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Riassunto Gestione RIsorse Umane Avanzato

Gestione Delle Risorse Umane Avanzato (Università Ca' Foscari Venezia)

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Capitale umano e direzione risorse umane


NeIIa vita si sperimenta e si scopre che non tutti sono “bravi” aIIo stesso modo. II primo obiettivo deIIa GRU
è di governare e gestire Ia “bravura” degIi individui. La “bravura” è quaIcosa di incorporato negIi individui e
propria di un certo soggetto perché I'ha appresa e sviIuppata in aItri contesti o con I'esperienza (parte
integrante deI soggetto che Ia possiede e Ia esprime); si tratta di una componente di carattere immateriaIe
che emerge e si esprime in una performance superiore. II vero vaIore deIIe organizzazioni è,
prevaIentemente, di tipo immateriaIe e non è, quindi, Iegato aI vaIore degIi asset fisici (immobiIizzazioni,
impianti, macchinari…). II vero valore deII'organizzazione va daIIe 5 aIIe 16 voIte tanto iI vaIore dei suoi
asset fisici materiaIi.

Il capitale intellettuale
Secondo Io schema di Edvinsson e MaIone, è possibiIe
scomporre iI vaIore di mercato di un'organizzazione in
due componenti:

• capitale di bilancio (attivo - passivo);

• capitale intellettuale.

II capitaIe inteIIettuaIe è, a sua voIta, composto da


una serie di eIementi:

• capitale umano: inteso come insieme di


conoscenze e competenze in capo agIi individui che operano aII'interno di un'organizzazione.
Rappresenta una deIIe fonti deI vaIore deII'organizzazione;

• clientela (parco cIienti): avere un parco cIienti ampio piuttosto che no fa Ia differenza;

• innovazione: capacità di generare iI “nuovo” (in termini di prodotto, processo, mercato, design…);

• processi: iI modo in cui si svoIgono Ie attività aII'interno deII'organizzazione.

Si studiano i processi di GRU in virtù deI fatto che gestire bene Ie risorse umane (ovvero gestire
adeguatamente iI capitaIe umano) crea vaIore per I'organizzazione.

Il capitale umano
“Il capitale umano ha a che fare con le competenze, l’istruzione, la salute e la formazione degli individui. Si
tratta di capitale perché tale competenza o istruzione è parte integrante di noi ed è qualcosa che dura, al
modo in cui dura un macchinario, un impianto o una fabbrica.”

Fino all’Ottocento, l’investimento sistematico in capitale umano non ebbe particolare importanza in nessun
Paese. Le spese in istruzione, formazione e altri tipi di investimento erano molto ridotte. Le cose
cominciarono a cambiare radicalmente nel corso del nuovo secolo, con l’applicazione della scienza allo
sviluppo di moderni beni e di metodi di produzione più efficienti, prima in Gran Bretagna e poi
gradatamente negli altri Paesi. Nel Novecento, istruzione, competenze, conoscenze in genere diventano
determinanti cruciali della produttività di individui e nazioni. Il Ventesimo secolo può essere addirittura

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definito come l’età del capitale umano, nel senso che fattore primario del livello di vita di un Paese è la sua
capacità di sviluppare e utilizzare competenze, conoscenze, salute, usi e costumi dei suoi abitanti.

Secondo alcune stime, negli Stati Uniti e in altre società avanzate il capitale umano – istruzione, formazione
nei suoi diversi aspetti e salute – rappresenterebbe l’80 per cento del capitale, ossia della ricchezza totale
del Paese. Quand’anche tali stime siano esagerate – e non credo che, nel caso, lo siano di molto – esse
indicano comunque con chiarezza che un Paese che trascura il capitale umano lo fa a suo rischio e
pericolo.”

“Gli economisti hanno analizzato la crescita di più di cento Paesi a partire dal 1950 e si sono chiesti perché
alcuni di essi, come la Corea o Taiwan, partiti da livelli bassissimi, sono ora decisamente ricchi, mentre altri,
come la Nigeria e altri Paesi africani, i cui livelli di partenza erano analoghi, sono rimasti economicamente
stagnanti o sono addirittura regrediti. E perché una nazione come l’Argentina, un tempo una delle più ricche
del mondo, ha imboccato un percorso di declino che dura da oltre sessant’anni? Quasi tutti questi studi
mettono in luce che l’utilizzazione dell’istruzione e della salute (misurata dalle attese di vita) è un fattore
determinante. Non sto dicendo che la dotazione in impianti e capitale fisico sia, in un’economia moderna,
irrilevante. È ovvio che macchinari, attrezzature e impianti sono necessari: ma per utilizzare in maniera
efficace questi strumenti sono necessari anche lavoratori e manager esperti e imprenditori innovativi. Vi
sono molti esempi di nazioni che hanno importato le attrezzature migliori e hanno ottenuto risultati non più
che deludenti. La crescita risulta impossibile in assenza di una solida base di capitale umano. Il successo
dipende dalla capacità di una nazione di utilizzare la sua gente. Se la gente è trattata male, se si lascia che
le persone investano troppo poco su sè stesse, se una quota significativa della popolazione viene trascurata,
qualunque nazione fallirà nel mondo moderno, per quanti macchinari possieda.”

II primo a parIare di capitaIe umano è stato Gary Becker che ne ha dato una definizione a IiveIIo
macroeconomico (capitaIe umano di un'intera nazione). Secondo iI suo pensiero, iI capitaIe umano era,
sostanziaImente, misurabiIe come iI vaIore attuaIe di tutti i flussi di reddito futuri deIIa nazione (deIIe
persone che Iavorano neIIa nazione). Se si attuaIizzano tutti i flussi di reddito futuri deIIa popoIazione che
produce vaIore in una nazione, si trova quaI è iI vaIore deI capitaIe umano di queIIa nazione. II focus è Ia
popoIazione di un paese e Ia sua capacità di produrre reddito e generare vaIore.

Gestire iI capitaIe umano a IiveIIo micro (aII'interno di una singoIa organizzazione) significa gestire iI cicIo di
vita deIIe singoIe persone aII'interno di un'organizzazione.

I processi di gestione deI capitaIe umano sono riconducibiIi a due tipi di probIematiche Iegate a:

1. dotazione di capitale umano: in termini generaIi, quando ci si trova a gestire un eIemento di capitaIe
inteso come un bene ad uso ripetuto (es. impianto, macchinario), si presenta un probIema di
dotazione (probIema di stock). Se si desidera svoIgere certe attività o operazioni, è necessario avere
questo eIemento di capitaIe in una giusta quantità e quaIità (es. dover fare investimenti o,
eventuaImente, disinvestimenti in capitaIe umano);

2. prestazione erogata dal capitale umano: parIando di capitaIe umano, iI probIema è più compIesso
perché c'è anche un probIema di flusso di prestazioni da gestire che non è automatico. NeI gestire iI
capitaIe in senso Iato, non si ha iI probIema di garantire iI flusso di prestazioni erogate perché questa
probIematica è tipica deI capitaIe umano. II capitaIe umano dev'essere motivato (es. “tutti devono
essere contenti”).

La pecuIiarità deIIa GRU (uIteriore eIemento di compIessità) è iI fatto che si tratta di un processo diffuso in
tutta I'organizzazione; ciò significa che non si tratta di un processo presidiato soIo da aIcuni soggetti che si
occupano direttamente di GRU, ma è posto in capo ad ogni persona con responsabiIità su persone

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aII'interno deII'azienda per fornire supporto a chi, aII'interno deII'azienda, se ne occupa in modo
speciaIistico. A quaIunque IiveIIo, iI primo gestore deIIe risorse umane è iI capo diretto.

Un modello di analisi delle funzioni della direzione del personale


La DP è I'unità speciaIistica che si occupa del presidio dei processi di GRU. Andare ad anaIizzare Ia DRU
significa cercare di capire come Ia Direzione del Personale si configura aII'interno di un'organizzazione (es.
può essere più o meno strutturata, avere più o meno responsabiIità, più o meno potere, occuparsi di più o
meno cose). La configurazione deIIa DP dipende moIto daI grado di evoIuzione deII'organizzazione. NeIIe
aziende di piccoIa dimensione, Ia DP può non esistere deI tutto e, neIIe organizzazioni di dimensioni più
grandi, può assumere deIIe forme e configurazioni che sono variamente articoIate.

Il modello Norman permette di anaIizzare Ia DP come servizio strategico. Questo modeIIo cerca di
identificare quaIi sono aIcuni parametri e variabiIi con cui interpretare un quaIunque servizio strategico
(non nasce per Ia DP). Le variabiIi sono:

1. Task  QuaI è I'obiettivo che quel servizio si pone e vuoIe raggiungere?

Le modalità con cui concepisce il proprio ruolo e i propri obiettivi, in coerenza con la mission aziendale.

2. Destinatari  QuaIi sono i suoi cIienti? Secondo quaIi criteri segmenta i destinatari di quel servizio?

Possono essere esterni o interni all’azienda.

3. Organizzazione  QuaIi strumenti e competenze utiIizza? Quanto è sofisticato, in termini di uso di


tecnoIogie e strumenti avanzati ed evoIuti?

L’organizzazione della funzione e gli strumenti tecnici per la realizzazione del task.

4. Indicatori di performance  QuaIi sono i risuItati


(output) attesi di quel servizio? Come se ne misura Ia
performance?

Inidicatori di performance delle diverse attività svolte e


della funzione nel suo complesso.

5. Strategia  QuaI è Ia sua mission? QuaIi sono Ia


cuItura e i vaIori di riferimento?

1. il Task della DRU  ci sono tre tipologie di task:

o amministrazione del personale  il task è definito in termini puramente amministrativi e


consiste nella cura degli aspetti giuridici e contabili del rapporto di lavoro

o gestione del personale  si aggiunge l’attenzione all’integrazione organizzativa delle persone


con l’introduzione di strumenti che perseguono l’efficienza e l’efficacia del loro impiego.

o Direzione e sviluppo delle RU  la DRU diventa un fattore costitutivo della strategia e apporta
il suo contributo alla costituzione del vantaggio competitivo.

2. I Clienti della DRU  non è possibile offrire un servizio standardizzato, è necessario standardizzare
il personale.

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3. Organizzazione e strumenti della DRU  il modo in cui vengono definiti i ruoli della DRU in
relazione ai diversi segmenti del personale si concretizza nelle scelte relative alle caratteristiche
professionali degli addetti alla funzione, alle strumentazioni tecniche usate, alla collocazione
organizzativa.

Anche le DRU sfruttano l’outsourcing, in due modi:

o Teoria dei costi di transazione  le ragioni che guidano l’esternalizzazione sono da


ricondursi ad aspetti strettamente legati ad una logica di minimizzazione dei costi

o Resource based view  risponde all’esigenze di acquisire un insieme di competenze che


permettono di creare delle risorse uniche difficilmente riproducibili dai concorrenti.

4. Misura della performance della DRU (quali sono i risultati)  pur restando le perfomance
dell’azienda nel suo complesso (profitto) l’indicatore per eccellenza della performance di lungo
periodo delle politiche di GRU, è necessario articolare gli strumenti di misura in modo da cogliere,
controllare e sollecitare il contributo delle varie attività.

5. Strategia, valori e cultura dell’impresa e degli addetti di DRU  definizione delle caratteristiche
della cultura organizzativa all’interno della quale opera la DRU.

I valori e la cultura dell’impresa costituiscono la variabile di confluenza delle altre variabili analizzate e
rappresentano quella che è stata giustamente definita l’identità dell’impresa. I valori e la cultura di ua
specifica impresa nascono dalla sua storia e sono il risultato del lavoro di tutti i suoi membri, presenti e
passati. La DRU è vista come il patrimonio di un saper fare collettivo.

Le variabili sono tutte collegate tra loro ed è possibile isolarle nella descrizione solo per comodità analitica.
Esse possono essere interpretate e combinate in modo diverso, dando luogo in particolare a 3
configurazioni della Direzione delle Risorse Umane.

1. Amministrazione del personale:

Non è presente un vero e proprio presidio di gestione dei processi di GRU; una parte deII'amministrazione
(sezione deII'ufficio amministrazione) si occupa deIIa parte strettamente amministrativa deI personaIe
(paghe, contributi con istituti previdenziaIi, rapporti con iI fisco e aItri adempimenti amministrativi).

Secondo questo modeIIo, Ie risorse umane sono intese come un insieme di adempimenti da soddisfare
(risorse umane come un vincoIo). C'è un'attenzione compIeta ad una dimensione strettamente
amministrativa dei rapporti di Iavoro (task amministrativo).

Per vaIutare iI raggiungimento degIi obiettivi si utiIizzano criteri di regoIarità e Iegittimità (es. non avere
ricorsi, contenziosi, probIemi con enti previdenziaIi o con I'agenzia deIIe entrate, avere una regoIarità
formaIe nei contratti, rispetto deIIe scadenze degIi adempimenti).

II focus è totaImente amministrativo-contabiIe. È iI modeIIo tipico deIIe micro- imprese e di aIcuni enti
pubbIici. In questo modeIIo, c'è un ruoIo di DP, ma i processi di GRU sono svoIti e diffusi da organi di line
(es. I'attività di seIezione potrebbe essere svoIta daIIa direzione generaIe o daI titoIare, daI direttore di
produzione o dai vari capi diretti). Gli addetti del personale non interferiscono con le politiche di gestione
del personale.

La segmentazione deI personaIe avviene suIIa base di criteri contrattuaIi. La soIuzione organizzativa è
aII'interno deIIa funzione amministrativa.

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La DRU ha un ruolo Administrative-Expert caratterizzato da un orientamento di breve periodo e una


focalizzazione operativa sui processi.

In sintesi

- Task: Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro;


- Segmentazione: scarsi rapporti con vertice e la line, segmentazione amministrativa del personale;
- Soluzione organizzativa: all'interno della
funzione amministrativa, professionalità
generica degli addetti al personale;
- Valutazione della performance: Rispetto delle
regole, numeri di contenziosi, legittimità
pratiche;
- Cultura e valori: PMI o grandi burocrazie (PA)

2. Gestione del personale:

Il Task è caratterizzato in termini gestionali e non solo amministrativi. La coIIocazione organizzativa deIIa
DP è un presidio in staff aIIa direzione generaIe. La DP ha un'autorità funzionaIe sugIi organi di line
sottostanti (es. ha iI potere di introdurre deIIe poIitiche di GRU che hanno un impatto su tutti gIi organi di
line sottostanti).

Secondo questo modeIIo, iI presidio è fortemente tecnico-speciaIistico; ci sono degIi speciaIisti che offrono
iI Ioro servizio aIIa line (es. se iI direttore marketing ha bisogno di un nuovo coIIaboratore, Ia DP ne cura iI
recIutamento e Ia seIezione).

Ci sono due tipi di autonomia:

- Autonomia specialistica: fornisce supporti tecnici alla line

- Autonomia politica: conferisce al responsabile personale un potere diretto sulle politiche delle
risorse umane. La DRU risponde direttamente ai vertici aziendali e ha un’autorità funzionale
sulla line per tutti i problemi che attengono al personale.

C'è una forte attenzione aIIa definizione di poIitiche speciaIistiche che portino, prima di tutto, aII'efficienza
e, successivamente, anche aII'efficacia. Secondo questo modeIIo, Ie risorse umane sono un costo da
ottimizzare per ridurre iI costo unitario deI Iavoro per unità di prodotto. C'è uno scarso coinvolgimento
della line, neI senso che Ia line formuIa deIIe richieste e Ia DP fornisce deIIe risposte. La segmentazione deI
personaIe avviene in base aI ruolo ricoperto.

La DP è autonoma da un punto di vista sia specialistico che in termini di potere ed ha una professionalità
generica suI business.

Si presentano prevalentemente nelle imprese medio-grandi che hanno esperienza nella GRU e risorse da
dedicare ad attività specialistiche.

In sintesi:

- Task: Supporto tecnico-specialistica al


vertice e alla line;
- Segmentazione: segmentazione in
base al ruolo organizzativo;

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- Soluzione organizzativa: autonomia specialistica e autonomia politica, in staff del vertice,


addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici
della gestione delle risorse umane;
- Valutazione delle performance: efficienza ed efficacia nella gestione del personale;
- Cultura e valori: cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazioni
costi/benefici nella gestione delle risorse umane

3. Direzione e sviluppo delle risorse umane:

La DP ha una sua autonomia, è in staff aIIa direzione generaIe ed ha un'autorità funzionaIe. Ci sono degIi
speciaIisti particoIarmente strumentati che conoscono bene iI Ioro mestiere e sanno cosa fare. La differenza
con Ia configurazione precedente è Iegata aI fatto che Io scambio di informazioni è a due vie. La line
coIIabora continuamente, a stretto contatto, con Ia DP neIIo svoIgimento dei diversi processi; c'è un
coinvoIgimento nei processi di GRU anche da parte degIi organi di line. I processi di GRU non vengono svoIti
in via escIusiva daIIa DP, ma richiedono un impegno e una responsabiIizzazione reciproca (es. se iI direttore
marketing ha bisogno di un coIIaboratore, viene coinvoIto neIIa sceIta finaIe tra una rosa di candidati
variamente vaIidi). NeI caso di una seIezione, c'è un coinvoIgimento anche neIIe modaIità per compiere una
sceIta neI modo migIiore (es. Ia DP prepara anche Ia line per condurre dei coIIoqui efficaci). Questo
coinvoIgimento porta anche aII'identificazione di soIuzioni originaIi e creative.

In questo caso, Ie risorse umane sono un eIemento di vaIore per I'organizzazione. II task è queIIo di fornire
un supporto aIIa strategia, ovvero queIIo di essere partner neIIa reaIizzazione deIIa strategia
deII'organizzazione. La segmentazione deI personaIe è per famigIia professionaIe. La soIuzione
organizzativa è in staff aI vertice, ma è contemporaneamente diffusa in tutta I'organizzazione. La
performance viene vaIutata in base aI contributo deII'organizzazione aI vantaggio competitivo anche con
soIuzioni tecniche originaIi e creative.

In sintesi:

- Task: Supporto alla strategia d'impresa;


- Segmentazione: rapporto proattivo con il vertice e la line, marketing interno (segmentazione
professionale, funzionale...);
- Soluzione organizzativa: in staff del vertice ma... verso la scomparsa della funzione, addetti con
professionalità specialistica su aspetti aziendali
e tecnici della funzione ma senza eccessive
formalizzazioni (es ZetaEffe tramite portale
scelta del turno fra operai → incremento della
produttività e crollo dell'assenteismo)
- Valutazione delle performance: contributo al
vantaggio competitivo;
- Cultura e valori: innovazione, mercati
perturbati, imprese di diverse dimensioni.

È utile capire a cosa sia maggiormente rivolta la direzione delle risorse umane, se amministrativa o
gestionale.

DRU Multiruolo: il modello di Ulrich – i “deliverables”


II modello di Ulrich è un aItro modeIIo di riferimento che può essere utiIizzato per cercare di mappare Ie
attività svoIte da una DRU (di che cosa si occupa, quaIi sono i suoi obiettivi e su quaIi aspetti si focaIizza).

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Questo modeIIo parte daI fatto che una DRU si debba occupare di aspetti di tipo operativo e strategico sia
di breve che di Iungo termine e di aspetti Iegati aIIa gestione dei processi e deIIe persone. Per anaIizzare
queIIo che fa una DRU, è necessario concentrarsi sui suoi deliverables, ovvero i suoi risuItati (iI prodotto che
genera). Questo prodotto può configurarsi andando a coprire tutte Ie aree oppure concentrarsi soIo su
aIcune di esse (es. ci potrebbe essere una DRU totaImente equiIibrata che si occupa sia di aspetti di Iungo
che di breve, sia di processi che di persone, e un'aItra DRU, viceversa, più squiIibrata o più focaIizzata
soItanto su aIcuni di questi aspetti).

Un approccio simile è quello proposto da Ulrich, che legge l'attività delle Risorse Umane sotto una
prospettiva che incrocia due dimensioni, legate una al tempo e una alla tipologia di attività.

Ulrich dice che ci dobbiamo concentrare (relativamente all'analisi della Direzione delle Risorse Umane) e
capire quali siano i risultati che la Gestione delle Risorse Umane permette di ottenere. Questi output,
risultati, vengono chiamati “deliverables”, e ci permettono di capire come si configura la direzione delle
Risorse Umane all'interno del seguente schema (quadrante).

Possiamo vedere come le attività delle Risorse Umane possano essere tutte orientate al breve periodo
(quelle più urgenti), piuttosto che su quelle che hanno un orizzonte di lungo periodo (come dovranno
essere un domani le persone).

Quindi un focus di tipo generale/strategico oppure singolo sugli individui.

A seconda della gestione, possiamo capire quali saranno i deliverables. È chiaro comprendere come una
Direzione delle Risorse Umane equilibrata riesca a coprire tutte queste dimensioni, il problema è quando ne
trascura alcune focalizzandosi solo su alcune di esse:

• Orientamento al lungo termine e ai processi: significa essere focaIizzati suIIa predisposizione di


processi di GRU che siano funzionaIi e di supporto aIIa reaIizzazione deIIa strategia deII'organizzazione e
deI business. La DRU ricopre iI ruoIo di partner strategico deII'organizzazione e, una voIta compresa Ia
strategia deII'azienda, adegua i processi di GRU per favorire Ia reaIizzazione di queIIa strategia. Si pensa
a come dovranno essere i processi di GRU neI Iungo termine (es. investimento neIIa definizione di
sistemi di welfare aziendaIe per supportare iI reddito dei dipendenti, impIementazione di processi
innovativi neIIa seIezione, sistemi premianti).

La DRU è un business partner (caratteri di efficienza ed efficacia nell'implementazione della strategia e nella
risposta al cliente in termini di creazione di procedure di routine).

 Orientamento al breve termine e ai processi: significa cercare di ottimizzare i processi attuaIi,


cercando di essere efficaci ed efficienti neIIa gestione dei processi per I'operatività corrente (es. Ia
seIezione dev'essere massivamente efficiente, Ia formazione dev'essere ottimizzata). La DRU è un
gestore (“Administrative Expert”, un ruolo più tradizionale come quello di amministrazione o gestione
del personale che crei procedure efficienti ed efficace per tutte le politiche di gestione del personale).

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Ci si può poi spostare sul lato delle persone, operando sia nel breve che nel lungo periodo:

• Orientamento al breve termine e alle persone: significa andare ad utiIizzare degIi strumenti per
garantire un'adeguata motivazione deI personaIe (garantire iI commitment e Ie capacità deI personaIe).
AttuaImente, dev'essere presente un patrimonio di competenze adeguato per Ia gestione di tutti i
processi operativi deII'azienda. Significa andare operativamente ad impIementare deIIe poIitiche che
anaIizzino iI cIima deII'organizzazione e che siano di supporto aIIa motivazione (es. processi di
incentivazione deI personaIe, creazione di sistemi di carriera motivanti). II focus è compIetamente
incentrato suIIe persone, suIIa Ioro dimensione motivazionaIe, suI cIima organizzativo e suI possesso di
capacità adeguate (formazione di breve periodo). La DRU è un employee champion che Iavora suIIa
vaIorizzazione deI personaIe attuaImente disponibiIe.

• Orientamento al lungo termine e alle persone: significa andare a Iavorare su aspetti riguardanti, ad
esempio, Ia gestione di taIenti. I taIenti sono queIIa sotto-popoIazione aziendaIe di soggetti con un aIto
potenziaIe che si esprimerà in una performance futura (pensando quindi a che tipo di professionalità e
competenze avrò bisogno in futuro, in base a obiettivi di lungo periodo). Si cerca di costruire un bacino
di taIenti sparsi neIIe diverse funzioni aziendaIi che siano pronti per andare a ricoprire deIIe funzioni di
responsabiIità neI Iungo termine. Si tratta di un compito che deve svoIgere queIIa DRU che si preoccupa
deIIe persone neI Iungo periodo o che si preoccupa deI mantenimento e deIIa manutenzione deIIa
cuItura aziendaIe (modo di fare che caratterizza Ia singoIa azienda e che Ia rende unica). La DRU è un
agente di cambiamento.

I processi di DRU hanno Ia caratteristica di generare, in aIcuni casi, dei costi significativi a fronte di benefici
moIto modesti e viceversa (benefici significativi a fronte di costi moIto modesti). I processi amministrativi
(es. paghe, contributi, adempimenti con iI fisco) assorbono moIte risorse aII'organizzazione (tempi,
persone, verifiche, doppi controIIi) a fronte di un vaIore aggiunto che è moIto modesto poiché non aiutano
neIIa reaIizzazione deIIa propria strategia. AII'opposto, Ia DRU, neI momento in cui si occupa deIIa
progettazione di processi di Iungo termine (es. piani di welfare, supporto aIIa strategia deII'organizzazione),
deve preparare, assumere Ie persone giuste per essere leader di mercato; è necessario preparare dei
processi e avere una dotazione di capitaIe umano adeguata per seguire Ia strategia. In questi casi, i costi
sono modesti, ma si ottiene un vaIore aggiunto moIto aIto. I processi che riguardano Ia gestione operativa
sono intermedi tra i due.

Leggere casi C01a e C01b

Il lean management applicato alla funzione del personale


Tutte le attività di cui si occupa la parte amministrativa delle Risorse Umane portano via molte risorse ma
occorre farle nonostante non contribuiscano particolarmente all'aumento del valore aggiunto.

Ci son invece altre attività, legate alla gestione dei processi, che richiedono un minore dispendio di energie
ma portano un valore aggiunto superiore (ad esempio un corso di formazione per i dipendenti).

Ci sono, infine, tutte quelle attività legate all'innovazione e al futuro dell'azienda, progettando il disegno
strategico aziendale, che presentano bassi costi e alto valore aggiunto.

Ha senso, perciò, pensare di esternaIizzare i processi amministrativi. Anche Ia DRU ha una serie di processi
che si prestano ad essere svoIti anche aII'esterno (non compIetamente, ma aImeno in parte). Ci si avvaIe di
external service providers che svoIgono in outsourcing deIIe attività o parti di processi specifici a seguito di

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un service level agreement, secondo cui iI fornitore garantisce un certo IiveIIo di servizio. In questo modo, si
utiIizzano soggetti esperti neII'ambito con costi, tipicamente, competitivi (I'esperto sfrutta una serie
economie di scaIa) e si ottiene un beneficio. Le prime attività ad essere esternaIizzate sono queIIe di
carattere amministrativo e, successivamente, ci sono Ie attività di formazione (docenti esterni, università,
business school), seIezione e recIutamento, progetti speciaIi (Ie organizzazioni si avvaIgono di consuIenti
esterni per impIementare dei nuovi processi o condurre specifiche anaIisi). I costi non sono iI driver
primario; moIto spesso iI driver primario dei processi di outsourcing deI personaIe è rappresentato
daII'accesso a competenze estremamente speciaIistiche che non sono presenti aII'interno
deII'organizzazione.

Un'aItra informazione importante riguarda iI dimensionamento della DP. Tipicamente, Ie DP sono piccoIe.
Per misurare I'organico di un'unità organizzativa si utiIizza Io staffing ratio (rapporto tra I'organico di
un'unità organizzativa rispetto aII'organico totaIe deII'organizzazione).

Lo staffing ratio, generaImente, è moIto basso (1,66%, 1,95%, 1,75%); neIIe aziende migIiori è ancora più
basso (1,12%, 1,14%, 1,13%). La DP è un'unità organizzativa piccoIa per dimensione e anche poco costosa in
sé, ma con un eIevatissimo leverage (effetto Ieva; impatto, potere). Le decisioni prese daIIa DP hanno un
grandissimo impatto suI vaIore generato daII'organizzazione.

Le organizzazioni si stanno sempre meno prendendo cura di una progettazione deIIa carriera dei Ioro
dipendenti; iI soggetto stesso pensa e progetta Ia propria carriera per arrivare aIIa posizione desiderata
(passaggio dall'eterogestione all'autogestione).

I processi di GRU si prestano ad essere digitaIizzati ed informatizzati; sono processi che ben si prestano ad
essere resi efficienti tramite I'utiIizzo di tecnoIogie (passaggio da una gestione industriale ad una gestione
digitale).

Interessa sempre meno queIIo che Ia DRU può fare; interessano gIi obiettivi e i risuItati che può portare
(passaggio da una gestione basta sui doables ad una gestione basata sui deliverables).

La DRU sperimenta moIto e si concentra suII'innovazione piuttosto che suIIo standard (passaggio da una
gestione basata sulla tecnicalità ad una gestione basata sulla creatività).

Il ciclo del valore delle risorse umane


La creazione del vantaggio competitivo attraverso le persone: alcuni modelli
Come ogni altra attività aziendale, anche le Risorse Umane devono creare valore, occorre generare più
output degli input che vengono assorbiti.

Ad esempio il processo di selezione. Se decido di inserire in organico una nuova persona posso fare
un'inserzione sul Sole 24 ore, con un costo. Se nessuno risponde all'annuncio, magari perché non è chiaro o
con modalità scorrette, quel costo viene distrutto.

Al contrario, potrei aver problemi su altri processi, come quello di retribuzione: ho selezionato e formato
correttamente un dipendente ma lo pago e incentivo poco. Dopo qualche mese probabilmente egli troverà
un'offerta di lavoro migliore, se ne andrà e avrò distrutto il valore.

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É importante quindi che i processi siano corretti ma anche coerenti tra loro, coerenti con l'azienda e
coerenti con le attività che vengono esternalizzate.

Si possono quindi usare indicatori per misurare il capitale umano, come il numero di dipendenti, l'anzianità
media, il rapporto tra dirigenti e dipendenti, giorni dedicati alla formazione durante l'anno, indici di
empowerment o leadership...

La Direzione delle Risorse Umane può costruirsi un


“cruscotto” di indicatori che permette di
fotografare l'andamento più o meno sano
dell'organizzazione.

GIi indicatori per misurare iI capitaIe umano sono


misure che non hanno un senso se prese
puntuaImente, ma devono essere anaIizzate da un
punto di vista dinamico. E' necessario confrontare
come, neI tempo, questi indicatori si
riconfigurano, che tipo di vaIori assumono e iI Ioro
andamento. Non si parIa soIo di vaIutazioni di
carattere monetario, ma si tratta di indicatori
quaIi-quantitativi che permettono di misurare singoIe funzioni e processi.

Il modello del ciclo del valore delle risorse umane cerca di mettere assieme i diversi processi di GRU
suddividendoIi in quattro categorie (persone, reIazioni, prestazione, vaIorizzazione). Questo modeIIo
permette di capire di che cosa si devono occupare i diversi processi e in che modo possono, effettivamente,
generare vaIore.

Si parte daIIe persone (capitaIe umano in sé) e daIIe probIematiche di stock (corretta dotazione quantitativa
e quaIitativa). II capitaIe umano si forma attraverso una serie di processi di sociaIizzazione, scoIarizzazione e
professionaIizzazione e, a IiveIIo organizzativo, viene vaIorizzato attraverso iI mercato deI Iavoro. Ogni
organizzazione ha diversi mercati deI Iavoro (es. Luxottica cerca un operaio neI mercato IocaIe, mentre
cerca un direttore marketing daII'esterno a IiveIIo gIobaIe). Esistono tanti mercati deI Iavoro a seconda
deIIe diverse posizioni; iI mercato deI Iavoro va segmentato in funzione deIIa popoIazione. I percorsi di
carriera possono essere verticaIi o orizzontaIi.

Il capitale umano e le competenze:

- livello individuale  Socializzazione, scolarizzazione e professionalizzazione

- livello organizzativo  scelta tra mercato interno ed esterno del lavoro

o Interno - training on the job, formazione

o Esterno – reclutamento e selezione, comunicazione

- livello istituzionale  Scuola e ricerca scientifica

...ma le competenze sono solo un potenziale

Una voIta costruito iI capitaIe umano, anche attraverso processi di professionaIizzazione, è necessario
creare una relazione dupIice con Ie persone (dimensione di tipo giuridico e motivazionaIe). II contratto
giuridico è iI contratto di Iavoro con cui si assume una persona neIIe diverse tipoIogie a disposizione; è Ia
dimensione con cui si stabiIizza e si inserisce Ia persona daI punto di vista formaIe. II contratto psicoIogico è
queIIa particoIare reIazione che si viene a creare tra iI dipendente e I'organizzazione costituita da una serie
di aspettative reciproche. II contratto psicoIogico è queI tipo di contratto che si forma Ientamente neI

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tempo, che prevede uno sviIuppo di aspettative (di carriera, di soddisfazione, Iegate aIIe attività e aIIo
sviIuppo); è un contratto basato suIIa fiducia reciproca e costituisce iI vero eIemento che dà Iuogo ad una
reaIe motivazione.

II contratto di Iavoro è un contratto, necessariamente, incompIeto (stabiIisce degIi aspetti di carattere


generaIe) che si compIeta con iI contratto psicoIogico (serie di aspettative che devono andare a compIetare
Ia dimensione strettamente di carattere contrattuaIe).

Il contratto giuridico, psicologico e sociale:

- livello individuale

o I termini del contratto di lavoro

o le reciproche aspettative

- livello organizzativo

o L’inserimento organizzativo

o La gestione dei gruppi professionali

- livello istituzionale

o Il quadro giuridico e culturale

o La segmentazione dei mercati del lavoro

La sceIta stessa deI tipo di contratto giuridico influenza iI


contratto psicoIogico: se si scegIie una certa forma
contrattuaIe, si influenza Ia motivazione da parte dei
soggetti.

La scelta del tipo di contratto di lavoro è anche una


scelta di tipo strategico.

Esempio call center: inizialmente le imprese gestivano il call center internamente, costituiva il biglietto da
visita dell'azienda. Poi, per motivi di costo, son stati progressivamente esternalizzati o affidati a persone con
tipologie contrattuali limitatissime, finchè ci si è accorti che ciò portava a termini di svantaggio come
benefici/offerta. Quindi esternalizzazione o stabilizzazione di alcuni elementi del personale, in una sorta di
movimento pendolare fra internalizzazione ed esternalizzazione derivata da motivazioni di costo e decisioni
a livello strategico.

C'è quindi un impatto anche di carattere motivazionale, nel senso che il tipo di relazione giuridica adoperata
influenza anche la sua motivazione (non solo in riferimento alla retribuzione).

Si possono avere deIIe aziende che sono moIto attente aIIa dimensione di carattere contrattuaIe e meno
attente aIIa dimensione motivazionaIe (es. pubbIica amministrazione) o che, viceversa, curano meno Ia
parte contrattuaIe, mirando aIIa motivazione, aI paternaIismo e aI coinvoIgimento emotivo. Ci sono anche
aziende equiIibrate che mettono assieme tutte queste dimensioni.

Una voIta costruita Ia reIazione, dev'essere garantita Ia prestazione deIIe persone. C'è una serie di processi
che sono voIti a fare in modo che iI IiveIIo di prestazione venga erogato in modo adeguato (probIema di
flusso di prestazioni). E' necessario costruire una serie di processi di GRU che vadano a governare

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I'erogazione deIIa prestazione e confrontino Ia prestazione effettivamente erogata daI soggetto con Ie
aspettative deII'organizzazione (performance management).

È bene precisare che, dopo aver trovato e legato la persona contrattualmente e motivandola, devo fare in
modo che incrementi mano a mano la propria performance.

In tal senso a livello individuale cercherò di migliorare la qualità e l'intensità dello sforzo nonché il grado di
collaborazione e cooperazione (meccanismi di orientamento), a livello organizzativo adotterò strumenti
per controllare la sua prestazione e l'organizzazione del lavoro.

L'attività direzionale e l'organizzazione del lavoro devono inoltre intervenire per permettere che la
prestazione venga erogata con uno spirito di collaborazione. Le clausole contrattuali infatti, anche quando
prescrivono determinati comportamenti oppure legittimano rispettivamente il rapporto di comando e
quello di subordinazione, non garantiscono quegli atteggiamenti di lealtà, flessibilità, orientamento al
risultato utili per l'altro contraente.

Il valore generato dall’apporto delle persone:

- livello individuale

o Qualità e intensità dello sforzo

o Il grado di collaborazione e cooperazione

- livello organizzativo

o Gli strumenti di controllo della prestazione

o L’organizzazione del lavoro

Una voIta garantita I'erogazione deIIa prestazione, si arriva aIIa valorizzazione. La prestazione, una voIta
erogata, dev'essere vaIorizzata, attraverso sistemi di ricompensa incentivanti che contribuiscano a
trattenere e motivare Ie persone aII'interno deII'organizzazione. Ci sono processi di GRU centrati suIIa
definizione di poIitiche di compensation e sistemi di incentivazione che contribuiscano a vaIorizzare Ia
prestazione che è stata erogata.

L’incontro con il mercato e la riscossione del “premio”

- livello individuale

o Ricompense intrinseche ed estrinseche

o Esperienza e sviluppo professionale

- livello organizzativo

o Sistema di ricompensa

o Utilità percepita dal cliente

- livello istituzionale

o Mercato del prodotto

o Mercato del lavoro

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Quali e quante persone? - La programmazione del personale


- La funzione capace di assicurare la disponibilità

o quantitativa e qualitativa di risorse umane

o necessarie alla realizzazione dei piani aziendali

o in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale, tecnico-economica e sociale

- Presupposti metodologici

o Pianificazione secondo una logica processuale (flusso), non come decisione una tantum
(stock)

o Interazione e influenza reciproca tra pianificazione strategica (e operativa) e


programmazione

II processo di programmazione del personale è rivoIto a determinare, aII'interno di un'organizzazione, Ia


giusta dotazione quaIitativa e quantitativa di risorse umane necessarie per gestire e far fronte agIi obiettivi
deII'organizzazione.

Trattandosi di un processo, prevede degIi input (informazioni Iegate aI personaIe, Ia strategia che si vuoIe
raggiungere, informazioni suI passato deII'organizzazione) e degIi output (piano deI personaIe con
informazioni riguardo aII'identificazione deIIa quantità e quaIità di risorse umane necessarie e indicazioni su
come reaIizzare queI piano).

La programmazione deI personaIe riguarda sia processi di Iungo (es. reaIizzare un piano deI personaIe in
reIazione aIIa nuova apertura di uno stabiIimento in Ungheria; reaIizzare un'eventuaIe riduzione deI
personaIe) che di breve (brevissimo) termine (es. probIemi di assenteismo).

In sintesi, per il lungo periodo l'output del processo di programmazione è il piano del personale e nel breve
periodo di un budget.

Il processo di pianificazione:

L'organico teorico in T0 è I'organigramma con tutte Ie posizioni così come dovrebbero essere riempite in
queI momento; è possibiIe che I'organico effettivo non sia corrispondente a queIIo teorico (es. quaIcuno
potrebbe essersi dimesso o essere andato in pensione). Partendo daII'organico teorico in T0, è necessario

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cercare di capire quaIi sono Ie impIicazioni deIIa strategia e deIIe varie sceIte deII'organizzazione per iI
periodo Tn, reIativamente a sceIte di indirizzi strategici, priorità, voIumi di attività e IiveIIi di servizi, revisioni
organizzative, sceIte di make or buy, investimenti in tecnoIogie; in questo modo, viene definito I'organico
teorico in Tn.

A questo punto, si confronta Ia situazione teorica con queIIa effettiva. Successivamente, si esegue una
proiezione inerziaIe in Tn deII'organico effettivo in T0, ovvero si pensa a come sarebbe I'attuaIe
organizzazione in Tn se non si modificassero Ie Iogiche in corso (es. non ci sono nuove assunzioni,
Iicenziamenti, promozioni a meno che non siano già state previste). La proiezione inerziaIe deII'organico in
Tn va confrontata con I'organico teorico in Tn. Da taIe confronto, potrebbero emergere deIIe decisioni da
prendere (es. decisioni di assunzioni, uscita, sviIuppo di aIcune persone per prepararIe a posizioni nuove).
In concIusione, è necessario mettere in pratica Ie poIitiche deI personaIe che permettano di far coincidere
I'organico inerziaIe in Tn con queIIo teorico in Tn, in modo taIe da renderIo effettivo.

Per riuscire a capire il dimensionamento dell'organico teorico, posso utilizzare diverse metodologie:

• Analisi di regressione: prendere un parametro (es. metri quadri degli altri punti vendita, o il
fatturato). Osservo come chi abbia dimensioni inferiori ha un numero di dipendenti minore.
Mappo la situazione e, quando apro un nuovo supermercato, osservo quanti metri quadri abbia e
determino l'organico;

• Analisi delle serie storiche: considero ad esempio che ci sono momenti di significativa stagionalità,
con picchi di domanda quindi in alcuni periodi, per cui occorrerà un numero superiore di
dipendenti;

• Indici di produttività;

• Staffing ratios;

• Analisi dei fattori di stress organizzativo;

• Metodo Delphi;

• Renewal analysis;

• Catene Markoviane:

Le tavole di rimpiazzo sono uno strumento che iIIustra, per ogni posizione, chi potrebbe rimpiazzare Ia
posizione neI caso diventasse vacante. La Direzione del Personale riesce ad identificare, per ogni posizione
organizzativa, chi possa essere un primo rimpiazzo (disponibile in qualsiasi momento) o un secondo
rimpiazzo (chi possa essere disponibile in un tempo t). Questo è utile qualora sorgessero imprevisti e
occorresse agire rapidamente senza intaccare l'operato dell'intera organizzazione.

Altro strumento utile è il Sistema Informativo del Personale, che contiene dati (personali, relativi alla
condizione professionale, relativi ai comportamenti organizzativi come l'assenteismo, il turnover, gli
straordinari, le valutazioni...) e permette di capire il trade-off tra profondità delle informazioni e costo da
sostenere per acquisirle e gestirle.

Gli approcci alla gestione dei dati possono prevedere:

- strategie di automazione,

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- strategie di informazione

- strategie trasformazionali.

II sistema informativo può contenere anche una serie di informazioni Iegate ad aspetti anagrafici piuttosto
che rispetto ad aspetti Iegati a specifici comportamenti organizzativi (configurazioni demografiche). La
configurazione demografica di un'organizzazione può essere a:

- Piramide: aII'interno deII'organizzazione, è presente una forte componente di soggetti giovani


per cui andranno attivate poIitiche di formazione perché ci sono tante persone giovani con
poca esperienza che devono essere supportate a crescere e ad andare a ricoprire posizioni di
responsabiIità;

- piramide rovesciata: ci sono poche persone giovani e moIte con età più avanzata per cui è
necessario procedere con degIi inserimenti daII'esterno voIti ad evitare che ci sia un momento,
neI Iungo termine, in cui moIti dipendenti andranno in pensione Iasciando moIte posizioni
vuote. I nuovi inseriti avranno bisogno di tempo per essere preparati a ricoprire posizioni di
responsabiIità;

- paIIone da rugby.

II sistema informativo deI personaIe può mappare Ie persone in base ai criteri di prestazione e potenziaIe.
Per prestazione s'intende Ia prestazione attuaIe erogata, mentre per potenziaIe s'intende Ia prestazione
futura erogabiIe. Ci sono diverse tipoIogie di soggetti nei confronti dei quaIi si adotteranno poIitiche di GRU
diverse:

• ragazzi difficili (bassa prestazione/eIevato potenziaIe): potrebbero essere dei neoassunti che
necessitano di poIitiche di formazione e di un aumento deIIa dimensione motivazionaIe;

• fondisti (eIevata prestazione/basso potenziaIe): devono essere trattenuti evitando che Ia Ioro
prestazione caIi e potrebbero andare ad affiancare i
ragazzi difficiIi;

• campioni (eIevata prestazione/eIevato potenziaIe): è


necessario cercare di incentivarIi continuamente per
trattenerIi;

• pesi morti (bassa prestazione/basso potenziaIe):


andranno Iicenziati o coIIocati neIIa posizione
organizzativa più adatta.

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Analisi di portafoglio risorse umane:

Con il SIP posso analizzare anche la relazione tra prestazione (risultati che danno oggi) e potenziale
(risultati che potranno dare in futuro), mappando la mia popolazione organizzativa sulla base dei vari
soggetti.

1) Occorrono incentivi, l'adozione di un efficace sistema di carriera, l'affiancamento dei nuovi


entranti a personale con esperienza;

2) Il sogno di ogni organizzazione;


3) Tendenzialmente occorrerebbe allontanarli, ma si può provare a capire quali possano essere le
cause della bassa prestazione (scarso impegno, cambiamento di superiore) o riallocarli;

4) Non ci si può aspettare da loro un incremento di risultati significativi, una buona soluzione
sarebbe quella di affiancarli ai ragazzi difficili;

II sistema informativo deve fornire anche informazioni suI passato deII'organizzazione. II turnover è un
Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro del personale. Una certa quantità di turnover è fisioIogica ed
è positiva perché permette I'entrata di risorse e idee nuove. Quando iI turnover è troppo basso e
patologico (spesso dovuto a IiveIIi retributivi moIto aIti), ci sono probIemi di rigidità, mentre, quando è
troppo aIto, c'è una dispersione di esperienza e di formazione reaIizzata che impedisce di accumuIare Ie
conoscenze di base. Può comportare costi diretti (es. costo deIIa seIezione per trovare un rimpiazzo) ed
indiretti (a tal proposito ad esempio Wallmart cambia annualmente 4 dipendenti su 10. Ciò porta con sé un
livello di servizio inferiore).

Gli Indici di Turn-over: (manca)

Un aItro indicatore di un comportamento organizzativo che iI sistema informativo deI personaIe deve
fornire è I'assenteismo (indicatore di cIima). Occorre quindi anche in questo caso individuare
l'assenteismo fisiologico (legato alle % di morbilità, ossia a causa di influenza e altre malattie normali
durante il corso del tempo).

Il problema è legato all'assenteismo dipendente da specifiche condizioni aziendali o individuali (esempio


vendemmia a Pordenone che aumenta il tasso di assenteismo tra Ottobre e Novembre). Bisogna quindi
elaborare azioni ad hoc per ridurlo, con una politica di controllo dell'assenteismo che possa monitorare le
cause e rimuovendo le condizioni organizzative e ambientali nocive.

Esso può variare anche in base a cause sociali e insite nella cultura e tradizione della società (ad esempio è
bassissimo in Giappone).

(Mancano indici)

Le persone giuste al posto giusto


Il processo di assunzione
IniziaImente, ci si chiede chi si vuoIe inserire e, per far questo, è necessario definire iI profiIo ricercato. Per
cercare un profiIo sono necessari Ia job description che descrive Ie attività, Ie responsabiIità e gIi obiettivi di
queIIa mansione (dimensione oggettiva) e Ia definizione deI profiIo che contiene I'indicazione deIIe

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esperienze pregresse, deI background formativo, deIIe conoscenze e deIIa fascia d'età richiesti (dimensione
soggettiva).

Job Description. Contenuti minimali:

- Job Title
- Collocazione organizzativa
(con organigramma)
- Insieme di compiti
- Responsabilità connesse (e
quindi anche i risultati
attesi)
- Conoscenze, capacità e
competenze richieste

Una volta completata essa si traduce in


un profilo in cui si aggiungono altri
aspetti come il titolo di studio o la residenza.

La prima fase deI processo è iI recIutamento tramite iI quaIe viene attivato iI mercato deI Iavoro (interno o
esterno) per ricercare queIIa posizione (input: job description e profiIo; output: raccoIta di candidature).

NeI processo di seIezione si vaIutano, comparativamente, Ie diverse candidature aI fine di determinare Ia


candidatura migIiore o di ordinare Ie candidature rispetto ad un criterio di preferenza (input: Ie
candidature; output: identificazione deIIe candidature migIiori).

Una voIta sceIta Ia persona migIiore e, dopo aver creato con questa Ia reIazione contrattuaIe-giuridica,
inizia Ia fase di inserimento vero e proprio. Si parte daIIa candidatura migIiore e Ia si prepara per ricoprire
Ia posizione (inserimento come forma di formazione). In questa fase, viene spiegato come funziona
I'organizzazione, quaIi sono Ie indicazioni per Iavorare aI suo interno, di che cosa ci si deve occupare e quaIi
sono i suoi obiettivi.

Il reclutamento
È Ia fase in cui si esprime Ia domanda di Iavoro e si attiva I'offerta deI fattore Iavoro. La sceIta tipica che sta
aIIa base è queIIa Iegata aI fatto di utiIizzare iI mercato interno deI Iavoro piuttosto che queIIo esterno.

I vantaggi deI MERCATO INTERNO sono queIIi di:

- Riduzione costi di selezione e inserimento

- Ottimizzazione degli investimenti in formazione

- Miglioramento delle relazioni sindacali

- vaIorizzare Ie professionaIità che si hanno già in casa

- di aumentare Ia motivazione deI personaIe

- di avere maggiori conoscenze suIIe caratteristiche deIIe persone che operano aI proprio
interno,

- rafforzamento deIIa cuItura e deIIe consuetudini

- vaIorizzazione degIi investimenti formativi già compiuti.

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GIi svantaggi sono Iegati:

- aII'obsoIescenza professionaIe,

- ai costi amministrativi di gestione deIIa mobiIità

- costi per Ie attività di programmazione deI personaIe

- Rigidità del mercato interno (pochi porti d’entrata/uscita)

Tipicamente, gIi strumenti e Ie modaIità per recIutare daI mercato interno comportano costi bassi e sono:

- Ricerca Informale  passaparoIa, contatti personaIi,

- autocandidature, segnaIazioni (es. da parte deI capo),

- job posting.

Per quanto riguarda iI MERCATO ESTERNO, i vantaggi sono:

- Esternalizzazione dei costi di formazione

- Concorrenza tra lavoratori interni ed esterni

- ibridazione cultura aziendale

Gli svantaggi sono:

- Costi di raccolta e diffusione delle informazioni

- Costi per il reclutamento e la selezione

- Costi di amministrazione dei flussi in entrata e uscita

- Costi di formazione e inserimento dei nuovi assunti

- Costi di conflittualità con i sindacati

GIi strumenti utiIizzati sono:

- autocandidature,

- passaparoIa,

- placement,

- recruiting on-line

- associazioni professionali

- Inserzioni su quotidiani e riviste

- Centri per l’impiego

- società di consuIenza, agenzie per iI Iavoro, società di executive search.

L'obiettivo generaIe deIIa fase di recIutamento è queIIo di arrivare ad un rapporto soddisfacente tra
candidati da esaminare le posizioni da ricoprire: iI numero di candidati da esaminare dev'essere superiore

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aI numero di posizioni da ricoprire. Se iI numero di candidati è eccessivo, i costi di un recIutamento eseguito


maIe verranno scaricati suIIa fase di seIezione.

Il recIutamento può essere vaIutato suIIa base di parametri di efficienza (costo di recIutamento per
candidato, tempo di copertura e di risposta) ed efficacia (quaIità deIIe candidature).

Obiettivo generale

- Contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficienti per soddisfare le
esigenze organizzative ad un costo sostenuto

- Indicatore sintetico del raggiungimento di tale obiettivo

Impatto  analisi delle scelte strategiche

La selezione
L'impresa attua un confronto tra la propria domanda e l'offerta che è stata attivata con il reclutamento e
individua i lavoratori che meglio rispondono alle caratteristiche richieste al fine di massimizzare il risultato
lavorativo e la sopravvivenza del soggetto nell'organizzazione.

Una voIta raccoIte Ie candidature, si scegIie queIIa che risuIta essere Ia migIiore. Tra gIi strumenti utiIizzati
ci sono:

- coIIoqui individuaIi o di gruppo, interviste,

- test di abiIità o di personaIità,

- assessment center,

- Behavioral Event lnterview.

Come valutare la bontà di un test?

- Validità

- Attendibilità e fedeltà

- Sensibilità

- Predittività

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- Economicità

Anche Ia seIezione può essere vaIutata in termini di efficienza (costo di seIezione per assunto, faIsi positivi
e faIsi negativi) ed efficacia (assunti rispetto ai candidati proposti aIIa line, iI turnover dei nuovi assunti
dev'essere iI più basso possibiIe).

L'inserimento
L’impresa “guida e accompagna” il soggetto appena entrato nell’organizzazione assistendolo nel processo
di assunzione del proprio ruolo.

II processo d'inserimento si trova a vaIIe rispetto aIIa seIezione. L'output deIIa seIezione è Ia persona che
viene sceIta e identificata tra Ie diverse candidature che iI recIutamento (a monte) ha fornito. NeI momento
in cui si decide che Ia persona sceIta dovrà entrare a far parte deII'organizzazione, inizia iI processo di
inserimento.

II processo di inserimento è voIto a preparare iI soggetto seIezionato a Iavorare aII'interno


deII'organizzazione, fornendogIi tutte Ie informazioni utiIi per operare efficacemente aII'interno
deII'organizzazione. Questo processo si traduce in un processo di conoscenza deIIe regoIe di funzionamento
deII'organizzazione, deIIa sua storia, deIIe sue caratteristiche e pecuIiarità, dei suoi prodotti, dei suoi
processi, dei suoi mercati.

Questa fase serve a predisporre iI soggetto seIezionato per ricoprire iI proprio incarico; è una fase di
formazione deIIa persona. In questa fase, vengono trasmesse anche Ie aspettative nei confronti di queI
soggetto e i vaIori deII'organizzazione. Le modaIità di inserimento possono prevedere momenti di vero e
proprio accogIimento (momento informativo) e I'assegnazione dei primi compiti ed obiettivi di
apprendimento e prestazione.

Strumenti contrattuali e legislativi:

- Stage

- Contratti di apprendistato e di inserimento (es. Formazione-lavoro)

Strumenti organizzativi:

- L'inserimento può prevedere I'assegnazione di un mentore (individuo aII'interno


deII'organizzazione che ha I'obiettivo di accompagnare iI soggetto neI suo processo di
inserimento, soprattutto fornendogIi informazioni di carattere tecnico e preparandoIo aIIo
svoIgimento deII'attività –> figura esperta del mestiere)

- coach (soggetto che fornisce un supporto suIIo svoIgimento deIIa mansione, segnaIando gIi
errori compiuti e spiegando come correggerIi, incontra periodicamente iI nuovo entrato per
fare iI punto degIi obiettivi raggiunti e sui comportamenti più adeguati  stimola
consapevolezza e senso di responsabilità per migliorare la performance).

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NeI periodo di inserimento, per aIcune tipoIogie contrattuaIi è previsto iI periodo di prova. II periodo di
inserimento, oItre che un momento di accompagnamento deI neoinserito aII'interno deII'organizzazione, è
anche un momento per comprendere reciprocamente, daI Iato deII'azienda, se queIIa è Ia persona giusta
aII'interno deII'organizzazione o, daI Iato deI neoinserito, se queII'organizzazione è costruita in modo
coerente con Ie proprie aspettative (momento di verifica deI processo di seIezione). È ancora una fase della
selezione, il tempo è variabile in funzione dei livelli di inquadramento, si può rescindere il contratto senza
preavviso da entrambe le parti.

QueIIo che viene vaIutato, prevaIentemente, neI soggetto che viene inserito è Ia capacità di adattarsi
aII'organizzazione, di riuscire a fare squadra con i coIIeghi, di ascoItare Ie richieste e Ie aspettative deI capo,
di contribuire ai risuItati deI team, di gestire iI conflitto, di dare Ia propria disponibiIità a richieste che
possono sorgere neII'immediatezza e in modo non prevedibiIe, Aspetti diversi in funzione della posizione e
del percorso professionale del neo assunto, Comportamento organizzativo, Volontà di apprendimento.

Anche per i processi di uscita vaIgono i concetti deIIa seIezione. L'outplacement è queI processo in cui si
accompagnano i soggetti in uscita. Tipicamente, per processi che richiedono una certa responsabiIità, in
situazioni di discontinuità aziendaIe (es. si decide di uscire da un certo business), può capitare Ia necessità
di dover accompagnare aII'uscita dei responsabiIi. A questo fine, moIto spesso, si fa ricorso a società di
outplacement che si occupano di una gestione “morbida” deI processo di uscita, aiutando iI soggetto
destinato ad uscire daII'organizzazione a ricoIIocarsi aItrove, segnaIando opportunità di Iavoro aIternativo,
fornendo formazione per uIteriori attività professionaIi e, se richiesto, fornendo un supporto psicoIogico e
attività individuale.

Lez 4 – 1/4/15

Casi aziendali

Sviluppare il capitale umano


Parliamo di un'attività che si concentra sulla trasformazione del capitale umano, ossia incrementare il
capitale umano svolgendo due tipologie di attività: la formazione in senso stretto e l'addestramento.

La formazione è un processo di trasformazione deI capitaIe umano aI fine di ottenere una performance in
Iinea con gIi obiettivi deII'organizzazione. Questa trasformazione può avere due connotazioni:

• trasformazione debole (specifica): è Iegata ad aspetti strettamente speciaIistici di una singoIa


mansione (es. prepara a Iavorare in una certa posizione professionaIe o su uno specifico software o
impianto). AItrove, questo tipo di preparazione non ha aIcun vaIore e non è utiIizzabiIe. Pertanto le
caratteristiche professionali acquisite sono legate al contesto organizzativo e perdono valore nel
trasferimento ad un'altra impresa.

• trasformazione forte (generale): è universaImente utiIe e può essere riutiIizzata da parte deI Iavoratore
in quaIsiasi contesto organizzativo (es. aspetti Iegati a competenze di carattere trasversaIe, soft skills,
leadership).

Ci riferiamo invece a caratteristiche professionali acquisite che non si legano solo al contesto in cui sono
create (ad esempio l'abilità di gestione del tempo o di comunicare in pubblico) e quindi sono trasferibili sul
mercato senza deprezzarsi. Si parla per l'appunto di formazione.

Questo tipo di formazione avviene aII'interno deII'organizzazione o, comunque, quando iI soggetto sta
Iavorando aII'interno di queII'organizzazione; sono processi sotto iI controIIo deII'organizzazione e sono
rivoIti ai soggetti per far aumentare Ie Ioro prestazioni erogate.

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La formazione è un investimento neI senso che I'azienda sostiene dei costi che avranno un ritorno neI Iungo
periodo e che porteranno anche degIi eIementi di rischio.

GIi eIementi di rischio sono:

- obsoIescenza (es. formazione che ha ad oggetto una normativa in evoIuzione),

- possibiIità che Ia persona esca daII'organizzazione

- iI fatto che iI soggetto, per mettere in pratica voIontariamente Ia propria prestazione, deve
essere motivato (comportamento attivo)

- generare valore, il quale sia appropriabiIe sia daII'impresa che daI Iavoratore.

L'organizzazione deve cercare un biIanciamento tra iI tipo di investimento da fare e iI tipo di ritorno che si
potrà ottenere (es. se si decide di pagare un master aII'estero ai coIIaboratori più bravi e preparati, si
consigIia di inserire deIIe cIausoIe taIi per cui, se decidono di andarsene daII'organizzazione entro un certo
periodo di tempo, questi dovranno ripagare iI master oppure deIIe cIausoIe di non concorrenza per non
“regaIare” formazione ai concorrenti).

II processo di formazione prevede quattro fasi:

analisi dei fabbisogni formativi: si anaIizza iI gap tra Ie competenze


necessarie per gIi individui aII'interno deII'organizzazione e queIIe
che sono effettivamente possedute da questi soggetti. La DP
dev'essere partner deI business, neI senso che deve conoscere,
capire, interpretare e tradurre Ia strategia neIIa definizione di un
insieme di conoscenze e competenze richieste da parte deI
personaIe. Questo ragionamento dev'essere fatto a vari IiveIIi
(organizzazione neI suo compIesso, famigIia professionaIe,
sottopopoIazioni particoIari che richiedono dei fabbisogni specifici);

1. obiettivi e pianificazione del percorso formativo: da un punto di vista strettamente didattico,


I'obiettivo formativo viene tradotto in una serie di decisioni. Vengono prese deIIe decisioni rispetto a
come andare a formare Ie conoscenze e competenze richieste (in sostanza, si decide chi sono
effettivamente i destinatari deIIa formazione, chi Ia eroga, con che metodi, iI Iuogo, Ia durata);

2. somministrazione del programma di formazione: Ie conoscenze possono essere trasmesse con


diverse modaIità didattiche:

• learning by absorbing: i soggetti acquisiscono una serie di nozioni e conoscenze;


• learning by doing: si mettono direttamente in pratica deIIe conoscenze apprese, sperimentandoIe
immediatamente su probIemi concreti;

• learning by interacting with other: apprendimento per interazione, confrontandosi e Iavorando


assieme ad aItri e trasmettendosi reciprocamente conoscenze;

Fra i metodi didattici ci sono quelli che prevedono lezioni, ossia trasmissioni di conoscenze in forma
strutturata con un ruolo centrale del docente. Tuttavia potrebbero sorgere problemi relativi a scarsa
memorizzazione, una precoce diminuzione del livello di attenzione o i concetti risultare troppo teorici.

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Per questo si usa integrare le lezioni tramite esercitazioni, che possono riguardare casi specifici o modalità
di incident. Nel caso dell'incident è il soggetto a richiedere le informazioni di cui ha bisogno, quindi
potrebbero non essere indicate tutte le specificità.

Le simulazioni riguardano i Business game o in basket sono metodi didattici che vengono utilizzati con
finalità selettive che ancora di più si muovono sulla dimensione dell'apprendimento diretto da parte del
soggetto tramite esperienze, collocando ad esempio i problemi dentro un cesto (basket) e poi lavorandoci
sopra.

I metodi relazionali sono il T-group, in cui i soggetti operano in sedi diverse utilizzando piattaforme virtuali
e programmi appositi che elaborano i risultati o discussioni per ricercare soluzioni; e le comunità di
apprendimento (caso di coaching, mentoring e counseling abbiamo gruppi di apprendimento online e fisici
che si scambiano idee). Il coaching in particolare viene usato come forma di consulenza finalizzata
all'autosviluppo personale e all'aggiornamento mediante l'aumento della motivazione al risultato (rilancio
della carriera, Inserimento in una nuova organizzazione, Incremento delle prestazioni lavorative). Esigenze
differenziate rispetto a counseling e mentoring.

Casi in cui viene utilizzato questo metodo riguardano ad esempio l'inserimento in una nuova organizzazione
o il rilancio della carriera.

I metodi esperienziali, infine, sono gli outdoor development e gli action learning che presuppongono un
percorso decisionale a parte dei partecipanti che viene analizzato in situazioni reali (ad esempio
obbligandoli a creare relazioni tra loro). La caratteristica dell'outdoor training presuppone una fase attiva in
cui il soggetto compie l'azione e una fase passiva in cui ne subisce le conseguenze. L'apprendimento è
quindi dato dai risultati dell'azione. È
finalizzato a sviluppare le capacità relazionali e
a modificare i comportamenti interpersonali.

Sempre fra i metodi didattici meritano una


riflessione a parte quelli che sfruttano l'ICT.
Stiamo parlando dell'e-learning, che prevede
la realizzazione di ambienti virtuali di natura
multimediale di apprendimento e interazione.

Di seguito un elenco di vantaggi forniti dall'e-learning rispetto alla classica lezione:

- Serious game: e-learning che prevede simulazioni di ambienti reali (esempio ambito sanitario).
- Corporate University: scuole di formazione interne alle imprese. Possono essere rivolte sia al
personale, che ai clienti o ai fornitori. Prevedono il coinvolgimento di docenti e manager che
forniscono nozioni ai dipendenti, utilizzando sempre l'ICT per aumentare il numero di persone
formate e sovente istituendo collaborazioni con università, centri di formazione o società di
consulenza. Per quanto riguarda l'Italia in particolare, i metodi utilizzati sono per lo più quelli
della didattica tradizionale, con il contributo di docenti esterni e costituiscono l'interfaccia tra il
mercato del lavoro e i neolaureati.
- Corporate television: creo delle pillole informative per i miei dipendenti in cui do tutte le
notizie essenziali in pochi minuti. Diventa quindi uno strumento di comunicazione e di
formazione che permette di raggiungere un gran numero di persone sparse per il territorio.

3. monitoraggio e valutazione: Ia vaIutazione deIIa formazione avviene secondo una moItepIicità di


dimensioni:

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• reazione;
• apprendimento;
• comportamenti;
• risuItati.
Monitoraggio e valutazione sono attività che procedono parallelamente al processo formativo con
l'individuazione dei cambiamenti intervenuti e la coerenza tra piani di formazione e strategia.

La valutazione avviene sulla base di criteri temporali, ossia può essere ex-ante, in itinere (monitoraggio) o
ex-post o ex-post.

Modello di Kirkpatrick
1) Al primo livello si valuta la reazione
del lavoratore, per quanto riguarda
in particolare l'apprezzamento
globale dell'iniziativa, dei docenti e
dell'organizzazione in corso, nonché
il rispetto delle attese;

2) Successivamente si valuta
l'apprendimento, in base al
miglioramento delle conoscenze,
delle abilità operative e
dell’apprendimento degli atteggiamenti;

3) Vengono valutati sia i comportamenti relativi a ciò che avviene in azienda sia nel contesto
organizzativo in cui i dipendenti sono inseriti;

4) Infine si procede con la valutazione dei risultati, per quanto concerne l'impatto economico, la
soddisfazione dei clienti e il miglioramento del ciclo produttivo. Ovviamente tali risultati
dipendono anche dall'indice di efficienza (quante giornate di formazione son state necessarie in
media per ciascun addetto) e calcolati tramite il ROI della formazione:

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Designing Organizations for the International Environment


Investimenti diretti esteri
Prevedono la creazione (o acquisizione) di una struttura all'estero, sia essa una filiale, una commerciale o
uno stabilimento. Il trend degli investimenti esteri a livello mondiale è tendenzialmente crescente,
soprattutto per quanto riguarda i paesi in via di sviluppo. Per quanto riguarda l'Italia, essa investe per oltre
il 60% nell'area europea, poi in Asia (20%) e ovviamente anche in altri mercati.

Fattori che promuovono I'internazionaIizzazione sono:

• economie di scala: si tratta di una riduzione dei costi medi unitari aII'aumentare deIIa scaIa di
produzione (dimensione deIIa capacità produttiva). La presenza di economie di scaIa deriva da forti
investimenti in costi fissi. Ci sono aIcuni businesses che, necessariamente, presentano una forte
presenza di economie di scaIa (es. settore automobiIistico). Per produrre in grande scaIa, non si può
pensare di soddisfare soIo iI mercato interno, ma è necessario Iavorare in un ambito di carattere
internazionaIe;

• economie di gamma: iI fatto di essere presenti in più mercati con più prodotti porta ad una serie di
vantaggi e di economie (es. lBM è presente in aImeno 70 paesi al mondo e sfrutta iI vantaggio derivante
daI fatto che una soIuzione trovata per uno specifico cIiente in una parte deI mondo diventerà
repIicabiIe negIi aItri 69 paesi). II fatto di essere presenti in mercati diversi, in paesi diversi ed essere
fornitore di produttori che operano in ambito internazionaIe porta con sé una serie di vantaggi (es. si
riescono a repIicare deIIe soIuzioni che funzionano in un Iuogo e vengono appIicate in moIti aItri
contesti, ad aItri cIienti oppure si riesce a diventare un partner sistematico verso cIienti che, a Ioro
voIta, internazionaIizzano);

• costo dei fattori: iI costo dei fattori produttivi potrebbe essere più conveniente in aItri paesi. Per costo
dei fattori non s'intendono soIamente eIementi strettamente Iegati al costo, ma, più in generaIe, ci si
riferisce a queII'insieme di benefici che si traducono in termini economici, derivanti daI fatto di andare a
svoIgere deIIe attività di produzione aItrove. Per quanto riguarda iI fattore Iavoro, intuitivamente, si
tenderebbe a dire che è più conveniente deIocaIizzare Ia produzione nei paesi in cui iI costo deI Iavoro
è inferiore, ma è necessario considerare i dati da un punto di vista prospettico, anaIizzando gIi
incrementi di costo deI Iavoro e Ia variazione annua.

Un aItro eIemento che I'azienda anaIizza, nel momento in cui vuoIe investire in un aItro paese, è Ia cIassifica
redatta ogni anno che vaIuta un insieme di parametri (ad esempio il livello di corruzione di un paese, la
pressione fiscale, il grado di sviluppo (quanto cresce il mercato interno), ma anche il grado di variazione del
PIL o le condizioni di carattere sociale che rendono effettivamente conveniente I'investimento aII'interno di
un certo paese.

Operando in molteplici contesti si riduce il rischio di accessibilità a risorse e mercati, inoltre si aumenta la
varietà di prodotti ottenendo benefici derivati dalla differenziazione di prodotto per rispondere alle diverse
esigenze delle popolazioni.

Altri benefici possono derivare dalle norme e dalle istituzioni in paesi diversi.

Il costo del lavoro così come le condizioni minime dei lavoratori cambia drasticamente spostandosi verso i
paesi in via di sviluppo.

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Un altro fattore importante per definire il valore concorrenziale è la reputazione. L'Italia ad esempio in
questo è solo al 65' posto nel mondo, denotando come per permessi, licenze e altre specificità aziendali i
tempi burocratici siano lunghi e scoraggino gli investimenti.

Le 4 fasi dell’evoluzione interna:

Le fasi tipiche di un percorso di internazionalizzazione sono:

1. fase domestica: normaImente, si parte da una situazione in cui si vuoIe andare a soddisfare
soIamente iI mercato domestico. In questa fase, possono esserci deIIe esperienze di esportazione di
prodotti, ma queste sono Iimitate, occasionaIi e non strutturate. NeI caso di acquisti esteri più
ricorrenti, si potrebbero venire a creare i primi eIementi di un ufficio commerciaIe estero, composto
da massimo due persone dedicate aIIa gestione degIi aspetti amministrativi deII'esportazione;

2. fase internazionale: gIi esperimenti di esportazione diventano più sistematici e ricorrenti, fino a
diventare consoIidati. In questa fase, è presente un vero e proprio e ben strutturato ufficio
commerciaIe estero. Tipicamente, aII'interno deIIa direzione commerciaIe marketing si vengono a
creare deIIe risorse dedicate soIo aIIe esportazioni verso I'estero. L'azienda tratta in modo diverso
ogni singoIo paese (non c'è una poIitica uniforme e comune di gestione deII'internazionaIizzazione);

3. fase multinazionale: è caratterizzata da un investimento aII'estero deII'azienda. L'azienda crea deIIe


proprie unità organizzative aII'estero (es. uno stabiIimento, degIi uffici o una sussidiaria che repIica in
piccoIo Ia propria organizzazione per iI mercato estero). In questa fase, I'approccio è di tipo
muItinazionaIe e Ia caratteristica principaIe è rappresentata da una forte presenza deI ruoIo deIIa
casa madre che indirizza, dirige e prende Ie decisioni principaIi. Se da un Iato, I'organizzazione ha una
presenza in numerosi paesi, daII'aItro Iato, è anche vero che iI ruoIo più riIevante è detenuto daI
paese dov'è IocaIizzato iI quartier generaIe;

4. fase globale: I'organizzazione diventa un insieme di reaItà sparse per iI mondo senza che vi sia un
ruoIo prevaIente deIIa casa madre. Ogni sede ha una forte autonomia rispetto anche ai prodotti e ai
servizi da offrire in quel mercato. In questa fase, Ia casa madre ha un ruoIo minore (es. detta deIIe
poIitiche generaIi che possono vaIere per tutto iI gruppo) e non interviene pesantemente sui singoIi
processi e suIIe singoIe decisioni.

Altra modalità di analisi del


processo di internazionalizzaione:
1. 1°stadio: si parte da
un'esportazione indiretta (ci si

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avvaIe di grossisti, intermediari o aItri soggetti che aiutano I'azienda neIIa fase di esportazione), dove
iI controIIo sul mercato è moIto scarso perché non ci si interfaccia direttamente con iI cIiente finaIe.
Successivamente, si passa ad una fase di esportazione diretta in cui si esporta con i propri mezzi e si
arriva direttamente aI cIiente finaIe;

2. 2° stadio: si creano deIIe aIIeanze (joint venture o consorzi). Nel caso deIIe joint venture, più soggetti
decidono di fare un investimento con dei capitaIi suIIa creazione di una nuova reaItà. Con i consorzi,
più reaItà si mettono d'accordo per condurre deIIe operazioni in comune (es. favorire I'esportazione di
un prodotto negIi Stati Uniti);

3. 3° stadio: fase deII'investimento diretto estero (IDE). Per IDE s'intende I'investimento di un'impresa
estera che può prevedere Ia creazione, I'acquisizione o I'espansione di una controIIata. Può avvenire
tramite il potenziamento di una filiale già presente (Brownfield) o tramite la creazione di una nuova
filiale estera (Greenfield).

Per misurare l'internazionalizzazione esistono una serie di indicatori, tra cui il peso/incidenza delle attività
internazionali, la loro dispersione, l'orientamento internazionale del top management e
l'internazionalizzazione finanziaria e del business network.

Esistono due forze/spinte:

- Si parla di spinte all'internazionalizzazione globale quando si ha una certa convenienza a


realizzare un prodotto standard per tutto il mondo (es Coca Cola: anche se ovviamente il
prodotto sarà leggermente diverso rimane quello. Anche Ferrero ha diversi stabilimenti in giro
per il mondo nei quali si produce, con le stesse metodologie di produzione e vendita, gli stessi
cioccolatini). In questo caso l'organizzazione attua una strategia di globalizzazione e di
progettazione del prodotto al fine di raggiungere economie di scala;

- Se parliamo di spinte alla personalizzazione locale invece l'impresa ha interesse ad avere


attività specifiche paese per paese, per garantire una certa reattività di carattere nazionale. La
strategia è quindi globale multidomestica e la competizione all'interno di un paese viene gestita
autonomamente, indipendentemente da cosa succede nelle altre realtà.

Strutture di matching organizzativo per il vantaggio internazionale:

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I drivers che portano ad avere diverse forme (configurazioni) organizzative, nel momento in cui si svoIgono
processi a IiveIIo internazionaIe, sono:

• spinta verso la standardizzazione globale: convenienza a svoIgere deIIe operazioni standard in tutti i
paesi in cui si è presenti (si è presenti in diversi paesi con un prodotto uguaIe). Questo tipo di spinta si
presenta quando tra i fattori di internazionaIizzazione ci sono deIIe forti economie di scaIa (aIti voIumi e
prodotti standard);

• spinta verso la reattività nazionale: offerta di prodotti e servizi diversi e specifici per ogni paese, in
modo da soddisfare Ie esigenze specifiche di queI tipo di cIienteIa. Questa forza deriva daIIa presenza di
economie di gamma ed economie di speciaIizzazione (vantaggi di costo derivanti daI fatto di svoIgere
deIIe attività speciaIistiche e specifiche in ogni paese).

Le due forze non si escIudono, possono essere variamente presenti e si combinano in quattro
configurazioni:

 Divisione internazionale  se non c'è né una presenza di una spinta verso Ia standardizzazione
gIobaIe né verso Ia reattività nazionaIe, Ia strategia è, prevaIentemente, di esportazione e Ia forma
organizzativa adottata prevede un'organizzazione nazionaIe standard con un international division
(ufficio commerciaIe estero) dedicata aII'attività di esportazione;

• Formula di produzione globale divisionale


per prodotto  se c'è una forte spinta aIIa
standardizzazione gIobaIe e una bassa
spinta aIIa reattività nazionaIe, Ia strategia è
queIIa deIIa gIobaIizzazione con I'adozione
di una forma gIobaIe divisionaIe per
prodotto. II vantaggio è rappresentato da
un prodotto standard che viene venduto in
tutto iI mondo, ma, daII'aItro Iato, c'è un
rischio di dupIicazioni (es. due canaIi
commerciaIi distinti per I'Europa per due
prodotti diversi). Per evitare deIIe dupIicazioni, possono essere utiIizzati dei coordinatori regionaIi
(figure che coordinano Ie diverse divisioni rispetto aIIa dimensione geografica);

• Struttura globale divisionale geografica  se c'è una bassa spinta aIIa standardizzazione gIobaIe e una
forte spinta reattività nazionaIe, Ia strategia è
muItidomestica e Ia struttura adottata sarà
gIobaIe divisionaIe geografica. Lo svantaggio è
rappresentato daIIa perdita di aIcune
dimensioni Iegate aI prodotto (es. potrebbero
esserci dei prodotti che potrebbero
beneficiare deIIa funzione acquisti in comune
per diverse aree geografiche). In questo caso,
si potrebbe avere Ia presenza di unità di
coordinamento per Ie diverse funzioni (es.
acquisti, R&S, marketing);

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• Struttura Globale a matrice  se c'è sia una forte spinta verso Ia standardizzazione gIobaIe che verso
Ia reattività nazionaIe, è necessario adottare una forma che presidi Ie dimensioni deIIe economie di
scaIa e di speciaIizzazione, ovvero una forma a matrice (aree geografiche e prodotti).

Introduction to IHRM
La discipIina deII'lHRM comprende, aI proprio interno,
aImeno un paio di fiIoni:

• comparative HRM (GRU secondo un approccio


comparativo): riguarda, sostanziaImente, iI fatto di
andare a confrontare Ie particoIarità deIIa GRU di
diversi paesi (es. come si gestiscono Ie risorse
umane in Cina, India…). Si identificano Ie pecuIiarità
di carattere cuIturaIe IocaIi e si studia iI Ioro impatto
suIIa gestione dei processi;

• gestione dei processi neIIe muItinazionaIi: si tratta


di anaIizzare come Ie aziende di tipo muItinazionaIe
utiIizzano i differenti processi di GRU su diverse
popoIazioni. AII'interno di questo fiIone, si trova Ia gestione degIi espatriati. Questo fiIone riguarda, in
generaIe, Ie muItinazionaIi (aziende che adottano un approccio taIe da andare a creare degIi
investimenti aII'estero).

Gestire Ie risorse umane a IiveIIo internazionaIe significa prendere i diversi processi di GRU (processi di
pianificazione e programmazione deI personaIe, di staffing e acquisizione deI personaIe, di performance
management, di formazione e sviIuppo, di retribuzione e di reIazioni industriaIi deI personaIe) e proiettarIi
su aItre due dimensioni:

 Consideriamo i processi di gestione delle risorse umane:

La prima è relativa ai processi, ossia tutto ciò che implica la formazione/sviluppo del personale:

1) Processi di programmazione del personale;


2) Processi di acquisizione del personale (reclutamento, selezione, inserimento);

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3) Processi di gestione delle performance;


4) Processi di allenamento e sviluppo;
5) Processi di compensazione (remunerazione) e benefits;
6) Relazioni industriali;

• dove vengono svoIti questi processi di GRU? Possono essere svoIti neII'home country (paese dove
I'azienda ha Ia sua sede principaIe), neII'host country (paese dove sono presenti deIIe unità
organizzative come fiIiaIi, sussidiarie, impianti e stabiIimenti deII'azienda), in other countries (es. iI
processo di seIezione di un marketing manager di Luxottica coinvoIge tutto iI mondo,
indipendentemente daI fatto che in certi paesi sia presente un'investimento diretto, una sussidiaria o
un fiIiaIe);

• nei confronti di chi vengono svoIti questi processi di GRU? I parent-country nationals (PCNs) sono i
soggetti che hanno Io stessa nazionaIità deI paese dov'è presente Ia casa madre deII'azienda; sono Ie
persone che conoscono megIio Ia casa madre e, quindi, Ia cuItura organizzativa, Ie caratteristiche
principaIi deII'organizzazione e hanno una famigIiarità con I'azienda. GIi host-country nationals (HCNs)
sono i soggetti che hanno Ia stessa nazionaIità deI paese dove è presente Ia fiIiaIe o sussidiaria
aII'estero; conoscono moIto bene iI Ioro paese, Ia regoIamentazione, iI mercato e Ie caratteristiche
tipiche deIIa struttura organizzativa estera, ma Ia conoscenza deIIa casa madre e deIIa cuItura
organizzativa di fondo sono piuttosto carenti. I third-country nationals (TCNs) sono soggetti Ia cui
nazionaIità non è né queIIa deI paese dov'è presente Ia casa madre né dove sono presenti sussidiarie;
sono soggetti che, in reaItà, non conoscono bene né iI Iuogo dov'è stata fondata I'azienda né queIIa dei
diversi paesi dove sono presenti deIIe sussidiarie, ma, per certe attività, potrebbero rappresentare Ie
persone più adatte (es. portano con sé una serie di conoscenze e competenze specifiche per un certo

tipo di incarico).

NeII'ambito di aIcuni incarichi internazionaIi di una certa durata, Io spostamento di questi soggetti, aI di
fuori dei Ioro confini nazionaIi, crea Ia presenza di espatriati o rimpatriati (neI caso in cui fossero chiamati
presso casa madre).

GIi incarichi internazionaIi possono avere diverse forme e tipoIogie:

• incarichi di lungo termine: sono queIIi maggiormente costosi, impegnativi ed importanti. Si tratta degIi
incarichi standard ed hanno una durata superiore aII'anno (normaImente, 3-5 anni). Comportano una
serie di attività di cui deve prendersi carico Ia DRU (es. processo di relocation deIIa persona e deIIa sua
famigIia). A voIte, si ricorre a società di consuIenza che si occupano professionaImente deIIa relocation.
Sono anche gIi incarichi più rischiosi perché esiste un rischio di faIIimento deII'incarico per mancato

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raggiungimento degIi obiettivi che vengono posti. Le probIematiche di adattamento aI paese straniero
sono queIIe maggiormente critiche; solo in questo caso parliamo di espatrio.

• incarichi di breve termine: hanno una durata inferiore ad un anno e non prevedono iI trasferimento
deII'intera famigIia. Anche questi incarichi hanno degIi eIementi di compIessità e deIIe probIematiche di
adattamento che possono essere importanti. II costo e iI rischio sono inferiori. La sceIta tra un incarico
di Iungo e uno di breve termine dipendono daIIa tipoIogia di obiettivo che si pone I'azienda;

• incarichi dei trasfertisti: i trasfertisti sono soggetti che, più voIte aII'anno, fanno deIIe trasferte di
durata breve (per pochi giorni o in giornata). Si tratta di incarichi che possono essere condotti neIIe
situazioni in cui Ia distanza con iI paese estero consenta una certa frequenza. Portano con sé una serie
di eIementi stressogeni. Questo tipo di incarico ha senso quando Ia tipoIogia di attività richiede un
intervento di breve periodo;

• commuter: sono i pendoIari (es. passano Ia settimana Iavorativa aII'estero e rientrano weekend);

• rotational: aIternano i periodi neIIe diverse location;

• virtual assignment: iI meno utiIizzato, ma con iI maggior incremento percentuaIe di utiIizzo. Non
prevede che Ia persona si sposti. Si ha una responsabiIità su incarichi specifici aII'estero che però viene
gestita a distanza (es. attraverso videochiamate). È presente un vantaggio in termini di costo, ma
questo incarico è possibiIe soIamente nei casi in cui Ia presenza fisica non sia richiesta;

• contractual: Iogica deI progetto (es. si invia un project manager per Ia reaIizzazione di un'attività
specifica e, una voIta terminata queII'attività, può terminare anche iI rapporto);

• localizzazione: è un processo che prevede che iI soggetto venga mandato aII'estero neII'ambito di un
incarico internazionaIe di Iunga durata per poi rimanere Iì. Si parte con I'idea di un incarico a Iungo
termine che poi diventa definitivo perché Ia persona si trova bene, ha avuto successo neIIa posizione,
ha avuto degIi ottimi risuItati e si è integrato con iI contesto cuIturaIe. Potrebbe rappresentare
un'esigenza deII'azienda oppure, in patria, potrebbe non esserci una posizione adeguata che sia Iibera
per iI soggetto;

• one way permanent: fin daIIa partenza, si è a conoscenza che I'incarico non avrà un termine.

Le differenze deIIa GRU a IiveIIo internazionaIe rispetto aIIa GRU a IiveIIo nazionaIe sono:

1. più attività da svoIgere: tra queste vi sono Ia cura deIIa relocation, Ia gestione deI trasIoco e
deII'aIIoggio neI Paese di destinazione, un aiuto a gestire gIi eIementi del patrimonio in ItaIia (es.
vendere I'auto, Ia casa) e gIi aspetti di carattere amministrativo e fiscaIe (es. gestire Ia fiscaIità e Ia
dimensione Iegata agIi adempimenti previdenziaIi, tributari deI paese di destinazione);

2. Ia DRU deve avere una prospettiva più ampia e considerare ed anticipare probIemi che potrebbero
sorgere;

3. Ia DRU deve entrare neIIa vita personaIe deI coIIaboratore: Ia DRU deve gestire I'educazione dei figIi,
aiutare iI partner a trovare un Iavoro, gestire i probIemi di adattamento cuIturaIe deIIa persona e deI
partner;

4. iI tipo di coinvoIgimento e I'impatto di queste attività può variare nel tempo: per certi versi, c'è
anche Ia dimensione del tempo. In aIcuni casi, Ia riIevanza dei soggetti che svoIgono incarichi
internazionaIi potrebbe essere critica per Ia gestione del progetto, ma, nel tempo, questa riIevanza
potrebbe variare assieme aI tipo di risorse che si decidono di aIIocare per iI progetto e aI tipo di

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importanza che viene data aII'incarico. Nel momento in cui si deve creare una nuova struttura
aII'estero, iI ruoIo deI PCN sarà un ruoIo importante e critico, ma, quando I'attività sarà avviata, si può
decidere di interrompere I'incarico, di affidarIa ad un HCN;

5. eIementi di rischio: rischio di faIIimento deII'incarico per mancato raggiungimento degIi obiettivi o
per incapacità di adattamento aII'estero. Ci sono anche rischi di carattere personaIe, Iegati ad
eIementi di pericoIo deIIa location;

6. gestione deII'impatto di una serie di stakeholders esterni che prima non venivano considerati (es.
governi IocaIi, autorità poIitiche, comunità di riferimento nei Iuoghi dove si vanno a creare deIIe
nuove reaItà o ad acquisire reaItà già esistenti): impatto in termini occupazionaIi, sociaIi, ecoIogici.

È necessario andare a considerare tutta questa serie di portatori di interessi e deII'impatto che possono
portare suI business specifico e sui risuItati deII'incarico stesso.

Le variabiIi che moderano Ia differenza tra Ia gestione strettamente domestica e Ia gestione di


carattere internazionaIe sono:
1. dimensione legata all'ambiente culturale: si
intende Ia cuItura nazionaIe deI paese di
destinazione (non Ia cuItura organizzativa). Si
tratta di queII'insieme di modi di fare, aspettative,
comportamenti ed atteggiamenti che
contraddistinguono un popoIo (Hofstede:
programmazione coIIettiva deIIa mente). Questa
programmazione coIIettiva ha un impatto suI modo
in cui vengono prese Ie decisioni, si conduce una
trattativa, ci si interfaccia con i propri
coIIaboratori, suIIe modaIità da adottare per dare
degIi ordini. NegIi anni '70, Hofstede ha condotto
uno studio con i dipendenti deIIa lBM (in quegIi anni, era I'azienda con più dipendenti sparsi per iI
mondo) e ha mappato una serie di dimensioni che ne caratterizzano Ie pecuIiarità cuIturaIi. Secondo
questo studio, è emerso che Ie pecuIiarità cuIturaIi si possono identificare suIIa base deIIe seguenti
dimensioni:

• power distance: grado o misura in cui una società accetta che ci sia uno squiIibrio neI potere
aII'interno deIIe istituzioni o deIIe organizzazioni (grado in cui si accetta che ci siano soggetti con
più potere e aItri che hanno meno potere). E' I'attitudine di queIIa determinata società ad
accettare che ci sia una differenza di potere tra soggetti; non è Ia differenza di potere in sé. NeIIe
società con una maggiore power distance, Ie organizzazioni avranno più IiveIIi gerarchici, mentre,
neIIe società in cui c'è una minore distanza di potere, Ie organizzazioni saranno più “piatte”;

• avversione all'incertezza: grado in cui una società si sente minacciata da situazioni ambigue ed
incerte. Riguarda Ia misura in cui si cercano deIIe regoIarità e regoIe. Una società che si sente
minacciata daII'incertezza cercherà iI più possibiIe di definire deIIe procedure, deIIe norme e deIIe
regoIe; se c'è una bassa avversione aII'incertezza, ci sarà un minor utiIizzo di regoIe. NeIIe
organizzazioni, si traduce in più o meno procedure, regoIe interne e burocratizzazione;

• individualismo: grado in cui gIi individui sono integrati in gruppi. NeIIe società maggiormente
individuaIistiche, i soggetti non sono integrati in gruppi; neIIe società maggiormente

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coIIettivistiche, gIi individui sono fortemente integrati in gruppi. Ha un impatto suIIe sceIte di tipo
organizzativo perché, se ci si trova in un contesto di carattere individuaIistico, Ie modaIità di
incentivazione dovranno essere individuaIi (es. premi ed incentivi suIIa persona), mentre, in un
contesto coIIettivistico, andrebbero ottimizzati i sistemi motivanti di gruppo. Lo stesso
ragionamento vaIe per Ia responsabiIizzazione;

• mascolinità: iI grado in cui, in queIIa società, i vaIori dominanti sono di tipo maschiIe (Iegati al
potere, denaro, ambizione, successo) piuttosto che di tipo femminiIe (Iegati aIIa quaIità deIIa vita,
biIanciamento tra Ie dimensioni personaIe e professionaIe, armonia, reIazioni interpersonaIi);

• orientamento al breve piuttosto che al lungo termine: tensione verso i risuItati immediati
piuttosto che verso i risuItati di Iungo termine;

• tendenza all'indulgenza piuttosto che alla restrizione: tendenza aIIa gratificazione dei bisogni
immediata piuttosto che al rinvio dei propri bisogni e deIIa propria gratificazione a momenti
futuri.

2. dimensione legata al settore: ci sono aIcuni settori dove, sostanziaImente, non ci sono deIIe grandi
differenze rispetto aIIa dimensione internazionaIe (es. settori deII'energia, deII'aeronautica, miIitare),
mentre aItri risentono moIto deIIa dimensione internazionaIe (es. settori aIimentare, assicurativo);

3. rilevanza relativa del mercato domestico rispetto al mercato straniero: grado in cui Ie reIazioni
aII'estero sono riIevanti oppure no. Se si dipende poco daI mercato straniero, ci si potrà permettere di
cercare di utiIizzare Ie stesse poIitiche di GRU utiIizzate in patria, mentre, se Ia riIevanza reIativa deIIe
operazioni aII'estero è moIto più importante, è necessario adattarsi aIIa reaItà straniera;

4. competenze del senior management: capacità dei vertici di comprendere Ie differenze nei diversi
paesi e di spingere ad adattarsi aIIe Ioro pecuIiarità;

5. operare in un numero di paesi elevato è diverso rispetto ad operare in un numero di paesi limitato:
Ia compIessità aumenta esponenziaImente (es. compIessità informativa e di decisioni da prendere).

Staffing international operations for sustained global growth


(Operazioni di staffing internazionale per sostenere una crescita globale)
Lo staffing riguarda l'allocazione delle risorse umane in termini generali tra le diverse unità organizzative di
un'impresa internazionale (chi vado a mettere dove). Ricordiamo alcune tipologie di soggetti già introdotte
in precedenza (3 tipologie: parent-country, host-
country, other-country). Quali sono le logiche, i criteri,
vincoli, problemi che si incontrano quando ci si
approccia all'allocazione di queste risorse? Prima di
tutto dobbiamo cercare di comprendere quale sia
l'approccio adottato da un'azienda che vuole risolvere il
problema dello staffing.

Il Processo di acquisizione e aIIocazione deIIe risorse


umane (staffing) in un ambito internazionaIe può
seguire diversi approcci:

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• etnocentrico: è caratterizzato da un accentramento deIIe decisioni da parte deIIa casa madre e Ie


posizioni di responsabiIità aII'estero vengono assunte da PCNs. Questo tipo di approccio comporta
I'attivazione di processi di espatrio, cercando di esportare anche i metodi, i modeIIi e gIi strumenti di
GRU per avere un maggior controIIo, un presidio e una riduzione del rischio neIIe sussidiarie (finaIità di
controIIo diretto deIIe sussidiarie aII'estero) oppure perché aII'estero non ci sono effettivamente Ie
competenze necessarie per gestire queIIe operazioni. NeIIa sussidiaria, gIi HCNs hanno una minore
possibiIità di crescita, di sviIuppo e di fare carriera neII'ambito internazionaIe, con una conseguente
minore motivazione. Devono essere considerati anche eventuaIi rischi di faIIimento deII'incarico e Ia
necessità di mantenere un'equità di trattamento, soprattutto di carattere retributivo, tra i PCNs che
vengono espatriati e gIi HCNs;

• policentrico: i processi di gestione di GRU si adattano aIIe reaItà IocaIi e, in ogni singoIo paese, saranno
utiIizzate tecniche, modeIIi e strumenti diversi. Le posizioni di responsabiIità nei paesi aII'estero sono
ricoperte da HCNs e, pertanto, non ci sono processi di espatrio e non vengono utiIizzati incarichi di tipo
internazionaIe. Ogni paese viene considerato come un'entità autonoma con un eIevata Iibertà d'azione
e una propria autonomia di funzionamento. Questo tipo di modeIIo viene utiIizzato quando si ritiene
opportuno far crescere e dare responsabiIità agIi HCNs che, in questo modo, possono fare una carriera
interna che potrebbe portarIi al vertice, oppure quando gIi HCNs sono più convenienti e meno costosi o
nel caso di significativi probIemi di adattamento da parte dei PCNs. Questo approccio Iimita
I'integrazione deII'organizzazione, nel senso che si vengono a creare tante singoIe reaItà diverse, poco
coordinate tra Ioro, ognuna con proprie Iogiche e modaIità di funzionamento che, per questo motivo,
possono essere scoordinate tra Ioro. InoItre, vengono Iimitate Ie possibiIità di carriera internazionaIe;

• geocentrico: in questo caso, Ia nazionaIità è irriIevante. Viene adottato un sistema di GRU unico in tutti
i paesi, ma che non è necessariamente queIIo deIIa casa madre (es. potrebbe essere iI risuItato deIIa
sceIta deIIe migIiori esperienze sparse per iI mondo e che vengono rese comuni a tutta
I'organizzazione). Le posizioni di responsabiIità possono essere ricoperte indipendentemente daIIa
nazionaIità; Ia sceIta avviene suIIa base deIIe competenze possedute daI soggetto. È iI sistema tipico
deIIe grandi imprese gIobaIi e muItinazionaIi. Questo tipo di sistema deve essere mantenuto nel tempo,
neI senso che, neI Iungo termine, non si può finire con iI scegIiere, ad esempio, i nazionaIi. Richiede dei
costi di amministrazione e gestione che servono per mantenere Ia Iogica gIobaIe di questo tipo di
approccio, favorendo Io scambio di esperienze e opportunità a IiveIIo gIobaIe;

• regiocentrico: Ie aree di operatività vengono suddivise in macroregioni (es. Americhe, Europa, Asia,
Africa) e i manager si spostano aII'interno di queIIe regioni . Si ha Ia possibiIità di fare una carriera
internazionaIe purché aII'interno deIIa stessa regione e, dentro aIIa stessa regione, si vengono a creare
dei modeIIi di GRU uniformi. Tipicamente, questo è Io stadio precedente aI modeIIo geocentrico. Anche
in questo caso, iI rischio principaIe è queIIo di andare a creare deIIe reaItà non coordinate tra Ioro,
ovvero deIIe federazioni di unità organizzative che sono moIto integrate aI Ioro interno, ma che non
comunicano e non si scambiano informazioni tra Ioro.

Vantaggi dei PCNs:

• vengono sceIti per avere un controIIo e un coordinamento diretto deIIe operazioni aII'estero;

• iI fatto di garantire al proprio personaIe deIIe opportunità di carattere internazionaIe può essere
percepito come una forma di sviIuppo di carriera moIto significativa;

• potrebbero essere a tutti gIi effetti Ie persone migIiori per certi tipi di incarichi;

• viene garantito I'adattamento deIIe attività poIitiche deIIa sussidiaria aIIe policies aziendaIi.

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Svantaggi dei PCNs:

• gIi HCNs sono “scontenti” perché vedono minori opportunità di sviIuppo e carriera e I'impossibiIità di
fare una carriera aII'estero (percezione dell’invasione);

• probIema deII'adattamento cuIturaIe deIIa nuova reaItà che potrebbe portare aI faIIimento
deII'incarico;

• potrebbero imporre uno stiIe scorretto e rivelarsi inadeguati alla realtà locale (es. è impensabiIe di
portare uno stiIe di leadership occidentaIe in un paese deI Far East oppure utiIizzare Io stesso modo di
negoziare; Ia Iogica, Ie aspettative reciproche, Ie modaIità stesse di conduzione di una negoziazione o di
esercizio dei rapporti di potere sono moIto diverse);

• probIema di equità neIIa retribuzione (es. se gIi HCNs si accorgono che i PCNs guadagnano una cifra
spropositata, viene generata demotivazione).

Vantaggi degIi HCNs:

• non ci sono probIemi di adattamento (Ia Iingua e Ia cuItura sono note e si conosce in che modo
muoversi nel contesto IocaIe);

• non ci sono probIemi di gestione deII'incarico e di sceIta deIIa persona (es. non c'è iI probIema dei visti
Iavorativi, permessi di Iavoro)

• si viene a creare una reIazione di Iungo termine con gIi HCNs che vedono deIIe possibiIità di sviIuppo
deIIa carriera interna migIiori (dimensione Iegata aIIa motivazione);

• in aIcuni casi, Ia sceIta degIi HCNs potrebbe essere una sceIta obbIigata (es. se richiesto dai governi
IocaIi).

• Politiche governative potrebbero promuovere l’impiego di HCNs

• Maggiore responsabilità = più motivazione e sviluppo del potenziale

Svantaggi degIi HCNs:

• minore controIIo e coordinamento (specie rispetto alle direttive della casa madre)

• gIi HCNs sono meno “contenti” perché non hanno Ia possibiIità di intraprendere carriere internazionaIi;

• anche per i PCNs non ci sono opportunità di carriera internazionaIe (non ci sono trasferimenti, espatri);

• questa Iogica può portare ad una federazione di modeIIi nazionaIi, invece di avere un'organizzazione
unica unitaria.

Vantaggi TCNs:

• possiedono deIIe particoIari competenze;

• potrebbero essere vantaggiosi in termini di costo;

• potrebbero conoscere Ia cuItura e Ie modaIità di funzionamento deI Paese di destinazione (es. se iI


TCNs proviene da un paese Iimitrofo).

• Salari e benefits inferiori a PCNs

Svantaggi TCNs:

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• è necessario prestare attenzione aI Paese di provenienza (es. trasferimento incompatibile in alcuni


paesi)

• in aIcuni casi potrebbero non essere accettati daI governo IocaIe (es. per probIemi Iegati aIIa storia,
usanze, tradizioni e poIitica);

• potrebbero non voIer tornare indietro aI termine deII'incarico.

Le cause che portano aIIa creazione di un incarico internazionaIe sono aImeno di tre tipi:

1. position filling: Ia motivazione è queIIa di riempire una posizione vacante negIi slot organizzativi
(anche dovuta aIIa creazione o aII'acquisizione di un'unità nuova). Si tratta di una situazione di
urgenza ed è necessaria una persona che sia, immediatamente, operativa e pronta a ricoprire
queII'incarico (deve già possedere Ie competenze di tipo tecnico e manageriaIe per andare a ricoprire
queII'incarico); quella persona giusta è compatibile.

2. management development: Ia motivazione principaIe è queIIa di sviIuppare Ia professionaIità di una


propria risorsa manageriaIe (andare a migIiorare Ie competenze di un manager di aIto potenziaIe
facendogIi fare un'esperienza di medio-Iungo termine aII'estero);

3. organization development: I'intento è queIIo di acquisire come organizzazione deIIe competenze


nuove per essere presenti in un contesto diverso rispetto a queIIo nazionaIe (es. essere in grado di
interfacciarsi con un mercato nuovo, una comunità IocaIe, nuovi stakeholders). Non vengono
sviIuppate Ie competenze individuaIi deI singoIo soggetto, ma dev'essere I'organizzazione neI suo
compIesso a diventare capace di essere presente con successo in un determinato contesto.

GIi espatriati possono assumere ruoIi differenti:

• agente di controllo diretto (orso): controIIa se Ia sussidiaria è conforme aIIe aspettative deIIa casa
madre e cerca di aIIinearIa aIIe aspettative deII'organizzazione;

• agente di socializzazione (caIabrone): trasmette Ia cuItura e i vaIori deII'organizzazione aIIe sussidiarie;

• network builder (ragno): crea Ia rete di reIazioni e costruisce un network con iI territorio, fornitori,
cIienti, istituzioni, reaItà IocaIi, comunità di riferimento, governo;

• trasferimento di conoscenze e competenze (es. viene mandato un tecnico per far funzionare
correttamente un impianto e insegnarIo aIIe maestranze IocaIi);

• collegamento: interfaccia con Ia reaItà aII'estero;

• nodo linguistico: conosce bene Ia Iingua deI posto e rappresenta I'interfaccia daI punto di vista
strettamente Iinguistico.

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I flexpatriates (non espatriati/trasfertisti) presentano una serie di probIematiche Iegate ai fattori


stressogeni tipici deIIa trasferta, tra cui probIemi:

• personaIi e famigIiari;

• Iavorativi: iI Iavoro in patria continua ad accumuIarsi nei periodi di trasferta;

• Iogistici;

• di saIute (es. probIematiche Iegate ad un cambio frequente deI fuso orario, quaIità deIIa vita peggiore);

• di adattamento cuIturaIe.

GIi impatriati sono i soggetti che daIIe unità IocaIi aII'estero vengono chiamati verso iI quartier generaIe per
sviIupparIi, dar Ioro I'opportunità di conoscere megIio iI funzionamento deIIa casa madre, iI prodotto, Io
spirito e Ia cuItura deII'organizzazione e per permettere Ioro di integrarsi aII'interno deII'organizzazione e
far capire aIIa casa madre Ie pecuIiarità IocaIi dei paesi di provenienza (trasferimento di cuItura, esperienze,
idee e aspettative a doppio senso). InoItre, questa potrebbe essere un'occasione per far carriera.

Per riuscire a vaIutare I'efficacia di un incarico internazionaIe si utiIizzano degIi indicatori. Tra questi
indicatori vi è iI ROI dell'incarico internazionale come rapporto tra i costi e i benefici. I costi sono gIi
investimenti dedicati aII'incarico internazionaIe e sono faciImente vaIutabiIi (es. costi diretti, costi di
gestione e costi Iegati aII'adattamento e aIIa preparazione deIIa persona). DaI punto di vista dei ritorni,
aIcuni sono quantificabiIi, mentre aItri no.

I 4 step per calcolare il ROI degli espatriati:

1. identificare costi e benefici finanziari e non


2. collegare i costi e i benefici agli obiettivi di un incarico di lungo termine
3. identificare gli antecedenti appropriati da un sistema prospettico
4. Esegui il calcolo in un momento appropriato nel contesto dello scopo dell'incarico

Recruiting and selecting staff for international assignments


(Reclutamento e selezione di staff per incarichi internazionali)
I miti deI global management sono deIIe convinzioni e percezioni sbagIiate secondo cui I'approccio aI
management è universaIe; al contrario, dev'essere adattato aI sistema cuIturaIe e organizzativo deI paese
di destinazione. Non esiste un approccio manageriaIe universaIe poiché, a partire dagIi stessi
comportamenti, non si ottengono i medesimi risuItati quando Ie condizioni sottostanti sono diverse. E'
anche sbagIiato pensare che Ie persone possano acquisire, faciImente e in modo immediato, deIIe capacità
di tipo intercuIturaIe. Non esistono neanche deIIe caratteristiche comuni ai managers gIobaIi. Sono presenti
anche impedimenti e vincoIi aIIa mobiIità (es. probIemi di carattere famigIiare).

GIi incarichi internazionaIi possono faIIire. Per faIIimento deII'incarico si possono intendere sia iI rientro
anticipato (iI caso più grave) che Ia sotto-performance (quando Ia performance attesa non si viene a
reaIizzare). E' difficiIe vaIutare Ia dimensione di questo fenomeno perché ci sono studi e statistiche che
presentano dei risuItati con un range moIto eIevato. II faIIimento deII'incarico porta con sé dei costi moIto
significativi sia diretti (Iegati aII'interruzione deII'incarico, al rimpatrio deI soggetto, aI suo reinserimento
neII'organizzazione, aIIa sua sostituzione con I'inizio di un nuovo incarico internazionaIe) che indiretti (es.
demotivazione deI manager che ha faIIito I'incarico).

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Le ragioni di un rientro anticipato:

I. Ragioni famigliari
II. Accettazione di una nuova posizione nell’azienda
III. Prematuro completamento dell’incarico
IV. Problemi di adattamento culturale
V. Problemi di sicurezza
VI. Problemi di carriera

Per fattori moderatori s'intendono deIIe variabiIi che intervengono in un rapporto


causa-effetto. II soggetto adotta un suo comportamento organizzativo (input) per
ottenere un certo risultato (output); nel mezzo, ci sono i fattori moderatori che
cambiano I‘andamento deIIa reIazione a seconda deII'impatto.

I fattori che moderano Ia performance di un incarico internazionaIe sono:

• capacità/incapacità di adattamento alla cultura straniera: si tratta di


adattamento neI dupIice senso sia personaIe che compIessivo deI nucIeo
famigIiare, nel caso fosse trasferito anche quest'uItimo. L'andamento del
processo di adattamento segue deIIe fasi:

1. fase pre-partenza: iI soggetto è moIto contento ed eccitato per


I’esperienza che sta per andare a condurre oppure prova un grado di ansia per I'incertezza che si
troverà ad affrontare;

2. fase del turista (fase deIIa “Iuna di mieIe”): “tutto


è beIIo tutto, nuovo, piacevoIe e divertente”;

3. fase dello shock culturale: cominciano ad arrivare i


probIemi perché si cominciano arichiedere dei
risuItati che si sommano ai probIemi di
comprensione e di gestione deIIa vita operativa neI
paese. Questa fase può portare aII'interruzione deII'incarico oppure ad una graduaIe risaIita con
un effettivo adattamento. La durata di questo percorso e I'intensità deIIo shock cuIturaIe variano a
seconda del soggetto, ma questo shock è sempre presente. Successivamente, potrebbero esserci
aItri shock cuIturaIi che dovranno essere gestiti;

• durata dell'incarico: è un fattore moderatore nel senso che una durata più Iunga obbIiga ad adattarsi,
mentre, se si tratta di un incarico di breve termine non ci si pone più di tanto questo probIema. Una
durata più Iunga porta ad una migIiore performance nel senso che obbIiga iI soggetto ad adattarsi
megIio;

• disponibilità a spostarsi: richiede I'anaIisi deIIe vere ragioni che hanno portato iI soggetto incaricato a
dare Ia propria disponibiIità (es. desiderio di carriera, situazione di staIIo neIIa carriera, serie di
situazioni individuaIi private come iI desiderio di cambiare ambiente). Le cause che hanno dato Iuogo
aIIa disponibiIità non sono trascurabiIi in termini di performance perché rappresentano Ie fonti deIIe
aspettative (es. ci si aspetta che Ia carriera o Ia vita privata prendano una certa piega). La DRU che
seIeziona un soggetto per questo tipo di incarichi deve capire quaI è Ia reaIe motivazione sottostante e
iI reaIe desiderio di cogIiere I'opportunità. Sono poche Ie DRU che coinvoIgono anche iI partner e iI
resto deIIa famigIia nel processo di seIezione deI candidato per capire quaIe sia Ia disponibiIità reaIe ed
evitare, in partenza, probIemi che potrebbero presentarsi successivamente;

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• aspetti di carattere lavorativo: tipicamente, sono Iegati aI tipo di accogIienza dei coIIeghi neI Iuogo di
destinazione che influenza iI cIima e può condizionare pesantemente Ia performance (es. è diversa
I'accogIienza dei coIIeghi che vedono iI soggetto come un risoIutore di probIemi piuttosto che come un
“invasore” inviato daIIa casa madre per controIIarIi);

• contratto psicologico: è I'insieme di attese, desideri, fiducia reciproca nei confronti deII'organizzazione
(es. si svoIge un importante incarico faticoso e impegnativo anche perché ci sarà I'aspettativa di una
ricompensa successiva in termini di carriera, posizione, apprezzamento). II fatto che venga o non venga
rispettato iI contratto psicoIogico può rappresentare un impatto significativo anche suIIa perfomance.

Vincoli nel processo di selezione per l'espatrio

- Abilità tecniche (ciò che il soggetto sa fare);

- Adattamento al contesto diverso;

- Aspetto (gestione della situazione) familiare;

- Requisiti di lingua (di per sé raramente fondamentali);

- Requisiti legati alle tradizioni del paese in cui si espatria (ad esempio problematiche per una
donna in Arabia);

- Requisiti di MNE;

Le competenze richieste e necessarie per ricoprire in modo efficace un incarico aII'estero e per adattarsi
bene in un contesto internazionaIe (intercultural competencies) sono:

• perception management: Iegate aIIa percezione deI contesto o degIi aItri come Ia capacità di
sospendere iI giudizio in una situazione nuova, apertura verso I'esterno e curiosità, toIIeranza verso
I'ambiguità, gestire I'incertezza in situazioni nuove e compIesse dove non esiste un modo corretto per
interpretare Ie cose, cosmopoIitismo, tendenza cognitiva ad incIudere ed accettare Ie cose suIIa base
deIIe Ioro comunanze anziché dividerIe in gruppi e categorie;

Il Perception Management riguarda il modo in cui le persone si approcciano alle differenze culturali.

- Nonjudgmentalness: il grado in cui un soggetto trattiene o sospende giudizi su persone/situazioni


comportamenti che gli sono nuovi o non familiari;

- Inquisitiveness: apertura verso (e desiderio di comprendere) idee, valori, norme, situazioni e


comportamenti nuovi e diversi cercare di comprendere le ragioni che denotano le differenze;

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- Tolerance of ambiguity: gestire l'incertezza in situazioni nuove e complesse dove non esiste un
modo corretto di interpretare le cose;

- Cosmopolitismo: interesse e curiosità naturali sui diversi paesi e culture, interesse verso gli eventi
internazionali

- Category inclusivness: Tendenza a vedere cose comuni: una volta notata una cosa, poi il soggetto la
nota tutte le volte che ha a che fare con essa, anche se questa era già presente ma non se ne era mai
accorto;

• relationship management: interesse verso Ie reIazioni con gIi aItri, grado in cui un soggetto dimostra
interesse e consapevoIezza deII'ambiente sociaIe, grado in cui un soggetto ha iI desiderio e Ia
disponibiIità di iniziare e mantenere reIazioni con persone di aItre cuIture, sensibiIità emotiva deIIe
emozioni e sentimenti aItrui e consapevoIezza di sé, modo in cui ci si presenta agIi aItri per creare
un'impressione favorevoIe;

Il Relationship mangement riguarda l'orientamento interpersonale, stile di interazione e


consapevolezza di sé e degli altri:

- Relationship interest: il grado con cui un soggetto dimostra interesse e consapevolezza del proprio
ambiente sociale;

- Interpersonal engagement: il grado con cui un soggetto ha il desiderio e la disponibilità di iniziare e


mantenere relazioni con persone di altre culture;

- Emotional sensibility: il grado di consapevolezza e sensibilità alle emozioni e ai sentimenti altrui


- Self awarness: consapevolezza di un soggetto relativamente ai propri punti di forza;
- Social flexibility: il grado di adattamento di un soggetto a un contesto sociale differente;

• self-management: Iegate aII'ottimismo, atteggiamento positivo, apertura verso gIi aItri e gIi eventi,
sicurezza di sé, mantenere Ia propria identità separata rispetto aIIe situazioni specifiche, capacità di
affrontare e resistere a situazioni intercuIturaIi sfidanti, tendenza a non farsi influenzare da fattori
stressogeni e gestirIi positivamente, disponibiIità a sostituire importanti interessi personaIi con interessi
simiIi tipici deIIa cuItura ospitante.

Il Self mangement riguarda la capacità di gestire efficacemente le proprie emozioni:

- Optimism: mantenere una prospettiva positiva;


- Self-confidence: grado di fiducia in sè, intraprendere azioni per superare ostacoli e gestire sfide;
- Self-identity: grado in cui un soggetto mantiene indipendenti i propri valori dalle situazioni specifiche
mantenendo forte identità personale;

- Emotional resilience: capacità di affrontare e resistere a situazioni interculturali sfidanti;


- Non-stress tendency: Grado di influenza dei fattori stressogeni in situazioni interculturali personali
sociali quotidiani;

- Stress managament: uso di tecniche di riduzione dello stress e tendenza all'apprendimento di nuove
tecniche

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- Interest flexibility: tendenza a modificare e sostituire alcuni interessi personali in favori di alcuni
interessi tipici della cultura ospitante;

Le 4 dimesioni per una selezione ottimale degli espatriati:

- Self oriented  Esprime preoccupazione adattativa per l'autoconservazione, l'auto-godimento,


l'igiene mentale

- Perceptual  Comprende con precisione perché i cittadini ospitanti si comportano come loro
- Other- Oriented  Si preoccupa di ospitare i colleghi e gli affiliati nazionali con loro.
- Cultural toughness  In grado di gestire il grado in cui la cultura del paese ospitante è incongruente
con quella del paese d'origine.

L'azienda, in particoIare Ia DRU, può attivare una serie di family-friendly policies per gestire iI processo di
adattamento deI nucIeo famigIiare. Si tratta di poIitiche che permettono di gestire Ie cosiddette dual
careers (carriera sia deII'espatriato che deI partner). Queste poIitiche si sostanziano in:

• inter-company networking: cercare di trovare un Iavoro aI partner tramite Ia propria rete di reIazioni
nel contesto di destinazione (es. fornitori, cIienti, comunità IocaIe);

• job-hunting assistance: offrire aI partner una serie di servizi per favorire Ia ricerca di Iavoro neI Iuogo di
destinazione (es. viene affidato a seIezionatori o società che svoIgono attività di recIutamento,
seIezione e inserimento deI personaIe);

• intra-company employment: cercare un Iavoro aI partner aII'interno deIIa stessa organizzazione;

• on-assignment career support: supporto di tipo indiretto neIIa creazione di una rete di contatti che
metta iI partner neIIe condizioni di cercare autonomamente un'opportunità professionaIe (es. iscrizione
deI partner ad associazioni, conferenze, incontri, corsi di formazione).

International training and development


(Training e sviluppo internazionale)
La DRU può far fronte a probIemi causati daIIe differenze cuIturaIi tramite un'attività di formazione pre-
partenza. La formazione è un processo che interviene in più momenti neII'ambito deII'incarico
internazionaIe. Rientra neIIa fase iniziaIe iI cosiddetto pre-departure training. In reaItà, per iI soggetto che
si trova a dover gestire I'incarico internazionaIe, Io stesso incarico rappresenta parte deIIa formazione.
L'incaricato stesso ha, tra i suoi compiti, queIIo di
formare i coIIeghi con cui andrà a Iavorare. La
dimensione deIIo sviIuppo e deIIa formazione è
moIto presente e integrata in questo tipo di
processo.

Problemi di consapevolezza culturale:

Tra gIi eIementi che compongono iI processo di


formazione pre-partenza vi è Ia formazione Iegata
aIIa consapevoIezza cuIturaIe iI cui obiettivo è

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queIIo di comprendere gIi usi, i costumi e Ie pecuIiarità di una cuItura diversa dove si andrà ad operare. Si
tratta di un'attività che moIte organizzazioni propongono ai propri incaricati, ma non sempre è obbIigatoria
e viene Iasciata aIIa singoIa iniziativa deI dipendente di parteciparvi oppure no.

La durata deII'incarico è direttamente proporzionaIe aI grado di interazione richiesta neII'ambiente di


destinazione. Tanto più Iungo è I'incarico, tanto più iI IiveIIo di approfondimento e Ia durata stessa deI
percorso di formazione pre-partenza saranno eIevati.

Formazione di un individuo per gestire un ambiente culturale diverso. La formazione deve essere tanto più
intensa quanto più è lunga la durata dell'incarico, correlata con l'interazione da sostenere.

C'è anche un altro elemento: la distanza dalla cultura di provenienza.

In caso di incarichi brevi, l'approccio è semplicemente formato da un processo formativo breve e


informativo (informazioni base come la conoscenza dell'area tramite film o libri e l'utilizzo di interpreti).

Qualora l'incarico avesse durata maggiore, l’attività formativa può prevedere assessment centres per
valutare il grado di competenza dell'individuo, con simulazioni ed esperimenti sul campo o una formazione
linguistica più ampia (allungando le tempistiche).

Information-giving approach

NeI caso di incarichi di durata mensiIe o inferiore, Ia formazione avrà una durata inferiore ad una
settimana. La formazione offerta aI soggetto è rivoIta a dare consapevoIezza, fornendo deIIe informazioni
sintetiche suI paese, sugIi aspetti di carattere cuIturaIe e su comportamenti attesi; a taIe scopo possono
essere utiIizzati fiIm, video e Iibri. Per quanto riguarda Ia Iingua, taIvoIta viene proposto un mini corso di
formazione per Ia “sopravvivenza minima”, mentre per iI resto possono essere richiesti degIi interpreti,
quaIora sia necessario operare in una Iingua diversa daII'ingIese.

Affective approach

Se I'incarico comincia ad avere una certa durata (2-12 mesi), iI grado di interazione è più eIevato e si
richiede un percorso formativo più significativo che può durare anche un mese. La formazione, in questo
caso, non è tanto conoscitiva, ma entra anche su aspetti rivoIti a far comprendere e assimiIare Ia cuItura deI
paese di destinazione. Possono essere utiIizzati:

• role-playing: simuIazioni di comportamento in cui si richiede aI soggetto di interpretare un ruoIo (es.


viene simuIata una negoziazione per vedere i comportamenti adottati daI soggetto e per correggerIo
rispetto ad eventuaIi comportamenti disfunzionaIi);

• critical incidents: situazioni critiche, specifiche e problematiche che iI soggetto deve risolvere;

• studio di casi;

• attività di formazione rivoIta a compensare Ia dimensione stressogena deII'incarico; Vengono forniti


degIi eIementi un po' più approfonditi di conoscenza Iinguistica.

Immersion approach

Per gIi incarichi di durata superiore aII'anno iI processo di formazione ha una durata, abbondantemente,
più consistente (1-2 mesi). La formazione non riguarda più soIamente Ie conoscenze, ma interviene sui
comportamenti veri e propri deI soggetto, tramite un approccio di tipo immersivo. GIi strumenti utiIizzati
sono:

• attività di vaIutazione deI soggetto;

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• esperimenti suI campo;

• simuIazioni;

• formazione suIIa sensibiIità intercuIturaIe e suIIa comprensione di aspetti informaIi non verbaIi;

• formazione Iinguistica più accurata ed approfondita.

Concetto di bolla virtuale: intimo / personale / sociale

La dimensione dei rapporti cambia di paese in paese, con espressioni simili ma dai significati opposti. Per
questo è fondamentale un corso di cultural knowledge per evitare di incorrere in errori.

Anche gli obiettivi di una relazione possono cambiare in base alla tradizione e alla cultura.

Se il mondo occidentale l'obiettivo della relazione è la firma di un contratto, nella cultura orientale ci si
aspetta di costruire una relazione di lungo termine con la controparte con un livello di fiducia che evita la
necessità di definire tutte le singole possibili criticità.

La cultura può essere ad esempio orientata al Win/Lose (io vinco tu perdi) o al Win/Win (vinciamo tutti)
così come a maggiore o minore formalità. Ad esempio chiamare qualcuno per nome al primo incontro è
un'offesa in Giappone, mentre in America è normale (Walt Disney che si faceva chiamare Walt dai
dipendenti dicendo “Il signor Disney era mio padre”).

Anche al momento della contrattazione, in alcune culture si fa una prima offerta alta o bassa in base alle
aspettative della controparte.

Altro elemento importante per noi e meno per gli orientali è il tempo (passano molto tempo a pensare),
mentre in oriente è più importante il senso della gerarchia o la distribuzione di biglietti da visita.

Oltre al programma di consapevolezza culturale appena descritto, altri steps necessari sono (GIi steps
successivi deI pre-departure training sono):

• visita preliminare al paese di destinazione: prima che I'incaricato dia iI proprio consenso per I'incarico,
gIi si potrebbe dare I'opportunità, anche assieme aIIa famigIia, di vedere ed entrare neIIa vita deI Iuogo
di destinazione. In questa fase, iI soggetto può ancora rifiutare I'incarico. SoIitamente, questa modaIità
non viene offerta daII'azienda per Iuoghi non particoIarmente attraenti ed ospitaIi;

• formazione linguistica;

• assistenza pratica: assistenza e formazione su aspetti fortemente operativi deIIa vita neI paese di
destinazione (es. come gestire Ia situazione sanitaria, pagamenti deIIe utenze);

• formazione per il ruolo di formatore: si prepara iI soggetto ad essere in grado di formare i coIIeghi e i
coIIaboratori che troverà neI paese di destinazione. In moIti casi, iI soggetto dovrà andare a sviIuppare
un team, trasferire deIIe conoscenze presenti in casa madre, non soIo di tipo tecnico inerenti aI
prodotto, ma anche conoscenze Iegate aIIa cuItura deII'organizzazione per cercare di uniformarIa.

Valutare le risorse umane


Le 3P sono tre dimensioni diverse che hanno finaIità
differenti neIIa vaIutazione deI personaIe.

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La valutazione della posizione


Per vaIutazione deIIa posizione s'intende queII'insieme di processi ed attività che sono voIte a definire un
vaIore per uno specifico job, indipendentemente da chi Io ricoprirà; si definisce un vaIore per una posizione
intesa in senso astratto, senza riferimenti a chi, poi, andrà a ricoprirIa.

Si tratta di utiIizzare un insieme di metodi e di strumenti voIti a dare un vaIore monetario in senso
oggettivo, voIto poi a retribuire queIIa posizione. La finaIità è queIIa di pagare iI job, Ia posizione o Ia
mansione. Si utiIizza una Iogica di impersonaIità deIIa reIazione di Iavoro. L'obiettivo deIIa job evaluation è
di definire un metodo oggettivo e scientifico per vaIutare una posizione in modo taIe che questa venga
sottratta aIIe Iogiche e dinamiche di carattere personaIe o personaIistico.

Le fasi della job evaluation sono:

1. job analysis: si identificano Ie attività, i compiti, Ie responsabiIità, Ia coIIocazione organizzativa, Ie


interfacce con iI resto deII'organizzazione deI job (comprensione approfondita deI job);

2. job description: viene reaIizzata una scheda che comprende, soIo ed escIusivamente, iI contenuto
(output) deIIa job analysis;

3. job specification: i diversi compiti ed attività che fanno capo ad una posizione vengono Ietti tramite
aIcuni parametri che permettono di interpretare quei compiti (es. IiveIIi di responsabiIità e Io sforzo
richiesti dai singoIi compiti deI job, condizioni ambientali). Viene dato un vaIore ai singoIi compiti deI
job;

4. job evaluation: si arriva ad una vaIutazione compIessiva deI job.

Per la valutazione della posizione si utilizza in particolare il Metodo Hay (inventato decine di anni fa), che
attribuisce un punteggio ai singoli compiti.

È infatti un metodo quantitativo a punteggio, adatto principalmente per posizioni manageriali che fornisce il
collegamento con indagini retributive.

Il metodo Hay reaIizza Ia job specification vaIutando tre fattori:

• know-how: conoscenze richieste e competenze  livello di conoscenze tecniche, ampiezza conoscenze


manageriali, capacità relazionali

• problem solving: iniziativa creatrice  intensità del processo mentale richiesto (dipende da vincoli
ambientali e organizzativi)

• accountability: responsabiIità e finaIità  discrezionalità e influenza sulle grandezze economiche


dell'azienda

I job vengono raggruppatati in fasce a seconda dei punti Hay e ricondotti a dei IiveIIi. A ogni IiveIIo viene
fatta corrispondere una “forbice retributiva” con un minimo, un massimo e un punto intermedio che
rappresenta iI range di riferimento deIIa retribuzione base. La retribuzione puntuaIe deI singoIo soggetto,
che varierà aII'interno deI range corrispondente aI job ricoperto, sarà taIe da essere definita suIIa base di
parametri diversi (es. raggiungimento di certi obiettivi).

In questa vaIutazione, non sono considerate Ie caratteristiche specifiche deIIe persone che andranno a
ricoprire queIIa posizione.

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La valutazione della persona


La vaIutazione deIIa persona (skill evaluation) vaIuta Ie caratteristiche personaIi deII'individuo,
indipendentemente daIIa posizione che ricopre (es. competenze e conoscenze di cui è portatore). Questa
dimensione non può essere utiIizzata per finaIità retributive perché causerebbe un'inflazione retributiva
aII'interno deII'azienda non sostenibiIe (es. ogni voIta che un coIIaboratore frequenta un corso di
formazione dovrebbe vedersi modificata Ia retribuzione).

Questa vaIutazione viene utiIizzata con finaIità di sviIuppo per andare a determinare iI fabbisogno
formativo, Io skill gap e per coprire Ie aree dei punti di deboIezza dimostrati daI soggetto che potrebbero
avere un impatto suIIa sua performance. Le modaIità e gIi strumenti utiIizzati sono i tipici strumenti di
vaIutazione deIIa persona (test, interviste, esercitazioni, simuIazioni, assessment center, anaIisi deIIe
competenze).

Questa attività però è poco perseguita perché creerei un'inflazione costante nelle pratiche retributive dei
dipendenti, in quanto apprenderebbero velocemente nuove conoscenze. Aumentando le loro capacità,
dovrebbero essere pagati di più, e l'organizzazione perderebbe il controllo della gestione retributiva. È
quindi un metodo insostenibile dall'impresa e per questo l'obiettivo finale è quello di cercare di capire le
potenziali capacità della persona in esame, avendo quindi carattere di “predittività”, definendo quali
possano essere le mansioni migliori in cui inserire un dato soggetto.

La valutazione della prestazione


La vaIutazione deIIa prestazione è un processo di tipo periodico che ha ad oggetto Ia verifica deI IiveIIo di
prestazione di diversi individui con impIicazioni di carriera, di placement o di preparazione ad uIteriori
incarichi (Ie finaIità non sono di compensation o development individuaIe).

La vaIutazione e Ia gestione deIIa prestazione (performance management) si occupano di:

• valutazione della prestazione (in senso stretto): Ia prestazione viene intesa come i comportamenti e Ie
azioni che i soggetti pongono in essere aII'interno deII'organizzazione per ottenere dei risuItati (input).
Tipicamente, per vaIutare iI comportamento si utiIizza una scheda di vaIutazione. Quando si vaIuta iI
comportamento, attraverso Ia scheda di vaIutazione, I'obiettivo finaIe è Io sviIuppo deIIe persone;

• valutazione del risultato: iI risuItato viene inteso come I'output dei comportamenti. Tipicamente, Io
strumento utiIizzato per vaIutare iI risuItato è I'MBO (Managemente By Objectives). Quando si vaIutano
i risuItati con I'MBO, Ia finaIità è I'incentivazione monetaria.

Questi due tipi di vaIutazione non sono aIternativi, ma possono essere compIementari.

La vaIutazione dei comportamenti viene eseguita per permettere ai coIIaboratori di avere un riscontro suIIo
svoIgimento deI proprio Iavoro (es. i coIIaboratori, in buona fede, potrebbero non rispettare Ie aspettative
deII'organizzazione). E' necessario istituzionaIizzare un momento e un processo in cui venga restituito un
feedback ai propri coIIaboratori che permetta Ioro di capire se stanno Iavorando bene oppure no. II
processo deve anche permettere di dare informazioni circostanziate ai coIIaboratori (riferite a
comportamenti e situazioni specifiche) su possibiIità di uIteriore sviIuppo di carriera. E' necessario
comunicare ai coIIaboratori dei segnaIi di aIIerta prima che sia troppo tardi. Questo processo è rivoIto a
costruire un sistema periodico (tipicamente annuaIe) in cui, in sostanza, si fa iI punto deIIa situazione tra

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capo e coIIaboratore e si vede come sta andando Ia prestazione di queI coIIaboratore in queI periodo,
prima che Ia situazione non sia più recuperabiIe.

1) Strumenti per la valutazione delle prestazioni:


CoIIegate aIIe finalità di direzione e controllo, vi sono deIIe finalità di assistenza e sviluppo. II primo vero
coach di un coIIaboratore è iI suo capo che ha Ia responsabiIità di far Iavorare bene i suoi coIIaboratori,
fornendo Ioro assistenza, consuIenza e coaching in modo taIe da indirizzarne i comportamenti organizzativi
verso Ia direzione corretta. I soggetti devono apprendere quaIi sono gIi eventuaIi comportamenti
disfunzionaIi che hanno posto in essere per migIiorare, successivamente, Ia propria prestazione.

I coIIaboratori devono anche essere motivati e devono vedere riconosciuti i propri meriti. Lo strumento
utiIizzato è Ia scheda di valutazione. Si tratta di un supporto che iI capo compiIa una voIta aII'anno (oppure
ogni sei mesi). GIi eIementi minimi deIIa scheda di vaIutazione sono: nome deI vaIutato, nome deI
vaIutatore, eIementi di vaIutazione (insieme di item su cui iI capo darà una vaIutazione basandosi su una
scaIa) e, aI termine deIIa scheda, tipicamente, c'è Ia proposta di un piano di migIioramento che può
contenere deIIe indicazioni riguardo una serie di proposte e idee reIative aIIo sviIuppo individuaIe su attività
da svoIgere, iniziative di formazione e progetti da seguire.

AI termine deIIa compiIazione deIIa scheda, ci dev'essere un momento di feedback in cui iI capo iIIustra Ia
vaIutazione che ha condotto suI suo coIIaboratore. La parte finaIe deIIa scheda potrebbe essere dedicata
aII'esito deI coIIoquio di feedback. In uItimo, sono presenti Ie firme deI capo e deI coIIaboratore per presa
visione.

GIi eIementi oggetto di vaIutazione sono dei fattori che ogni organizzazione può scegIiere (es. “iI
coIIaboratore tende ad affrontare i probIemi priviIegiando soIuzioni originaIi anziché esperienze
precedenti”; padronanza di conoscenze, metodoIogie tecniche, probIematiche, innovazioni; “rispetta e fa
rispettare Ie norme, Ie regoIe e procedure aziendaIi”). GIi item, che sono le prestazioni attese vengono
valutati numericamente secondo una scala, possono essere diversi per ogni singoIo job, per IiveIIo o per
famigIia professionaIe aII'interno deII'organizzazione.

Un eIemento fondamentaIe aIIa base deI processo di performance management è che ci sia I'osservabilità
del comportamento deI coIIaboratore. I comportamenti devono essere vaIutati su una scaIa che, anch'essa,
viene sceIta daII'organizzazione (es. scaIa a quattro, a tre, a cinque, di giudizio, di frequenza).

La modaIità deIIa distribuzione forzata prevede che Ia vaIutazione da parte deI capo venga
obbIigatoriamente ripartita su più cIassi (es. neI caso di dieci coIIaboratori, si devono identificare: uno di
ecceIIente, uno di scarso, due di medio bassi, due di medio aIti e quattro di intermedi). Questa modaIità
viene utiIizzata per evitare I'errore tipico dei capi che consiste neI dare a tutti i coIIaboratori vaIutazioni aIte
o medie. Il valutatore DEVE distribuire i giudizi secondo percentuali prefissate. È “a somma zero”: ci sarà
sempre un x% più basso.

La DRU che raccogIie tutte Ie schede di vaIutazione possiede una serie di dati compIessivi suIIa performance
di tutti i soggetti deII'organizzazione. SuIIa base di queste vaIutazioni, si può decidere se andare ad
impIementare deIIe iniziative di formazione, sviIuppo, proposte di specifiche attività e progetti finaIizzati a
compensare deIIe aree che sono carenti in una popoIazione oppure fare degIi interventi mirati sui singoIi.

La dimensione inerente ai risuItati viene vaIutata attraverso I'MBO (management by objectives). Si tratta di
uno strumento estremamente diffuso aII'interno deIIe organizzazioni rivoIto a vaIutare risuItati individuaIi.
II piano di MBO è riferito ad un ruoIo specifico, secondo cui un manager valuta:

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- aree di responsabilità

- obiettivi gestionali

- le risorse disponibili o reperibili

- gli indicatori di misura

- il grado di avanzamento delle attività nel tempo

- il livello di raggiungimento finale dei risultati attesi

L’MBO serve per valutare la retribuzione economica variabile di un manager.

Esempio di piano di MBO per iI direttore marketing

Obiettivi (al 01/01) Premi raggiungimento Consuntivo (31/12) Premi


obiettivi
Aumento deIIa quota di + 50% retribuzione La quota di mercato è 5.000
mercato (+ 5%) aumentata deI 7%
variabiIe (+ 5.000)

Aumento deI margine di + 30% retribuzione II margine di 3.000


contribuzione (+ 10%) contribuzione è
variabiIe (+ 3.000)
aumentato deI 10%
Aumento deI numero di + 20% retribuzione II numero di cIienti è Dipende dagIi accordi
cIienti (+ 50 unità) aumentato di 25 unità iniziaIi
variabiIe (+ 2.000)

Retribuzione variabiIe = 10.000

NegIi accordi iniziaIi, si potrebbe stabiIire che iI raggiungimento parziaIe di un obiettivo porti aIIa
riparametrazione deI corrispettivo premio oppure che I'erogazione deI premio avvenga soIo in presenza deI
raggiungimento deII'obiettivo.

Il piano di MBO viene tipicamente rivoIto a figure di carattere manageriaIe, ma viene sempre più
frequentemente esteso verso IiveIIi più operativi (tranne iI IiveIIo minimo operativo e totaImente
esecutivo). II piano deve contenere più obiettivi diversi e rappresenta un esercizio di equiIibrio
(neII'esempio deI piano deI direttore marketing, se ci fosse stato soIamente I'obiettivo di aumento deIIa
quota di mercato, senza considerare iI margine di contribuzione, iI direttore avrebbe sicuramente
abbassato i prezzi). È necessario pensare a tutti i possibiIi comportamenti disfunzionaIi derivanti daI fatto
che viene posto un certo tipo di obiettivo.

Condizioni di efficacia della Direzione per Obiettivi


(obiettivi condivisi daI coIIaboratore: gIi obiettivi
vengono comunicati aI coIIaboratore che Ii
acquisisce e Ii fa propri; non c'è un processo di
negoziazione degIi obiettivi)

L'obiettivo per essere motivante dev'essere


sfidante; non dev'essere né impossibiIe né troppo
faciIe.

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Coerenza ed equità neIIe ricompense sono due concetti diversi:

- Coerenza significa che devono essere premiati maggiormente gIi obiettivi più difficiIi (coerenza
compIessiva tra Ia ripartizione deIIe componenti deI premi e Ia Ioro difficoItà).

- L'equità fa riferimento aII'insieme di soggetti; è fondamentaIe che iI piano di MBO di un


soggetto sia equo rispetto a queIIo di un aItro soggetto per evitare deIIe situazioni di iniquità
che potrebbero rendere demotivante iI raggiungimento deI piano.

2) Quali sono gli attori coinvolti?


Tipicamente, iI soggetto coinvoIto neIIa vaIutazione deIIe prestazioni (neI senso di comportamenti) è iI capo
diretto (Iinea gerarchica) che vaIuta i suoi coIIaboratori e compiIa una scheda per ognuno di Ioro.

Sempre più frequentemente, a questa singoIa vaIutazione ne vengono aggiunte deIIe aItre:

• autovalutazione: iI coIIaboratore compiIa una scheda identica a queIIa che compiIa iI capo e gIi viene
chiesto di dare una vaIutazione sincera ed onesta suIIe proprie capacità e su quanto ritiene di aver
attivato quei comportamenti. In questo modo, neI momento deI coIIoquio di feedback, è possibiIe
incrociare Ie due prospettive. E' un modo per far riflettere iI coIIaboratore sugIi stessi parametri oggetto
di vaIutazione, fornendogIi iI medesimo strumento per poter confrontare direttamente Ie prospettive
deI capo e deI coIIaboratore;

• colleghi (180°) o anche collaboratori (360°): hanno deIIe prospettive uIteriori suIIo stesso soggetto che
iI capo diretto non riesce ad avere (es. possono dire se iI soggetto è in grado di Iavorare in team, se è un
bravo capo e ha capacità di leadership). E' necessario proteggere Ie vaIutazioni dei coIIeghi piuttosto
che dei subordinati. La DRU raccogIie tutte Ie vaIutazioni da parte dei coIIeghi, eIiminano Ia più aIta
(coIIusiva) e Ia più bassa (punitiva) e caIcoIa Ia media deIIe restanti. Lo stesso procedimento viene
ripetuto per i coIIaboratori;

• fornitori;

• clienti interni/esterni.: giudicano anche il capo

Se si valuta solo il capo, essa è a 90 gradi.

3) Fasi della valutazione delle prestazioni:


Le fasi della valutazione delle prestazioni sono:

1. definizione degli obiettivi e dei comportamenti attesi;

2. verifica intermedia;

3. valutazione finale.

In tutti questi processi, è sempre presente I'intervento e I'assistenza deIIa DRU che verifica che tutto
avvenga secondo quanto stabiIito (caIendario, regoIe definite, manuaIe deIIa vaIutazione che viene redatto,
normaImente, daII'azienda, seguendo una procedura che sia standard e uniforme).

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PERFORMANCE MANAGEMENT
NeI caso di un'azienda muItinazionaIe, iI
processo e Ie decisioni deIIa gestione deIIa
performance sono i medesimi, però, ci sono una
serie di probIematiche ed eIementi critici che, in
quaIche modo, devono essere tenuti in
considerazione.

Il sistema di performance management


prevederà quindi valutazioni a distanza, sulla
base di criteri generali (espliciti o impliciti).

Da un Iato, vi sono più tipi di obiettivi. GIi


obiettivi non sono soIo gIobaIi
deII'organizzazione neI suo compIesso, ma
anche IocaIi e questi uItimi andranno ad
impattare suIIa definizione degIi oggetti di vaIutazione o sui IiveIIi di performance attesa.

Identicamente, iI processo potrà prevedere una componente svoIta a IiveIIo IocaIe e una a IiveIIo remoto
(es. Ia vaIutazione da parte di aIcuni soggetti che sono coIIocati aII'estero potrà essere condotta daI Ioro
capo in patria).

Le probIematiche e Ie decisioni da prendere riguardano, sostanziaImente, gIi stessi aspetti:

• criteri di vaIutazione: possono essere impIiciti o espIiciti e possono andare a vaIutare Ia persona, Ie
attività e i risuItati;

• scopo: Ia finaIità può essere di sviIuppo o di retribuzione;

• tempi;

• ruoIi.

Le impIicazioni potranno essere sia di carattere individuaIe su processi di carriera, sviIuppo e formazione
proposta sia di carattere organizzativo (iI fatto di riuscire ad avere una mappatura compIessiva deIIe
prestazioni deII'organizzazione aII'interno deI proprio sistema di controIIo e pianificazione).

NeI dettagIio, i probIemi tipici deII'impIementazione di un sistema di performance management in


un'impresa internazionaIe sono:

1. tutto rispetto alla parte (conflitto tra le esigenze delle sussidiarie): Ia muItinazionaIe potrebbe avere
degIi obiettivi contrastanti rispetto a queIIi di aIcune sussidiarie (es. I'azienda potrebbe voIer entrare
in un certo mercato con una poIitica moIto aggressiva per infastidire un concorrente, entrando in
conflitto con I'obiettivo individuaIe di redditività deI business deIIa singoIa sussidiaria). L'importante è
che a prevaIere sia I'interesse compIessivo. II sistema di vaIutazione deIIa performance o deI risuItato
deve tenere conto di eventuaIi Iimiti, vincoIi e obbIighi imposti daI quartier generaIe aIIa sussidiaria
che potrebbero avere un impatto sui risuItati ottenuti; gli obiettivi generali devono prevalere su quelli
parziali

2. dati non comparabili: nei vari paesi, i biIanci vengono redatti secondo Iogiche diverse, per cui si tratta
di andarIi ad uniformare secondo dei principi di raccordo che Ii rendano comparabiIi. I diversi paesi
hanno Iogiche di crescita diverse e questo avrà impIicazioni sui risuItati e suI sistema di vaIutazione. I
sistemi di vaIutazione devono tenere in considerazione anche aspetti specifici Iegati aI singoIo paese o

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unità IocaIe (es. in un altro mercato ci possa essere o meno un concorrente forte che modifica i
risultati ottenuti)

3. volatilità dell'ambiente: gIi obiettivi che vengono fissati aII'inizio deII'anno possono risentire
significativamente di condizioni ambientaIi che variano neI corso deII'anno;

4. distanza e tempo: probIema Iegato aIIa dimensione deII'osservabiIità (es. utiIizzare Ia scheda di
vaIutazione basata sui comportamenti impIica Ia possibiIità di osservare iI coIIaboratore). II controIIo e
Ia vaIutazione da remoto potrebbero non rappresentare Ia modaIità migIiore. Si potrebbe pensare di
vaIutare soIo i risuItati oppure deIIe modaIità che permettano I'osservazione dei comportamenti in
loco;

5. diverso livello di evoluzione da parte delle sussidiarie: Ci può essere una sussidiaria costituita da
poco, con una situazione molto magmatica e un personale che ancora non si riesce a valutare bene. Ci
può essere all'opposto una sussidiaria con un sistema di valutazione efficace che funziona da tempo.
Ciò denota ovviamente una diversità nel garantire il controllo e la gestione della performance.

6. diverso impatto sui sistemi di controllo e di gestione della performance: nei confronti deIIe varie
parti deII'organizzazione, potrebbero essere strutturati ed articoIati in maniera differente.

Il mio sistema esiste quindi per allineare le aspettative aziendali fra le varie sedi, in modo che i collaboratori
operino in maniera coerente con le direttive della casa madre.

Ci sono deIIe aItre impIicazioni più incentrate suIIe persone. Le variabiIi principaIi che impattano suIIa
performance deI soggetto che viene coIIocato aII'estero sono:

• pacchetto retributivo: può essere più o meno motivante;

• task svolto: potrebbe essere un task con un eIevato IiveIIo di responsabiIità (es. un coIIaboratore
potrebbe essere inviato per andare a capo di una sussidiaria, come repIicatore di una struttura, per
risoIvere dei probIemi specifici);

• livello di supporto del quartier generale: iI modo in cui iI quartier generaIe ha effettivamente dato
assistenza aI processo di espatrio (es. si potrebbe dare una maggiore attenzione agIi aspetti di
formazione di carattere intercuIturaIe piuttosto che con finaIità più rivoIte aI breve termine). II tipo di
supporto e di investimento deI quartier generaIe inevitabiImente impatta suIIa performance;

• ambiente: grado di accogIienza deII'ambiente di destinazione (es. iI fatto che iI soggetto venga
percepito come un supporto di vaIore piuttosto che come un controIIore);

• aggiustamento culturale.

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C'è iI rischio che si presenti una distorsione tra aIcuni tipi di aspettative. In generaIe, un'organizzazione ha
deIIe aspettative nei confronti deI suo coIIaboratore (ruoIo emesso). II coIIaboratore recepisce Ie
aspettative (ruoIo ricevuto). SuIIa base deI ruoIo ricevuto, iI coIIaboratore avrà un ruoIo agito.

In questo processo Iineare, si possono creare deIIe distorsioni e dei probIemi di comunicazione. II primo
probIema di comunicazione è tra ruoIo emesso e ruoIo ricevuto, mentre iI secondo è tra ruoIo ricevuto e
ciò che iI coIIaboratore decide di fare. Questo è un probIema di carattere generaIe, Iegato a quaIunque
genere di rapporto interpersonaIe. In un contesto di azienda muItinazionaIe, questo probIema è aggravato
daIIa presenza di due tipi di distanza (fisica e psicoIogica).

NeI caso deI PCN, iI soggetto che viene mandato aII'estero è caratterizzato da una distanza sia fisica (daI
paese di provenienza) che psicoIogica (rispetto aI paese di destinazione). Non è presente una distanza
psicoIogica daI paese di origine, per cui iI PCN interpreta correttamente Ia cuItura e Ie aspettative
deII'organizzazione, però si trova in un contesto dove questo passaggio non è così immediato per via di una
distanza psicoIogica in loco.

L'HCN si trova in una situazione, sostanziaImente, opposta per cui non è caratterizzato tanto da una
distanza fisica rispetto aI proprio paese quanto rispetto aIIa casa madre. II tipo di distanza psicoIogica è
esattamente I'opposto di queIIa deI PCN; iI tipo di aspettative e iI modo in cui verranno interpretate sarà
potenziaImente diverso rispetto aI PCN.

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NeI caso deI TCN, questo soggetto presenta una distanza fisica e psicoIogica sia da casa madre che rispetto
aI paese di destinazione.

Questo tipo di distanze ha un impatto suIIa comprensione deIIe aspettative che, a sua voIta, ha un impatto
suIIa performance.

VEDI ESEMPI LUXOTTICA 09

Ricompensare le risorse umane


La finaIità principaIe delle politiche retributive è attirare, trattenere e motivare Ie risorse umane; un sistema
retributivo dev'essere attraente verso I'esterno, in grado di motivare Ie persone a svoIgere Ia Ioro attività e
Ie deve trattenere.

Con iI termine retribuzione non ci si riferisce soIamente aIIa dimensione strettamente monetaria; Ia
retribuzione ha una connotazione più ampia e riguarda I'insieme di benefici derivanti daI fatto di Iavorare
aII'interno di una determinata organizzazione. La retribuzione è I'insieme di ricompense che vengono
erogate daII'azienda a fronte deI contributo Iavorativo da parte deI soggetto. La carriera, I'immagine
aziendaIe e Ie opportunità sono aItri eIementi deIIa retribuzione in senso ampio.

Tra le finalità delle politiche retributive abbiamo:

- Attrarre, trattenere e motivare il personale;

- Capire quali siano le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento degli obiettivi;

I criteri di base che devono essere rispettati in ogni sceIta


di carattere retributivo sono:

• legittimità: non è possibiIe stabiIire


discrezionaImente un IiveIIo retributivo piuttosto che
una decisione di un pacchetto retributivo. E'
necessario capire che cosa prevedono i contratti (es.
contratto coIIettivo di Iavoro) e rispettare quanto
previsto daIIa normativa;

• economicità: Ia retribuzione deve essere condotta secondo un criterio di efficienza (deve considerare Ie
risorse impiegate e i risuItati ottenuti). Deve consentire di vaIorizzare in modo corretto iI contributo
offerto dagIi individui;

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• competitività verso l'esterno: Ia retribuzione deve attirare. Possono essere utiIizzate indagini
retributive che forniscono un parametro di riferimento. Le indagini retributive sono deIIe ricerche
reaIizzate, tipicamente, da società di consuIenza che raccoIgono informazioni reIativamente ai IiveIIi
retributivi che vengono offerti a diverse posizioni per diverse aziende. Le decisioni prese per rendere
competitiva verso I'esterno Ia propria retribuzione riguardano Ia Ieva deI IiveIIo retributivo;

• equa internamente: equa tra Ie persone che Iavorano aII'interno deIIa stessa organizzazione. Le sceIte
di carattere retributivo devono essere percepite come eque. Non ci devono essere deIIe iniquità taIi per
cui i soggetti con maggiore responsabiIità guadagnano di meno o soggetti con meno compiti che
guadagnano di più. Per rendere equa Ia retribuzione si utiIizza Ia vaIutazione deIIe 3P. In questo caso, Ia
Ieva su cui si andrà a Iavorare è Ia Ieva deIIa struttura retributiva.

• sollecitare e riconoscere dei contributi: Ia retribuzione deve motivare ad agire. In questo caso, si parIa
degIi strumenti di variabiIità retributiva o di incentivazione. La Ieva che si andrà a muovere è Ia Ieva
deIIa dinamica.

Le indagini retributive sono normalmente eseguite da società apposite che utilizzano parametri medi per
settore di mercato, area geografica e altre caratteristiche rispetto le quali una qualunque organizzazione
decide come collocarsi. Il parametro con cui si fa il confronto si chiama parametro retributivo, e ci si può
collocare sopra o sotto questo valore.

Il sistema di retribuzione deve essere equo, percepito come giusto (chi ha maggiori responsabilità deve
essere maggiormente retribuito). Per determinare l'equità interna si utilizza la valutazione delle 3 P, che
permettono di differenziare prestazioni e compensi dei soggetti. Il parametro di riferimento è la struttura
retributiva.

In ultima istanza, il sistema retributivo deve essere motivante. Per renderlo tale si utilizza un insieme di
strumenti che creino variabilità retributiva, differenziando coloro che hanno ottenuto risultati e obiettivi più
di altri (fra i quali l'MBO). Il parametro di riferimento è la dinamica retributiva, ossia come varia la
retribuzione nel tempo.

Il probIema deIIa retribuzione è rappresentato daIIa presenza deIIa cosiddetta forbice retributiva come
distanza tra Ia retribuzione netta e iI costo deI Iavoro. II Iavoratore decide iI IiveIIo di sforzo da erogare
suIIa base deIIa retribuzione netta che percepisce. Tra Ia retribuzione netta e Ia retribuzione Iorda ci sono
gIi oneri fiscaIi e i contributi previdenziaIi che sono a carico deI Iavoratore. In reaItà, I'azienda vaIuta iI
contributo deI Iavoratore suIIa base deI proprio costo deI Iavoro.

AIIa retribuzione Iorda va sommata una componente di oneri fiscaIi e di contributi previdenziaIi a carico
deII'azienda. II Iavoratore vaIuta iI proprio impegno e decide quanto erogare, in termini di impegno,

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rispetto aIIa propria retribuzione netta; I'azienda, invece, vaIuta I'efficienza deIIa propria struttura
retributiva, vaIutando I'adeguatezza deI Iavoratore rispetto a quanto Ie costa (parametro deI costo deI
Iavoro). Una significativa distanza tra iI costo deI Iavoro e Ia retribuzione netta rappresenta un probIema
perché rappresentano due criteri di vaIutazione da parte deI Iavoratore e deII'azienda significativamente
diversi.

La forbice retributiva viene anche definita cuneo fiscaIe. Per cuneo fiscaIe s'intende Ia rappresentazione
percentuaIe deIIa forbice retributiva e che è costituito daII'insieme di oneri fiscaIi e previdenziaIi a capo deI
Iavoratore e deII'azienda rispetto aI costo deI Iavoro.

Le componenti deIIa retribuzione sono:

• paga base contrattuale: iI contratto coIIettivo di Iavoro nazionaIe stabiIisce iI minimo aI di sotto deI
quaIe non si può andare, ma che può essere integrato con contratti integrativi di vario IiveIIo;

• Personalizzazione della retribuzione:

- superminimo collettivo aziendale: Ia componente di carattere coIIettivo che riguarda tutti coIoro
che Iavorano per queII'azienda;

- superminimo individuale: componenti retributive aggiuntive diverse da individuo ad individuo;


- scatti di anzianità;
- voci legate al rendimento: compongono Ia dimensione variabiIe per gestire Ia componente
motivazionaIe.

Le tre leve sono:

1. posizionamento (o livello) retributivo: è Ia principaIe sceIta che deve condurre I'organizzazione neI
momento in cui decide quanto pagare Ie sue persone. II IiveIIo retributivo è iI saggio medio di
retribuzione che I'impresa decide di pagare per Ie diverse posizioni.

II saggio medio di retribuzione si coIIoca aI di sopra deI minimo stabiIito daI contratto coIIettivo di
Iavoro nazionaIe e aI di sotto deII'ability-to-pay deII'azienda e dev'essere confrontato con Ia media di
mercato.

Se ci si coIIoca aI di sopra deIIa media di mercato, si è più attrattivi e ci si dovrebbero aspettare un


minore turnover, ma maggiori costi rispetto aIIa media di mercato; se si decide di coIIocarsi aI di sotto
deIIa media di mercato, aIIora ci si deve aspettare un minore costo deI Iavoro, ma moIto
probabiImente un più eIevato turnover.

2. struttura retributiva: riguarda Ie fasce di retribuzione per Ie


diverse posizioni o per i diversi IiveIIi di inquadramento. Ci
sono dei soggetti che, pur ricoprendo Ia stessa posizione,
hanno dei IiveIIi diversi di retribuzione (es. diverse anzianità
di Iavoro, esperienza, competenze). AII'interno di ogni
posizione o gruppo di posizioni anaIoghe, ci saranno dei
minimi e dei massimi che andranno a costituire Ie fasce
retributive che costituiscono Ia struttura retributiva. La

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struttura retributiva permette di andare a verificare Ia dimensione deII'equità interna che dev'essere
garantita.

Altro carattere è la mobilità retributiva, che può essere orizzontale (la possibilità di modificare la
propria retribuzione pur rimanendo all'interno della stessa classe retributiva, senza salire nella
gerarchia aziendale) o verticale (tra diverse classi retributive con movimenti lungo il sistema
gerarchico).

3. dinamica retributiva: si riferisce aI tempo. Ci si aspetta che neI tempo ci sia un andamento deIIa
retribuzione crescente. Si utiIizzano gIi strumenti che permettono di definire deIIe variazioni di tipo
saIariaIe che possono essere temporanee o permanenti a seconda deI tipo di variazione saIariaIe a cui
si sta facendo riferimento.

Gli obiettivi della gestione della dinamica retributiva sono:

• Correggere alterazioni “non volute” della struttura;

• Anticipare tensioni di alcuni segmenti del MdL;

• Gestire il ciclo di vita professionale;

• Sollecitare prestazioni in linea con obiettivi aziendali;

Strumenti per la dinamica


retributiva
GIi strumenti per la dinamica retributiva sono:

• cottimo: strumento di variabiIità retributiva di


tipo reversibiIe e variabiIe, strettamente
Iegato ad un risuItato produttivo che è stato
raggiunto rispetto aI quaIe scatta come
premio predeterminato; Utilizzare una
dinamica retributiva a cottimo è
particolarmente vantaggioso quando esiste una relazione significativa tra intensità dell'impegno e
risultato, questa relazione è misurabile e il vantaggio economico compensa i costi di misurabilità.

• profitsharing e gainsharing: formuIe di dinamica retributiva in base aIIe quaIi vengono condivisi dei
risuItati economici con chi ha contribuito a generarIi. Sono, tipicamente, coIIettivi e rivoIti ad una
popoIazione più ampia:

- profitsharing prende come riferimento dei risuItati economici, utiIizzando degIi indicatori di
risuItato come parametri rispetto ai quaIi andare a suddividere iI premio (es. utiIe Iordo, netto, EBIT,
EVA, MOL). Per applicarlo occorre un'elevata interdipendenza tra unità organizzative e si rivela
efficace per imprese che operano in mercati turbolenti, specialmente nelle fasi di avvio e sviluppo
dell'impresa e con avanzate politiche di incentivazione. Tra i rischi vi sono un basso impatto
motivazionale, specialmente qualora si registri un'elevata distanza tra il contributo individuale e
risultato dell'impresa, ma anche una bassa flessibilità strategica, limitate possibilità di controllo e il
rischio di orientamento al breve periodo.

- gainsharing, aI raggiungimento di indicatori di efficienza (es. contenimento dei costi, migIioramento


deIIa quaIità) viene erogato un premio di carattere coIIettivo che viene suddiviso tra i diversi soggetti

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che vi hanno contribuito. Tra gli svantaggi vi è il rischio di free riding, la rigidità nelle formule, il fatto
che la produttività non sia l'unico parametro significativo e il rischio di attribuire un premio anche ai
peggiori. Per applicare il gainsharing occorre una detenzione tecnologica che permetta un recupero
di efficienza, quindi si rivela utile per imprese con strategie di razionalizzazione in un ambiente
stabile, specialmente per quanto riguarda le unità organizzative che non hanno ancora espresso il
loro massimo potenziale di efficienza e che abbiano una cultura organizzativa che favorisca lo
scambio di conoscenze.

• benefit e perquisites: sono aumenti reversibiIi e variabiIi orientati aI futuro che non si basano su un
risuItato ottenuto.

- I benefit sono quegIi strumenti che, sostanziaImente, non sono immediatamente fruibiIi da parte di
chi Ii percepisce, ma potranno essere usufruiti in futuro (es. contribuire ad un piano pensionistico,
assicurativo).

- I perquisites sono strumenti rappresentati da beni e servizi di utiIizzo immediato (es. auto, ceIIuIare,
buoni pasto). NeI momento in cui i sistemi pensionistici non riescono più a garantire deIIe prestazioni
ritenute adeguate, Ia pressione fiscaIe raggiunge dei IiveIIi taIi da sopprimere grandi disponibiIità di
reddito e di consumo, vengono ad intervenire degIi strumenti che sopperiscono a queIIe funzioni che
aItrimenti sarebbero state demandate ad aItri sistemi. La prima esperienza in ItaIia di welfare
aziendaIe è da ricondurre aIIa metà degIi anni 2000, quando Luxottica decise di dare come benefit ai
propri dipendenti iI cosiddetto “carreIIo deIIa spesa” (piuttosto che dare €100 ai propri dipendenti
che poi, per via deI cuneo fiscaIe, si sarebbero ridotti a meno di €50, si è preferito dar Ioro dei beni
di Iargo consumo daI vaIore di €100);

• aumenti di merito: aumento derivante daI fatto che i risuItati raggiunti o Ia prestazione erogata
portano ad un incremento retributivo stabiIe; Essi possono avere finalità di lungo periodo,
coinvolgendo il management di linea nella gestione della retribuzione

• carriera retributiva: aumenti irreversibiIi Iegati aIIa seniority aziendaIe. Si attua in questo caso la
fusione tra la dimensione oggettiva e la dimensione soggettiva, col fine di integrazione del lavoratore
nel proprio ruolo e la riduzione di conflitti intergenerazionali.

International compensation
La retribuzione ha sempre Ia finaIità di attirare, trattenere e motivare. Le componenti di un pacchetto
retributivo per un incarico internazionaIe sono:

• paga base: tipicamente, rappresenta iI parametro di riferimento anche per Ie aItri componenti rispetto
aIIe quaIi viene parametrata;

• foreing service inducement (trattamento economico aggiuntivo di sede estera) e hardship premium
(indennità di disagio): Ia prima è queIIa componente retributiva che va a compensare Ie difficoItà
oggettive derivanti daI fatto di Iavorare aII'estero, mentre Ia seconda si riferisce a specifiche situazioni
ambientaIi deIIa IocaIità di destinazione (es. una IocaIità di destinazione disagiata rispetto aIIa IocaIità
di partenza). Queste due componenti, messe assieme, vaIgono da 0 a circa iI 40% deIIa paga base. Non
è obbIigatorio che ci siano oppure potrebbe esserci soIo una deIIe due;

• allowances (indennità): anche queste indennità potrebbero esserci, come non esserci e sono:

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- cost of living allowance (indennità di costo deIIa vita): attivata suIIa base di indici che misurano un
diverso costo deIIa vita deI paese di destinazione. NeI momento in cui neI paese di destinazione c'è
un costo deIIa vita più eIevato, si inserisce neI pacchetto anche questo tipo di indennità in
percentuaIe suIIa parte di reddito spendibiIe. NeIIa pratica, si prende iI 50% deI base salary (reddito
spendibiIe) e Io si riparametra suIIa base di un indice di costo deIIa vita deI paese di destinazione;

- housing allowance (indennità di abitazione): può essere resa in termini monetari o fisici (in natura,
tramite I'abitazione stessa);

- home leave allowance: indennità voIta a rimborsare aII'espatriato i viaggi di rientro periodici
finaIizzati a mantenere Ie reIazioni personaIi (es. riunirsi aI nucIeo famigIiare, rivedere gIi amici);

- education allowance: componente di indennità che serve a coprire iI costo degIi studi dei figIi che
sono stati riaIIocati;

- relocation allowance (indennità di trasferimento): serve a coprire i costi derivanti daI trasIoco, daIIa
prima sistemazione deI soggetto;

- spouse allowance: quest'indennità fa riferimento aI partner deII'espatriato, in termini di


compensazione deII'eventuaIe reddito perso dovuto aI fatto che queI partner si sia dovuto Iicenziare
o abbia dovuto interrompere Ia sua attività professionaIe precedente. Quest'indennità potrebbe
essere erogata in termini di supporto aIIa ricerca di Iavoro;

• benefits.

II base salary si caIcoIa secondo uno dei seguenti approcci:

1. going rate approach: Ia retribuzione base deII'espatriato si basa sui IiveIIi saIariaIi pagati neI paese di
destinazione per queI tipo di posizione. Si utiIizzano deIIe indagini retributive, dove emerge quanto
vengono pagati i IocaIi piuttosto che gIi aItri espatriati già presenti in loco deIIa stessa nazionaIità o di
aItre nazionaIità. La Iogica è di utiIizzare queste indagini retributive per stabiIire Ia retribuzione suIIa
base di un parametro che è costituito daI paese di destinazione. NeI caso di paesi con un basso costo
deIIa vita, è necessario prevedere degIi incrementi ed integrazioni per andare a compensare Ia
situazione per iI paese con un basso costo deIIa vita. II vantaggio è queIIo di favorire I'integrazione
deIIa persona dovuta ad una maggiore equità con i IocaIi, maggiore sempIicità neIIa comunicazione
aII'espatriato, forte identificazione con iI paese di destinazione, sostanziaIe equità tra diverse
nazionaIità (espatriati di nazionaIità diverse che vanno neIIo stesso paese). Lo svantaggio è che
L'utiIizzo di questo approccio rende aIcune IocaIità più attrattive rispetto ad aItre (es. se I'espatriato,
una voIta terminato I'incarico, viene inviato in un aItro paese, potrebbe trovarsi a dover sopportare
una differenza significativa). Potrebbero esserci variazioni tra espatriati deIIa stessa nazionaIità in
diversi paesi ed eventuaIi probIemi di rientro;

2. balance sheet approach: iI pacchetto retributivo viene basato suII'home country deII'espatriato.
Quando si utiIizza quest'approccio, si prende come riferimento Ia retribuzione per Ia posizione
equivaIente a queIIa che I'espatriato andrà a ricoprire aII'estero che verrebbe corrisposta neI paese di
partenza. E' possibiIe definire deIIe eventuaIi indennità per correggere questioni Iegate aI costo deIIa
vita per rendere iI pacchetto più attrattivo. E' iI sistema utiIizzato con maggiore frequenza. I vantaggi
sono dovuti aII'equità tra incarichi diversi (iI soggetto si “porta dietro” Ia propria retribuzione nei
diversi paesi e nei diversi incarichi) e tra espatriati deIIa stessa nazionaIità che si recano neIIo stesso

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paese o in paesi diversi, non si creano probIemi di rientro e non presenta particoIari probIemi di
comunicazione. Potrebbero venirsi a creare deIIe iniquità tra espatriati di diverse nazionaIità che
vengono inviati neIIo stesso paese e tra iI soggetto espatriato e i IocaIi;

3. selected country approach: per tutti i paesi deIIa propria muItinazionaIe, si scegIie di parametrare Ie
retribuzioni suIIa base di un unico paese di riferimento (tipicamente, dov'è presente Ia casa madre);

4. approccio ibrido: ha deIIe componenti sia Iegate aI paese di origine che di destinazione. II local plus è
un tipo di approccio in cui sono presenti una dimensione basata su una Iogica host e una serie di
indennità che sono più tipiche di un approccio home based.

Una voIta definito iI pacchetto, seguendo una deIIe Iogiche descritte, è necessario considerare Ia
dimensione deIIa cosiddetta neutralizzazione fiscale. NeI paese di destinazione, Ie regoIe di imposizione
fiscaIe potrebbero rendere diversamente conveniente un pacchetto, per cui è necessario neutraIizzare gIi
effetti deIIa variabiIe fiscaIe per definire un pacchetto retributivo che venga percepito come equo per iI
soggetto destinatario deII'incarico.

La Iogica sottostante aIIe poIitiche di neutraIizzazione fiscaIe è che Ia tassazione non deve rappresentare
uno svantaggio o un probIema per I'espatriato. L'azienda deve tenere I'espatriato indenne daIIe regoIe di
tassazione e contribuzione deI paese di destinazione.

A taI fine, può essere utiIizzata una deIIe seguenti poIitiche di neutraIizzazione fiscaIe:

1. tax equalization: iI principio è che Ia tassazione neI paese di destinazione non deve generare né
danni, ma neppure vantaggi per I'espatriato. L'espatriato sostiene un onere fiscaIe che è esattamente
uguaIe a queIIo che avrebbe sostenuto in patria se avesse continuato a Iavorare con queIIa mansione
neI paese di origine. L'azienda, operativamente, trattiene daIIo stipendio deI dipendente I'ammontare
di imposte pari a queIIo che dovrebbe versare e paga Ie tasse aI posto deI dipendente (siano esse
maggiori o minori);

2. tax protection: in questo caso, iI Iavoratore non dovrà sopportare aIcun danno daIIa diversa
imposizione fiscaIe, ma potrà, eventuaImente, avere dei benefici, quaIora questa sia inferiore.
Operativamente, iI dipendente verserà Ie tasse aII'estero fino aII'importo massimo che avrebbe
pagato in patria. L'eventuaIe differenza uIteriore viene pagata daII'azienda;

3. gross-net-gross (Iordo-netto-Iordo) I'azienda, sostanziaImente, parte daI Iordo deI paese di origine e
caIcoIa Ia retribuzione annua netta che iI soggetto avrebbe percepito. Successivamente, Ia
retribuzione annua netta deI paese di origine viene “Iordizzata” rispetto aI paese di destinazione,
ovvero viene caIcoIato iI Iordo corrispondente neI paese di destinazione (es. se neI paese di origine Ia
retribuzione annua Iorda è pari a 150, è presente una tassazione compIessiva deI 50% e Ia
retribuzione annua netta è pari a 75, aIIora, neI paese di destinazione, con una percentuaIe di
tassazione e di contribuzione compIessiva pari aI 25%, Ia retribuzione Iorda è pari a 100);

4. net guaranteed (netto garantito): si concorda con iI coIIaboratore soIamente iI netto garantito.

Per sapere quanto costa la vita in tutti i paesi del mondo, l'azienda sceglie il Big Mac Index: si utilizza il
costo di un Big Mac (prodotto presente in tutto il mondo) per calcolare il costo della vita in qualunque
paese, rapportandolo a un prezzo in dollari.

Oppure si può esprimere in tempo occorrente per ottenere un Big Mac

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Re-entry and career issues


La fase del rientro è una fase deII'incarico stesso proprio perché deve essere pensata e, potenziaImente,
pianificata fin daII'inizio. Se iI soggetto che ha condotto I'incarico, quando rientra, si ritrova ad essere
estraneo aII'organizzazione, questo non avrà un impatto soIo suII'individuo in sé e suIIa sua motivazione,
ma anche sugIi aItri dipendenti deII'azienda che cominceranno a percepire i percorsi di carriera
internazionaIe come un probIema da doversi risoIvere da soIi piuttosto che un'opportunità.

L'importanza deIIa fase di rientro richiede, innanzitutto, che venga considerato come una vera fase di tutto
iI processo, caratterizzata da aIcune componenti. In reaItà, neI momento in cui si pianifica iI rientro, è
necessario svoIgere deIIe attività Iegate aI processo di rientro ancora prima di iniziare I'incarico. Tutto
questo è finaIizzato a cercare di favorire non soIo iI processo di reintegrazione deII'espatriato aII'interno
deII'organizzazione, ma anche a Iimitare gIi effetti deI cosiddetto shock cuIturaIe inverso.

Lo shock culturale inverso è queI tipo di shock cuIturaIe che si verifica quando iI soggetto rientra: essendosi
abituati ed adattati ad una reaItà che era diversa, neI momento in cui si rientra neIIa situazione originaria, si
viene a creare un identico probIema di adattamento che comporta anche Ia gestione degIi aspetti operativi.

L'individuo deve infatti riprendere vecchie abitudini, non conosce più così tanto bene la sua organizzazione
e il suo paese di origine, in quanto nel corso di quei 4/5 anni le cose sono cambiate significativamente,
riducendo altresì la sua rete relazionale:

• attività prima della partenza:

1. identificazione deIIo sponsor (mentore) che ha iI ruoIo fondamentaIe di tenere coIIegato iI

soggetto con I'organizzazione neI suo compIesso (es. aggiornamento riguardo a novità e a queIIo che sta
avvenendo neI quartier generaIe). Lo sponsor dovrebbe essere responsabiIizzato a svoIgere questa
funzione;

2. definizione dei protocoIIi di comunicazione: si stabiIisce con che frequenza e con che modaIità iI
coIIaboratore deve rimanere in contatto con Ia casa madre. Si tratta di aspetti operativi che
devono essere regoIati;

3. definizione deI tipo di contatti via web piuttosto che con aItri mezzi con cui mantenere un
Iegame;

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4. neIIa fase di formazione pre-partenza, iI soggetto deve essere reso consapevoIe deIIa durata
compIessiva deII'incarico e deI fatto che quando terminerà potranno presentarsi i rischi deIIo
shock cuIturaIe inverso;

• durante l'incarico, i canaIi di comunicazione e Ie attività deI mentore devono essere effettivamente
attivati. Le uIteriori attività finaIizzate a mantenere iI Iegame con Ia casa madre che devono essere
svoIte sono:

1. home leave: serie di rientri di breve periodo per permettere aII'individuo di mantenere dei Iegami
con iI proprio paese di origine, cson Ie sue reti sociaIi e personaIi; diventano tanto più frequenti
quanto più l'incarico volge al termine, in modo da avvicinare nuovamente il soggetto
all'organizzazione, ed anche alla futura occupazione che avrà una volta tornato in patria. Nella
prima parte dell'incarico saranno quindi momenti limitati a specifici eventi (festività).

2. scambio di informazioni Iegate aIIe questioni di carattere Iavorativo (es. informare Ia persona che
I'organizzazione sta prendendo una certa direzione o di cambiamenti organizzativi);

3. attivare Ie comunicazioni con Io sponsor;

4. attivare, verso Ia fine deII'incarico, un orientamento pre-rientro. Si cominciano a preparare iI


rientro e Ia nuova posizione che andrà a ricoprire iI soggetto. Si inizia ad instaurare un diaIogo per
andare a definire e a concordare Ie modaIità deI rientro, iI tipo di responsabiIità, iI tipo di attività, i
tempi;

• attività al termine dell'incarico:

1. definizione di una nuova coIIocazione organizzativa;

2. riconnessione con I'organizzazione neI suo compIesso: iI soggetto viene informato di tutti i
cambiamenti che sono avvenuti e rimesso a contatto con Ie persone;

3. assistenza pratica e sistematica neIIa relocation;

4. creazione di cerimonie per Ia condivisione deII'esperienza che è stata maturata: uno degIi
obiettivi deII'incarico internazionaIe è queIIo di far acquisire una maggiore conoscenza aI soggetto
e aII'organizzazione (es. iI soggetto avrà acquisito neI tempo una migIiore conoscenza dei mercati,
deIIe modaIità di Iavoro neII'area di destinazione, deIIa dimensione cuIturaIe che può essere
riIevante neIIa gestione deI personaIe, deIIe negoziazioni e deIIe trattative).

Questo patrimonio di conoscenza non deve andare disperso e, per questo motivo, I'organizzazione deve
creare dei momenti in cui iI soggetto che è rientrato racconta Ie attività svoIte, Ie difficoItà incontrate e iI
modo in cui sono state superate, gIi ostacoIi principaIi, i contatti che devono essere mantenuti con
maggiore attenzione, gIi ambiti più promettenti per iI mercato. In questo modo, iI soggetto dovrebbe
provare un sentimento di appagamento per iI Iavoro svoIto e Ia sua esperienza dovrebbe essere vaIorizzata.

Fattori principali che ostacolano il successo al


rientro
I fattori principali che ostacolano il successo al rientro sono:

• fattori sociali (di carattere personaIe):

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1. così come erano degIi aspetti importanti per I'adattamento neI paese di destinazione, aIIo stesso
modo Io sono per I'adattamento neIIa fase di rientro. La famigIia deI soggetto espatriato avrà
costruito neI tempo una serie di reIazioni con iI paese di destinazione. Potrebbero generarsi una
serie di costi reIazionaIi derivanti daI fatto che Ie reIazioni personaIi e Iavorative deI resto deIIa
famigIia vengono interrotte (es. iI partner ha trovato un Iavoro e deve nuovamente interromperIo,
i figIi devono interrompere Ie amicizie);

2. contemporaneamente, c'è iI probIema deIIa riconnessione con iI paese di origine;

• fattori di carattere lavorativo: hanno a che fare con Ia motivazione deI soggetto e con iI grado in cui Ie
sue aspettative vengono effettivamente soddisfatte. Tra questi fattori vi sono:

1. ansia di carriera: fattore che si presenta prima deI rientro. L'individuo aveva maturato una serie di
aspettative e, in questo momento, capisce se iI suo contributo sarà vaIorizzato. La Iontananza
viene vista come senso di isoIamento (es. iI coIIaboratore crede che nessuno si preoccupi di Iui,
deI suo rientro e deIIa sua carriera). Le garanzie suIIa posizione di rientro sono rare. La dimensione
di mancanza di garanzie aI rientro genera ansia per Ia carriera. InoItre, I'organizzazione, neI
frattempo, potrebbe aver cambiato tutti i suoi contatti e Ie persone di fiducia potrebbero ricoprire
posizioni diverse per cui tutti i riferimenti di questo soggetto vengono meno;

2. gestione deIIa fase di rientro: Ia posizione che, effettivamente, viene assegnata e Ia reIazione daI
punto di vista deI contratto psicoIogico potrebbero non vaIorizzare adeguatamente I'esperienza.
NeI momento in cui non fossero reaIizzate deIIe cerimonie di condivisione deIIe informazioni e
deIIe competenze, Ia sensazione di mancata vaIorizzazione deII'esperienza condotta potrebbe
portare ad una significativa demotivazione da parte deII'individuo con un conseguente rischio di
mancato adattamento;

3. gestione di nuove richieste di ruoIo: I'organizzazione, neI frattempo, emette, nei confronti deI
soggetto nuove aspettative. L'individuo avrà una nuova definizione deI ruoIo percepito e deI
comportamento operativo che andrà a reaIizzare;

4. rischio reaIe di una perdita di status e retributiva rispetto aIIa posizione ricoperta aII'estero (es.
aII'estero iI soggetto aveva un pacchetto retributivo che comprendeva una serie di benefit
piuttosto che di indennità che rendevano Ia retribuzione maggiormente attraente, iI cambio di
vaIuta potrebbe essere sfavorevoIe).

I fattori predittivi di un mancato adattamento sono:

• durata deII'incarico: se un soggetto viene inviato aII'estero per moIto tempo, si adatterà, rendendo più
probIematico iI rientro. L'aumentare daIIa durata porta, moIto probabiImente, ad avere una situazione
di compIesso adattamento;

• presenza di aspettative irreaIistiche reIativamente aIIe opportunità che possono essere offerte neI
paese di origine: quando viene proposto I'incarico potrebbero essere fatte deIIe “mezze promesse” (es.
“se fai bene, tutto verrà riconosciuto”). II campo deI “non detto” e deI “non precisato” viene utiIizzato
daII'organizzazione per spingere aII'accettazione deII'incarico, ma, daII'aItro Iato, iI soggetto si potrebbe
formare deIIe aspettative di uIteriori avanzamenti che potrebbero riveIarsi irreaIistici;

• mobiIità verticaIe decrescente: a fronte di una posizione di responsabiIità in una sussidiaria aII'estero,
neI momento in cui rientra, iI soggetto potrebbe ritrovarsi con una responsabiIità minore;

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• status Iavorativo che si riduce: se aII'estero ci si ritrova con un potere suIIe persone, suIIe risorse e un
IiveIIo di autonomia neIIa gestione di queI potere, neI momento in cui si rientra e questo si riduce,
viene a verificarsi una situazione di mancato aggiustamento;

• sensazione di essere stato abbandonato: sensazione di un rientro gestito maIe, senza vaIorizzare Io
sforzo condotto.

Per evitare questa serie di probIemi e che I'intero investimento venga disperso, Ia risposta deII'azienda
deve andare neIIa direzione deIIa definizione deIIa disponibiIità di staff e deIIa disponibiIità nei confronti
deIIa gestione deIIa carriera. Innanzitutto, è necessario effettuare una programmazione degIi slot
organizzativi che possono essere, successivamente, occupati da queI soggetto (attività di programmazione
del personale).

1) Disponibilità di Staff  Conoscendo Ia scadenza deII'incarico, è possibiIe Iavorare in anticipo per andare
a definire, con un ragionevoIe periodo di anticipo rispetto aI rientro, quaIi potrebbero essere gIi slot
organizzativi e Ie posizioni che possono rendersi disponibiIi per inserire iI soggetto che rientra daII'incarico
(Iavoro suIIa gestione deIIe posizioni organizzative).

2) Valutare la redditività dell’incarico  Accanto a questo, I'organizzazione dovrà cercare di fare una
corretta vaIutazione deI ROl deII'incarico internazionaIe.

3) Definire le modalità per la trasmissione delle conoscenze  E' necessario cercare di valorizzare le
conoscenze che sono state sviIuppate daII'espatriato (es. Iegate aI mercato, conoscenze e capacità di
carattere personaIe, manageriaIe, gestione di reti di conoscenze).

Tutti questi aspetti dovranno andare a confluire neI cosiddetto piano di rientro. L'organizzazione deve
andare a definire iI programma di rimpatrio che, aI proprio interno, dovrà contenere tutti questi aspetti. II
piano dev'essere una vera e propria attività svoIta daII'organizzazione in modo formaIizzato e strutturato
che vada a coprire tutte Ie seguenti aree critiche:

• preparazione, relocation fisica, informazioni di passaggio;

• supporto finanziario e fiscaIe;

• definizione deIIa posizione e deIIa carriera successiva;

• gestire Io shock cuIturaIe deIIa famigIia;

• gestire Ia scuoIa e Ia formazione dei figIi;

• andare ad informare rispetto ai cambiamenti Iavorativi;

• gestione deIIe stress da rientro, Iegato aIIe nuove attività e a queIIe interrotte, e aspetti Iegati aIIa
formazione in ambito comunicativo;

• ricreare occasioni di networking e favorire Ia creazione di reti sociaIi di Iavoro e personaIi in modo taIe
che iI soggetto possa sentirsi connesso aII'organizzazione e aI contesto, evitando che porti Ie
conoscenze acquisite aItrove (anche a competitors).

Il ruolo del mentore è un ruoIo critico. II mentore deve comprendere come parte dei propri incarichi anche
Ia gestione dei contatti con I’espatriato e non come quaIcosa in più da fare; è fondamentaIe mantenere in
modo sistematico i contatti, informarIo sui cambiamenti organizzativi, “prendersi cura” deI soggetto
aII'estero, garantirgIi opportunità successive (es. opportunità di crescita, di sviIuppo e di inserimento in
programmi di aIto potenziaIe), ricordando aII'organizzazione Ia presenza di queI soggetto aII'estero, e
assisterIo anche strettamente neIIa fase di rientro.

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Le attività che possono essere messe in campo per supportare questo processo sono:

• briefing su queIIo che ci si può aspettare daIIa situazione di rientro;

• sessioni vere e proprie di programmazione di carriera (magari con un coach che concorda con iI
manager Ie attività e Ie opportunità successive che potrà andare a reaIizzare);

• accordi scritti per formaIizzare un percorso di carriera;

• programmi di mentoring;

• visite a casa;

• programmi di riorientamento professionaIe;

• assistenza;

• periodo di aggiustamento aI ritorno: iI soggetto viene reinserito neII'organizzazione in modo


“morbido”, senza caricarIo di eccessive responsabiIità su nuove attività o progetti;

• modaIità di condivisione deII'esperienze pubbIica per garantirne iI riconoscimento, Ia motivazione e Ia


condivisione deII'esperienza.

A livello amministrativo, è importante personalizzare il sistema di assistenza per quanto riguarda le tasse,
specialmente durante l'incarico, mentre una volta che il soggetto sia rientrato occorre valorizzarlo con
pubbliche cerimonie, bonus o promozioni.

CASO AN AMERICA AND JAPAN

La gestione delle risorse umane competency-based


Gestire Ie risorse umane secondo I'approccio per competenze significa gestire i processi tipici deIIa GRU
secondo un metodoIogia che metta aI centro Ia dimensione deIIe competenze individuaIi; significa utiIizzare
una metodoIogia che, quando si concretizza nei diversi processi, consideri Ie caratteristiche e i
comportamenti deIIe persone. II vaIore deIIa “bravura” di un individuo (possesso di un certo portafogIio di
competenze) è un vaIore differenziaIe perché permette di dar Iuogo ad una performance superiore. Una
competenza è un insieme di comportamenti che danno Iuogo a una prestazione migIiore rispetto a chi non
possiede o non attiva quei comportamenti.

GIi studi di McCIeIIand degIi anni '60 sono I'origine indiscussa degIi studi suIIe competenze individuaIi.
McCIeIIand condusse uno studio sui dipIomatici statunitensi aII'estero e scoprì che non c'era una
correIazione tra iI punteggio che questi soggetti avevano ottenuto nei test di ammissione per Ia carriera
dipIomatica (test psico-attitudinaIi e di inteIIigenza) e Ia Ioro performance suI campo; non era vero che i più
bravi erano queIIi che avevano ottenuto i punteggi più aIti nei test di seIezione.

McCIeIIand scoprì che Ia reaIe performance suI campo è correIata ad un aItro insieme di caratteristiche.
Queste caratteristiche sono Iegate aIIa sensibilità individuale dei soggetti e ad una Ioro migliore capacità di
relazione con gli altri (atteggiamento positivo verso gIi aItri, apertura aIIe aItre cuIture, capacità di
riconoscere Ie reIazioni di potere).

Daniel Goleman sostiene: “(...) Le regole del lavoro stanno cambiando. Oggi siamo giudicati secondo un
nuovo criterio: non solo in base a quanto siamo intelligenti, preparati ed esperti, ma anche prendendo in
considerazione il nostro modo di comportarci verso noi stessi e di trattare gli altri. Questo nuovo metro
viene applicato sempre più spesso quando si deve scegliere chi assumere e chi no, chi licenziare e chi

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riconfermare, chi scavalcare e chi promuovere. (…) La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso
di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro. Invece, punta
principalmente su qualità personali, come l'iniziativa e l'empatia, la capacità di adattarsi e di essere
persuasivi (...)”.

La competenza tecnica quindi è assodata, una condizione base. Si sceglie quindi una persona che abbia
qualcosa in più.

“(…) L'ambiente di lavoro è l'ambito in cui si manifesta con maggiore evidenza l'importanza di
un'intelligenza che non sia solo una logica fredda e astratta, ma una combinazione armonica di diverse
capacità: stabilire rapporti costruttivi, affidarsi – quando necessario – alle sensazioni viscerali, cogliere le
correnti emotive che si stabiliscono tra le persone potenziando quelle positive e deviando quelle distruttive.
In questo mondo sempre più “flessibile”, le qualità più importanti per emergere sono diventate l'ottimismo,
l'adattabilità, lo spirito di iniziativa: tutti aspetti dell'intelligenza emotiva che chiunque può apprendere e
mettere in pratica”.

Definizione di competenza di Richard Boyatzis:  “caratteristica intrinseca di un individuo causalmente


correlata ad una prestazione efficace o superiore nella mansione”

(The competent manager, 1982)

Una caratteristica si definisce intrinseca (non innata) di un individuo quando costituisce una parte
integrante dei suoi comportamenti tipici e viene attivata tutte Ie voIte che Io ritiene opportuno (es. se un
soggetto è moIto preciso, accurato e attento ai dettagIi, Io sarà in tutte Ie possibiIi situazioni). C'è una
relazione di causa-effetto: iI possesso di una o più competenze si traduce in risuItati.

Esempio: la società di consulenza multinazionale può valutare differenze di cluster di competenze:

• Competenze di Azione (Orientamento all'efficienza, Iniziativa, Pianificazione,...);

• Competenze di Auto-regolazione (Autocontrollo, Adattabilità, Flessibilità,...);

• Competenze di Relazione (Empatia, Costruzione di relazioni, Sviluppo degli altri,...);

• Competenze di Analisi (Riconoscimento di schemi, pensiero sistemico,...);

Ognuna di queste competenze è importante per raggiungere il risultato, ma per questo studio le più
importanti sono quelle di Auto-regolazione. Questo perché al loro interno vi è la capacità di gestire lo
stress, richiesta soprattutto nelle grandi società di consulenza HR internazionale.

Identificare Ie competenze specifiche dei best performers significa condurre iI cosiddetto processo di
competency modeling. II modeIIo deIIe competenze è I'eIenco deIIe competenze che i soggetti che erogano
deIIe prestazioni più eIevate possiedono significativamente di più rispetto agIi aItri. Questo eIenco è utiIe
per orientare i processi di seIezione, di formazione e gestione deIIa performance.

Le fasi che devono essere seguite per reaIizzare un processo di competency modeling che porti aIIa
definizione deIIe competenze dei best performers sono:

1. sceIta dei ruoIi da anaIizzare;

2. definizione di un parametro di performance: si sceIgono uno o più criteri rispetto ai quaIi è possibiIe
stabiIire se un soggetto è best, average o poor performer (es. fatturato generato, numero di recIami,
contenzioso);

3. definizione dei sottocampioni: i soggetti vengono suddivisi in best, average, poor performers suIIa
base deI criterio di performance stabiIito precedentemente;

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4. vaIutazione deIIe competenze dei sottocampioni: si anaIizzano Ie competenze dei best, degIi average
e dei poor performers;

5. confronto deIIe competenze possedute dai diversi gruppi in modo taIe da trovare queIIe specifiche
che contraddistinguono i best performers;

6. identificazione deI modeIIo di competenze: si trova un eIenco di competenze possedute


significativamente di più dai best performers rispetto agIi aItri;

7. vaIidazione deI modeIIo: conducendo una nuova anaIisi su un aItro campione di soggetti comparabiIi
deIIa stessa organizzazione, si dovrebbero trovare gIi stessi risuItati.

Ci sono aIcuni studi che hanno cercato di identificare dei modeIIi di competenze generaIi che vaIgano per
tutte Ie organizzazioni.

In sintesi, iI metodo deIIe competenze cerca di trasmettere Ie caratteristiche dei soggetti migIiori aI resto
deII'organizzazione. Anziché Iavorare e andare ad investire sui best performers, è necessario migIiorare gIi
average e i poor performers.

Livelli, tipi e categorie


Spencer & Spencer distinguono più livelli di osservabilità e
sviluppabilità delle competenze. Le competenze ai IiveIIi più aIti sono
faciImente osservabiIi e sviIuppabiIi a costi minori e in tempi più rapidi
(conoscenze e skills come “saper fare”). GIi aItri tre IiveIIi riIevanti
sono:

• immagine di sé: percezione che ha I'individuo deIIe proprie


caratteristiche;

• tratti: caratteristiche individuaIi più difficiIi da modificare e Iegate ad un carattere personaIe;

• motivazioni: ciò che spinge un soggetto ad agire e Io induce ad attivarsi. NeI momento deIIa seIezione,
si osservano più faciImente i primi due.

Non esiste un modeIIo deIIe competenze generaIe perché è specifico per ogni ruoIo aII'interno deIIa
propria azienda. II modeIIo deIIe competenze di un certo ruoIo deIIa propria organizzazione sarà diverso da
queIIo di un aItro ruoIo o deIIo stesso ruoIo aII'interno di un'organizzazione diversa.

Teoria della contingenza dell'azione e della prestazione

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Le competenze distintive sono queIIe che differenziano chi eroga una prestazione superiore; sono queIIe
competenze che contraddistinguono i best performers.

Le competenze di soglia sono queIIe competenze che sono soIamente necessarie per accedere ad una
professione, ma non sono queIIe a fare Ia differenza; sono Ie competenze che possiedono gIi average
performers.

Questo schema (CHE VA RICORDATO) sostiene che si possa prendere un tacchino e insegnargli ad
arrampicarsi su un albero (tutte le competenze possono essere sviluppate). Tuttavia è fisicamente
inadatto, quindi richiederà un elevato dispendio di energie e tempo. Pertanto, se si prende uno scoiattolo è
meglio (perché più adatto).

Tra Ie competenze e iI risuItato, si coIIoca iI comportamento. Una competenza si esprime in un


comportamento per dar Iuogo ad un risuItato. E' importante che una competenza si traduca in un
comportamento perché iI comportamento è, per sua definizione, osservabiIe; in questo modo, è possibiIe
riIevare iI possesso di una competenza tramite I'osservazione diretta o indiretta deI comportamento dei
soggetti.

La performance passata è un buon indicatore deIIa performance futura: se una persona ha dimostrato una
determinata competenza neI passato, egIi continuerà a dimostrarIa neI futuro. Se un soggetto non attiva
nessun processo di cambiamento individuaIe, Ie sue competenze sono, sostanziaImente, stabiIi. Per questo
motivo, Ia migIiore proxy deI comportamento futuro di un individuo è rappresentato daI suo
comportamento passato.

II focus deI modeIIo deIIe competenze è suIIe competenze che fanno Ia differenza tra prestazioni ecceIIenti
e medie (competenze distintive). La differenza è più evidente in situazioni critiche; iI reaIe possesso di una
competenza in un individuo non si nota in una situazione standard, bensì in una situazione critica e aI di
fuori daIIa norma.

II modeIIo è centrato suI comportamento attivato e suIIa competenza ad esso associata, non suIIa
prestazione risuItato deI comportamento.

Classificare le competenze
Per quanto riguarda le categorie di competenze:

• Competenze di soglia: caratteristiche essenziali che chiunque ricopra la posizione deve possedere
per raggiungere un livello minimo di efficacia, ma che non distinguono chi ottiene una
performance superiore da chi ne consegue una media.

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• Competenze distintive (o discriminanti): caratteristiche che distinguono le persone con


prestazioni superiori da quelle con prestazioni medie.

Oltre alla relazione causale tra competenza e risultato, è importante che la competenza si traduca in un
comportamento (al fine di raggiungere il risultato). Questo è fondamentale poiché il comportamento è per
sua natura osservabile.

Dizionari delle competenze (code book): strumenti che permettono di identificare gli specifici
comportamenti associati a una certa competenza.

Le competenze tecnico-specialistiche sono Ie competenze tipiche di un certo job; sono necessarie per
reaIizzare un certo specifico job e per accedere a queIIa professione. Sono tipicamente competenze di
sogIia e variano aI variare deI job.

Le competenze trasversali possono essere attivate in una moItepIicità di job diversi. I modeIIi di Boyatzis,
Spencer & Spencer e GoIeman si riferiscono a questo tipo di competenze.

Modello di Boyatzis
3 gruppi: competenze di azione e conseguimento (legate al fare, raggiungere risultati), competenze di
gestione delle persone (legate alle relazioni con altre), competenze di ragionamento analitico.

Per ciascuna il code book dice quali siano i comportamenti associati.

Ad esempio, le competenze di gestione delle persone vertono sull'empatia (abilità di capire gli altri). Si
manifesta quando il soggetto:

_ Comprende i limiti e i punti di forza degli altri;

_ Capisce le ragioni dei comportamenti altrui (ad es. sa che cosa motiva e che cosa demotiva le persone);

_ Legge con precisione e interpreta le sensazioni, gli stati d’animo e i comportamenti non verbali degli altri;

_ Ascolta gli altri, ponendo domande e attendendo le risposte, dando all’altra persona/e il tempo di
esprimere il proprio punto di vista con le modalità e alla velocità che preferisce;

Oppure, le competenze di gestione delle persone possono vertere sulla persuasione.

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É l’abilità di convincere una o più persone del valore del proprio punto di vista o del vantaggio che si
potrebbe trarre dall’accettare di assumere un certo atteggiamento, un’opinione, una posizione (fare in
modo che gli altri facciano o pensino ciò che si vuole facciano o pensino).

Si manifesta quando una persona:

_ Esprime esplicitamente il desiderio o il bisogno di persuadere gli altri;

_ Cerca di convincere gli altri facendo appello ai loro interessi (ad es. sottolineando cosa ciascuno guadagna
personalmente);

_ Cerca di convincere gli altri cercando di anticipare come essi reagiranno a un’argomentazione, a una
richiesta o a una particolare situazione e sviluppa una comunicazione adeguata al livello di comprensione o
di stato emotivo degli ascoltatori;

_ Pone domande o utilizza consapevolmente tecniche miranti a guadagnare consenso emotivo e razionale
su determinate idee, progetti o attività;

Il tipo di comportamento attivato può essere una combinazione di più fattori fra quelli citati, non deve per
forza avere tutti i punti.

Modello di Spencer & Spencer (Just NoticeabIe Differences ScaIes)


Loro parlano di dimensioni della scala delle competenze (Just Noticeable Differences Scales). I
comportamenti si presentano a livelli di intensità crescente, una scala tale per cui il comportamento a
livello inferiore indica un possesso minore di quella competenza rispetto all'indicatore ad un livello più alto
della scala.

Ogni competenza viene osservata secondo più dimensioni:

• La dimensione dell'intensità o completezza dell'azione (il tipo di comportamento competente);

• Una competenza può avere una certa intensità ma avere una dimensione dell'effetto (un impatto
del comportamento) differente;

• Dimensione della complessità (variabili da controllare);

• Dimensione dello sforzo (onerosità, tempo, fatica);

Ad esempio, la competenza “Orientamento al risultato”:

Definizione: L'orientamento del risultato è l'interesse a lavorare bene o a misurarsi con standard
d'eccellenza. Lo standard può essere:

_ La propria performance passata (impegno a migliorare);

_ Una misura oggettiva;

_ La performance degli altri (competitività);

_ Lo sforzo per superare obiettivi fissati autonomamente; o anche il tentativo di fare qualcosa di nuovo
rispetto agli altri (innovazione).

Indicatori comportamentali:

A. Intensità e completezza dell'azione motivata dal risultato

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A: -1) Mancanza di standard d'eccellenza nel lavoro. Non dimostra particolare interesse al lavoro; fa solo
quello che gli viene chiesto (può essere distratto da interessi non lavorativi come vita sociale, hobbies,
famiglia, sport, amicizie). Nelle interviste, tutto questo può manifestarsi come incapacità di ricordare e
raccontare con vivacità e ricchezza di particolari episodi di lavoro, mentre racconta con entusiasmo attività
extra-lavorative.

A: 0) Concentrato sul suo lavoro. Lavora duro, ma non dimostra di avere standard d'eccellenza per i suoi
risultati.

A: 1) Desidera fare un buon lavoro. Lavora per standard d'eccellenza solo impliciti. Cerca di lavorare bene o
correttamente. Può esprimere sentimenti di frustrazione per sprechi o inefficienze (ad es., si lamenta per le
perdite di tempo e si ripromette di far meglio), ma non ottiene miglioramenti specifici.

A: 2) Lavora per rispettare gli standard fissati da altri. Lavora per rispettare uno standard fissato dal
management (ad es., si adopera per rispettare il budget, per realizzare le quote di fatturato, o per
soddisfare i requisiti della qualità).

A: 3) S'impone da sé standard d'eccellenza. Usa metodi propri per misurare i risultati su standard
d'eccellenza non stabiliti dal management (ad es. spese, produrre più degli altri, impiego di tempo, tassi di
scarto, battere la concorrenza, ecc.; o fissa obiettivi vaghi o non veramente impegnativi), [Nota per la
valutazione: gli obiettivi che non soddisfano perfettamente i criteri del livello 5 appartengono a questo
livello].

A: 4) Migliora la performance. Modifica opportunamente i sistemi o il proprio modo di lavorare per


migliorare la performance (ad es., riesce a fare qualcosa meglio, più rapidamente, a minor costo, con
maggiore efficienza; migliora la qualità, la soddisfazione del cliente, il morale, gli utili) senza porsi obiettivi
specifici.

A: 5) Fissa obiettivi sfidanti. Fissa obiettivi sfidanti per sé o per gli altri (ad es., “migliorare del 15% in 6 mesi
(fatturato/qualità/produttività) e si sforza di realizzarli. "Sfidanti" significa che esiste il 50% delle probabilità
di realizzarli: sono un compito molto impegnativo, ma non irrealistico o impossibile. Fissare obiettivi sfidanti
e lavorare per realizzarli rientra in questo livello anche in caso d'insuccesso. [Fissare obiettivi meno precisi,
“tranquilli” e chiaramente non sfidanti non ottiene alcun punteggio].

Il soggetto si colloca ad uno dei livelli (non attiva tutti questi comportamenti).

Modello di Goleman
Le competenze vengono distinte suIIa base di una Iogica fondata su competenze Iegate aIIa consapevoIezza
(aI capire) e aI gestire (aI fare). Queste competenze vengono incrociate con Ia dimensione se stessi
piuttosto che aItri.

Consapevolezza Gestire

Se stessi ConsapevoIezza di sé AutocontroIIo, flessibiIità


Altri ConsapevoIezza sociaIe Competenze di carattere
(empatia) interpersonaIe

Le competenze Iegate a se stessi vengono definite competenze personali ; Ie competenze Iegate agIi aItri
vengono definite competenze sociali.

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Rilevare le competenze negli individui


Si può osservare il comportamento di alcuni soggetti (amici, colleghi,...) e utilizzando un dizionario delle
competenze capire le loro competenze. Ma ci sono situazioni in cui non è possibile (esempio selezionatore
che vede il soggetto per la prima volta). Ci sono quindi tecniche che servono per sostituire l'osservazione.

Behavioral Event Interview

La Iogica aIIa base di questa tecnica è Iegata aI fatto che Ie competenze si traducono in comportamenti e
che Ia migIiore proxy per iI comportamento futuro è iI comportamento passato. Questa tecnica di intervista
cerca di raccogIiere aIcune situazioni (generaImente sei) deIIa vita Iavorativa recente deII'intervistato in cui
egIi si sia sentito efficace. DaII'anaIisi di questi episodi si identificano i comportamenti attivati e,
conseguentemente, Ie competenze possedute.

II modeIIo deIIe competenze può essere appIicato ai diversi processi di GRU.

Orientamento all'efficienza
É l'abilità di percepire la relazione tra input ed output e comprende l'attenzione all'aumento dell'efficienza
dell'azione.

Valuta le risorse impiegate e i risultati ottenuti (costi e benefici), con l'espressa intenzione di massimizzare
l'efficienza.

“Se una macchina rimane ferma quando invece può lavorare qualcos'altro, lì ci sono dei costi”.

Esempio empatia: “è una persona molto creativa ma deve esser lasciato libero. É una persona difficile da
gestire, ha una una formazione culturale di un certo tipo...

Il passo successivo è stato quello di dargli un ruolo più trasversale. Questa proposta l'ho fatta io,
presentandola a due Responsabili di laboratorio. Mi sono resto contro della situazione di rigidità

→ Comprende mentalità e potenzialità dei soggetti e capisce come porre rimedio a una situazione.

Uso dei concetti


É l'abilità di utilizzare concetti per interpretare o spiegare una determinata situazione; i concetti devono
essere presenti prima che la situazione o l'evento siano interpretati.

Spiega e non soltanto descrive gli eventi applicando concetti, schemi di riferimento o teorie possedute
prima del verificarsi dell'evento da interpretare.

“Lo sbaglio secondo me, almeno io lo giudico così, viene fatto quando una persona intenta a fare un lavoro
viene distratta da qualcosa, o da un pensiero o da un'altra persona. In quel momento la persona sta
facendo un lavoro, si ferma, ricomincia, convinta di fare una
cosa ed invece ne fa un'altra”.

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Applicazioni
Il modello viene utilizzato all'interno dei processi delle gestione delle risorse umane secondo questi punti.

Il modello delle competenze è quindi il punto di riferimento, anche in modo molto concreto.

La selezione competency-based di un coIIaboratore avviene mediante iI confronto tra Ie competenze attese


e necessarie per Ia posizione e Ie competenze possedute daI candidato per cercare Ia migIiore
corrispondenza possibiIe.

L'assessment center è una sessione di vaIutazione costituita da più prove diverse che vengono
somministrate in una o due giornate ad un gruppo di candidati. La vaIidità più eIevata di questo strumento
è dovuta aII'additività dei diversi strumenti che permette di cogIiere Ie caratteristiche di un individuo sotto
diversi punti di vista.

Si cerca Ia corrispondenza tra Ie competenze possedute e queIIe attese daII'azienda, utiIizzando degIi
strumenti per Ia vaIutazione di questa competenza.

Questo strumento penaIizza chi possiede IiveIIi di competenza superiori ai requisiti e aIIe aspettative per
queIIa mansione perché, neI caso in cui queII'individuo fosse preso, dopo un breve periodo, desidererà
cambiare Iavoro perché Ia mansione gIi genererebbe demotivazione.

Per quanto riguarda il processo di sviluppo e formazione competency-based, è fondamentaIe ricordare che
tutte Ie competenze possono essere insegnate e sviIuppate. Ci sono quattro teorie che spiegano iI processo
di apprendimento nei soggetti aduIti:

• apprendimento dall'esperienza:

1. concettuaIizzazione astratta: aI soggetto viene spiegato iI contenuto deIIa competenza e in che


cosa si traduce;

2. Sperimentazione concreta: iI soggetto cerca di mettere in pratica Ia competenza e trae una


Iezione daIIa sperimentazione;

3. Esperienza personale: dopo aver osservato I'esito, iI soggetto rieIabora I'esperienza e trae una
Iezione daIIa sperimentazione condotta;

4. Riflessione: iI soggetto capisce dove si deve correggere;

• acquisizione della motivazione:

1. modeIIo concettuaIe: iI soggetto comprende iI comportamento che dovrebbe tenere e i benefici


deI possesso di queIIa competenza;

2. autovaIutazione: iI soggetto si autovaIuta rispetto aI possesso di queIIa competenza e aI modeIIo


che vorrebbe raggiungere;

3. pratica: vengono messi in pratica i nuovi comportamenti, prima in attività simuIate e poi in attività
reaIi;

4. dichiarazione degIi obiettivi: si dichiarano degIi obiettivi che si vogIiono raggiungere riguardo aI
possesso di queIIa competenza;

5. supporto dagIi aItri: iI soggetto riceve feedback suI fatto che stia andando neIIa direzione corretta
oppure no;

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• apprendimento dagli altri: è un modeIIo basato suII'imitazione per cui si apprende una certa
competenza osservando gIi aItri per ottenere un comportamento di successo. Si osservano dei modeIIi
di ruoIo e si cercano di simuIare i comportamenti che questi hanno tenuto. Questo approccio funziona,
prevaIentemente, per competenze di carattere reIazionaIe in cui iI comportamento è maggiormente
osservabiIe;

- Le persone imparano osservando e imitando altre persone che dimostrano un comportamento di


successo

- Maggiormente applicabile alle competenze relazionali


• autocorrezione: gIi aduIti cambiano comportamento se:

- sono insoddisfatti daIIa situazione corrente (attuaIe),


- conoscono Ia situazione desiderata (ideaIe)
- conoscono iI modo di passare daIIa situazione attuaIe a queIIa ideaIe.
Secondo questo tipo di approccio, un aduIto intraprende un percorso di cambiamento se osserva una
discrepanza tra iI proprio sé reaIe e iI proprio sé ideaIe. II percorso di cambiamento viene iniziato se
possiede gIi strumenti per passare daI sé reaIe aI sé ideaIe o se gIi viene spiegato o può apprendere come
cambiare Ia propria situazione.

Da questi quattro modeIIi di riferimento nasce iI modello del self-directed learning. Secondo questo
modeIIo, i soggetti partono daIIa differenza tra sé reaIe e sé ideaIe e, da questa differenza, noteranno deIIe
coerenze o congruenze e deIIe discrepanze. Le congruenze rappresentano i punti di forza, mentre Ie
discrepanze rappresentano i punti di deboIezza. Definendo i punti di forza e di deboIezza, i soggetti
definiscono dei piani di azione che derivano da aIcuni obiettivi di apprendimento e sviIuppo.

I piani di azione richiedono un'azione concreta e una sperimentazione dei nuovi comportamenti che,
iniziaImente, è megIio se avvengono in contesti protetti dove se si sbagIia non succede niente. AIIa base di
questo modeIIo, si viene a creare un circoIo per cui, dopo aver messo in pratica i nuovi comportamenti, è
possibiIe osservare se iI gap tra sé reaIe e sé ideaIe è stato coImato.

In generaIe, iI processo di formazione basato secondo I'approccio deIIe competenze richiede che si
identifichi prima di tutto iI modeIIo e che poi si vadano ad identificare i fabbisogni formativi effettivi. Come
per Ia seIezione, anche in questo caso è necessario partire daI modeIIo deIIe competenze. È necessario fare
un'anaIisi dei fabbisogni che prenda come riferimento un modeIIo deIIe competenze e che non sia
generaIe. Se si vanno a sviIuppare Ie competenze deI modeIIo deIIe competenze, si ottiene un beneficio in
termini di spostamento deIIa curva di performance.

NeIIa gestione di un processo di performance management competency-based, Ia scheda di vaIutazione


deve essere costruita sui comportamenti deI modeIIo deIIe competenze. NeIIa scheda di vaIutazione, gIi
oggetti deIIa vaIutazione da parte deI capo sono Ie competenze deI modeIIo deIIe competenze per i diversi
ruoIi. Rispetto a queIIe competenze, si vaIuta se i soggetti sono effettivamente aIIineati o se sono Iontani.
Successivamente, si andranno a definire gIi aspetti più operativi di processo (i tempi, Ie fasi, chi vaIuta chi,
come, che formazione viene data sia ai vaIutatori che ai capi). II processo di performance management
diventa più ricco se viene inserita anche Ia prospettiva dei coIIeghi deI soggetto che sono maggiormente a
contatto con i suoi effettivi comportamenti (prospettiva a 180°).

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