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In primo piano: il processo di miglioramento continuo non porta al Lean | Scrivono per noi

Kaizen nellazienda Lean 


Scrivo no pe noi r
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Processo di innovazione radicalmente democratico con la successiva applicazione radicalmente coerente degli standard definiti.  Autore: Heinz Hirschi /affinitas ag

Labuso del termine KAIZEN


Processi di miglioramento continuo, metodo delle 5 S, Just in Time, ecc. sono i classici metodi che le aziende applicano nella costante ricerca di una pi efficiente creazione di valore. Da quando la Toyota stata universalmente riconosciuta come modello Lean di successo per il conseguimento di qualit e produttivit, improvvisamente tutti vogliono adottare gli stessi metodi di successo di Toyota. Il Kaizen uno dei suoi elementi-chiave. Pochi sanno di cosa si tratti realmente, ma tutti pensano di applicarlo. Il termine Kaizen (in italiano, cambiamento verso il meglio) oggi estremamente inflazionato ed spesso utilizzato in ambito europeo come etichetta per tutti i programmi e le attivit di ottimizzazione possibili. La realt che in molte aziende il buon vecchio processo di miglioramento continuo stato semplicemente ribattezzato Kaizen: sicuramente pi semplice, ma non ha molto a che vedere con il metodo giapponese.

Kai

Cambiamento

Si tratta di un processo ciclico che nellattuazione pratica realizzato con i collaboratori nellambito di workshop organizzati direttamente nella produzione o negli uffici che devono essere ottimizzati (Genba, giapponese per luogo in cui accade). il principio Bottom-up: i collaboratori definiscono le modalit lavorative, il che determina tra laltro una maggiore accettazione e sostenibilit. Le vere ottimizzazioni sono possibili solo nella fase di esercizio, e non in quella di progettazione, perch nessuno in grado di prevedere ci che non visibile in anticipo. Il management e i vecchi saggi vengono intenzionalmente esclusi dai workshop Kaizen. La forza e la conoscenza vengono dal basso, dalla base.

Zen

Il Kaizen in Saia
Ogni anno i collaboratori Saia partecipano a corsi pratici di una settimana in stabilimenti giapponesi. Due volte allanno il Grande Maestro Moro San giunge allo stabilimento di Murten per organizzare workshop locali. In questo modo ci si assicura di non andare alla deriva verso metodi di miglioramento continuo pilotati dallalto, molto pi facili da seguire. In questi workshop i collaboratori Saia sperimentano personalmente con il Maestro i principi del Genba-Kaizen. Il suo principio del dialogo socratico1) molto diretto e si basa sulla continua formulazione di domande, in modo da focalizzarsi sulla ricerca di una soluzione e non sugli ostacoli. richiesta la massima flessibilit con capacit di attuazione immediata: solo cos si diventa Lean. Perch si fa in questo modo? Qual il vantaggio, la creazione di valore di unattivit? Come posso eliminare il problema? Come raggiungo lobiettivo? una domanda dopo laltra, fino a giungere alla vera origine del problema e quindi al punto di partenza per trovare una soluzione che determini un miglioramento. Tutte le fasi e le attivit vengono fatte a pezzi, analizzate e valutate. Tutto ci che non necessario viene eliminato, le attivit vengono nuovamente assemblate e testate e i miglioramenti divengono immediatamente operativi.

Meglio

Non-Lean: il management ispeziona l'azienda e cerca le possibilit di miglioramento.

Il vero Kaizen radicale e scomodo


Deve essere scelto un modo di procedere che sostanzialmente vada in profondit: il vero Kaizen significa smontare i processi e le attivit nelle loro singole parti senza alcun compromesso, ricombinare le parti in modo ottimale e infine standardizzare i processi. Tali standard devono venire definiti e applicati con risolutezza, e questo, soprattutto per il management, non sempre piacevole. La profondit di scomposizione necessaria raggiunta ponendosi continui Perch? e conduce alla fine alla soluzione migliore possibile, che a sua volta diventa la base e il punto di partenza per ulteriori miglioramenti.

1)

Principio socratico: lo scopo del dialogo socratico la visione  complessiva di una circostanza sulla base di domande e risposte, in cui la risposta spesso provoca la domanda successiva. Ponendo domande, quindi, e non istruendo linterlocutore, si risveglia la capacit di comprensione (Fonte: Wikipedia)

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Per i collaboratori che per la prima volta prendono parte a questi workshop, la materia insolita, in parte spiacevole e spesso persino frustrante, fino al momento in cui essi si rendono conto di cosa ci si propone e di cosa si possa raggiungere. Ci determina lo sviluppo di una nuova forma mentis, e allora si abbraccia questo modo di procedere, ci si lascia stimolare e si collabora. Lobiettivo deve essere quello di far interiorizzare questo atteggiamento a tutti i collaboratori in tutti i settori: solo in questo modo possibile diventare Lean a livello dellintera azienda. Lo scopo non deve essere adattare e ottimizzare ci che si ha gi. No, lidea di processo deve essere messa in discussione e adattata. Spesso sono necessari cambiamenti profondi per ottenere miglioramenti duraturi! Un tipico esempio di miglioramenti superficiali dei processi il processo di industrializzazione. Nella maggior parte dei manuali dei processi lindustrializzazione viene descritta come un procedimento sequenziale in cui si ottimizzano i lead time, si perfeziona la progettazione, ecc., cosa che in realt non . Al contrario, lindustrializzazione un procedimento ciclico generico per avviare la produzione il pi rapidamente possibile, verificare i risultati e applicare uno o pi cicli di correzione ravvicinati fino allautorizzazione della produzione. A questo andamento ciclico occorre adattarsi e assicurare unelevata flessibilit.

Il semplice metodo del maestro Kaizen Moro San: mettere sempre in discussione, smontare le attivit nei loro singoli componenti, focalizzarsi sulla soluzione (per il risultato dei workshop, vedere il riquadro a lato)

Esempi pratici Kaizen in Saia


Nella produzione SMD dello stabilimento Saia a Murten il tempo di preparazione dei componenti, nellallestimento per famiglie, ha potuto essere ridotto da 3,5 ore a 1,5 ore. In un ulteriore workshop la cosiddetta sosta ai box per il cambio del tipo di pezzo nella linea di assemblaggio SMD stata ridotta da 1 ora a 35 minuti. Gi nel primo workshop i valori che i team del workshop si erano prefissati, vale a dire il 20 % e il 25 % di risparmio di tempo rispettivamente, erano stati ampiamente superati, soprattutto grazie al supporto personale del Maestro giapponese di Kaizen, il Sig. Moro. Solo il conseguente procedimento con la focalizzazione sulla rappresentazione del problema, lanalisi delle cause e lindividuazione di una soluzione ha determinato il miglioramento duraturo. Per i 30 allestimenti per famiglie, e di conseguenza le 30 soste in media al mese, si ottenuto un risparmio di tempo di 72,5 ore al mese, un tempo in cui i collaboratori possono eseguire altre attivit atte alla creazione di valore e le macchine sono disponibili alla produzione. Risultati di questo tipo sono motivanti e stimolano a ottenerne sempre di migliori.

Pensando e comportandosi come sempre i potenziali di miglioramento possono essere sfruttati solo in linea di principio. Cosa distrugge il principio Kaizen:  Costa troppo; la dotazione esistente non viene sufficientemente integrata e si investe troppo rapidamente in nuovi strumenti di gestione e attrezzature  troppo lungo; non vi unattuazione immediata dei miglioramenti  Serve personale specializzato; punti di partenza troppo complicati per trovare una soluzione

Per riassumere: la strada verso lazienda Lean


Sulla strada verso il raggiungimento di unazienda Lean non si pu evitare il vero Kaizen. Solo il procedimento radicalmente democratico nella ricerca della soluzione e radicalmente coerente nellattuazione di standard conduce a miglioramenti sostanziali e duraturi. Il metodo migliore per apprendere questo procedimento consiste nel lavorare insieme ai giapponesi, che si scoprono essere proprio come nei vecchi film. una medicina forte, ma che fa miracoli.

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