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GESTIRE LA QUALITA' COME APPLICARE LA NORMA UNI EN ISO 9001

1 - INTRODUZIONE In tutti i campi, definire a monte una terminologia, ed assicurarsi che questa sia correttamente assimiliata e compresa da tutte le parti coinvolte, di ovvia e fondamentale importanza. Sotto questo aspetto, il termine "qualit", ha assunto una diffusione negl i anni sempre maggiore e, di pari passo, un'importanza sempre pi strategica, qual e fattore fondamentale per l'azienda sotto il punto di vista della competitivit e in ultima analisi della stessa sopravvivenza. Il concetto di qualit, da aspetto puramente tecnico, e se si vuole second ario, si evoluto ad aspetto prioritario nell'ambito dell'organizzazione aziendal e. E' grazie all'importanza data alla qualit che l'industria giapponese, pur partendo letteralmente da zero nell'immediato secondo dopoguerra, cresciuta in maniera inarrestabile, superando lo scetticismo che provocava il "Made in Japan" , sinonimo di scarsa qualit ed inaffidabilit del prodotto, per arrivare a conquist are un ruolo fondamentale nell'economia mondiale. Ora i prodotti giapponesi conq uistano i mercati perch ritenuti affidabili, duraturi, tecnologicamente avanzati; in una parola: "di qualit". Una breve analisi storica individua negli anni '50 del secolo scorso, l' immediato dopoguerra, appunto, il momento di avvio di un processo graduale e con tinuo che ha visto maturare e diffondere la cultura industriale per la qualit. Agli inizi, per la carenza di prodotti, anche di prima necessit, dovuta a l disastro provocato dalla Seconda Guerra Mondiale, la domanda era elevata e net tamente superiore all'offerta. L'obiettivo era dunque produrre in "grande quanti t" senza badare troppo alla "qualit". E' il modello americano che viene esportato in tutto il mondo occidentale: parzializzazione del lavoro (catene di montaggio) , separazione fra studio, progettazione e realizzazione materiale. Ampio spazio viene dato allo studio teso a ottimizzare i tempi di lavoro per massimizzare la produzione. Non la qualit l'obiettivo primario: del resto la concorrenza minima, la domanda elevata e il cliente, magari ancora abituato al prodotto artigianale, sa che non pu pretendere un gran ch. Nel decennio successivo, il divario fra domanda e offerta si colma, anch e se la prima resta comunque superiore alla seconda. Lo sviluppo tecnologico aiu ta ad aumentare i volumi di produzione, abbassando i costi. Aumenta anche il num ero dei produttori e, di conseguenza, la concorrenza; ora il cliente ha un'area pi vasta nella quale scegliere liberamente il prodotto da acquistare e, per ora, il parametro maggiormente utilizzato per basare le proprie scelte il prezzo del prodotto. L'obiettivo delle aziende, pertanto, quello di abbassare i costi di pr oduzione. Appare strategico, in questo periodo, lo studio del marketing ossia l' analisi dei gusti e delle scelte dei consumatori e, se possibile, capire quelle che potrebbero essere le future tendenze, per anticipare le mosse sul terreno de lla concorrenza. E' anche il momento in cui si inizia a sviluppare il concetto d i qualit legato alla necessit di individuare i difetti dei prodotti e di corregger li. Nel periodo che va dal 1970 al 1985 l'offerta uguaglia la domanda. Ora l a concorrenza si gioca sul piano della qualit: essa diventa un fattore strategico su cui puntare le vendite. Aumentano i clienti esigenti che pretendono il rispe tto delle caratteristiche vantate dal produttore. E' la qualit "tangibile", quell a che vede una diretta rispondenza del prodotto alle caratteristiche fisiche ed estetiche. Nelle aziende pi grandi, viene creata la funzione Qualit che garantisce la direzione aziendale che il prodotto immesso in commercio conforme alle speci fiche impostate, e contemporaneamente garantisce le aspettative della clientela rispetto al prodotto. L'attenzione ai volumi di produzione e ai costi di produzione, si allarg

a anche alla qualit tangibile. Di conseguenza nell'azienda: - non basta pi verificare il prodotto finale, ma si studiano tecniche per "preven ire" la difettosit; - si coinvolgono e si responsabilizzano tutte le unit produttive introducendo il concetto di "autocontrollo". - la qualit non pi soltanto conformit alle specifiche tecniche ma anche idoneit del prodotto all'uso da parte del cliente; - si sviluppa il concetto di quello che sar il Sistema di Gestione della Qualit (S GQ) che verr poi codificato in quelle che saranno le norme ISO della serie 9000. La qualit, a questo punto, non pi uno strumento meramente tecnico riservat o ad una categoria di specialisti, ma diventa strumento strategico controllato e diretto dai vertici aziendali, e coinvolge tutta la struttura aziendale. Non pi, dunque, un costo da sopportare, ob torto collo, ma strumento valido ed efficace che, se ben implementato, permette di ridurre i costi e le perdite e di consegu enza aumentare l'attivit. Il successivio quindicennio 1985-2000 vede l'offerta crescere e superare la domanda. Battere la concorrenza, a questo punto, diventa fondamentale: il cl iente ha un'ampia offerta davanti a s e pu permettersi di scegliere con pi serenit i n base alle sue esigenze, che diventano pi selettive; egli cerca "quel prodotto" che associa ad un'idea di affidabilit, robustezza, durevolezza ed a valori aggiun ti come "servizio vendita e post-vendita". Il tipo di cliente che interessa all' azienda non il cliente occasionale, ma il cliente che torna, perch soddisfatto de l prodotto acquistato ma anche del servizio offerto nella vendita. Quindi alla q ualit tangibile, legata al prodotto ed alle sue caratteristiche, si unisce anche la qualit intagibile, legata a concetti come la rassicurazione psicologica che il cliente riceve, o come lo "status simbol" che il cliente assume o mantiene con l'acquisto del prodotto. Al centro dunque il cliente, giudice della qualit, e per tanto tutti gli sforzi dell'azienda ruotano intorno alla figura del cliente. Il problema che la Qualit Totale, intesa come somma della Qualit Tangibile e della Qu alit Intangibile, non ha un limite. Infatti, mentre per la Qualit Tangibile possia mo porre un limite, un livello zero pari al raggiungimento dello "zero difetti", per quanto pi teorico che reale, altrettanto non si pu dire della Qualit Intangibi le, per la quale non possibile, neppure in linea teorica, porre un limite, dal m omento che non si pu mai essere in grado di ipotizzare un miglioramento delle pre stazioni del prodotto che lo renda sempre interessante e appetibile al cliente, rispetto al prodotto analogo offerto dalla concorrenza. La chiave sta nella "inn ovazione continua" del prodotto. Non basta assicurare la qualit, perch una volta a ssicurata essa va gestita con continue azioni di miglioramento nei prodotti e ne l sistema di produzione. La Gestione della Qualit la risposta all'evoluzione delle esigenze del co nsumatore e di conseguenza al fatto che esso viene considerato sotto l'aspetto d el cliente che torna, il cliente "fidelizzato". Per raggiungere questo risultato diventa indispensabile, attraverso una analisi attenta e approfondita di propri processi produttivi, tenere sotto controllo i punti critici, in modo da essere flessibili al punto da cogliere ed adattarsi rapidamente ai cambiamenti ed alle opportunit offerte dal mercato, cio dalla domanda. Le norme ISO serie 9000, nella versione 2000, puntano proprio ad un appr occio per processi: non focalizzare l'attenzione solo sul sistema produttivo del l'azienda ma su tutta l'organizzazione, comprese le risorse umane. Per un'azienda, introdurre la logica della qualit un onere gravoso: bisog na definire la politica, gli obiettivi, le risorse a disposizione e gli strument i da adottare. Ma tutto questo inutile se non vi innanzitutto la diffusione, pre sso le persone, della cultura della qualit; cultura che deve basarsi su una serie di concetti fondamentali: a) il cliente il soggetto che garantisce la sopravvivenza e lo sviluppo di una azienda; b) il cliente consolidato il cliente pi importante; c) la soddisfazione del cliente rispetto al trattamento ricevuto uno dei fattori fondamentali perch il cliente ritorni, ossia diventi cliente consolidato ;

d) la soddisfazione si crea anche offrendo un servizio che superi le asp ettative del cliente; e) la vendita di un bene o di un servizio deve superare il concetto di " fornitura", ma diventare un momento di ascolto del cliente per comprendere le su e esigenze, che vanno tenute nella giusta considerazione ed analizzate - la vend ita un momento priviligiato nel rapporto azienda - cliente; f) la formazione delle persone che operano all'interno dei processi (sia no questi interni all'azienda o rivolti all'esterno) punto fondamentale: la form azione aiuta le persone a comprendere l'importanza del processo, e a permettere il miglioramento di quest'ultimo. Le norme del Sistema di Gestione della Qualit =========================== Per la norma UNI EN ISO 9000:2000, la qualit definita come: "Il grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfa i requisiti" . Sulla base di questa definizione, un prodotto soddisfa il requisito dell a qualit nella misura in cui in grado di soddisfare quelle che sono le esigenze e le aspettative del cliente su quel prodotto che, in ultima analisi, derivano da lle caratteristiche del prodotto reclamizzate dalla pubblicit e pi in generale dal le informazioni messe a disposizione del pubblico. Ponendo Q come il rapporto fra le caratteristiche intrinseche del prodot to e le caratteristiche attese da quel prodotto Caratteristiche realizzate Q = -------------------------Caratteristiche attese si pu avere Q maggiore, pari o inferiore a 1. Tale valore pu essere interpretato c ome segue: Q>1 = Le caratteristiche del prodotto fornito sono superiori alle attese - Conse guenza: Entusiasmo e soddisfazione da parte del cliente, che ritorna - considera re anche il ritorno in termini di pubblicit e di immagine. Q=1 = Le caratteristiche del prodotto fornito sono in linea con le aspettative Conseguenza: si possono delineare due casi: (a) il cliente soddisfatto in quant o "non vi abituato" e pertanto torna - (b) il cliente indifferente perch ritiene che "debba essere normale e ovvio" e pertanto torna fino a che non trova qualco sa di meglio Q<1 = Le caratteristiche sono inferiori alle aspettative - Conseguenza: L'insodd isfazione palese e causa la perdita del cliente e una pubblicit / immagine dell'a zienda negativa Un SGQ, rispondente ai requisiti delle norme della serie 9000, definendo responsabilit, comportamenti, processi operativi e metodi di controllo, formazio ne, rappresenta un valido strumento per permettere all'azienda di valutare la qu alit del suo prodotto e di correre ai ripari nel caso in cui questa dovesse scend ere sotto la parit. La struttura delle norme della serie 9000 La serie 9000 delle norme cos strutturata: - UNI EN ISO 9000 "Sistemi di Gestione della Qualit - Fondamenti e terminologia": riporta concetti generali e definizioni utilizzate nelle successive due; - UNI EN ISO 9001 "Sistemi di Gestione della Qualit - Requisiti": riporta i requi siti che deve avere il SGQ implementato all'interno dell'organizzazione - UNI EN ISO 9004 "Sistemi di Gestione della Qualit - Linee guida per il miglioramento de

lle prestazioni": non soltanto linee guida da adottare, ma veri e propri suggeri menti che permettono di migliorare le prestazioni dell'organizzazione. Oltre a queste tre norme fondamentali, si possono ricordare: - la UNI 11097:2003 Gestione per la qualit Indicatori e quadri di gestione della q ualit Linee guida generali : suggerimenti per scegliere gli indicatori del SGQ e me todi per tenere sotto controllo il processo di realizzazione del sistema degli i ndicatori; - la UNI 11098:2003 "Sistemi di gestione per la qualit - Linee guida per la rilev azione della soddisfazione del cliente e per la misurazione degli indicatori del relativo processo": indicazioni per la rilevazione del grado di soddisfazione d el cliente e per la misurazione degli indicatori di prestazione dell'organizzazi one; introduce anche note sul processo di verifica ispettiva; - la UNI 10999:2002 "Linee guida per la documentazione dei sistemi di gestione p er la qualit": informazioni utili per lo sviluppo e mantenimento della documentaz ione necessaria a garantire un SGQ efficace. Queste norme non rientrano nella certificazione ma costituiscono un vali do aiuto per trattare argomenti e processi fondamentali della gestione aziendale sotto il punto di vista della GQ. Principi delle norme ==================== Tenere presente che le norme non dicono come deve essere realizzato un s istema organizzativo, ma stabiliscono i requisiti funzionali, cio cosa si deve fa re per realizzare tale sistema. Del resto sarebbe obiettivamente impossibile sta bilire indicazioni valide per tutte le realt organizzative, spesso molto diverse fra loro. La UNI EN ISO 9001 prescrive i requisiti che l'organizzazione deve dimos trare di possedere per poter tenere sotto controllo il sistema produttivo sotto qualit. La certificazione sotto questa norma assicura la rispondenza del SGQ azi endale alla norma stessa. La UNI EN ISO 9004, non certificabile, focalizza l'attenzione sul concet to di qualit come obiettivo interno all'organizzazione; i benefici che essa ne tr ae, sottoforma di miglioramento del proprio sistema organizzativo non pu che aver e positivi riscontri all'esterno dell'organizzazione stessa. L'implementazione di un SGQ, cos come si desume da un'analisi delle norme citate, presuppone: 1) la conoscenza dei propri clienti e delle loro esigenze come base fond amentale su cui porre lo studio di prodotti/servizi atti a soddisfarne le aspett ative; 2) che i vertici dell'azienda siano convinti della necessit di rendere di sponibili tutte le risorse umane e tecnologiche necessarie al raggiungimento del l'obiettivo; 3) che tutto il personale, ad ogni livello gerarchico, sia coinvolto e c onsapevole del proprio ruolo in organigramma e delle proprie responsabilit; 4) che si analizzino le attivit svolte inquadrandole all'interno di preci si processi correlati fra loro; 5) che si elaborino dati e informazioni sistematiche e affidabili, base fondamentale sulla qualle poggiare decisioni e comportamenti; 6) standardizzare i comportamenti che maggiormente sono efficaci per que i processi ritenuti critici nella conduzione aziendale, formalizzando le decisio ni prese in materia di qualit. Ovviamente l'obiettivo dell'azienda non pu essere l'eccellenza univoca de l prodotto. L'eccellenza , in termini di costi, un onere pesante che potrebbe met tere a rischio la sopravvivenza dell'azienda stessa. Il prodotto offerto deve tr ovare riscontro nelle aspettative ma proporzionalmente al suo valore economico. Semmai l'obiettivo dell'azienda dev'essere l'ottimizzazione fra riscontro delle aspettative del cliente e costo economico. Efficacia ed efficienza di un'organizzazione stanno proprio in questo: o ttenere il massimo con il minimo del dispendio. Quindi indispensabile che l'orga

nizzazione reputi come fondamentali: a) comprendere i requisiti da soddisfare e come soddisfarli; b) considerare i processi sotto l'aspetto di "valore aggiunto"; c) conseguire i risultati in termini di prestazioni e di efficacia dei p rocessi; d) tendere al miglioramento continuo dei singoli processi, sulla base di misurazioni certe ed oggettive.

CAPITOLO 2 - LE MODALITA' DI IMPLEMENTAZIONE DI UN SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUA LITA' Alcune considerazioni =====================