualunque
ad una visione socioculturale del tempo ossia ad una visione soggettiva per cui queste due visioni non
si contrappongono al contrario si intersecano. Le due prospettive di osservazione del tempo si
intersecano in modo armonico, perché il tempo non è dato solamente da una sterile successione
matematica di unità temporali razionalmente e univocamente concepita, bensì costituisce una
successione critica di esperienze, generatrice di conoscenza. il tempo passa, io lo vivo e lo vivo a
modo mio ed ogni impresa lo vive a modo suo facendo le sue esperienze queste esperienze generano
conoscenza, quindi la gestione del tempo se viene trascurata si rischia di non capire quali conoscenze
maturare e quali conoscenze sviluppare per competere sul mercato. Il fattore tempo diventa
fondamentale perché intanto è una forma di conoscenza la parte soggettiva e la seconda cosa è che
orient
interno, le funzioni svolte quindi non solo i processi operativi, tecnici ma anche i processi decisionali,
rapporto con il suo ambiente di riferimento e quindi preparare la strategia. La visione soggettiva del
tempo è una forma di conoscenza. inoltre, attraverso il tempo sociologico conosco una forma
potentissima di conoscenza perché ognuno di noi ha i suoi tempi in letteratura questi tempi si chiamo
tempi sociali questo significa che se ci mettiamo in una comunità di pratica a lavorare insieme ognuno
di noi ha un suo tempo sociale.

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Ogni componente di questa comunità ha i suoi tempi ogni persona si esprime anche attraverso il
tempo che lo caratterizza uno è più lento uno è più veloce ecc. Questa conoscenza dei tempi sociali
da parte delle imprese è una forma importantissima di conoscenza perché se non si conosce si rischia
processi di apprendimento
imprese per far si che tutto questo porti allo sviluppo di nuove idee e nuove conoscenze). Mentre la
visione oggettiva serve ad ordinare la visione soggettiva serve ad orientare. Se queste due prospettive
sono assunte in modo integrato le attività e i processi aziendali si svolgeranno in modo ordinato,
sincronizzato e armonico si
soggettiva ed oggettiva bensì integra ulteriormente a queste due dimensioni del tempo il sapere di
apprendere, creare nuova conoscenza ne troppo tardi ne troppo presto bensì al tempo giusto rispetto
ci sono.
Quindi la sincronizzazione non è solo matematica ma è una sincronizzazione che ha una base culturale
rapporto dialettico sincronico con la variabilità ambientale non la varietà. La variabilità è il
sono al presente. Il binomio tempo conoscenza a livello teorico consente di andare avanti negli studi
su questo tema con questo passaggio: si passa da una strategia che sincronizza la strategia di impresa
rischiano molto in questo modo perché rischiano di non vendere perché il mercato non è pronto ad
assorbire tutta questa varietà ed è quello che ha portato il fallimento ad esempio di molte aziende
l tempo ed avere coscienza del tempo vuol dire innescare dei
del futuro. In sintesi, interpretare il tempo vuol dire avere una visione futura e prospettica.} A questo
la time base competition,

impresa orientata a creare tanta varietà. Questo
molta varietà di conoscenza la porta sul mercato ma poi quel mercato non assorbe questa offerta.
Mentre la time base competition knowledge (conoscenza competitiva basata sul tempo)
che sfrutta il binomio tempo-
tempestività e con tempismo quindi apprendere e creare conoscenza al momento e al tempo giusto,
competition è assente il concetto di variabilità (evoluzione dei contesti) e assente questa

sincronizzazione. La stella polar
ornitori, il mondo

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La sincronizzazione rispetto alla variabilità riesce a farci gestire attraverso una produzione di
conoscenza competitiva perché noi sappiamo che la conoscenza è s
passare del tempo invecchiano e non sono più buone quindi questo implica investimento in cura della
knowledge base ma anche in investimento in processi di apprendimento mirati a creare nuove
conoscenze. Se non affianchiamo il tempo alla conoscenza rischiamo di produrre conoscenza fuori
dal tempo che non si reggono a nulla.
La conoscenza competitiva non può non basarsi sul tempo perché se no arrivo o troppo tardi o troppo
presto e quindi non sono competitivo. Il focus è sul tempismo che è diverso dalla tempestività
(sinonimo di velocità) mentre il tempismo è sinonimo di puntualità, tempo giusto significa che ho
che esterni quindi sincronizzo la mia strategia rispetto alla variabilità. Il binomio tempo conoscenza
apprendo e costruisco il mio posizionamento competitivo, lo costruisco al presente e lo devo preparare

in maniera veloce per poi agire al tempo giusto. il tempo della velocità ha comunque un suo valore
in questa seconda prospettiva. Si capisce come il tempo supporta e rende competitiva la conoscenza
ortando i processi di creazione e valorizzazione.
I problemi principali che la gestione della conoscenza delle imprese porta con sé:
Sviluppo di nuova conoscenza tacite ed esplicite richiede tempi lunghi
di essere condivisa, si parte da una idea e poi tutto deve essere condiviso.
patrimonio di conoscenza accumulata, il cambiamento investe alla mia knowledge base

rendendo alcune conoscenze obsolete e ponendo problemi di rigenerazione continua.
sviluppare nuove conoscenze con tempismo e tempestività, le deve diffondere con tempismo e
innescare dei processi di ottimizzazione della conoscenza siano tempestivi e tempistici degli usi della
conoscenza. Questa ottimizzazione mi consente di valorizzare la knowledge base, il mio patrimonio
giusto della conoscenza.
Il binomio tempo conoscenza ha il tempo oggettivo e il tempo soggettivo cioè le due dimensioni del
forma il binomio tempo conoscenza. questo vuol dire che il patrimonio di conoscenza per essere
valorizzato sia attraverso processi di creazione e sia attraverso processi di ottimizzazione deve
associarsi al fattore tempo. Il binomio tempo conoscenza anche chiamato tempo co-evolutivo
consente di generare e di usare in maniera tempestiva quindi veloce ma anche tempistica il sapere di
impresa quindi il binomio tempo conoscenza ha dentro di sé un apprendimento caratterizzato da due
qualità: velocità e puntualità. Il binomio tempo-conoscenza supporta tutti i processi cognitivi che
sono finalizzati a creare e valorizzare la conoscenza in maniera tempistica e tempestiva quindi agire,
innescare questi processi al tempo e al momento giusto né troppo tardi né troppo presto.
Il tempo è un catalizzatore di cambiamenti
si può far riferimento al tempo co-evolutivo altro non è che il binomio tempo conoscenza. Tempo co-
fi
sono interconnessi e si parla di interdipendenza ma tutti i processi sono funzione del tempo e quindi

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si parla di flessibilità nel tempo. Tutto cambia per cumularità e il tempo stesso può essere considerato
cosi come nelle organizzazioni tanto è che le influenze determinano profondamente la loro evoluzione
il tempo quindi avere un condizionamento del tempo e questo vuol dire bilanciare le due dimensioni
tutti i processi di interazione, correlazione e intra-

Invece, gestire il tempo esterno vuol dire gestire tutti i processi di relazione e
inter-organizzativi. Il tempo complica e rende complessi tutti i
fa trasforma
il tempo vuol dire definire la prospettiva temporale entro la quale si dovranno sviluppare i processi
del presente rapportando il passato al futuro e questa prospettiva temporale si rafforza se si va a

considerare la dimensione co-evolutiva quindi impresa-ambiente.
La prospettiva temporale permette di valorizzare i processi di apprendimento nel tempo e col tempo.
Inoltre, tale prospettiva orienta i comportamenti organizzativi del presente guardando al futuro. Una
delle caratteristiche è che tale prospettiva deve essere orientata al futuro, deve guardare al futuro,
delle caratteristiche:
stesso atteggiamento verso il tempo e quindi verso questa prospettiva.

Orientamento della prospettiva: passato, presente e futuro. Ci deve essere un equilibrio tra
passato, presente e futur
portata preziosamente a casa.
prospettiva.
La coerenza della prospettiva con la realtà, non si può sviluppare una prospettiva temporale
che è troppo ambiziosa quindi irrealizzabile.
pettiva temporale.
raggiungere questa prospettiva temporale.
La time knowledge base quindi questa impresa che gestisce il binomio tempo conoscenza vede il
tempo sotto quattro diversi aspetti:
Tempo come generatore di nuova conoscenza.
troppo presto.
Tempo come variabile del cambiamento.
Tempo è una evoluzione intrinsecamente evolutiva.
Tempo come apprendimento nel e della prospettiva temporale.

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la modificazione delle diverse componenti della struttura del sapere per le imprese che determinano
il comportamento se non ci sono delle modifiche. Occorre gestire il cambiamento quando parliamo
di dinamiche cognitive, parliamo di conoscenze, parliamo di traiettorie di creazione e valorizzazione,
a mutandola e quindi modificandone i comportamenti. Quando parliamo di questo la cosa

più importante da fare è riuscire a gestire il cambiamento. Il cambiamento è il leader, esiste una
leadership. Il leader promuove e diffonde la cultura del cambiamento, deve avere delle qualità che
deve avere lui stesso, deve avere delle qualità e delle competenze che gli consentono di intervenire e
di gestire il cambiamento motivando le persone a cambiare. Riguardano: i tratti della personalità(la
generosità), le abilità nel saper conoscere e gestire le caratteristiche ed i seguaci al fine di guidare il
comportamento e di sviluppare la collaborazione, capacità di attuare azioni coerenti con le proprie
idee innovative e con i cambiamenti; abilità di trasmettere idee di successo, capacità di cogliere
tempestivamente il cambiamento e gestire le dinamiche motivando le persone ad accogliere nuove
missioni, trasformare i propri comportamenti e riconoscere i valori culturali. In riguardo alla capacità
di cogliere tempestivamente il cambiamento la competenza maggiormente richiesta oggi è quella di
saper gestire la variabilità elevando . esiste un rapporto molto
stretto tra persone, strutture e processi che veicolano conoscenza e leadership. [Si parla anche di
leadership morale: Collegamento capitolo 9]

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elevato capitale intellettuale. Per capitale

determinano il successo della mia organizzazione.

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Abbiamo ulteriori classificazioni prospettive del capitale intellettuale a livello di analisi e un

appartengono ai singoli individui si parla di conoscenza esplicita). Quindi fa riferimento a tutto il

tutto ciò che concerne c

rganizzazione, al riconoscere la necessità di

fornitori e con i distributori. È legato al concetto di fiducia ed è fortemente influenzato da elementi

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Direct intellectual capital method;

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intellettuale e cerca di capire come far sviluppare le strutt

soddisfare un segmento di clientela maggiore e di conseguenza otterrò maggiori profitti che

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Poi abbiamo intaginble asset monitor

Competenze individuali indipendenti;

interno dei quadranti della matrice ci sono diversi indica

Abbiamo lo Skandia navigator è stato originariamente sviluppato da una compagnia svedese, la

La peculiarità del modello risiede propri

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Le finalità di questo strumento sono identificare e valutare e potenziare il capitale intellettuale,

quello della balanced scorecard.

lità di controllo strategico e di management.

intellectual capital disclosure, si riferisce ai tentativi di aumentare la divulgazione delle informazioni

teso principalmente a soddisfare le esigenze informative de

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Le principali informazioni che ci dà sono:

eventuali segnali di crisi o punti di debolezza.

In ogni caso possiamo identificare due tipologie di competenze:

Le professional competences: sono le competenze necessarie e richieste, quindi quelle

questa possa costruire il proprio capitale umano. La competenza è un insieme di conoscenze e di

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implementate in modo scientifico cioè razionale.

Successivamente sono state sviluppate delle teorie che hanno

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il dirigente (dotato di capaci

Gestire le competenze vuol dire valutare, valorizz

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Questo processo richiede razionalità da una parte e buon senso

e dei processi di sviluppo delle conoscenze

valutazione deve esse

competenze, le capacità, i comportamenti, le motivazioni, il potenziale. Infine, abbiamo

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coordinamento nella struttura organizzativa, i servizi post-

calizzarsi maggiormente sulle persone

devono essere individuate, gestite e valorizzate affinché si possano trasformare in vantaggio

competenze sviluppate. In questi termini, la costruzione intenzionale di un portafoglio di competenze,

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liere le possibilità di cambiamento, tutte le opportunità

processi che vengono utilizzati e combinati sapientemente, al fine di implementare il percorso

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er sappia comunicare, ricorrendo a tutti gli strumenti verbali e non verbali

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ngono tutta una serie di dinamiche cognitive che permettono e

I cambiamenti strategici ed organizzativi sono in grado di generare nuove conoscenze e competenze

mi di adattamento nuovi e di differente

- Le persone: devono possedere le competenze necessarie per agire, conoscere le proprietà

- Il leader: che deve essere in grado di supportare il processo cognitivo, coinvolgendo e

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Il contesto aziendale assume un duplice significato: ambiente dove si sviluppano le dinamiche

integrante della cultura organizzativa, ma ne possono modificare anche le componenti e il relativo