Domande Innovazione

1. Innovazione vs Invenzione
 INNOVAZIONE: utilizzo di un cambiamento e miglioramento di un processo, prodotto o sistema.
Sono quasi sempre commercializzate
 INVENZIONE: modellazione di un processo o prodotto innovativo rispetto ai precedenti.

Affinché un'invenzione diventi un'innovazione, l'invenzione deve aggiungere valore in qualche modo
all'organizzazione che la adotta

2. Classificazione delle innovazioni

Classificazione sulla base dell’oggetto dell’innovazione:
 Innovazione di PRODOTTO: nuovi prodotti;
 Innovazione di PROCESSO: nuovi processi tecnologici;
 Innovazione ORGANIZZATIVA: cambio dei flussi di lavoro e mansioni;
 Innovazione del MARKETING: nuovo approccio alle vendite.

Classificazione sulla base del grado dell’innovazione:

 Innovazioni Incrementali  riguardano miglioramenti di esistenti processi e/o prodotti. Si
verificano continuamente e in qualsiasi settore o attività di servizio. Spesso derivano da
suggerimento derivanti dal personale direttamente coinvolto nel processo di produzione o dagli
utenti. Nessuna singola innovazione incrementale ha effetti drammatici sulla produttività, sebbene i
loro effetti cumulativi siano evidenti nella costante crescita della produttività. Si verificano
continuamente in qualsiasi industria o attività di servizi, anche se a ritmi diversi in industrie diverse
e in periodi di tempo diversi. Spesso derivano da miglioramenti suggeriti dal personale
direttamente impegnato nel processo produttivo (learning-by-doing) o dagli utenti (learning-by-
using) piuttosto che da attività di R&S formali. Tuttavia, nessuna singola innovazione incrementale
ha effetti drammatici sulla produttività.
 Innovazioni radicali  riguardano prodotti completamente nuovi. Sono eventi discontinui spesso
derivanti da attività di ricerca e sviluppo private o pubbliche. Sono distribuite in modo disomogeneo
tra i settori e nel temop. Spesso aprono spazio a innovazioni incrementali. Sono Ad esempio, una
innovazione radicale è stato il PC, il quale ha portato a innovazioni nell’ambito degli schermi. Eventi
discontinui spesso derivanti da un'attività di R&S pubblica o privata intenzionale. Le innovazioni
radicali, distribuite in modo disomogeneo nei settori e nel tempo, costituiscono il potenziale
trampolino di lancio per la crescita di nuovi mercati (innovazione di prodotto) o di grandi
miglioramenti nei costi e nella qualità dei prodotti esistenti
(innovazione di processo).
 Nuovi Sistemi Tecnologici  nascono dalle correlazioni di
innovazioni tecnologiche e economiche (es: Industria 4.0). Vengono
chiamate infatti “Costellazioni” di innovazioni correlate dal punto di
vista tecnologico ed economico. Sono incluse sia innovazioni di
prodotto che di processo, che possono essere entrambe radicali o
incrementali. Costellazioni di innovazioni tecnicamente ed
economicamente connesse. I nuovi sistemi tecnologici
comprendono innovazioni di prodotto e di processo, che possono
essere sia radicali che incrementali.
 Paradigmi tecno economici  sono dei sistemi sociali, tecnici ed economici che caratterizzano
epoche della storia perché le organizzazioni alla loro base sono riconosciute come precursori per il
futuro. Ad esempio, innovazioni riguardanti il motore a vapore hanno caratterizzato tutta l’epoca
 Domande Innovazione
della prima rivoluzione industriale, l’energia elettrica, oggi la trasformazione digitale. Cambiano la
percezione di “cosa è normale” e si riflettono nella vita di intere popolazioni. Cambiano anche il
modo di pensare e si riflette nei valori della società. Ogni ondata di innovazioni tecniche e
organizzative, che gradualmente si riuniscono in best practice, è accompagnata da un "paradigma
tecno-economico" in grado di guidare la diffusione di ogni specifica rivoluzione tecnologica. Un
nuovo paradigma tecno-economico comporta cambiamenti tecnologici e organizzativi di vasta
portata e pervasivi, che interessano quasi tutti i settori dell'economia e danno vita a settori
completamente nuovi.

Classificazione sulla base di come impattano le organizzazioni:

 Rinforzano le competenze esistenti  sfruttano strutture già esistenti. Sono miglioramenti che si
basano sul know-how esistente all’interno di una classe di prodotto. Tali innovazioni sostituiscono
le tecnologie più vecchie (tastiera ha sostituito la macchina da scrivere).
 Distruggono le competenze esistenti  la padronanza della nuova tecnologia altera
sostanzialmente l’insieme delle competenze preesistenti all’interno di una classe di prodotti. Ad
esempio il passaggio da cambio manuale a cambio automatico è un tipo ti innovazione
competence-destroying. Le organizzazioni tendono a resistere al cambiamento, ancora di più se
l’innovazione è competence-destroying.

Classificazione sulla base della principale fonte di innovazione per l’adattatore:

 All'interno dell'organizzazione adottante  Nel primo caso l’adattatore è colui che ha “creato” e
sviluppato l’innovazione (adottante = sviluppatore).
 Al di fuori dell'organizzazione adottante  Nel secondo caso o l’adattatore compra l’innovazione
da chi l’ha sviluppata, oppure la imita o la adatta (l'adottante acquista/imita/adatta l'innovazione da
un innovatore esterno) innovatore esterno)

3. Modello di Abernathy e Utterback

Abernathy ed Utterback distinguono in questo ambito un percorso di sviluppo dei processi produttivi ed un
percorso di sviluppo dei prodotti. il modello di sviluppo di un prodotto si articola lungo tre fasi,
differenziabili a seconda dell’enfasi che viene posta su:
 Performance Maximising Stage. Siamo agli stadi iniziali di sviluppo di un nuovo prodotto, e quindi
con alto tasso di innovazione generalmente indotto dai bisogni e dal mercato. I prodotti hanno un
mercato incerto e non sono standardizzati; le imprese che operano in questa fase sono un numero
relativamente ridotto o di nuove piccole imprese, o di grandi imprese, già esistenti, ma che entrano
(normalmente con specifiche unità) in un mercato completamente nuovo.
 i mercati dei prodotti sono mal definiti, i prodotti non sono standard e il processo di produzione
è il processo di produzione è incoerente
 l'innovazione di prodotto tende a essere guidata o stimolata da nuove esigenze e opportunità di
mercato esigenze e opportunità del mercato
 concorrenza tra diverse architetture basate sulla stessa tecnologia
 focus per l'innovazione: individui o organizzazioni che conoscono bene le esigenze con i bisogni
(le innovazioni tecnologiche che possono avere applicazioni di mercato rimangono inutilizzate
fino a quando non si possono identificare o creare mercati)
 industria composta da un numero relativamente ridotto di imprese (piccole imprese nuove o
imprese di vecchia data che entrano in un mercato completamente nuovo basandosi sui loro
punti di forza tecnologiche esistenti)
 la capacità produttiva è flessibile e permette di variare facilmente input di produzione
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 Sales Maximizing Stage. L’incertezza del mercato decresce al crescere dell’esperienza dei
produttori e degli utilizzatori; decresce anche la variabilità del prodotto che tende anche a
standardizzarsi; ne risulta un tasso di innovazione meno intenso, fondato soprattutto su variazioni
dello stesso prodotto o dei suoi componenti; la competizione tra produttori può dirsi quindi
fondata, soprattutto, su di una politica di differenziazione.
 l'incertezza del mercato diminuisce grazie all'esperienza acquisita da produttori e utenti.
Maggiore concorrenza tra diversi prodotti/soluzioni basati sulla stessa architettura
(differenziazione del prodotto). L'ascesa di un design dominante
 Le innovazioni che portano a migliori prestazioni del prodotto sono meno probabili, a meno che
il miglioramento delle prestazioni non sia facile da valutare e confrontare per il cliente. e
confrontare
 maggiore applicazione di tecnologie avanzate come fonte di ulteriore innovazione di prodotto:
variazioni di prodotto, nuovi componenti, sostituzione di innovazione di prodotto: variazioni di
prodotto, nuovi componenti, sostituzione di vecchi prodotti piuttosto che di vecchi prodotti
piuttosto che applicazioni completamente nuove
 crescente inerzia nei confronti di cambiamenti radicali (il miglioramento delle prestazioni
passate prestazioni passate diventa più difficile; gli utenti sviluppano fedeltà e preferenze; il
marketing, la distribuzione, la manutenzione, la pubblicità preferenze; marketing, distribuzione,
manutenzione, pubblicità, ecc. seguono modelli sempre più standardizzati)

 Cost Minimizing Stage. Il mercato è ormai consolidato, il prodotto è standardizzato e si è affermato

un dominant design. La competizione tra produttori si sposta sul prezzo, e quindi sulla
minimizzazione dei costi. Quest’ultima è perseguita principalmente attraverso innovazioni di
processo. Le modifiche però, a causa dell’alta intensità di capitale investito, sono molto costose;
esse quindi tendono ad essere di natura incrementale.
 con l'evoluzione del ciclo di vita del prodotto, il prodotto diventa standardizzato e la varietà del
prodotto tende a ridursi.
 la base della concorrenza si sposta sul prezzo del prodotto, i margini si riducono, l'industria
diventa spesso un oligopolio: enfasi sull'efficienza e sulle economie di scala (processi produttivi
ad alta intensità di capitale, possibile delocalizzazione in Paesi a basso costo).
 i cambiamenti significativi coinvolgono spesso cambiamenti sistemici (principalmente
incrementali) interdipendenti sia di prodotto che di processo.
 le caratteristiche del prodotto e del processo sono ben articolate e facilmente analizzabili. Sono
presenti le condizioni necessarie per l'applicazione dei risultati scientifici e delle tecniche di
sistema.
 resistenza al cambiamento in quanto il pay-off richiesto per giustificare il cambiamento è
elevato mentre i benefici potenziali sono spesso marginali.
 Le innovazioni sono tipicamente sviluppate dai fornitori di attrezzature, per i quali gli incentivi
sono relativamente maggiori, e adottate dalle imprese utilizzatrici.

4. Definizione di Design Dominante

Un disegno dominante è la configurazione più comunemente utilizzata per servire uno scopo utilizzando la
tecnologia. Un design dominante riflette l'emergere di standard di classe di prodotto e conclude il periodo
di fermento tecnologico. I progetti alternativi sono in gran parte esclusi dalla classe di prodotti e lo sviluppo
tecnologico si concentra sull'elaborazione di un prodotto o di un processo ampiamente accettato. Il design
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dominante diventa una guida per ulteriori prodotti o processo.
Eventi che segnano l'emergere di un nuovo design dominante:
 Selezione tra le architetture esistenti per una classe di prodotti
 I potenziali acquirenti/utenti abbandonano l'approccio attendista tipico dell'era del fermento
 Riduzione del rapporto prezzo/prestazioni
 Sostituzione dei leader di mercato del passato

5. Discontinuità Tecnologica
Un modo alternativo per guardare il succedersi di innovazioni è il modello della “Discontinuità
Tecnologica”.
Ci sono periodi in cui si presentano innovazioni più dirompenti, seguiti da periodi in cui prevalgono
innovazioni incrementali di portata minore che insistono e fanno leva sul periodo precedente. Abbiamo
discontinuità che porta ad un periodo di
fermento in cui vi è competizione tra le
varia architetture sperimentate. Dopo
l’era di fermento e di competizione si
arriva al disegno dominante che da lo
standard da seguire per arrivare ad un
periodo di maturità con una serie di
innovazioni di meno importanza
riguardanti sempre il disegno dominante
e su quanto accumulato nelle fasi
precedenti.
Ogni nuovo periodo di discontinuità porta
ad un “salto quantico” dal periodo
precedente a quello successivo.
Mentre le discontinuità che distruggono la competenza
sono tipicamente avviate da nuove imprese e sono
associate a una maggiore turbolenza ambientale, le
discontinuità che aumentano la competenza sono per lo
più avviate da imprese esistenti e sono associate a una
minore turbolenza ambientale.
Sia le discontinuità tecnologiche che i design dominanti
sono noti solo a posteriori: la superiorità tecnologica non
è garanzia di successo.
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6. Technology push vs Market pull
Aziende non sono passive rispetto ai fenomeni di innovazione. L’innovazione è una delle leve competitive
delle imprese. Possiamo identificare schemi ricorrenti nelle fonti di innovazione di una impresa: Technology
Push e Market Pull  Schematizzano le attività di innovazione e di gestione delle idee innovative per
portarle poi sul mercato come una serie di attività sequenziali.
 Approccio Technology Push 
Innovazione portata dalla R&S
presente in azienda. Questo viene
tradotto in un nuovo prodotto,
realizzato dall’impresa stessa che
poi lo propone sul mercato.
Innovazione ha successo perché
permette di svolgere nuove
funzioni oppure migliorare funzioni
già esistenti.
 Approccio Market Pull  clientela più sofisticata, il benessere dei paesi industrializzati mette in crisi
l’approccio precedente. Segmenti di clientela vogliono specifiche esigenze (esplicite o latenti).
Queste indirizzano le attività di R&S, invertendo quindi il processo rispetto al Technology push.

Possiamo quindi trovare modelli più sofisticati. Questi modelli ipotizzano tutti che lo stimolo di innovazione
nasca all’interno dell’impresa. Ma in un buon numero di casi questo non è vero, si riconoscono diversi attori
che sono coinvolti nei processi di innovazione. A valle abbiamo i clienti adottatori, a monte abbiamo
fornitori, ci sono enti intermedi come altre aziende o università. I limiti di questo approccio
monodimensionale sono:

 L’innovazione non è un processo lineare come spiegato nei due modelli.

 L’innovazione dipende da aspetti tecnologici e aspetti di mercato.
 Gli approcci possono avvenire anche in fasi intermedie e i modelli sono compatibili uno con l’altro.

I processi di innovazione sono distribuiti tra utenti, produttori, fornitori e altri attori. La concentrazione
delle attività di innovazione in diverse classi di attori non è un processo casuale. Riflette piuttosto le
aspettative degli attori sui benefici derivanti dall'innovazione. In altre parole, la distribuzione delle attività di
innovazione dipende dalla forza della fonte funzionale di innovazione per diversi gruppi di attori.

 USERS: beneficiano usando l’innovazione

 MANUFACTURERS: beneficiano creando l’innovazione
 SUPPLIERS: forniscono input al produttore dell’innovazione

7. Implicazioni Manageriali sulla gestione dell’innovazione

a. Comprendendo come vengono distribuiti i profitti dell'innovazione attesi, potremmo essere in
grado di prevedere la probabile fonte di innovazione.
b. Cambiando la distribuzione delle aspettative di profitto, potremmo essere in grado di spostare la
probabile fonte di innovazione
c. Un innovatore ha fondamentalmente due strade per catturare le rendite di un'innovazione: (1)
sfruttare lui stesso l'innovazione impedendo agli altri di farlo; (2) autorizzare altri a utilizzare le sue
conoscenze relative all'innovazione a pagamento. Se il secondo percorso è percorribile, la fonte
funzionale di innovazione cessa di rappresentare il più grande incentivo a innovare (gli innovatori
possono concedere in licenza le loro innovazioni ad attori in diverse fasi della catena del valore).
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8. Absorptive Capacity (Capacità di assorbimento) & NIH syndrome
Abilità di valutare ed ottenere conoscenze da fonti esterne. L’azienda deve investire in essa, altrimenti c’è
una visione statica sulle future opportunità tecnologiche. Si sviluppa con attività di routine se la conoscenza
da apprendere è simile a quella già posseduta, altrimenti vanno investite risorse per crearne.
A livello individuale, l'efficacia nello sviluppo delle capacità di apprendimento, lo sviluppo della capacità di
problem solving e creatività dipende da:

• la durata del processo di esposizione

• l'intensità del processo di esposizione

• la diversità del background

A livello organizzativo, la capacità di assorbimento dipende dalle capacità di assorbimento dei suoi singoli
membri + dalle routine di comunicazione per il trasferimento delle conoscenze tra le unità organizzative
(ruolo chiave dei guardiani). L'assunzione di nuovo personale con le competenze richieste potrebbe non
essere una fonte immediata di capacità di assorbimento, poiché i nuovi assunti devono integrarsi all'interno
dell'organizzazione.

Ostacoli nell’investimento sulla capacità di assorbimento:

 Difficoltà nel valutare il valore di un bene immateriale come la capacità di assorbimento

 L'investimento nella capacità di assorbimento richiede sacrifici nella produzione corrente e nei
percorsi di specializzazione, ma i vantaggi diventano evidenti solo in futuro
 “La capacità di assorbimento può essere sviluppata e mantenuta come sottoprodotto dell'attività di
routine quando il dominio di conoscenza che l'azienda desidera sfruttare è strettamente correlato
alla sua attuale base di conoscenza. Quando, tuttavia, un'azienda desidera acquisire e utilizzare la
conoscenza che non è correlata alla sua attività in corso, allora l'azienda deve dedicare sforzi
esclusivamente alla creazione di capacità di assorbimento (vale a dire, la capacità di assorbimento
non è un sottoprodotto)”

The Not-Invented-Here syndrome  Se ho diffusione di un linguaggio interno specializzato è più facile

trasferire conoscenza ma c’è alto rischio di non prendere in considerazione idee esterne. Se non l’ho fatto
io fa cagare. La NIH syndrome ostacola la capacità di assorbimento delle organizzazioni.

9. Paradigma Open-Innovation
Evidenzia quanto le aziende possono
cogliere idee da fonti esterne (clienti,
fornitori ecc.) per poi incanalizzarle e
sviluppare un proprio prodotto o una
innovazione di processo. Allo stesso
modo, Idee che sono nate all’interno
dell’azienda danno più fama e sviluppo
all’azienda se queste vengono
esternalizzate e/o cedute all’esterno.
L’Open Innovation è l'uso di flussi in entrata e in uscita di conoscenza per accelerare l'innovazione interna
ed espandere i mercati per l'uso esterno dell'innovazione, rispettivamente. [Questo approccio] presuppone
che le aziende possano e debbano utilizzare idee esterne così come idee interne e percorsi interni ed
esterni verso il mercato, mentre cercano di far progredire la loro tecnologia".
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10. Processo di sviluppo di un nuovo prodotto
1. CONCEPT GENERATION
Sulla base dell'analisi delle tendenze attuali (mercato/competitori, tecnologia, società), la fase di
Concept Generation identifica gli obiettivi principali del progetto e il briefing del progetto (breve
sintesi degli obiettivi/soluzioni principali). Vengono definiti:
 bisogni che il nuovo prodotto deve soddisfare;
 le funzioni del prodotto;
 il linguaggio del prodotto;
 attributi del prodotto, caratteristiche tecnologiche e strutturali.
L'articolazione del problema che gli sviluppatori cercheranno di risolvere è la parte più
sottovalutata del processo di innovazione. La qualità di una dichiarazione del problema fa la
differenza nella capacità di un team di concentrarsi sulle poche caratteristiche davvero importanti.
Decidere cosa omettere da un prodotto è importante quanto capire cosa includere.

2. CONCEPT DEVELOPMENT
La fase di Concept Development genera e seleziona concetti basati su scenari alternativi, fornisce
analisi preliminari di fattibilità (questioni strategiche, di marketing e tecnologiche) e analisi di
capital budgeting, delinea gli attributi/architettura del prodotto e stabilisce le fasi successive del
progetto.

3. PRODUCT DESIGN
Vengono definiti il design architettura, design componenti, integrazione.

4. PRODUCT ARCHITECTURE
La Product Architecture è lo schema con cui gli elementi funzionali di un prodotto sono organizzati
in pezzi fisici/logici e con cui i pezzi interagiscono.
- Cosa fa ogni elemento;
- Come interagiscono.

5. PROCESS DESIGN
Include:
 Configurazione del processo di produzione, distribuzione e vendita
 Acquisto/sviluppo di attrezzature, macchine utensili, utensili, programmi di pezzi, sistemi
informativi
 Divisione del lavoro, flussi di lavoro
 Progettazione dei ruoli e formazione della forza lavoro
 Produzione pilota

6. BUSINESS ANALYSIS: stima dei costi/profitti, rischi.

7. PRODUCT LAUNCH: personale di vendita qualificato, canali di vendita funzionali.
8. VENDITE
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11. Misurazione delle performance di un NPD Process
Per ogni stadio dell’NPD si possono misurare:
 QUALITA’: allineamento tra le caratteristiche del prodotto e le aspettative degli utenti (come
specificato dal nuovo concetto di prodotto/come verificato dalle vendite effettive).

 TEMPO: Lead time e rispetto dei tempi di scheduling. Il rispetto di tempi programmati compressi è
spesso un obiettivo di NPD, perché la compressione del time-to-market consente: monopolio
temporaneo, una forte posizione competitiva futura, minore incertezza, feed-back dal mercato,
ecc.
 La pressione sul rispetto dei tempi previsti incoraggia approcci poco rigorosi e non incentiva
la ricerca di soluzioni innovative ai problemi dei clienti.
 La tolleranza a "sbagliare la prima volta" può essere una strategia migliore, a condizione
che le persone iterino rapidamente e frequentemente e imparino rapidamente dai loro
fallimenti.
 I progressi delle tecnologie di simulazione e di prototipazione rapida tecnologie hanno reso
l'esplorazione degli approcci più facile e meno meno costoso.

 RISORSE: costi, ore di lavoro, costo ad unità prodotta

 Un tempo di risposta rapido è spesso preferibile all'efficienza nella NPD.
 La disponibilità limitata di risorse può limitare la capacità di innovazione.
 La disponibilità limitata di risorse può ritardare i programmi programmati, perché non sono
disponibili risorse aggiuntive per far fronte a eventi imprevisti. Le risorse in eccesso aiutano
a far fronte all'imprevedibilità dei processi di innovazione.

12. Development Team & Cicli di Problem Solving

Le caratteristiche di un team di sviluppo dovrebbero essere le seguenti:
 Trade-off tra specializzazione (approccio funzionale) e integrazione di competenze diversificate.
L'attenzione alla NPD enfatizza il secondo approccio (anticipazione dei vincoli a valle,
incoraggiamento della sovrapposizione delle fasi, miglioramento del trasferimento di informazioni e
conoscenze), nonostante i costi di coordinamento più elevati e le tensioni più frequenti (dovute, ad
esempio, ai diversi "linguaggi").
 Incentivi individuali e di squadra equilibrati attenuano le tensioni e incoraggiano la cooperazione
nei team interfunzionali.
 Dimensione del team: Frammentazione del progetto principale in sottoprogetti per incoraggiare
l'adattamento reciproco nei team di piccole dimensioni.
 Caratteristiche demografiche: compromesso tra somiglianza tra i membri del team (incoraggia la
coesione, ma anche l'autoreferenzialità) e diversificazione (incoraggia la generazione di nuove idee,
ma anche tensioni interne).
È dimostrato con evidenza empirica che la diversività in un team favorisce l’innovazione. Il team lavora
scambiando informazione e conoscenza.

Sorge il problema di scambiare informazione e conoscenza senza perdere troppo in efficienza. Nessuna
organizzazione ha risorse
illimitate, è vero quindi che
la conoscenza in generale e
in particolare per lo
sviluppo di nuovi prodotti,
avviene mediante i cicli di
problem solving. La
soluzione derivante viene
poi messa in discussione da
altri membri del team o da
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altri gruppi di lavoro all’interno del progetto, il quale genera un ulteriore ciclo di problem solving. Siccome
le risorse sono limitate è opportuno identificare degli strumenti per gestire questi cicli di problem solving
che non possono andare avanti all’infinito. Se non gestiti in modo efficace, i cicli si traducono in costi
maggiori nelle fasi a valle.

I criteri principali per gestire i cicli sono:

 Anticipazione di opportunità e vincoli  cerco di conoscere il prima possibile opportunità
associate al processo di innovazione che si sta portando avanti, oppure vincoli che potrebbero
nascere nelle fasi successive. Prima abbiamo l’informazione e prima possiamo predisporre dei piani
operativi o piani contingenti (da attivare se il piano principale non si verifica/non può verificarsi).
Anticipare serve a pianificare.
Anticipo l’informazione (business intelligence, cruscotti kpi ecc.).
Anticipo il trasferimento di conoscenza
Anticipo i risultati di test su versioni prototipali o su parti del prodotto, o sfruttando simulazioni.
Sfrutto l’esperienza passata per cercare similitudini in modo da sfruttare la conoscenza accumulata
in passato.

 Flessibilità  capacità di variare con costi e tempi ridotti. Essere flessibili consente di rimandare
decisioni chiave, sfruttando un più breve tempo tra il momento in cui il prodotto è congelato e il
momento in cui arriva sul mercato. Le risorse ridondanti riguardano asset fisici ma anche intangibili
e sono una fonte di flessibilità. Anche la modularità delle soluzioni rappresenta una fonte di
flessibilità.

Trade off tra anticipazione e flessibilità. Cosa preferire dipende dall’incertezza dell’ambiente.

Anticipazione + Flessibilità = Agilità  l’idea è

quella di offrire il prima possibile al cliente
interno o esterno dei prototipi sperimentali
anche se non sono il prodotto completo e non
possiede tutte le caratteristiche, così da
anticipare il feedback. Dal punto di vista
organizzativo dipende da un misto di
anticipazione e flessibilità.

13. Overlapping
Una parola che si sente spesso nello sviluppo di nuovi prodotti è l’overlapping o sovrapposizione delle fasi.
Sostituisce il metodo sequenziale (tipico americano), mentre i giapponesi sovrapponendo attività di
progettazione del prodotto e progettazione del processo, riusciva a ridurre di molti mesi i tempi di sviluppo
di un nuovo prodotto e di immissione sul mercato. Sovrapponendo fasi si può accorciare il processo.
Sovrapposizione della flessibilità punta al ritardo della chiusura delle fasi a monte, consentendo di gestire
dei cicli di problem solving imprevisti senza dover riaprire la fase. La riduzione dei tempi ovviamente ha dei
costi organizzativi relativi al moltiplicarsi dei flussi di informazione che se non gestiti generano una
espansione del tempo troppo elevata. È necessario predisporre diversi piani B perché se sorge l’elemento
imprevisto è necessaria una risposta attraverso piani contingenti o attraverso la reazione dell’azienda.
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14. Innovation Management System
La gestione dell’innovazione è una norma standardizzata. Quando una norma diventa standardizzata vuol
dire che ha raggiunto una fase di maturità ed è adottato da un certo numero di imprese e fa capo a concetti
che sono ormai entrati nella cultura delle organizzazioni.

"Un sistema di gestione dell'innovazione guida l'organizzazione a determinare la sua visione

dell'innovazione, strategia, politica e obiettivi e stabilire il supporto e i processi necessari per raggiungere i
risultati previsti.[…]
Un sistema di gestione dell'innovazione è un insieme di elementi interconnessi e interagenti, finalizzati alla
realizzazione di valore. Fornisce un quadro comune per sviluppare e implementare capacità di innovazione,
valutare le prestazioni e ottenere i risultati previsti".

Il processo di innovazione viene descritto con il modello dell’imbuto. Avvengono momenti di selezione
durante il processo in cui si verifica la performance del progetto e si decide come proseguire e se
proseguire. Le opportunità si manifestano lungo tutto il ciclo di innovazione, quindi non può mai mancare la
ricerca sistematica di opportunità interne o esterne all’innovazione. Più progetti in fase iniziale e
innovazione ridotta, per poi arrivare a meno
progetti in numero (selezione progetti), con
innovazione più alta. I prodotti arrivano al
mercato e creano risorse per continuare il ciclo di
innovazione.
Ogni pallino all’interno dell’imbuto segue
determinati step tra i quali esistono
interdipendenze specifiche. Possiamo gestire in
maniera informale gli step o possiamo gestirli in
modo più formale (in base alle risorse disponibili).

La motivazione delle persone e la leadership sono

fondamentali per lo sviluppo dell’innovazione,
non basta la pianificazione e la tecnologia.

15. Ciclo PDCA

La tecnica si articola in quattro fasi, ed in particolare:

Plan  È la fase in cui vengono stabiliti gli obiettivi e i processi necessari per raggiungere i risultati attesi.

Do  È la fase di attuazione di quanto pianificato al punto precedente. Si tratta quindi di seguire i processi,
seguendo le procedure e le linee guida impostate.

Check  È la fase durante la quale, analizzando quanto

raccolto al punto precedente, si effettua un confronto
con i risultati attesi definiti nella fase di Plan, per
valutarne eventuali deviazioni.

Act  È la fase di aggiornamento, correzione,

miglioramento dei processi. Il ciclo si ripete all’infinito,
portando appunto un miglioramento continuo ai sistemi
gestiti con questa metodologia.
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16. Caratteristiche delle attività di R&S

 C’è una contraddizione strutturale tra processi produttivi abituali e processi finalizzati al
cambiamento tra cui le attività di R&S. Nel primo caso l’idea è per quanto possibile recuperare
efficienza e beneficiano di organizzazioni di tipo burocratico (standardizzazioni varie). Nella R&S,
l’output è unico (quindi cambia di volta in volta) e non è frutto di progettazione come nella
produzione su commessa. Non si sa a priori quale sarà il risultato, e avvengono in un’ambiente
dinamico ed incerto, per cui beneficia di una struttura più di tipo organico.
 Le attività di R&S riguardano un insieme di attività diversificate che si caratterizzano per enfasi
molto differenziate. Più siamo vicini alla ricerca di base e più l’enfasi è sui contenuti (conoscenza
creata in termici scientifici e tecnologici) cercando comunque di non sprecare risorse, controllare
processi ecc. Più ci avviciniamo al mercato e più l’enfasi è su obiettivi specifici, controllo dei costi,
miglioramento del time to market.
 R&S è project driven, si gestisce un portafoglio di progetti. È necessario coordinamento tra i
progetti, è uno degli elementi essenziali di R&S per la gestione delle risorse scarse disponibili.
 Attività di R&S sono attività ad alta intensità di conoscenza. Dall’interazione tra i diversi tizi
possono derivare competenze e conoscenze che sviluppano ancora di più l’innovazione. La R&S
rimane come lavoro labour-intensive, ovvero svolto da umani. Ciò è un problema a livello
organizzativo, le persone vanno motivate e sostenute nel tempo.
 Le attività di R&S includono:
 Ricerca di base: è guidata
dalla curiosità e dal
desiderio di espandere la
conoscenza e aumentare la
comprensione dei principi
fondamentali; non ha
un'applicazione immediata
ai problemi pratici.
Implica functional structure
per la R&S (esempio slide 6).
Si massimizzano i benefici
della specializzazione delle
competenze facendo
collaborare persone con competenze diverse. Ciò che conta è il percorso delle curve di
apprendimento in uno specifico ambito.
 Ricerca applicata: è progettata per rispondere a domande specifiche volte a risolvere
problemi pratici. Le nuove conoscenze acquisite dalla ricerca applicata rispondono a
obiettivi specifici.
 Sviluppo: utilizzo dei risultati della ricerca applicata per progettare, creare e
commercializzare nuovi prodotti o prodotti esistenti con nuove caratteristiche.
Avvicinandosi al mercato aumenta la necessità di coordinamento tra le sotto unità. Nella
ricerca i progetti sono tutti interni (chimica medica, microbiologia ecc.). Quando si arriva
allo sviluppo c’è necessità di coordinamento tra i team che provengono da tutte le
sottofunzioni.
 La gestione delle risorse umane ha delle peculiarità. Il personale è formato, ha probabilmente
necessità di incentivi diversi rispetto ad altro personale dell’organizzazione. Necessita di migliorare
la formazione o poter interagire con la comunità scientifica di riferimento. Sono necessari strumenti
che non sanzionino il fallimento, molto più probabile all’interno della R&S. I compiti sono incerti e
quindi è più difficile monitorare lo sforzo e giudicare i risultati conseguiti. È necessaria
cooperazione. Ci sono effetti super additivi dalla condivisione di conoscenza. Ci vogliono incentivi
per sviluppare la cooperazione, perché i ricercatori vogliono essere riconosciuti. Questo genera
competizione tra le persone.
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17. Funzioni critiche delle attività di innovazione
 Idea Generating  Analizzare e/o sintetizzare informazioni (implicite ed esplicite) su mercati,
tecnologie, approcci e procedure, da cui scaturisce un'idea per un prodotto o servizio nuovo o
migliorato, un nuovo approccio o procedura tecnica o una soluzione a un problema tecnico
impegnativo.
 Championing  Riconoscere, proporre, spingere e dimostrare una nuova idea tecnica, un
approccio o una procedura (propria o altrui) per ottenere l'approvazione formale della direzione.
 Project Leading  Pianificare e coordinare i diversi gruppi di attività e persone coinvolte nel
passaggio di un'idea dimostrata alla pratica.
 Gatekeeping  Raccogliere e convogliare informazioni su importanti cambiamenti nell'ambiente
interno ed esterno; l'information gatekeeping può essere incentrato sugli sviluppi del mercato,
della produzione o del mondo della tecnologia.
 Sponsoring/Coaching  Funzione di supporto "dietro le quinte" del protettore e del difensore, e
talvolta del "contrabbandiere" di fondi; guida e sviluppo del personale meno esperto nei suoi ruoli
critici (un ruolo da "Grande Fratello").

Le funzioni non corrispondono sempre in maniera 1-1. Chi genera le idee può anche presentarle in maniera
convincente ecc. Sicuramente è difficile che una persona svolga tutti i ruoli perché implicano capacità
diverse. I team devono quindi essere diversificati ed è difficile rimpiazzare chi se ne va. Può cambiare il
ruolo di una persona nel tempo.

18. Sistema di carriera a doppia scala in R&S

Modo per sostenere la
motivazione delle
persone anche in
assenza di progressioni
verticali della carriera
lavorativa. C’è il rischio
che una persona possa
essere promossa fino a
che non arrivi in una
posizione in cui risulta inefficace. La carriera si ferma, ma nella posizione attuale non è efficace.
La promozione in senso verticale non fa obbligatoriamente la felicità delle persone. Passare da compiti
operativi a compiti gestionali allontana a volte le persone da quello che più vogliono fare. In questo caso si
fa carriera di tipo orizzontale, si rimane nelle attività operative, ma la carriera è fatta non aumentando il
peso gerarchico, ma sviluppando competenze ed interessi e aumentando il peso dei progetti o la possibilità
di scegliere i progetti a cui si vuole partecipare.
Settori in forte espansione, ci sono allargamenti dell’impresa e quindi si creano posizioni libere. In altri
settori più classici, bisogna attendere che una posizione diventi vacante perché una persona se ne va. Una
carriera orizzontale quindi è un altro metodo per incentivare le persone.

19. Profitti derivanti dall’innovazione, da cosa dipendono?

 Dipende dalla forza del regime di appropriabilità. Riguarda tutti i fattori ambientali ad esclusione
delle caratteristiche dell’impresa e della struttura del mercato, che possono influenzare
l’innovatore dalla possibilità di appropriarsi dei benefici. Le leve su cui si agisce sono strumenti
legali che sanciscono il diritto ad usare univocamente una determinata invenzione o un
determinato design o un concept protetto da copyright. L’altro strumento legale è il segreto
industriale, chi ruba informazioni ai concorrenti viene sanzionato dalla legge.
In aggiunta abbiamo la natura della tecnologia. Ad esempio le conoscenze di natura tacita nei
 Domande Innovazione
processi dell’impresa sono strumenti di appropriabilità. La complessità del prodotto o le curve di
apprendimento sono altri esempi, è necessario accumulare certa esperienza per arrivare a certi
livelli di efficienza.
Quindi se l’appropriabilità è forte, l’innovatore può accedere più facilmente a benefici.
 Disegno dominante. Quando l'imitazione è possibile e avviene insieme alla modifica del design
prima dell'emergere di un design dominante, i seguaci hanno buone possibilità di far riconoscere il
loro prodotto modificato come standard del settore. di far riconoscere il proprio prodotto
modificato come standard industriale, spesso a grande svantaggio dell'innovatore.
 Asset complementari. Il dominio della dimensione tecnica non è sufficiente. È necessario avere
canali di distribuzione, fornire i servizi complementari al prodotto offerto, sono necessarie capacità
di marketing. Se l’innovatore non controlla le risorse complementari, dovrà trovarle da qualche
parte e condividere i profitti con gli altri che faranno quei servizi. Abbiamo tre tipologie di asset
complementari:
 Asset generici  beni di uso generale che non devono essere adattati all'innovazione in
questione (ad es. (ad esempio, canali di distribuzione, attrezzature di produzione
attrezzature di produzione).
 Asset specializzati  è necessario adattarli affinchè l’innovazione abbia successo. I
container sono stati una innovazione radicale per la logistica, semplifica i flussi, ma è stato
necessario l’adattamento delle navi, l’adattamento dei vagoni dei treni e degli
autoarticolati per permettere lo spostamento del container tra i diversi mezzi di trasporto.
 Asset co-specializzate  l’automobile può avere più valore agli occhi del cliente se ha il
pneumatico antiforatura, ma lo pneumatico può essere montato solo adattando il pianale
(esempio caso Michelin tema d’esame). Dipendenza bilaterale tra l’innovazione e la risorsa
critica specializzata.