*allegato NewsLetter del 5 LUGLIO 2007 CENTRO DI TERAPIA STRATEGICA

COACHING STRATEGICO
TRASFORMARE I LIMITI IN RISORSE
Milanese Roberta, Mordazzi Paolo

Ponte alle Grazie, 2007, Milano

INDICE

Premessa

Capitolo 1 - Introduzione al coaching strategico

Capitolo 2 - L a u t oin ga n n o st r a t e gico: da lla r e a lt à su bit a a lla r e a lt à ge st it a

1. Dalla verit à ogget t iva alla consapevolezza operat iva
2. Autoinganno subiti, autoinganni gestiti
3. I l concet t o di Tent at a Soluzione Ridondant e

Capitolo 3 Il modello di coaching strategico: il processo

1. L'analisi della Tentata Soluzione Ridondante
2. La ricerca delle eccezioni e l'intervento orientato alla soluzione

Capitolo 4 Sbloccare le incapacità personali: trasformare i limiti in risorse

1. Le incapacità evolute
2. Le incapacità primarie
3. Sensazioni di base e stratagemmi di intervento
3.1 La paura: stratagemmi di intervento
3.2. La rabbia: stratagemmi di intervento
3.3. Il dolore: stratagemmi di intervento
3.4. Il piacere: stratagemmi di intervento

Capitolo 5 Ottenere il massimo con il minimo: l'arte del dialogo strategico

1. Le domande ad illusione di alternative
2. Le parafrasi ristrutturanti
3. Evocare sensazioni
4. Riassumere per ridefinire
5. Prescrivere come scoperta congiunta

Capitolo 6 - Interventi di coaching

1. La sindrom e del san bernardo
2. Le strade dell'inferno sono lastricate di buone intenzioni: la manager troppo disponibile
3. L'ira funesta: quando il manager perde il controllo
4. Lavorare che piacere! Un caso di work addiction

Epilogo

Bibliografia

CAPITOLO 1
INTRODUZIONE AL COACHING STRATEGICO

1
 L avversario che si nasconde nella nost ra m ent e è m olt o più for t e di quello che t roviam o dall alt ra part e
della ret e.
Timothy Gallwey (The inner game of tennis)

Se si insegna agli uom ini com e devono pensare e non cont inuam ent e cosa devono pensare, si previene
anche l'equiv oco. È una specie di iniziazione ai m ist eri dell'um anit à
G.C. Lichtenberg (Libretto di consolazione)

La par ola coaching è apparsa per la prim a volt a sul finire del 900 negli St at i Unit i per indicare
quell'at t ivit à specifica che vede un allenat ore im pegnat o a sost enere, guidare e m ot ivare una squadra o
un singolo at let a per m igliorarne le prest azioni in vist a delle fut ure com pet izioni. Da circa una decina di
anni, però, quest o t erm ine si è est eso e generalizzat o al di fuori dell'am bit o sport ivo in cui era nat o,
venendosi a configurare com e un int ervent o indirizzat o a un individuo o a un gruppo, con lo scopo di
aiutarlo a ottenere risultati ottimali in ambito sia lavorativo che personale.
Diffusosi ult im am ent e soprat t ut t o in am bit o m anageriale, il coaching si differenzia dagli int ervent i di
psicot erapia e consulenza poiché non è orient at o alla cura di dist urbi psicologici o alla risoluzione di
specifici problem i, bensì allo sviluppo dei t alent i, nella direzione di fare em er gere a pieno le pot enzialit à
degli individui a vantaggio di una competenza da sviluppare o di un risultato da migliorare.
Professione in rapida e crescent e espansione, il coaching t rova applicazione nei più diversi am bit i
personali e professionali. In ambito imprenditoriale - dai business t radizionali all e- commerce; da imprese
consolidate a imprese in fase di lancio il coach focalizza il proprio int ervent o nell aiut are l im prendit ore a
sviluppare business plan specifici e personalizzat i. I n sit uazioni com e coppie, fam iglie, t eam ( sport ivi o di
lavoro) e com unit à, il coach è invece chiam at o per m igliorare la qualit à dell int erazione e dei risult at i
at t raverso la rilevazione delle forze e delle debolezze del cont est o e il conseguent e sviluppo di piani
adeguat i per produrre i cam biam ent i necessari. I l coaching individuale - il più noto e frequente (chiamato
anche life coaching ) si carat t erizza per un rapport o esclusivo t ra due per sone - il coach e il coachee
( m anager, at let a, personaggio dello spet t acolo ) - , in cui il prim o aiut a il secondo a focalizzare i propri
obiet t ivi e pr iorit à e lo support a, in t erm ini prevalent em ent e m ot ivazionali, nel m ant enere e port are a
termine il programma stabilito.
E la list a delle diverse t ipologie di coaching pot rebbe allungarsi a dism isura. I l t erm ine coaching, infatti,
ha raggiunt o in pochissim o t em po una m olt eplicit à di significat i ed applicazioni che, secondo le leggi
m ediat iche più t ipiche della nost ra epoca, ha vist o anche un cont em poraneo proliferare di dissert azioni
t eoriche ed est ese bibliografie sul t em a. Un'am pia schiera di professionist i, provenient i dalle più diverse
discipline, ha t rovat o la possibilit à di proporsi e proporre la propria idea al riguardo. Una sort a di corsa
verso l ovest , alla conquist a di t errit ori inesplorat i e suggest ivi per la possibilit à di int ervent i e per le
opport unit à percepit e. Una corsa velocissim a, ognuno con la propria bandiera da conficcare e t ut t i diver si
l uno dall alt ro per le risorse, i m ezzi, gli st rum ent i, le conoscenze e le esperienze da m et t ere in gioco. Ma
a differenza della vecchia corsa all oro, prevalent em ent e individuale, quest a è una corsa in cui i
part ecipant i sono cost r et t i ad int eragire e a collaborare l uno con l alt ro nel creare quest a nuov a
professionalità, prevedendo il rispetto di alcune regole fondamentali.
La prim a è quella per cui ogni int ervent o di coaching t rova significat o e valore solo at t raverso il riscont ro
ogget t ivo degli obiet t ivi e dei t raguardi progressivam ent e raggiunt i. I n alt ri t erm ini, non esist e un
int ervent o di coaching se non ci sono successi. I l coaching, dunque, è innanzit ut t o l espressione di una
professionalit à assolut am ent e pragm at ica e com e t ale im pone, ai coach e ai loro int erlocut ori ,
l assunzione di responsabilit à precise e a volt e im pegnat ive. Un buon coach deve sapere guidare il client e

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a sviluppare i propri t alent i in vist a del raggiungim ent o di specifici obiet t ivi, e lo deve fare nel m odo il più
possibile rapido ed efficace. Ecco quindi che i crit eri pragm at ici di efficacia ed efficienza si configurano
come elementi fondamentali nella scelta del modello di coaching da utilizzare.
Un secondo elemento distintivo, che accomuna tra loro anche i più diversi modelli di coaching, è l'estrema
enfasi post a nel sot t olineare la diversit à t eorica e m et odologica del coaching rispet t o ad alt re form e di
int ervent o, com e le at t ivit à t erapeut iche o di consulenza. Dalle prim e il coaching si vuole dist inguere
evidenziando il suo essere rivolt o a persone libere da dist urbi psicologici invalidant i, ovvero persone
sost anzialm ent e indipendent i ed aut onom e che desiderano m igliorare le proprie prest azioni ( personali o
lavorat ive) e ricercano quindi un aiut o est erno che possa facilit are quest o processo di m iglioram ent o.
Dall at t ivit à di consulenza, invece, il coaching t ende a dist inguersi non presupponendo com e necessario
per il coach il possedere com pet enze specifiche sul cont est o aziendale ( o sport ivo) d int ervent o. Cert o,
t ali com pet enze se present i possono facilit are il processo di coaching, m a dal coach st esso non vengono
usate per fini diagnostici o valutativi.
I n quest ot t ica la nat ura e lo scopo del coaching più t radizionale t endono a concret izzarsi in una sort a di
partnership tra coach e cliente, mirata al raggiungimento di obiettivi, condivisi e misurabili, generalmente
inerent i l increm ent o delle conoscenze, del livello di perform ance e della qualit à della vit a delle persone
coinvolt e. Processo che, nel suo evolversi, ha com e carat t erist iche dist int ive l'esser e orient at o sul
present e e sul fut uro e il focalizzarsi prevalent em ent e sullo sviluppo delle risorse del client e, evit ando di
affrontare la risoluzione diretta di eventuali problematiche emotive o cognitive.
Nella nost ra vent ennale esperienza di consulent i in am bit o clinico e or ganizzat ivo, t ut t avia, ci è appar so
sem pre più evident e com e, spesso, un int ervent o orient at o allo sviluppo delle risorse e del t alent o
personale pr eveda anche una com pet enza specifica ed art icolat a nell'am bit o del problem solving. Un
coach, infat t i, deve in pr im o luogo saper individuare e riconoscere la pr esenza di event uali blocchi,
em ot ivi, cognit ivi o com port am ent ali, capaci di im pedire il più com plet o espr im ersi delle risorse personali
del suo client e. I n secondo luogo, è indispensabile che il coach disponga anche di conoscenze e
st rum ent i capaci di facilit are, nel m odo più efficace e veloce possibile, il superam ent o di t ale blocchi,
qualora questi risultino di limitazione all'emergere dei talenti della persona.
I l coaching st rat egico, pert ant o, si dist ingue dagli alt ri approcci per alcune carat t erist iche fondam ent ali.
La prim a è quella per cui, pur concordando sull obiet t ivo di ut ilizzare e valorizzare le risorse disponibili,
possiede una m et odologia est rem am ent e efficace ed originale per sbloccare le event uali t rappole che
impediscono il pieno utilizzo delle capacità del soggetto. Il coach strategico guida la persona o il gruppo a
sviluppare nuove prospet t ive e percezioni della realt à e delle proprie risorse, a vivere esperienze nuove e
spesso inaspet t at e, e, grazie a quest o, a sviluppare le capacit à necessarie per ot t enere più elevat i livelli
di apprendim ent o, perform ance e grat ificazione. Da quest o punt o di vist a, il coaching st rat egico è
fondam ent alm ent e un percorso di aut osviluppo , in cui la persona viene guidat a a far em erger e
pot enzialit à e risorse che pot rà poi ut ilizzare anche in cont est i e sit uazioni different i rispet t o a quelli che
hanno fat t o em ergere la richiest a di quello specifico percorso di coaching. E quest o lo rende uno
st rum ent o decisam ent e più pot ent e di alt re form e t radizionali di coaching, spesso cent rat e
esclusivam ent e sul conseguim ent o di un risult at o circoscrit t o e im m ediat o piut t ost o che sullo sviluppo del
potenziale della persona.
Com e vedrem o in det t aglio nei capit oli successivi, per far quest o il coach st rat egico si concent ra
esclusivam ent e sul processo ( il com e ) che lo port erà a guidare la persona a sbloccare e sviluppare le
proprie risorse, disint eressandosi del cont enut o delle risorse e dei blocchi ( il cosa e il perché ) su cui
dovrà lavorare. In questo modo permette al cliente di poter lavorare su quelli che percepisce essere i suoi
lim it i o le sue difficolt à senza doverli dichiarare. E quest a è una delle carat t erist iche più peculiari che

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differenziano il coaching st rat egico dai per cor si di coaching t radizionali, che richiedono invece
l'esplicitazione, da parte del cliente, del contenuto degli obiettivi e delle difficoltà su cui lavorare.
Tut t o quest o è reso possibile grazie alle profonde radici t eoriche ed epist em ologiche a cui il coaching
st rat egico at t inge, così com e alla est esa prat ica operat iva, sperim ent at a e consolidat a nei cont est i più
differenti inerenti al cambiamento e alla crescita personale.
I l coaching st rat egico, infat t i, rappresent a solo l'ult im a evoluzione applicat iva di principi t eorici e
m et odologie operat ive elaborat i, applicat i e affinat i sia nell at t ivit à clinica che nell'am bit o organizzat ivo.
Cont est i est rem am ent e esigent i, in cui le capacit à del professionist a di t rovare soluzioni specifiche e
produrre rapidi cam biam ent i assum ono anche una valenza econom ica , nella direzione di ridurre al
m inim o i cost i , esist enziali e m at eriali per la persona o l'organizzazione.
A questo riguardo il patrimonio a disposizione del coach strategico è un insieme di costrutti epistemologici
e logici ben precisi ed ev olut i. Le sue st rat egie e le sue t ecniche non sono m ai esecuzioni im provvisat e,
m a sono piut t ost o l espr essione di una t ecnologia avanzat a , resa possibile dall'ut ilizzo di quella branca
specialist ica della logica m at em at ica not a com e logica st rat egica ( da cui la denom inazione di coaching
st rat egico ) , dall'im piego delle cosiddet t e logiche non or dinarie ( logica dell aut oinganno, della
cont raddizione, del paradosso) , dall'adozione di una precisa epist em ologia ( quella cost rut t ivist a) , e dalla
costante interazione tra questi due livelli (logico ed epistemologico) con quello dell'applicazione empirica.
Ma il coaching st rat egico rim anda anche alla saggezza di ant iche t radizioni, com e quella greca e cinese,
che hanno saput o condensare le conoscenze, le abilit à e l int elligenza pragm at ica nella raffinat a art e della
Met is e dello st rat agem m a cinese. E, parallelam ent e, all'affascinant e m ondo della com unicazione
persuasoria che, a part ire dai sofist i e dallo st udio della ret orica fino ai più recent i sviluppi della scuola di
Palo Alt o, ha perm esso lo sviluppo di m odalit à di com unicazione suggest iva e ingiunt iva sem pre più
evolute, di cui il dialogo strategico rappresenta l'espressione più recente e raffinata.
Ed ecco allora un ulteriore aspetto che rende il coaching strategico distinto dagli altri approcci: grazie alle
sue carat t erist iche quest o m odello perm et t e di ot t enere una concret a efficacia in t em pi brevi non solo
quando si esprim e nell int erazione t ra due sogget t i ( il coach e il suo int erlocut ore, individuo o gruppo che
sia) , m a anche qualora ognuno di noi sent a il bisogno di divent are coach di sé st esso .
Dal m om ent o che ogni individuo è at t ivo cost rut t ore della propria realt à, una volt a acquisit e le
conoscenze st rat egiche necessarie ed esercit at e le abilit à essenziali, chiunque può divent are non solo
capace di evit are pericolose t rappole m ent ali, m a anche in grado di guidarsi in un percorso che gli
perm et t a di uscirne rapidam ent e nel caso in cui vi sia rim ast o int rappolat o. Com e il Barone di
Munchausen, che cadut o in una palude riesce a sollevare se st esso e il proprio cavallo t irandosi da solo
per il codino, la persona può quindi im pegnarsi in un vero e proprio processo di self- coaching . Quest o,
ovviamente, a patto che la trappola in cui è caduta non sia ormai troppo profonda, caso in cui sarà invece
necessario l'aiuto di un coach esterno.
Per t ut t e quest e carat t erist iche, e in perfet t a linea con l'epist em ologia cost rut t ivist a che ne è alla base, il
coaching st rat egico m al si lascia incasellare in una descrizione precisa di ciò che è , cercando invece di
dist inguersi per ciò che fa e per com e lo fa.
Guidare se st essi o gli alt ri al di là dei propri lim it i , quindi, significa essere un professionist a creat ivo e
flessibile, m a allo st esso t em po rigoroso e disciplinat o, saper padroneggiare l'art e dello st rat agem m a e
allo st esso t em po la com unicazione per suasoria, saper st im olare risorse già esist ent i così com e sbloccar e
pot enzialit à bloccat e. Com e l'ant ico saggio st rat ega della t radizione cinese, il coach st rat egico non fa
nient e di difficile; e dat o che si lim it a ad innescare discret am ent e processi che si svilupperanno da sé,
non fa neppure nulla di grande. Ma è appunto per questo che è in grado di compiere ciò che alla fine sarà
grande ( Jullien, 1996, p.221 t r.it .) .

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5
3. L'ira funesta: quando il manager perde il controllo
L avere un ruolo di responsabilit à all int erno di una realt à aziendale implica sia la presenza di competenze
t ecniche che di abilit à m anageriali. Tra quest e, fondam ent ale è sicuram ent e l abilit à di creare, m ant enere
e gest ire relazioni int erpersonali di qualit à con i vert ici aziendali con i colleghi, con i propri collaboratori.
Consapevole di t ale im port anza, un diret t ore di produzione, quarant acinquenne con vent anni di
esperienza specifica nel set t ore, ci cont at t ò per lavorare su una carat t erist ica che da anni lo
accompagnava ed era motivo di particolare insoddisfazione e frustrazione.
Descrisse così la sua sit uazione professionale: era circondat o da collaborat ori dist rat t i e m enefreghist i,
nonché da colleghi- dirigent i incom pet ent i e im pegnat i più nel prot eggere il pot ere acquisit o che nel
migliorare i risultati aziendali. Con queste premesse, era ormai per lui impossibile trattenere la rabbia che
quest i int erlocut ori gli suscit avano, arrivando spesso a m anifest are ciò che pensava di loro con vere e
proprie scenate eccessive ed imbarazzanti. Sebbene il più delle volte i motivi scatenanti fossero oggettivi
e plausibili, le sue reazioni erano t ali da farlo passare inesorabilm ent e alla part e del t ort o, per poi, com e
se non bast asse, farlo sent ire in colpa ed est rem am ent e im barazzat o per non essersi saput o cont rollare.
Olt re a quest e sensazioni negat ive, il m anager aveva l am ara convinzione che t ale m odo di reagire
sicuram ent e gli aveva im pedit o di raccogliere quei riconoscim ent i che le capacit à e l im pegno sem pr e
profusi avrebbero dovut o garant irgli. Allo st esso t em po, t em eva che, se non avesse im parat o a gest irle
m eglio le proprie reazioni em ot ive, avrebbe inevit abilm ent e com prom esso anche le event uali opport unit à
fut ure. Va da sé che t ali aspet t i del problem a lo rendevano, da una part e, persona fragile ed insicura,
com e chiunque avvert a di essere a rischio di perdit a di cont rollo , dall alt ra persona depr essa e
dem ot ivat a, in funzione delle m ancat e grat ificazioni e delle aspet t at ive non incoraggiant i sul suo fut uro
professionale. Nella sit uazione ciò che em ergeva er a quindi un copione spont aneo a livello di relazione,
con effet t i devast ant i sul piano della com unicazione int erpersonale. I n det t aglio, l'incapacit à di non
reagire , basat a sulla rabbia, rendeva non adeguat a l'applicazione prat ica delle st rat egie scelt e. I n t ale
copione il nost ro dirigent e aveva t alvolt a cercat o di int rodurre delle eccezioni, provando con t ut t e le sue
forze a controllarsi e non esplodere, ma quanto più cercava di controllarsi, tanto più perdeva il controllo.
Già durant e il prim o colloquio del percorso di coaching, avvalendosi del dialogo st rat egico, il coach guidò
il client e al focalizzare l at t enzione verso un nuovo nem ico su cui dirigere quella rabbia alt rim ent i
rovinosa. At t raverso una serie di dom ande post e con l int ent o solo apparent e di raccogliere inform azioni,
si diede al pr ot agonist a l opport unit à di vedere nuovi aspet t i e ult eriori conseguenze che le sue r eazioni
com port avano. Ad esem pio, appariva evident e com e con le sue esplosioni avesse a int im idit o i
collaborat ori al punt o t ale da inibirli nel com unicare con lui. Quest o com port av a che le event uali difficolt à
gli venissero t enut e nascost e fino a quando divent ava inevit abile affront arle, e quando orm ai erano
divent at e dei veri e propr i problem i seri. E quest o im poneva al m anager di doversi addossare in prim a
persona la responsabilit à di t rovare le soluzioni adeguat e, liberando i collaborat ori da quest o onere. I
suoi scat t i d ira assum evano dunque un nuovo significat o, quello, cioè, di essere un vero e propr io
favore che concedeva ai suoi collaborat ori i quali, copert i dall alibi del suo pessim o carat t ere ( non
possiam o dirgli nient e.. ) , pot evano cont inuare a svolgere il proprio lavoro senza assum ersi le dovut e
responsabilità e delegando a lui la risoluzione dei problemi..
I n secondo luogo, t ram it e il dialogo, il m anager riconobbe com e un at t eggiam ent o calm o e cont rollat o
fosse la nat urale espressione di una personalit à fort e, consapev ole delle proprie risorse ed abilit à. La sua
percezione di quanto la rabbia incontrollabile potesse farlo apparire come un manager poco autorevole ed
affidabile, unit o alla considerazione di com e quest a già l avesse penalizzat o e di quant o lo avrebbe pot ut o

6
penalizzare in fut uro, non pot eva più considerasi una sem plice ipot esi quant o piut t ost o una concret a e
cost osa realt à. Tali conclusioni, sint esi di un dialogo opport unam ent e guidat o dalle dom ande del coach, si
strutturavano quindi come nuove caratteristiche del problema, utili e necessarie per provocare e dirottare
una reazione rabbiosa nei confront i della rabbia st essa: st rat agem m a ant ico quant o efficace che si
esprim e nell uccidere il serpent e con il suo st esso veleno. A quest o punt o l int ervent o si com plet a
associando alla nuove scopert e delle indicazioni su com e affront are operat ivam ent e il problem a sul
cam po. I nnanzit ut t o, avrebbe dovut o evit are ogni sforzo per rim anere calm o, st rat egia già ist int ivam ent e
applicat a m a rivelat asi fallim ent are, lasciando così via libera alla rabbia di m anifest arsi. Tut t avia, non
appena avesse avvert it o i prim i segnali della piena in arrivo , con la m assim a at t enzione ne avrebbe
m isurat o il crescere sino a che, giunt a al livello di guardia , avrebbe dovut o scegliere t ra due alt ernat ive:
la prim a, dichiarare esplicit am ent e al proprio int erlocut ore che a quel punt o gli era orm ai im possibile
evit are di esplodere e che quindi negli ist ant i successivi l avrebbe invest it o con una reazione
assolut am ent e incont rollabile di cui, com unque, si scusava in ant icipo; la seconda, nel caso non fosse in
grado di applicare la prim a, t ornare sem pre dalla vit t im a di t urno per scusar si della riprovevole scenat a.
Dopo quindici giorni, il m anager ci riferì che le esplosioni si erano ancora m anifest at e, m a non così
numerose come prima né con effetti altrettanto devastanti. Il più delle volta, incapace di anticipare la sua
esplosione, aveva dovut o ricorrere alle scuse. Quest o nuovo e sist em at ico com port am ent o, che gli era
cost at o m olt a fat ica e im barazzo, gli aveva alt resì perm esso di scoprire com e i collaborat ori
apprezzasser o le scuse, cont raccam biando con una m aggiore efficacia lavorat iva. Ciò aveva innescat o un
circolo virt uoso, in cui le occasioni per esploder e erano dim inuit e, allent ando così le sue t ensioni sul
lavoro e permettendogli anche una maggiore e spontanea capacità di controllo delle proprie reazioni. Visti
i risult at i soddisfacent i, il m anager fu invit at o a cont inuare nell'applicazione della st rat egia concordat a,
ritenendosi comunque libero di scegliere fra le due alternative concordate. Al terzo incontro, il manager ci
riferì che, avendo una maggior capacità di controllo, era stato capace di dichiarare in anticipo l'imminente
esplosione. Aveva così avut o m odo di scoprire com e, dichiarare, lo aiut asse a ridurre ult eriorm ent e sia
l'int ensit à della propria reazione che il possibile im pat t o negat ivo sugli alt ri. Egli st esso definiva le sue
reazioni non più esplosive ed incont rollat e, m anifest ando per la prim a volt a una cer t a soddisfazione per
l'acquisita capacità di controllo.
La spirale virt uosa innescat a pot eva ora m ant enersi e propagarsi grazie alla posit iva circolarit à che si era
venut a st rut t urando t ra la soddisfazione del m anager, la sua capacit à di cont rollarsi m eglio e l'aum ent at a
efficacia lavorativa dei suoi collaboratori.
Un breve riassunt o delle m osse applicat e in quest o caso ci perm et t er à ora di coglierne ult eriori
im plicazioni m et odologiche. I nizialm ent e abbiam o vist o com e at t raverso il dialogo st rat egico, siano st at i
svelat i nuovi elem ent i all int erno della sit uazione present at a. Elem ent i capaci di spost are l at t enzione e le
energie in t erm ini più produt t ivi in quant o orient at i ad ot t enere un cam biam ent o non più verso gli alt ri,
m a verso se st esso ( uccidi il serpent e con il suo st esso veleno) . La rabbia, divenut a pert ant o il nem ico
da sconfiggere al post o dei collaborat ori incom pet ent i da corregger e o dei colleghi com plot t ant i da cui
prot eggersi, viene lasciat a libera di m anifest arsi ( si int erviene così sulla t ent at a soluzione del cont rollo:
evit a di sforzart i per rim anere calm o ) perché solo così divent erà possibile conoscerla m eglio ( conosci il
nem ico se vuoi bat t erlo più facilm ent e ) . Tale conoscenza è st at a poi consolidat a con un at t ent a
quant ificazione ( la scala dell int ensit à ) che, creando dal nulla uno st rum ent o di cont rollo, perm et t e di
percepire la rabbia non più com e un fenom eno assolut o m a com e punt o finale di un processo che, in
quant o t ale, am plifica le opport unit à d int ervent o e soluzione personale. I nfine, sono st at e predispost e le
condizioni necessarie affinché, in caso di livello di guardia , t ut t o fosse pr ont o per lim it are i danni:
avviene così che, in prim o luogo, il dichiarare l im m inent e esplosione esprim e una capacit à di cont rollo

7
che in m odo aut osuggest ivo, riduce la port at a dell event o incont rollabile; in secondo luogo, il disciplinarsi
in m aniera sist em at ica a r im et t ere a post o ciò che si dist rugge ( chiedere sem pre scusa senza cercare di
giust ificarsi) at t iva im plicit am ent e una m aggiore at t enzione in ciò che si fa, perm et t endo di far em erger e
spontaneamente la tanto agognata capacità di controllo funzionale.
Quant o descrit t o è una conferm a quindi di com e un int ervent o di coaching st rat egico ut ilizzi una
m olt eplicit à di suggest ioni ed indicazioni com port am ent ali in cui l abilit à si m anifest a, olt re che nella
rapida evoluzione posit iva della sit uazione, nella sapient e com binazione delle m anovre scelt e. Com e la
raffinat a sequenza di m osse, a volt e im percet t ibili, che un abile guerriero m et t e in at t o per sconfiggere
con il minimo sforzo, ma con la massima concentrazione, anche l avversario più fort e e aggressivo.

TSR: Rabbia Incapacità di non reagire Incapacità all'azione TSR spontanea che impatta
sulla relazione e sulla comunicazione.
No eccezioni.

Intervento:
1. Uccidi il serpente col suo stesso veleno (rabbia contro rabbia)
2. Creare dal nulla + Solcare il mare all'insaputa del cielo --> Far salire il nemico in soffitta e
togliere la scala (illusione di alternativa).
L'ira funesta: schema riassuntivo dell intervento

Ponte alle Grazie - Collana: Saggi di Terapia Breve

Pagine 178 - Formato 13,7x20,5 - Anno 2007 - ISBN- 13: 9788879289023

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