Management e marketing avanzato

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Principi e significato di cosa vuol dire fare management.

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Cos’è il management? Management : gestione dell’organizzazione culturale, modo di
scoprire e risolvere i problemi - problematizzare e successivamente analisi e
risoluzione.
Modo di porsi di fronte alle cose, protocollo comportamentale. Management tutti i problemi
devono avere una soluzione, utilizzando percorsi per scovare una soluzione.
Mondo dello strategic management - strategia dell’organizzazione, problemi, percorsi di
gestione, informazioni non tutte disponibili, nozioni di problematiche all’interno dello
strategic management -> tema centrale.
SM una delle branchie del mondo del management, che si occupa anche
dell’organizzazione, della gestione risorse umane, contabilità, controllo, gestione
investimenti, e della produzione.
Ci occuperemo anche di produzione: come si fanno le cose, come si organizzano i processi
e come si allocano le risorse -> Organizing, necessario anche il confronto con il contesto,
l’ambiente, comprensione della competizione.

Produzioni culturali: mondo delle produzioni culturali si intreccia con il management.

Raccontare cos’è un’organizzazione di produzione culturale, come funziona? Devi entrare
nella descrizione e comprensione di come funzionano i processi, stare sul campo.

Management: se dovessi creare un progetto come mi muoverei, immergersi, guardarsi

intorno e strutturare la situazione, accorgersi se ci sono problemi e progettare soluzioni
sostenibili.
- Strategic management
- Organizzazione culturale, istituzione culturale, profilare lo spettro di produzioni di cui
ci occupiamo. Comprendere il perimetro che delimita le organizzazioni di tuo interesse,
di che insieme di attività parliamo, trovi tutte cose diverse o uguali. Imparare principi di
gestione delle organizzazioni culturali, teatri, musei, cinema, artigianato, sono diverse,
ogni produzione è a sé. Corso di gestione generalizzata, problema strategico, prendere le
misure, quanto c’è di generale e quanto di particolare.
- Sviluppo di cosa vuol dire produzione, come si produce, come si sviluppa un’
organizzazione che produce. Sviluppo del vantaggio competitivo - quando devi parlare di
posizionamento, organizzazione dei processi, questo è il titolo del capitolo. Le
associazioni culturali si dividono in profit e non-profit-> dentro la scatola del vantaggio
competitivo troviamortutte queste cose ed entrambi e tipi di organizzazione (profit e
non): posizionamento, allocazione delle risorse (risorse scarse: risorse umane,
tecnologiche, finanziarie e naturali).
- Forme di collaborazione e collegamento organizzativo, interconnessione, nessuno lavora
da solo, i progetti implicano relazioni, co-produzione, gestire relazioni.

- Schematizzazione su come si discute di sviluppo di organizzazione culturale, come fa le

sue scelte, non è realistico discutere di produzioni culturali e ignorare rapporti con la
produzione turistica. Cosa vuol dire sostenibilità di un luogo. Si può parlare di cultura
senza il riferimento ad un luogo ? Quando parliamo di luoghi, la cultura è in prima fila e
anche lo svolgimento della vita economica.

1 Richiamo al Management

Cosa intendo, cosa fanno i manager ?

Definizione di management generale il processo (insieme di attività) di conduzione di un
business (un’organizzazione)
È un processo che serve a condurre un business. Il processo è la chiave con cui
affronteremo il corso, conoscere, decidere, agire in un’organizzazione è qualcosa che si
svolge nel tempo, a tappe, l’attività (cognitiva o operativa) va letta quindi come un
processo. Queste attività ti portano a condurre (portare, accompagnare, guidare, dirigere,
tracciare, amministrare), dal latino conducere: la caratteristica di un condottiero romano->
leadership.
Fare management significa accompagnare le persone, istruirle, addestrarle, coinvolgere,
motivarle -> capacità di leadership, porti le persone a condividere la tua visione,
condivisione degli obiettivi.
Management attività complessa, apprezzata in molti aspetti, anche psicologici, è anche
un’attività, mondo che si confronta con l’incerto, non completamente definibile, il manager
dev’essere in grado di rischiare, navigare in una situazione non avendo tutto il controllo o le
informazioni che vorrebbe per agire in modo sicuro, ci sono anche aspetti umani.

Possiamo guardare al management cogliendo aspetti legati alla

dimensione operativa e
dimensione strategica
non sono separati ma ci viene comodo

Aspetto operativo, riferimento alla dimensione operativa, l’insieme di attività che

servono a condurre, volte a coordinare le attività=task (cosa va fatto a macchina, a mano
e cosa insieme) di lavoro, i compiti. Il processo che coordina i task, in modo che siano
portati a termine con efficacia ed efficienza. Come costruire un processo fatto di task che
giri bene, e per farlo alloco le risorse (quante e dove metterle) per risorse si intende ore di
lavoro, know how, risorse fisiche, materiali, spazi e risorse economico finanziarie.

Efficacia riuscire a centrare l’obiettivo

Efficienza (senza sprecare risorse) centrare l’obiettivo con il minimo utilizzo di risorse

Io devo cecare di raggiungere gli obiettivi senza sprecare risorse. Devo impiegare bene le
risorse ma anche raggiungere gli obiettivi. Spesso l’equilibrio tra efficacia e efficienza è
difficile da trovare perchè queste 2 variabili stanno in un rapporto di trade-off (tiro da una
parte e perdo dall’altra). Perchè spingere sull’efficienza può costarmi in efficacia e
viceversa. La capacità di raggiungere dei risultati, innovare dei processi, nuove tecnologie
2

 (efficaci), per essere efficace devo raccogliere queste sfide. Pochi i casi in cui centriamo il
task uguale per tutti. Il nostro mondo è vario, ognuno ha bisogni e desideri, sono efficace se
sono capace di produrre varietà ed essere flessibile e adattabile alla varietà di richiesta e
opportunità, dinamismo. La domanda è varia, siamo nel mondo delle esperienze
personalizzate, starando su questo principio sei efficace, se fai una cosa uguale per tutti non
lo sei sempre.
Produrre varietà costa, essere pronti a sperimentare il nuovo e contemporaneamente essere
efficienti. Non si può essere bravi a fare tutto col minimo delle risorse.
L’efficienza la posso iscrivere al tema della sostenibilità, quello che faccio deve impiegare e
reintegrare le risorse, ottimizzazione dell’efficienza, confina con l’idea di essere sostenibile.
La capacità di produrre la varietà (efficacia) va bene ma non al prezzo della non
sostenibilità.

Quando discuti di azienda entra in gioco il principio di economicità capacità di una

azienda di massimizzare l'efficienza delle risorse a sua disposizione al vincolo della
copertura dei costi. Ciò equivale a dire che le entrate economiche (ricavi) d'impresa
devono sempre essere uguali o superiori alle uscite (spese): sostenibilità, devo equilibrare
efficacia e efficienza, nel management significa equilibrio tra entrate e uscite: se sono non-
profit rispetto il principio quando pareggio il bilancio o il disavanzo è sostenibile a livello
sociale, politico.
Se sono profit se ottengo degli utili per pagare le remunerazioni e pareggio il bilancio.
Ci sono progetti che sono impervi dal punto di vista finanziario, ma attivi dal puto di vista
dell’impatto sociale.
Il principio di economica significa mettere in equilibrio le cose a seconda della situazione
aziendale.

Il lavoro del manager

In ogni task si scopre che chi gestisce si concentra su 4 aspetti: pianificare, organizzare,
leading (guida), controllo. In ogni task chi gestisce porta avanti queste 4 cose, aspetto
legato alla Pianificazione, definire obbiettivi, stabilire i comportamenti necessari a
raggiungerli, sviluppare piani per integrare e coordinare le attività, ti ho dato un compito
devi riuscire a ipotizzare obiettivi, come integrare le cose, comportamenti per raggiungerli,
le cose si possono fare solo impiegando risorse che devo però Organizzare: chi fa che cosa,
do istruzioni, chi decide e chi esegue, è connessa alla pianificazione, alloco le risorse per
realizzare una cosa. Leading -> necessario motivare, rassicurare le persone, quindi serve
dirigere e motivare le parti coinvolte e gestire problemi comportamentali, conflitti. Poi devo
mantenere il Controllo cosa sta succedendo, dal punto di vista del materiale, delle persone,
cosa posso rinnovare, monitoraggio delle attività.
In ogni attività questi 4 aspetti ci sono sempre. Sono elementi che si combinano
diversamente tra loro e si distribuiscono nell’organizzazione dell’azienda, tendendo a
specializzarsi in ruoli.
Sono attività sempre dentro ai task, a livello più generale di conduzione di
un’organizzazione diventano anche ruoli specialistici.

 Le Principali aree (funzioni aziendali)

come funziona l’azienda, secondo l’approccio funzionale. Le funzioni aziendali sono state
usate anche come principio organizzativo, ho preso un’azienda e organizzata per funzioni.
Sono state creati ruoli e responsabilità, regolando l’organizzazione dell’azienda per funzioni
ma non è l’unico modo per organizzarsi. A volte trovo organizzazioni per progetto, questi
sono modi di specializzare che poi bisogna indagare caso per caso. Cosa vuol dire creare
ruoli di responsabilità? A volte c’è una dualità, dualità nella direzione artistica e economico
finanziaria, per esempio nella lirica. Queste attività sono svolte, magari assegnate sotto
diverse responsabilità. Anche in un’organizzazione culturale o artigianale vengono svolte
queste attività

- Direzione strategica
- Organizzazione
- Produzione
- Contabilità e Controllo
- Gestione delle risorse umane
- Ricerca e Sviluppo
- Marketing Finanza

Inoltre il management fa uno sforzo allo scopo di raggiungere un obiettivo. In tutte le

organizzazioni i manager operano a livelli differenti, le responsabilità si suddividono (a cono), c’è
chi è responsabile di tutta la barca e chi di alcuni pezzi operativi.

- Top management
- Middle management
- First-line management

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Capire cos’è management, divisione didattica : operativo, strategico

Dal punto di vista della Dimensione strategica il management attiene
Allo sviluppo dell’organizzazione in termini di creazione di valore, prodotti, risorse e
consenso
Dal punto di vista strategico il management si sforza di sviluppare, nel senso di far
evolvere l’impresa, non solo nel senso di crescita dimensionale. Ci si occupa di far evolvere
l’organizzazione in termini di creazione del valore, quale? Perchè i prodotti? Siccome
guardiamo la cosa dal punto di vista gestionale dell’organizzazione per dare qualcosa, con
prodotto intendiamo ciò che diamo, l’azienda sta al mondo realizzando qualcosa, materiale
o immateriale. Devi creare valore offrendo qualcosa. Lo sviluppo dell’organizzazione è dato
anche dalla capacità di rigenerare beni, risorse- ottenere un bilancio positivo, ef cienza.
Un’organizzazione deve creare consenso- che lo sviluppa chi fa management, consenso
inteso come capitale sociale, un’organizzazione deve guardare al suo contesto. Il consenso
è la capacità di stare in un determinato contesto già esistente e tu devi farti conoscere, avere
una reputazione, valere. Tra gli strumenti e politiche di comunicazione per mantenere
consenso vi è anche il brand. Il consenso ha a che fare con la public accountability

fi
 (trasparenza, apertura o buon governo: rendere conto della propria condotta nei
confronti di un altro soggetto) - quando i risultati non sono più direttamente misurabili, ciò
che fa l’impresa non sta nel mercato, ma si interviene con l’investimento anche pubblico se
necessario, PA signi ca capacità di dimostrare il valore che si è creato alla collettività che ti
sta sostenendo (consenso), il consenso raccoglie tutte le forme di riconoscimento
dell’organizzazione, che si declina anche nella PM.
L’organizzazione deve creare il consenso su più piani- rapporto col territorio, comunità
locale, modi per ottenere supporto.
trasparenza, apertura o buon governo: rendere conto della propria condotta nei confronti
di un altro soggetto.
Strategia sempre riferita al caso specifico nonostante ci siano delle generalità, buone
pratiche, vi sono modelli e indicazioni normative, non c’è una modalità definita per fare
strategia.
Universalità del management: le cose che abbiamo visto si applicano a qualunque tipo di
organizzazione: pubblica, privata o mista, si fa management a tutti i livelli organizzativi e
in tutte le aree (funzioni). Si cerca di agire, trovarsi a proprio agio nell’agire, prendere
decisioni: decision making.

Cosa si intende per produzione culturale e per impresa?

Organizzazione di produzione culturale come usiamo il concetto di organizzazione.
Quando parlo di OPC questa definizione vale per un museo, teatro, biblioteca, casa
cinematografica, è un modo generale con cui chiamo tutte le organizzazioni di nostro
interesse, organizzazione declinata in azienda, impresa profit o non-profit ente, istituto- si
declina nell’aspetto istituzionale.
Perchè organizzazione di produzione? Organizzazioni che ci interessano sono quelle che
danno qualcosa: producono qualche esperienza culturale fruibile. Riconosco nel modo di
funzionare, anche se molto diverse tra loro in quanto a assetto istituzionale e produzione,
trovo dentro una dimensione organizzativa, l’impiego di risorse processi di attività che mi
permettono di creare qualcosa che possa circolare nel mondo, questa è un’organizzazione
di produzione, elemento costitutivo: realizza un prodotto, un output che è il suo modo di
stare al mondo ed entrare in contatto con chi da questa riceve qualcosa.
L’idea che il prodotto è il medium di relazione, modo in cui passa recepisco qualcosa. Dal
punto di vista relazionale, chi produce e chi fruisce spesso si mescolano (feedback).
Andiamo a cercare come le OPC stanno al mondo e si rapportano col contesto- devono
essere sostenibili. In quest’ottica riesco a capire dove devo lavorarci, fare management.
Ci concentriamo su cosa vuol dire organizzazione: il termine può intendere un’istituzione,
agenzia, entità, collettività sociale, intendo un soggetto che ha scopi, fini, obiettivi e questi
obiettivi, scopi, li persegue attraverso risorse che struttura in procedure, organizzazione.
Riconosco strutture(processi) in cui sono stati messi insieme delle risorse. Il termine rinvia
anche all’organizzare, insieme di attività che utilizzo per costruire, gestire e controllare.
Organizzazione di produzione: per noi è un soggetto che sta al mondo realizzando
prodotti che sono per noi beni, servizi, informazione, e realizza questo output impiegando
risorse, queste risorse le mette in gioco creando strutture(fisiche e anche relazioni), crea
attività e costruisce relazioni con il contesto esterno- nessuno lavora da solo
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fi

 La competizione con altre organizzazioni: per competizione si intende il fatto che è a

confronto con altre organizzazioni, non è un comportamento di rivalità, siamo sempre a
confronto con qualcuno anche senza intenzioni di rivalità, essendo nello stesso spazio il
confronto è operativo. Ciò dice che un OdiP sta in un contesto in cui è sempre attivo un
organismo di confronto, ci sono contesti particolari dove c’è il monopolio.
OP dirigenza dentro, opera attraverso strutture e risorse e per natura opera in un
contesto dove esiste il confronto.

Natura delle organizzazioni dove troviamo le caratteristiche sopra citate:

- private
- Pubbliche
- Pubblico-private
-
E

- Profit
- Non profit (anche queste consumano risorse e esiste il confronto)

In base alla declinazione dell'organizzazione cambiano i suoi fini, il valore che creo, ma il
sistema organizzativo c’è comunque.

Il nostro modo di parlare di organizzazione, ne parliamo adottando una prospettiva

sistemica, di sistema: concetto di sistema, riconoscere che un oggetto è articolato,
componenti diverse che stanno in una struttura- insieme di soggetti, attività, obiettivi,
risorse. L’organizzazione è fatta di molte cose che stanno insieme. I sistemi a cui facciamo
riferimento sono organismi dove convivono soggetti, obiettivi, ci sono macchine e persone,
elementi materiali e immateriali. Questi dovrebbero funzionare con un certo grado di
efficacia e efficienza, una struttura per raggiungere i propri obiettivi e perdurare, deve
trovare i propri sistemi. Un sistema può evolvere, si adatta e dev’essere sostenibile.
Un problema complesso non va risolto guardando solo il problema locale ma bisogna
guardare i contatti col territorio. Parliamo di sistemi aperti, quelli chiusi sono quelli
meccanici che non scambiano informazioni con l’ambiente, non capaci all’adattamento.
perchè funzioni il concetto di sistema sulle imprese dev’essere aperto- sorta di matriosca,
più piccolo nel più grande.
Quando considero un’organizzazione come sistema aperto, questa si confronta molto con il
proprio contesto e le intelligenze che animano questo sistema non sono solo dentro
l’organizzazione ma anche fuori stakeholder: interesse legittimo sullo sviluppo
dell’organizzazione e in grado di infilare con le proprie scelte, portatori di
interesse=stakeholder tra essi è compresa anche la domanda.
Inoltre in n’sistema aperto un’organizzazione è influenzata dal contesto in cui viene
influenzata ma anche influenza, rapporto interessante perchè quando fai strategia di
un’organizzazione ti muovi in un mondo dove i rapporti sono strategia.

 Slide 2
Le produzioni culturali
Cosa si intende con l’aggettivo culturale
Cultura qui non intesa in chiave estetica, non c’è una definizione inossidabile, costitutivo
della cultura non essere mai ferma. Nel modo in cui usiamo la parola cultura,
Organizzazione Culturale lo diciamo dal punto di vista del management che dialoghino con
le definizioni dello storico dell’arte. Che visione adottiamo per le cose che interessano il
management, definizioni funzionali al management, che dialoghino il meglio possibile con
le nozioni di altre discipline.
Per fare management bisogna dialogare bene con gli altri ambienti.
Dal punto di vista dal management, non si può fare management se non si ha idea del
mondo in cui si sta, necessario perimetrale il nostro campo di interesse. Definizioni
differenti in base alle proprie necessità.
Come consideriamo la composizione, i confini del mondo delle produzione culturale, è
figlio dell’evoluzione del concetto di cultura, questo influisce sulla perimetrazione.
Negli ultimi decenni si è evoluto il concetto di cultura: oggi vuol dire più di fine arts, più
attenta agli aspetti antropologici. Mentre la cultura faceva il suo percorso semantico anche il
concetto di produzione industriale cambiava di significato. Evoluzione del concetto di
cultura
Concetto di produzione industriale, una volta voleva dire impianti, massa, hardware,
ultimamente con la rivoluzione digitale, si da minor importanza all’hardware (materia) che
perde peso ed è sostituito dall’immateriale, dal software. Ciò che si perde in termini fisici è
guadagnata in ciò che c’è dentro (trasformazione digitale) facciamo molto valore
sull’immateriale, il supporto trasmette qualcosa di immateriale. Perchè lo chiamiamo ancora
industriale ? Perchè abbiamo assegnato a questo termine la funzione di indicare il modo in
cui si fanno le cose, un modo strutturato e sistematico (macchine a controllo numerico,
ora è tutto personalizzabile), il vero valore ora sono i software. Rivoluzione del passaggio
da produzione di massa a flessibile, castumizzazione, open innovation (distribuzione in rete)
ciò oggi vuol dire industriale
Col concetto di industria di oggi è più facile declinarlo al mondo delle OPC- produrre
cultura. È il concetto di impresa, industria e di produrre che è meno forte e mi aiuta nel
modo dell’immateriale - esperienza (es. teatro).
Alcune definizioni Caves 2000 definizione di produzione culturale : sulle slide.
Ci interessa per il dibattito, ciascuna definizione ci aiuta a individuare alcuni aspetti chiave
che tutti insieme diventano variabili utili con cui guardare i casi concreti di organizzazione
di produzione culturale.
Dalle definizioni estraiamo una serie di aspetti, caratteristiche generali e comuni, si può poi
guardare caso per caso (museo, editoria) quali caratteristiche vi sono in modo più o meno
forte, da qui l’originalità. Tutte le definizioni riconoscono che l’output ha un contenuto
simbolico, simbolo soggetto ad ambiguità, interpretazione, rispetto al segno.
Valore culturale e valore economico - dicotomia, sono componenti intrecciate, output, che
al suo interno ha un discorso critico per valutare che valore si genera, il valore non è una
quantità sempre critica, questione di interpretazione. La natura del valore che i prodotti
culturali incorporano è un mix, per noi che facciamo management ce ne dobbiamo occupare
tenendo conto entrambe le componenti.
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 Quando parli di “fabbricare cultura”, ci sono input legati al creativo, al messaggio e alcuni
non creativi, la produzione culturale per esistere deve gestire anche aspetti di struttura più
generale. Management del mondo culturale è una cultura che lega questi aspetti.
Il rilievo della proprietà intellettuale è molto importante, necessario avere il permesso, la
gestione della proprietà intellettuale è una branca del management, questa battaglia vi è
anche su produzioni manifatturiere di valore simbolico.

L3 14/09

Produzioni culturali: perimetro (da chi è popolato empiricamente, chi ci lavora). Quando
stabilisci dei criteri per perimetrale un campo sono figli dello scopo che hai. Nella
perimetrazione vari organismi istituzionali si sono cimentati, con risultati differenti.
Gli elementi che ti servono per catalogare diventano caratteristiche utili per capire i
problemi di organizzazione.
Una caratteristica comune: caratteristiche comuni al settore delle OPC
- Output a forte contenuto simbolico, mi serve per descrivere ma noto implicazioni per
una produzione di questo tipo.
- Compresenza di valore culturale e economico
- Input creativi e non (processo di produzione)
- Proprietà intellettuale
Insieme a queste caratteristiche importanti per le OPC vi è il modo di produzione: cos’è?
Vi è stata un’evoluzione dell’industria (materiale) all’industria che diviene sempre più
intangibile (crea servizi) ma industriale si usa in riferimento a qualcosa che si compie in
modo sistematico e strutturato, con una certa capacità di flessibilità nei processi
industriali più capaci di personalizzare. Pensando all’artigiano pensiamo che il grado di
libertà di fare le cose sia elevato, ma talvolta l’artigiano produce output industriali e
viceversa l’industriale si avvicina all’artigianale(personalizzazione del prodotto). Alcuni
aspetti sono più facilmente replicabili, grande differenza nel gestire un processo molto
fluido o uno più codificato e strutturato.
La produzione culturale è una cosa dove dovrei trovare questi aspetti sopra citati rilevanti,
ma parlando di un settore (inteso come campo di attività) lo studio notando la sua
dimensione/lettura/sviluppo orizzontale e verticale
Dimensione orizzontale considero accumunate una serie di attività che compongono un
campo, nel nostro caso produzioni culturali ma al suo interno vi è una grande varietà di
output, di specie, da una dimensione ampia in senso orizzontale. Vi torvo molte
produzioni diverse all’interno del settore delle OPC.
Perimetrando orizzontalmente il campo delle OPC ottengo:
- cultural heritage (storico)
- Visual e performing arts
- Audiovisual
- Publishing
- New media
- Oggi considero anche nel mondo delle PC ciò che è legato alla cultura materiale (usi,
costumi, tradizioni) l’Italia ha spinto su questo tema. Importanza dei territori, vi sono
anche i prodotti agroalimentari- made in Italy.
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Questi sono gli elementi parte della dimensione orizzontale. Parte dall’heritage e arriva al
made in Italy. Al cambiare della nozione di cultura adottata cambia l’ampiezza orizzontale
di ciò che considero all’interno delle PC. Importante soffermarsi sui territori ma alcuni
fenomeni culturali nascono per rompere i confini geografici, trend che appartengono a una
comunità diffusa nei diversi stati.
A noi interessano quelle produzione dove è coinvolta l’espressione di messaggi simbolici
Perimetrazione della dimensione verticale del settore:
Un capo di attività si torva ad avere un’articolazione verticale, che scatta quando ti rendi
conto che il processo con cui le espressioni culturali vengono realizzate, nel processo di
realizzazione intervengono più soggetti perchè si è diviso il lavoro (di fronte a un
processo da realizzare e diversi task vi sono delle ragioni che portano alcuni a
specializzarsi nella funzione di alcuni task- principio di specializzazione, concentrarsi su
un attività non troppo ampia genera dei vantaggi che in economia sono colti attraverso la:
- riduzione dei costi (economie di scala) concentrare risorse nel fare una sola cosa, i costi
si abbassano all’aumentare del volume di ciò che fai.
- economie che si specializzano per imparare le cose meglio, detti economie di
apprendimento (hai costi e quantità, i costi si abbassano quando raggiungo un grado di
specializzazione tale che mi sono abituato a risolvere il problema). Se misuro lo sforzo
per i costi di fare una cosa la prima volta sono più alti rispetto alle successive, spreco
meno perchè ho accumulato esperienza nel fare, è legata anche all’essere focalizzato,
infatti attiro anche risorse migliori.
Investirai in una formazione specializzata, organizzare programmi efficaci se mirati ad
alcuni obiettivi.
Specializzazione se guardi il campo di attività scopri che questo si è articolato perchè le
persone si sono specializzati in momenti differenti delle culture di valore, ci sono varie
attività all’interno dello stesso campo (Es teatro, chi scopre gli autori, making chi mette su
lo spettacolo, attività informativa, attività di organizzare un luogo pubblico, archiviazione,
preservazione e educazione. Si è all’interno della stessa filiera ma con compiti differenti -
specializzazione.
Ragionando di strategie e processi ci sono delle scelte da fare.
Un’impresa che fa strategia, si organizza:
- sceglie cosa fare nel tempo, cosa lasciare agli altri,
- Cosa produrre internamente e cosa acquistare dagli esterni, frutto di un assemblaggio.
Le specializzazioni che lavorano affiancate compongono la dimensione verticale.
Per stilizzare la divisione del lavoro è stato proposto il modello a 3 fasce concentriche:
campo attività culturale secondo Santagata, troviamo al centro le attività e soggetti della
pura creatività = core
1 core, coloro che inventano e pensano, costoro lavorano per realizzare la spinta creativa
nel fare delle cose, performance o oggetto,
2 soggetti che consentono alle idee di divenire prodotti (output),
3 soggetti che sono specializzati nella distribuzione, diffusione e vendita

Espressione culturale fruibile = Produzioni Culturali

Difficile separare il processo così nettamente, alcuni prodotti culturali si reificano in un
oggetto, altri sono servizi esperienziali.
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Lungo l’articolazione verticale, passando dalle attività più a monte che a valle, mi aspetto di
vedere imprese con diverse caratteristiche dimensionali e di competenze.
Vi sono caratteristiche in comune (nella sintesi) del settore delle Organizzazioni di
Produzione Culturale nonostante l’eterogeneità :

a) l'output (il prodotto culturale), con riferimento al contenuto simbolico (produzione di

b) la natura del valore che i prodotti culturali incorporano/generano (valore “culturale” e
valore “economico”)
c) gli input e i caratteri del processo di produzione (la presenza di input “creativi” e
“non creativi”)
d) il rilievo della proprietà intellettuale e delle problematiche connesse (natura di beni
pubblici ed escludibilità, scarsità artificiale)
e) il “modo” di produzione (di tipo industriale o più vicino ai caratteri di quello
“artigianale”)
f) la natura privata, pubblica, mista e profit o non-profit che le diverse organizzazioni
culturali possono presentare.

Concetti e funzioni della strategia

Cosa vuol dire fare strategia? in modo più generico. Dimensione strategica del
management. Quali sono le spinte che mostrano come matura un’organizzazione.
Strategia: concetto ampio, forte, usata per definire cos’è importante, quello che può fare la
differenza, qualcosa di innovativo.
Noi prendiamo una direzione più limitata adottando un concetto di strategia applicato al
management: radici passate legate alle questioni militari.
Dimensione limitata - cos’è la strategia e cosa fa, a cosa serve nel campo del management?
Intuitivamente parlando strategia si pensa a qualcosa che abbia a che fare con le decisioni
più importanti e profonde prese dal soggetto che poi avranno conseguenze.
Quando un’azienda sceglie la sua rotta: un campo di attività: geografico, su quali
prodotti focalizzarsi, investimenti sulle risorse, scegliere una struttura organizzativa -
sono decisioni strategiche e di lungo periodo(strategia>lungo periodo).
La strategia può essere l’insieme delle decisioni che prendi, cariche di conseguenze.
Distinguere ciò che è importante da ciò che non lo è in un’azienda è molto difficile-
concetto intuitivo di importanza.
Nella realtà aziendale i decisori (chi governa) l’azienda prende tanti decisioni su vari
livelli, un’altra caratteristica della strategia, mi occupo delle decisioni che prendo, spesso
legate tra di loro. Quale decisione devo prendere per prima e poi le altre di conseguenza.
In azienda è difficile selezionare e distinguere i problemi più grandi dai più piccoli e
darsi una gerarchia di problemi. Non bisogna spezzare i problemi in step, affrontarli uno
alla volta, è necessario un approccio olistico, in azienda tutto è collegato.
Idea di strategia è cercare di governare unitariamente una serie di elementi e
problematiche strettamente connessi, che incidono molto sull’identità e direzione
dell’organizzazione. Elementi che influiscono sullo sviluppo futuro: chi vuoi essere in
quale campo di attività, sviluppo del prodotto e delle relazioni.

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 Nelle organizzazioni si decide e poi si agisce, talvolta si decide di ratificare (fare un passo
indietro), vi sono risorse eterogenee esterne e interne, spesso si prova e poi si fa
un’analisi riflessiva sulle cose fatte, le valorizzo. Nello sviluppo di un’organizzazione è
difficile distinguere dei momenti, gli episodi di gestione si susseguono senza continuità.
Quando cerchiamo di razionalizzare il funzionamento, si fa qualche forzatura e
semplificazione, non tutto ciò che accade è controllabile in modo ordinato.
Idea di strategia- in un complesso di decisioni e attività interrelate, senza connessione
di continuità.

Definizioni e significati di strategia:

Strategy safari - Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J
Tante le teorie sviluppate, bisogna fare un safari sul significato di strategia, rifondare la
disciplina distinguendo diverse scuole di pensiero. Ciascuna scuola di pensiero è valida
perchè evidenzia importanti aspetti, ma mai nessuna scuola è riuscita a dare una definizione
totale del tema. Messi in luce dei significati e compiti differenti a seconda delle scuole di
pensiero.
Strategy as a:
- Plan
- Patter
- Position
- Prospective
- Ploy - non lo considereremo

Solo insieme queste parti danno una chiara idea di cosa vuol dire strategia.
Plan : si definisce strategia un programma di azione futura, questo serve a portare
l’impresa verso la realizzazione di determinati obiettivi e raggiungerli se si dota di un certo
assetto e posizione. Il piano è un disegno del fare (programma di azione), l’assetto mette
in luce la dimensione aziendale, l’identità, la localizzazione geografica, tipo di
personale di prodotti, le risorse, l’assetto produttivo, organizzativo e finanziario. Un
plan è un corso d’azione che attraverso il fare vuole portare l’organizzazione a raggiungere
un certo assetto e posizione. Questo concetto di strategia è Ex-ante, ragiono sul cosa
vorrei essere. Faccio strategia per cercare di raggiungere il mio progetto, proseguendo in
maniera consapevole, senza farsi sorprendere da ciò che accade. Faccio delle ipotesi per
tentare di diventare ciò che voglio.

Pattern : dice che la strategia è un modello di comportamento coerente che emerge nel
tempo (viene fuori), capisco chi sei, guardando ciò che hai fatto. Rintraccio un
comportamento coerente nel tempo, utile per dare un senso all’insieme di decisioni che
l’organizzazione prende.
Es. due scuole di teatro: 1 ampia i pubblici abbassando i costi - strategia di pricing
Un’altra non cambierà i prezzi. Chi fa bene e chi fa male? Non si sa, il significato di questa
azione va rapportato a chi è e dove sta andando l’organizzazione. Prendendo singole azioni
non trovo un senso, in queste decisioni di gestioni devo riconoscere una logica coerente nel
tempo, riconoscere un modo di essere. In questo caso la strategia è intesa Ex-post, diventa
un pattern se riesco a rintracciare l’identità, gli assetti, trovo la strategia nel modo di
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 essersi dati un’identità nel tempo. Trovo una logica nell’idea imprenditoriale, la estraggo
dal comportamento e decisioni prese nel tempo.

Messi vicini piano e pattern, viene voglia di confrontarli, capire se coincidono o no, piano
inteso come strategia che intendevi e pattern la strategia che hai adottato, quasi mai
coincidono, quasi nessuno realizzai piani. Il concetto di strategia non è tutto contenuto nel
concetto di piano preso singolarmente o pattern.
Un concetto di strategia come piano è necessario per ragionare sul futuro e una strategia
intesa come pattern serve a confrontare ciò che ho fatto con il piano, la linea di
comportamento comune a volte la scopro ex-post.
La strategia è piano ma anche pattern (pensiero, storia)

La strategia nel tempo, è anche stata intesa da Porter (interessato a discutere di

posizionamento). Per Porter la strategia è espressa dalle scelte e assetti competitivi che
esibisci, quale mercato hai scelto, con quale prodotto e con quale tecnologia riesci a
piazzarti in esso (insieme di prodotto-mercato-tecnologia sono scelte strategiche se
riescono a darmi un vantaggio competitivo, saggio di profitto superiore alla media di quelle
del mercato). L’idea di strategia come prodotto-mercato-tecnologia quando descrivo
pattern o piani e ci vado dentro parlerò di scelte di prodotto, di mercato e scelte sulle risorse.
La strategia è un piano, un pattern che racconto in termini di posizionamento.

Drucker in tutto ciò sostiene che manca qualcosa, ovvero la prospettiva questa è la
strategia secondo lui, particolare modo di vedere il mondo e interpretarlo che alcuni
manager hanno, capacità di visione e pensiero originale (DNA di un’azienda - Es. Steve
Jobs) il profilo aziendale coincide con la genialità del genio, l’organizzazione come sorta di
vestito. Theory of the business = strategia secondo Drucker. Theory per dire il particolare
modo in cui il manager pensa vede il modo e ci progetta sopra, la sua teoria di business
interpretando cosa vuol dire prodotto e organizzazione. Vai vicino a catturare la strategia di
un organizzazione se ne catturi lo spirito creativo e imprenditoriale. Questa è una
strategia detta come prospettiva. La prospettiva va affiancata alle altre. La prospettiva fa la
differenza nell’organizzazione e connota la sua vision e mission.

L4 /09
La strategia che rapporto ha con il contesto?: strategia evolutiva dell’organizzazione
Le 4 idee di strategia non si escludono ma completano a vicenda. La tua
problematizzazione (framing di un problema) di fronte a un fenomeno critico il dargli
una lettura, incasellarlo in qualcosa di conosciuto - se hai pochi strumenti tenderai di
risolvere il problema usando il tuo strumento invece che adattare gli strumenti alla natura
del problema. Il modo in cui vedi un problema spesso è condizionato dalle nozioni e
strumenti che hai, invece bisognerebbe adattare gli strumenti ai problemi.

Funzioni della strategia cosa fa per me ?

Cogliere cos’è attraverso le funzioni e utilità ha per chi fa management. Alla strategia e al
processo strategico sono state attribuite alcune funzioni. Strategia quello che dovrebbe

12

 succedere, il processo strategico è come si lavora in azienda perchè venga fuori la strategia
stessa.
- Cercare di darsi una strategia, processo che ti porta ad essa, alcuni sostengono che ciò
aiuti i manager a individuare i problemi, opportunità più critiche ed interessanti,
l’esercizio di fare strategia dovrebbe aiutare a costruire un ordine delle priorità, cosa
devi fare, rifletti e metti a fuoco le priorità e i problemi- questa è una delle funzioni.
- se pratichi l’esercizio della strategia, le chance di darti un vantaggio competitivo e
posizionarti nel migliore dei modi aumentano (strategia come position- e si riconosce
uno degli strumenti dell’analisi competitiva > la SWOT Analysis).
- Dovrebbe anche aiutare a far emergere le differenze di intendimenti degli stakeholder
(soggetti con interessi e poteri di influenza nell’organizzazione- manager, quadri,
finanziatori, dipendenti).
- Uso efficiente delle risorse scarse, problema di gestione delle risorse, allocarle
correttamente, la strategia è anche uno strumento per cercare di far allocazione delle
risorse nel migliore dei modi
- Il processo strategico (ove vengono distribuite anche responsabilità strategiche non solo
operative) aiuta il coordinamento in azienda. Quando si fa organizing, affrontando la
dimensione operativa dell’organizzazione si costruiscono strumenti per creare una catena
di lavoro, divisioni e unità operative (organizing). Il mettere a fuoco una strategia,
coscienza di direzione, un’identità dovrebbe aiutare l’aspetto organizzativo per
individuare la rotta dell’organizzazione.
- Esplicitare, raccontare chi sei e dove vai, aiuta a costruire consenso, reputazione, trovare
partner interessanti lungo la strada. Se hai una reputazione e il tuo progetto è interessante
aiuta a costruire consenso- la comunicazione della strategia è importante, necessita
competenze tecniche serve a far capire dentro e fuori dove vai e ciò crea consenso e
opportunità.

Strategia colta sotto molteplici aspetti, dal punto di vista del cos’è e delle funzioni che ha.

Strategia, complessità e incertezza che tipo di decisione è quella strategica? Come

evolvono le organizzazioni? Processo strategico, suoi contenuti e contesto

Natura del problema strategico, che tipo di decisione è ?

Qualcuno nella teoria della riflessione strategica ha osservato che: si parla di strategia e
processo strategico quando si fa riferimento al bisogno di decidere in situazioni dove c’è
incertezza. Strategia è anche il lavoro che fai per arrivare a capire e decidere - è un lavoro
complesso. La strategia assume rilievo in situazioni di incertezza - situazioni in cui non è
molto chiaro dove dirigersi, l’incertezza è figlia di un certo grado di complessità, in molti
casi complessità e incertezza sono legati.
La causa dell’incertezza è la complessità.

Complessità - c’è una complessità quando affrontiamo il bisogno di decidere qualcosa ma

gli aspetti e problemi relativi a questa cosa sono tanti. Molteplici aspetti di cui tener conto,
ma questi tendono a influenzarsi reciprocamente, quando cerco una via questa deve
risolvermi l’equilibrio tra tutti gli aspetti considerati, trovare un equilibrio tra i molteplici
13

 aspetti problematici. Quando costruisci una soluzione, questa fa emergere aspetti che prima
non c’erano, talvolta si aggiungono nuove sfaccettature del problema strada facendo
(mentre si costruisce una soluzione). Durante il processo di risoluzione del problema, in
modo efficiente, sono sorti nuovi aspetti del problema stesso.
Questi aspetti del problema emergenti spesso sono legati al problema dei soggetti con cui
ti stai confrontando, gli attori in gioco si influenzano reciprocamente (anche tra
concorrenti) con le loro azioni e reazioni. Quando ti muovi in un contesto dinamico
influenzi e vieni influenzato, i tuoi problemi vengono interrelati quando ti confronti con altri
soggetti. Porre problemi in un contesto dinamico di relazione con l’esterno non solo con
l’interno.
In poche situazioni è possibile isolare un problema per risolverlo in modo efficace e
separato dagli altri a cui è connesso.

Fattori che aumentano la complessità:

- varietà e variabilità dei compiti, progetti e elementi in gioco in un progetto che hai.
Tanto più hai necessità di rispondere a set di richieste (saper fare delle cose) che il tuo
progetto implica, molto vari e che variano nel tempo, tanto più è complessa la tua
situazione. Far tante cose diverse, adattarle, aggiornarle ciò rende più difficile fare le
cose. Rispondere a richieste diversificate e mettere in campo risorse diverse per
soddisfarle rende la situazione più complessa. Se ci si trovasse con un numero di
richieste vario e variabile con tutto il tempo e mobilitazione delle competenze (risorse) di
cui hai bisogno, allora non avresti il problema da risolvere. Una situazione complessa è
una situazione di varietà e variabilità ma con carattere di rigidità e irreversibilità
delle tue risorse.
- Rigidità e irreversibilità - ostacolo al cambiamento quando il tempo e le risorse a
disposizione sono limitate.
Situazione di complessità quando - affronto problemi interrelati, difficili ordinarli, e
questi sono frutto di relazioni, situazioni dove la varietà delle cose da fare è ampia ma non
hai infinita capacità di adattamento (rigidità e irreversibilità).
In ogni situazione complessa c’è sempre una soluzione rapida e immediata ma sbagliata

Situazione complessa ci troviamo di fronte all’incertezza e quindi come ci si pone di

fronte a situazioni di questo tipo ?
Schematizzare i tipi di problemi decisionali, ricercando cosa ti trovi di fronte quando la
complessità aumenta in termini di incertezza, come mi devo porre di fronte a queste cose?
Ci sono situazioni dove l’incertezza non pesa molto e altre dove pesa. Qualche punto fisso
per capire cos’è l’incertezza.

Grado di incertezza vedo il problema come..?

Possiamo caratterizzare delle situazioni e il modo in cui uno le vede in 4 modi, ti potresti
trovare di fronte a qualcosa che somiglia a:
- Dilemma
- Puzzle
- Trade-off
- Paradosso
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Il problema non è così, io lo vedo in quel modo e mi attrezzo per affrontarlo come un
puzzle, dilemma, etc…

Puzzle: come mi atteggio quando vedo il problema come un puzzle. So che ciò che ho di
fronte ha una soluzione ottimale - metafora, problema con tante variabili ma riesco a
calcolare l’ottimo (calcolabile), non vi è una situazione migliore, vorremmo sempre avere
problemi dove la soluzione esiste e non ve n’è una di migliore (ma per costruzione). Lungo
il processo per trovare la soluzione, potrai trovarti in una situazione diffide ma so che esiste
il modo di trovare la soluzione, se non torvo la soluzione è perchè non ho ancora catturato
bene tutte le sfaccettature del problema, non ho ancora compreso a fondo il problema, nel
puzzle so di per certo che una soluzione c’è. Quando un problema è come un puzzle, una
soluzione c’è indipendentemente dal fatto che tu la scopra. Il problema ha soluzione, se non
la torvo non sono abbastanza bravo. Riportando ciò al formulare una strategia, significa
svelare la natura del problema e trovare la soluzione (fare framing). In questo problema si
dice che la complessità non vi è veramente, perchè sono situazioni complete, non c’è
incertezza o complessità, è più una complicazione (ottenere abbastanza informazioni e
competenze per scoprire la soluzione).
Capacità di scoprire e comporre in un disegno coerente - speranza di trovare soluzione
giusta. Il problema è strutturato e la soluzione esiste. Razionale: significa un calcolo a
informazione completa con soluzione precisa.

Dilemma: ti trovi di fronte a qualcosa percepito come un dilemma- ho due possibili

soluzioni, aspetti differenti, ma il problema è che nessuna delle due soluzioni è quella da
scegliere secondo una valutazione certa. Non vi è un’analisi, test che mi possa dire
oggettivamente qual è la scelta migliore, non avrò mai la sicurezza di una soluzione che
oggettivamente sia migliore. Come scelgo quindi se non ho nulla di oggettivo? Questo è un
dilemma. La soluzione in problemi di questo tipo dovrai scegliere tra due soluzioni senza
qualcosa che ti dica cos’è meglio (nulla per capire se stai facendo la scelta giusta). Se penso
di essere in una situazione di dilemma risponderò in modo differente rispetto al problema
inteso come puzzle. Chi fa strategia e ha due possibilità diverse, accetta che queste siano
incompatibili ed è forzato a lasciare fuori qualcosa dalla costruzione del progetto,
sperando di aver tenuto gli elementi corretti- si spera di aver fatto una valutazione corretta.
Individuare elementi che ci stanno in un disegno coerente dove devo compiere delle scelte
per decidere cosa tenere dentro e cosa lasciare fuori - non c’è matematicamente una
soluzione giusta e se funziona non potrò mai sapere se l’altra soluzione era ancora meglio.
Stiamo in contesto in cui se non traccio una strada questa non esisterà mai.

Trade off: valutare progetti dove non bisogna scegliere tra una o l’altro elemento
(sarebbe un dilemma) ma bisogna combinarli nel miglior modo possibile - ho diversi modi
di mettere insieme due strade, anche se non c’è un modo superiore agli altri. Ho una serie di
alternative/combinazioni che potrebbero stare in equilibrio per riconciliare ma non
saprò mai qual è la migliore. Ho alcuni modi di combinare aspetti diversi e sceglierò
quello che ritengo migliore, ma non potrò dimostrare quale sia effettivamente la
combinazione migliore. Possono esserci differenti combinazioni tra due opposti, ognuna
con pro e contro ma nessuna superiore all’altra. Il conflitto è accettato, bisogna trovare
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il miglior equilibrio possibile tra le componenti. L’atteggiamento di chi è di fronte al

problema è che deve incastrate dei pezzi ma non c’è un miglior modo per farlo, vi è una
scelta da compiere, non un calcolo (puzzle).

Le decisioni operative sono tipo un puzzle ma per definizione - sono problemi operativi
perchè sono quasi ad informazione completa.

Paradosso: assomiglia al dilemma ma è più sfocato. Nel dilemma ho due strade e nessuna
superiore alle altre (non dimostrabile). Qui ho due percorsi che mi appaiono entrambi
viabili, possibili, ho pochi appigli per sceglierne uno rispetto all’altro. Dovrò rinunciare alla
certezza di un calcolo ma inoltre difficile fare il framing, difficile trovare una lettura del
problema che mi convinca. Dilemma non ho una soluzione superiore all’altra
oggettivamente ma arrivo a istruire bene il problema, mi assumo un rischio ma ho un
framing convincente del problema, arrivo vicino alla soluzione, rischio accettabile. Qui non
sono nemmeno convinto che il quadro che ho delle cose mi dia fiducia in ciò che faccio- ho
questo e quello, non trovo il modo di metterli insieme come nel trade-off, qui i due aspetti
me li porto dietro senza trovare una soluzione ma un modo temporaneo di
addomesticare il problema su cui ho poca fiducia, ma non posso fare altro. Ho trovato una
strada che mi permette di andare avanti ma la considero temporanea, un cantiere aperto,
mentre la percorro cerco di capire come migliorarla, ciò assomiglia alla strategia,
prendo una rotta cercando di mantenere elementi plasmabili e avere fidback ma il cantiere è
sempre aperto. Programma che non è tutto a fuoco, spero che alcuni vuoti si riempiano di
contenuto (warkable) strafacendo. Finchè non parti non puoi vedere cosa c’è dietro
l’angolo. Situazione dove fatico a crearmi un quadro completo. Quando mi confronto con
un paradosso, la situazione non ha una risposta contrario del puzzle, non ho nemmeno
due (dilemma) o una serie di risposte come nel (trade off), c’è solo qualcosa che devo
costruire io, trovare un modo di agire che funzioni almeno un po’ nessuno ha la soluzione,
ma vi sono solo altri soggetti che creano strade differenti. Caratterizzato dal fatto che la
strada che faccio si porterà dietro incertezze e conflitti - cerco di veder lontano cercando di
non fermarmi, sperano di venire a capo della situazione, con la consapevolezza di aver fatto
bene non di aver trovato la soluzione ottimale perchè non c’è.

Strategia - adotto un approccio dialettico (derivante dalla scuola nordica) la soluzione non
è meramente un calcolo ma è qualcosa che viene creata e trova un equilibrio per sintesi
dialettica (diverse forze che spingono e ne trovo, scelgo una).

Strategia: se accetto di vedere che i problemi sono molteplici ed esiste una complessità
che mi allontana dal Puzzle, capisco che il piano non è un programma che mi da una
certezza, il cantiere non è mai chiuso, parto ma continuo a prendere decisioni variabili, il
programma è plasmabile e discusso continuamente. I piani non finiscono quasi mai
com’erano stati congegnati, io mi confronto con dei paradossi, cercando di fare un piano
con qualcosa di dinamico, che cambia quindi tento di mantenermi flessibile, non un piano
rigido- ma ciò ha dei limiti. Idea di essere plasmabili e flessibili - come si fa a rimanere
flessibili quando mi torvo a creare rigidità (investimenti non reversibili). Creare
irreversibilità solo dove strettamente necessario, quindi lavoro sui margini.
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 Tipi di problemi, differenza tra dilemma e paradosso

Dilemma: riesco a mettere a fuoco delle alternative. Abbiamo un quadro chiaro ma non
posso scegliere con certezza.
Paradosso: la definizione del problema resta più aperta, non riesco a mettere a fuoco. Non
conosceremo mai le situazioni perché esse sono in divenire.
Problemi spinosi: hanno caratteristica di imprevedibilità, evoluzione non lineare, se ti muovi
aggiungi volume al problema.

Sintesi:
La storia della strategia (paradosso) ho una situazione dove non riusciamo a farci un
quadro = frame decisamente convincente, mi sento in una situazione di tensione (non
secondaria nell’organizzazione), non avendo un frame convincente non riesco a disporre
previsioni efficaci e affidabili sugli elementi in gioco.
Le previsioni hanno due problemi: le avrò fatte bene e su qualcosa che mi serve?.
Conseguenza- le decisioni non possono essere guidate da regole semplici (calcolo) le
decisioni possono dar luogo a effetti inaspettati, in un contesto ci sono molteplici attori,
interdipendenti con le loro azioni e reazioni. Decisioni strategiche ti aiutano ad affrontare
le situazioni di incertezza.

Strategia - questo è affrontare decisioni in condizioni di incertezza - paradosso.

Hai a che fare con strategia quando hai percorsi di questo tipo, se invece vi è una
complessità minore sei nel regno di programmi operativi (calcolabili) si affrontano con
atteggiamento e strumenti differenti. Si deve molto al contesto dove l’organizzazione si
muove.

Un organizzazione quanto margine ha per seguire il suo progetto? e quanto è determinato

dalla situazione vincolante in cui ti torvi?
Come si sviluppa un’organizzazione.

L5 20/09

Una visione evolutiva dello sviluppo strategico:

Come funziona l’evoluzione di un’organizzazione?
Si spera che il progetto che sviluppo cresca, elaboro l’idea che vi è sotto, obiettivi, lavori e
costruisci per raggiungere degli obiettivi legati alla tua idea imprenditoriale (vision). La
volontà di creare dei progetti la chiamo sviluppo strategico di un’organizzazione- stiamo
andando nella direzione che ci siamo predisposti. I comportamenti strategici e le relazioni
instaurate sono sempre in evoluzione.

L’evoluzione è concepita come una sintesi tra la spinta imprenditoriale e due

contrappesi: un progetto evolve facendo i conti con:
- struttura che metti in piedi, che crei
- E il contesto in cui l’organizzazione nasce, cresce ed evolve

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 Gli elementi in campo sono tre:

- l’idea
- La struttura che crei costruendo un progetto (Il progetto determina le strutture ma
anche le strutture determinano il progetto.)
- Contesto in cui la vicenda si svolge.

Idea imprenditoriale, mission = corrispondono alla strategia

I comportamenti strategici e lo sviluppo di un’organizzazione in maniera evolutiva
avviene mettendo in atto una sintesi tra due dialettiche diverse: soggetti-sistemi e
organizzazione- ambiente

La strategia fa i conti con le strutture, questa idea la si può inserire in un discorso

dialettico, tra soggetti-sistemi - la struttura rientra nella dialettica soggetti-sistemi
(ci si riferisce anche al rapporto strategia- struttura, equivalente a dire soggetti-sistemi).
E il secondo elemento si inserisce nella dialettica organizzazione - ambiente

Utilizzo un approccio sistemico, accetto l’ipotesi di lavoro che l’organizzazione è un

sistema e all’interno di questo sistema vi sono persone e soggetti.
Cos’è un sistema, cosa si intende per sistema?Un sistema è composto, sta insieme
attraverso delle strutture e queste devono essere regole, modalità di funzionamento,
procedure, processi, tutto ciò è struttura. L’idea che un insieme di elementi funziona
secondo delle regole si definisce - struttura relazioni fra elementi/comportamenti che
funzionano

Il soggetto che si crea è un’identità terza rispetto ai suoi componenti

Sistema: Lo schema di gioco / struttura che ha una propria identità, proprietà e
caratteristiche del tutt’uno non riferibili ai singoli, se togli il tutt’uno queste
caratteristiche non viseranno più nemmeno in riferimento ai singoli soggetti all’interno del
sistema.
Quando i sistemi vengono in essere acquisiscono proprietà, caratteristiche che le singole
parti non possedevano.
Concetto di stabilità- la struttura che emerge e permette al sistema di funzionare, funziona
perchè ha creato quel tanto di stabilità per garantire che il sistema funzioni.
In un mondo dove il contesto e le regole cambiano le strutture servono, non può esservi una
totale flessibilità.
È impossibile operare, vi è la necessità di creare per quando flessibile una struttura (non
crearsi vincoli irreversibili).
Ci sono strutture non capaci di evolvere perchè completamente rigide
Ci sono invece strutture plasmabili più capaci di cambiare e adattarsi al cambiamento.
Un sistema ha un’identità, è composto di molte cose che funzionano grazie ad una
struttura che conferisce capacità di funzionare attraverso un tantum di stabilità.
La stabilità conferisce un’inerzia, il tuo futuro è condizionato dal passato.

Il sistema presenta un’identità distinta dai soggetti che in esso e tramite esso vogliono
agire nella struttura che hanno creato.
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È impossibile agire senza creare strutture. Quando inizi a ragionare di fare una cosa pianti
paletti, tagli quindi automaticamente fuori molte possibilità. Se penso, decido e agisco sto
costruendo un passato-presente che diviene un passato dove vi sono strade non più
percorribili- anche questa è struttura. Il passo che fai è condizionato dai passi che hai fatto.
I sistemi non sono solo quelli umani ma tutti, una volta che lo prendo come entità - Es. ho
dei soggetti dentro il sistema, ma faccio finta di spegnere le loro volontà, il sistema che fa?
Per conto l’oro indipendentemente dai progetti che vi sono dentro i sistemi tendono a
crescere e preservarsi, conservare se stessi (proprietà importante)
Questa cosa che è venuta in essere, per conto suo tende a preservarsi e, se nessuno la
disturba, tende a seguire una traiettoria conservativa e di crescita, tende anche a esibire
una certa rigidità quindi inerzia, per perpetuare se stesso e la sua storia, tende a
preservarsi difendendo il suo nucleo duro, dove vi sono le regole di funzionamento più
intime > core.
I sistemi di cui trattiamo sono sistemi aperti- sistemi non chiusi nel loro mondo ma
interagiscono con chi gli sta intorno e scambiano materie e informazioni. Se fossero
sistemi chiusi non potrebbero evolvere. Aperti quindi si evolvono- ma dato che hanno
anche una tendenza a conservare la propria identità, difendendo gli elementi core (nucleo)
della struttura, eventualmente modificano invece gli elementi periferici per adattarsi ai
cambiamenti.
All’interno di un sistema, organizzazioni, chi rompe gli schemi non sono i sistemi per
conto loro ma le teste di chi vi sta dentro che sono in grado di innovare.
Sistema fatto di cose, con una struttura che tende a conservarsi e non è completamente
plasmabile, anzi solitamente è poco plasmabile.
Il contenuto delle decisioni dei soggetti, progetto nuovo per affermarsi si confronta con
la direzione di sviluppo che il sistema tende a mantenere per preservarsi.
I progetti fanno i conti con l’inerzia delle strutture che influisce sui tentativi di
innovazione. I progetti non possono eccedere i limiti imposti dalle reali possibilità di
cambiamento del sistema (inerzia del sistema). I progetti devono tener conto di come dovrò
cambiare la struttura se voglio apportare un cambiamento.
Non sono vincolato dalle strutture che ho costruito ma sono possibili trasformazioni, le
strutture non sono immutabili. Come porsi il problema di cambiare la struttura deve far
parte del progetto- devo fare progetti che si confrontano con le strutture che io stesso ho
creato che mi impone una sorta di limite. Più tempo e risorse ho più questo vincolo nel
medio-lungo periodo lo riesco ad alleviare, cambiare le strutture.
Non c’è un progetto strategico e poi noia dell’operatività e strutture, un progetto strategico
vero tiene insieme tutto, immagina cose in cui si tiene in conto come realizzarle e come far
leva sugli aspetti core della struttura che mi valorizzano e cambiare quelle parti che non
mi darebbero leva ma freno.
Le possibili trasformazioni che i soggetti possono immaginari sono limitate in numero e
quantità, limite meno forte nel medio lungo periodo.
Quando si progetta il nuovo, si possono immaginare delle trasformazioni poco igieniche-
nella dialettica strategica il fatto che il sistema abbia inerzia e strutture che chiedono di
continuare a funzionare, talvolta il progetto espone idee che sembrano entusiasmanti ma
comprometterebbero la struttura del sistema rivelandosi non sostenibili, interessanti in
termini di management, un progetto interessante deve anche creare cose che funzionano,
19

 sane. Non tutti i progetti possibili in astratto sono possibili in concerto in quanto
potrebbero far perdere al sistema la sua identità e capacità di funzionare in modo
sostenibile.
Anche una troppa rigidità delle strutture non è sana perchè rischia di tappare le ali a
progetti validi.
È necessaria comunque un minimo di stabilità per cambiare e innovarsi- equilibrio
necessario.
La capacità di un soggetto (Es. direttore artistico) di imporre alla propria organizzazione un
proprio fine, obiettivi, trova un limite nella struttura e nell’inerzia del proprio sistema,
sistema che spesso ha creato lui.
Il sistema ha preso un’identità terza, recepisce solo in parte le finalità del soggetto ma
tenderebbe a funzionare secondo proprie leggi.
Le leggi del funzionamento del sistema sono un vincolo di cui tener conto e da inserire
nei progetti.
Faccio leva sulle mie strutture perchè mi permettono di fare cose uniche ma allo stesso
tempo mi impediscono di fare cose che qualcuno con una struttura diversa può fare- questo
è il gioco dialettico
Nel rapporto dialettico tra- l’idea, l’intenzione strategica sono la tesi e il sistema
l’antitesi.
Abbiamo analizzato il primo rapporto dialettico > quello tra soggetto-struttura.

Secondo rapporto dialettico che si crea in un sistema è: Rapporto organizzazione-

ambiente
L’intenzione strategica si confronta con l’ambiente.
- condiziona le scelte
- In seguito sanziona con il successo o insuccesso la via intrapresa
Tu sei all’interno di un’organizzazione e ne vorresti governare lo sviluppo, quando sei
dentro ti rendi conto che il contesto in cui si agisce condiziona le tue scelte. La coscienza
di dove sei, che opportunità vi sono, la cultura che hai, influiscono sulla tua capacità di
pensare. L’ambiente agisce condizionando le scelte.
Il contesto agisce una seconda volta, nel divenir concrete le scelte succedono nel mentre
tante cose, il contesto condiziona e poi sanziona le decisioni che hai preso- le cose sono
andate o meno come avevamo pensato, la scelta e il risultato intrapreso non è certo
(paradosso).
Nel rapporto impresa-ambiente vi è l’idea che un qualsiasi organismo se vuole
sopravvivere deve adattarsi, il gioco dell’evoluzione è ridotto: il mondo mi cambia
intorno, se mi adatto (fit=rimanere adeguato) con le richieste provenienti dal mio sistema
interno che si confrontano con il contesto esterno, sopravvivo altrimenti no.
Nel tempo le cose cambiano, la qualità e quantità delle richieste- o ti adatti (resti fit) o
sparirai. Il contesto cambia e con lui anche la strategia e progetti per restare adatti a ciò
che il contesto nuovo propone.

Chi governa l‘evoluzione di un’organizzazione la progettualità dei soggetti o il

cambiamento ambientale (cosa mi impone e capacità di adattarmi meglio di altri)?
Dialettica tra entrambi
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 Guardando il rapporto col contesto vi sono due approcci per interpretarne l’evoluzione:

- industry evolution (dynamic) prospective- industria intesta come contesto settoriale o

competitivo particolare.
Prospettiva dinamica dell’adattamento (fit)
Questa prospettiva sostiene che non bisogna perdersi la regola dell’adattamento, ma perchè
questa legge funzioni devo aver un’idea precisa del mio ambiente (un sistema così grande,
perdo di vista l’individualità). Considerando il contesto un gioco così grande, tutti
influiscono sul gioco ma nessuno lo controlla. Il sistema ambientale è frutto di un sistema
grandissimo - vi sono molte forze che interagiscono nel sistema ambiente ma nessuna di
queste forze è in grado di indirizzare significante, regolare queste traiettorie.
L’evoluzione è frutto di tutti e nessuno, il gioco è grandissimo
Perchè la teoria del fit (adattamento) stia in piedi bisogna guardare in questo modo
l’ambiente. Le imprese sono dei “giocatori” relativamente piccoli di un gioco molto grande.
Il loro comportamento può avere un impatto sullo sviluppo del contesto, ma nessuna
impresa può significativamente incidere sulla sua direzione di sviluppo.
Ciò lascia ai decisori dei margini di manovra molto angusti: la strategia è ridotta a
“giocare bene entro le regole”

Fino a che punto è possibile concordare con questa visione?

L’ambiente, i settori produttivi alcuni seguono traiettorie che nessuno può veramente
controllare ma vi sono forme di indebolimento. La teoria del fit ha spazi in cui le cose
possono andare diversamente. Il contesto influisce molto ma non fino a divenire ineluttabile.

Evoluzione interpretata come:

- industry creation (leadership) perspective.

È possibile tentare di plasmare il proprio ambiente di riferimento. Le possibilità
dipendono dalla capacità di riconoscere le opportunità, adottare comportamenti
innovativi e di promuovere, creare alleanze strategiche, il tuo ambiente è fatto anche di
coloro con cui ti relazioni(alleanze). Faccio una serie di scelte che alterano il
funzionamento. Vi sono effetti che provengono da lontano e forze più vicino a te- le
persone con cui ti relazioni e questo è l’ambiente che ti sta vicino, agire in questa parte
di ambiente è più semplice.
L’ambiente influenza tanto ma tu puoi plasmare quella parte più vicina a te. Se riesco a
- Vedere le cose vicino a me - riuscirò più facilmente a plasmare l’ambiente-, la mia
proposta ha chance di funzionare se fa presa su elementi del contesto che non
funzionavano molto bene, tensione. Le innovazioni migliori sfondano porte non aperte
ma che iniziavano a schiudersi. Hai trovato dei punti dove è più facile sfondare. Le forze
che sono in equilibro non hanno meno bisogno di cambiare, più difficile sfondare. Forza
piccola che innesca delle forze latenti e così riesco ad innovare.

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 Si può cambiare l’ambiente se individui dei punti deboli dello status quo, inoltre se ho
innovazione e la massa critica giusta riesco a intaccare il contesto, plasmandolo.

L6 27/09

Riassunto temi precedenti: Approccio evolutivo dello sviluppo dell’organizzazione.

Approccio sistemico, struttura, contatto esterno e sue dinamiche, come funzionano certi
mutamenti?
Es. Blu-ray e HD DVD, le classiche diciture sostengono che tra i due vinca il prodotto
che ha caratteristiche tecniche migliori, più tecnologico, ma ciò non vale per
giustificare la prevalenza di uno sull’altro.
Altro pensiero classico si basava sulle Strutture di produzioni e prezzi, anche queste però
non individuano una differenza sostanziale tra Blu-re e DVD. La spiegazione stava nella
rete di relazioni, attivare una massa critica attorno, la strategia che ha vinto, nonostante
fossero molto simili tra loro, è quella dell’organizzazione che con il suo prodotto è riuscita a
plasmare un po’ di più l’ambiente attorno a se.

Esiste un andamento ciclico dell’evoluzione - nel grafico si vede chiaramente che vi sono
momenti in cui mette radici un certo modo di essere =Adattamento ove le strategie
tendono ad avere strategie di adattamento alla status quo- non sempre negativo, mi
impegno a fare la miglior partita possibile in quel contesto, poi qualcuno si infila e ne deriva
un momento di creazione al posto che di adattamento - salto evolutivo.
Freccia rossa: momenti in cui l’ambiente detta le regole - strategia di adattamento
SWOT ANALYSIS punti di forza e debolezza
Quando le cose scricchiolano sino ad avere uno choc- è l’organizzazione che riesce a
infilarsi nella crepa, rinforzare i momenti evolutivi - non momenti sfruttamento degli spazi
dello status quo ma di crearne di nuovi - Creazione, momento dell’ innovazione.
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 Efficacia e efficenza stanno in un trade-off- leggendole in un certo modo,

rapportandole all’ambiente, possono trovarsi in un sistema dialettico. Quando cerco di
rompere lo status quo, investo per innovare, sperimento (un esperimento fallito insegna
tanto quanto uno che ha successo) difficile trovare la strada giusta subito, necessità di non
essere tanto efficienti, ma un po’ di inefficienza che serve per dare spazio alle
sperimentazioni - momento dell’innovazione lo sforzo è più sull’efficacia e meno
sull’efficienza.
Ci sono momenti in cui il contesto è più stabile -adattamento da questa situazione
ricavo il meglio, è il momento dell’efficienza, affino i processi le relazioni, la
comunicazione, si punta maggiormente sull’efficienza.
Ruolo per il contesto e le organizzazione con la loro strategia, perchè si passa da fasi in cui
tutto cambia a quelle dove nulla cambia.

Strategia: Processo, Contenuto, Contesto

Idea che l’evoluzione strategica viene considerata attraverso un approccio evolutivo. Ora
necessario schematizzare per creare una base operativa futura. Entriamo ora nei contenuti
- azioni strategiche.
De Wit e Mayer - dicono che la strategia nella sua realtà è una ma la distinguo in
tre componenti per comodità, questi pezzi sono parte della stessa cosa- sono tre
sezioni per semplice comodità analitica didattica.
Il concetto di strategia può essere decomposto in 3 dimensioni :
- strategy process
- Stratega content
- Strategy context
Plan, Pattern, Perspective e Position sono 4 possibili definizioni di cosa vuol
dire la strategia qui vediamo invece 3 aspetti di come si forma - angolature con cui
guardare le 4 definizioni - piani di analisi della strategia (processo, contenuto e
contesto- che sono relazionati con le 4 definizioni).
Processo e contenuto sono strettamente legati ma la storia si svolge in un contesto,
situata. Per definire le 3 dimensioni della strategia Wit e Mayer lo fanno sotto forma di
domanda.

strategy process

Cos’è lo strategy process? Il modo in cui le strategie vengono fuori è riferito allo strategy
process. (Il Processo Strategico non è strettamente una decisione ma nemmeno
un’azione che prescinde dalla decisione, sarà qualcosa che mescola analisi-decisione e
azione.
Bisogna quindi approfondire per comprendere il processo strategico:
- HOW come funziona il processo? in termini di momenti (analizzare, implementare)
come tutti i processi che studiamo ha degli step (proiettare, valutare), quando studi un
processo strategico d'impresa è importante
23

 - WHO chi sono i protagonisti dell’organizzazione?, chi valuta analizza, implementa, chi
è coinvolto nel processo strategico ? Per chi si intende qualcuno che è in charge off-
partecipa a questa cosa, è incaricato e ha delle responsabilità. Chi lavora per fare
emergere la strategia ma si tiene conto anche di chi riesce a influire dentro e fuori
all’azienda - stakeholder
- WHEN anche se è un processo strategico conserva un’importante caratteristica di tutti i
processi operativi, hanno un luogo e un tempo. When ha un aspetto più teorico, strategie
vengono in essere, quando è matura? Il tempo in strategia è una dimensione molto
delicata.

Quando la strategia si intreccia con la governance vi sono alcuni che hanno delle
responsabilità e alcuni che sono coinvolti e interessati (Stakeholder- interesse legittimo
accoppiato a un potere di influenza) stakeholder : soggetti che hanno un’interesse
legittimo e anche un potere di influenza.

Come si definisce lo strategy process? si possono distinguere due modi uno hold style e uno
più recente per pensare a questo processo, visione tradizionale e critiche che hanno fatto
cambiare idea.
Idea tradizionale del processo startegico, molto tratta da quelle che sono le teorie
della decisione - processo fondamentalmente che procede per step ed è anche lineare
i momenti di questo processo sono
Parlando di un processo decisionale secondo la tradizione :
1) ANALYSIS l’idea dell’analisi- conoscere, mi guardo intorno raccolgo
informazioni, elaboro, cerco di capire dove sono
2) FORMULATION fase di formulazione, cerco di proiettare delle possibili
alternative di azione, sviluppo futuro, questa fase si conclude con una decisione
3) IMPLEMENTATION fase di implementazione, l’opzione strategica scelta
viene tradotta in una serie di azioni concrete -si fa, messa in essere della strategia
più o meno esplicitamente (non sempre vi è la produzione di un documento esplicito
come - piano) ho deciso nella fase precedente.
Quando vedi un modello bisogna specificare se questo si regge sulle assunzioni di base che
hai individuato, prendendole per buone per far stare in piedi il modello, è vincente una
schematizzazione del processo fatto così se adotti l’idea che questo percorso è
lineare e razionale - razionale nel campo di processo decisionale, significa che le
valutazioni che faccio, decisione che prendo si basa su un’informazione completa - Puzzle
una soluzione. La soluzione viene trovata. Trasferita al processo strategico una visione di
decisione razionale. Questa è la visione tradizionale che aveva molta fiducia nella strategia
come piano.
Un’altra assunzione tradizionalista fatta quando si ragiona di processo strategico è
che, una volta che ho proiettato la decisione e ho deciso, l’organizzazione si adatti al
contesto, istantaneamente anche ai cambiamenti, senza problemi (si sottovaluta
l’inerzia del sistema e della sua la struttura) processo strategico ottengo la strategia
come piano > tradizione.

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 Prime critiche:
- Operiamo in condizioni di incertezza, quindi questo modello non sempre
funzionerebbe, ma si dovrà basare anche su prove d’errore, si aggiusta anche per
strada.
- Aver messo una cesura tra strategia come decisione e la sua
implementazione, ma in realtà queste due fasi interagiscono, si decide e
implementa - teoria incrementale della strategia, decisione-azione sono
intrecciate e la strategia si forma con un continuo reiterare delle stesse (fidback, avanti e
indietro, revisione continua). La strategia non si decide ma si forma (contiene
decisione e azione unite)
- Altra cosa irrealistica è che l’organizzazione possa cambiare istantaneamente, i
cambiamenti devono essere metabolizzati dalla struttura (il cambiamento
della struttura è un co-obiettivo della strategia). I cambiamenti hanno componenti
frammentate al posto che essere graduali e coordinati.

Il processo funziona in modo incrementale, intreccio tra decisioni-azioni e l’aspetto di

gestione dei cambiamenti è importante e non è una cosa operativa che viene
successivamente.

Dialettica tra plan (strategia intesa) e pattern (strategia realizzata) - idea

di Mintzberg and Waters - che ha l’idea che la strategia emerge con un piede sulle
deliberazioni > i piani le decisione e un altro piede ciò che imparo per strada - parte
emergente della strategia (imparo per strada).
La Strategia Realizzata è quindi - frutto di quello che avevate scritto
(DELIBERATE strategy> Plan) e avete cambiato e imparato per strada
(EMERGENT strategy).

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Quella che era la tradizione del piano strategico è in alto a SX nel disegno >
INTENDED strategy.
Se tutto si svolge così com’è previsto sarà strategia una strategia deliberata =
Strategia realizzata esattamente com’era stata prevista. Ma in realtà le strategie come sono
state pensate perdono pezzi (UNREALIZED) e ne acquisiscono altre >
EMERGENT.
Si dice che le strategie realizzate sono un po’ deliberate e un po’ emergenti.
Ci possono essere casi dove ciò che faccio si discosta molto dalle previsioni fatte.
Metodo dialettico tra ciò che avevo previsto e ciò che ho fatto (imparato).

Per poter costruire, deliberare e realizzare una strategia, i decisori devono

“affrontare” l’incertezza.
Questa può essere affrontata attraverso:

a) La formulazione di una serie di ipotesi sull’evoluzione dell’ambiente (interno ed

esterno) allo scopo di “semplificare”.
Una strategia emerge perchè i decisori riescono ad affrontare l’incertezza, in pratica
affrontano quest’incertezza cercando di semplificare drasticamente la composizione
dell’ambiente in cui si trovano - fanno ipotesi su ciò che succederà, cercano di cogliere i
tratti forti senza tener conto delle variabili > quale pensi sia il futuro là davanti. Serie di
ipotesi sull’evoluzione dell’ambiente, è impossibile considerare tutto - chiudere il
contesto di decisione-azione (dall’infinito mondo delle possibilità, devo
schematizzare sintetizzare un quadro ed è qui che si fanno ipotesi)
Prima mettiamo a fuoco e all’interno di quel perimetro ragioniamo.
Spender sostiene che l’informazione che abbiamo sul mondo che ci circonda è
incompleta e incerta. Il mestiere di prendere decisioni funziona che chi le deve prendere
deve necessariamente costruire un quadro semplificato chiudendo fuori dal suo
focus l’incertezza, la decisione verrà presa quando saprai che c’è l’incertezza ma
l’avrai accantonata.
Mi lancio con prudenza e cerco dove possibile di imparare mentre scarico a terra la
decisione. Emersione della strategia intesa come decisione, parte più legata al decidere
formulazione quando la metto a terra si dice implementazione.

Uno può prendere e azzeccarci alla prima ipotesi, li si esterna il genio - manager con mix di
talento esperienza e fortuna. L’imparare dai propri errori è un lusso, in alcuni ambiti devi
fare degli investimenti difficilmente reversibili e qui la decisione strategica si complica.

b) L’adozione di una delle poche alternative strategiche compatibili con le

ipotesi adottate nello step precedente [intended/deliberate strategy];
c) La realizzazione della strategia deliberata, e il suo adattamento/
affinamento (emergent strategy) attraverso un continuo processo di reiterazione
delle fasi (decision-action-feedback) [realized strategy]

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 Emergent > quando il comportamento realizzato non è espressamente intenzionale. Le

azioni si aggiungono di volta in volta e convergono nel tempo in una sorta di pattern.

Nomenclatura delle categoria. L’intenzione strategica è connesso a ciò che penso. Inizio a
pensare pensando di mettere in moto la struttura. Già nella parte di riflessione che si chiama
Emersione della strategia intesa come decisione, più legata al decidere
Quando la metto a terra si dice implementazione.
La parte ragionata vi è già nel momento dell’analisi ma ci si può accorgere che qualcosa si
aggiunge per strada.
Fase di implementazione (facciamo le cose) qualcosa si perde dal lato pratico
perchè sono cambiate le condizioni. L’ambiente ti da dei segnali, te devi reagire di
conseguenza. La tua azione provoca delle reazioni. In un certo momento chi ragiona farà
un lavoro di step-back, quanto di ciò che avevo immaginato ho realizzato?
Le strategie emergono così.
Il formarsi della strategia è un mix di decisione-azione. Decisione schematizzata si
avvicinano più alla descrizione di come si analizza-formula- decide ma c’è un momento
spesso intersecato più operativo che nello schema è il momento dell’implementazione per
prove di errore (implementazione per prove di errore).

Nomenclatura:
Intenzione strategica INTENDED > assomiglia alla PERSPECTED (identità)
La cosa realizzata /REALIZED assomiglia al PATTERN
Alla strategia DELIBERATE si accosta il PLAN > le strategie pienamente realizzate si
possono definire deliberate stratgeies quelle non realizzate UNREALIZED.
La position difficile da trovare in questo disegno.
La perspective è ciò che connota nel profondo l’identità dell’impresa > assomiglia
all’intended strategy
Non troviamo posto nello schema alla POSITION > Il concetto di position è un concetto
di strategia che è in mezzo ma non ha a che fare con il processo ma con l’altra dimensione
della strategia, con il contenuto > non aggiunge nulla a questo schema, è un concetto di
strategia presente in mezzo a tutto ciò ma ha a che fare con i contenuti della strategia. L’idea
di strategia come position non aiuta a discutere di processo ma di contenuti della strategia.

L’idea di strategy content ha a che fare con i contenuti della strategia.

Contenuti talvolta intesi come output del processo, vuol dire che dal processo vien fuori un
un’assetto, una posizione, chi sei in un certo momento, ma il chi sei è un assetto
strategico, un’istantanea, in un certo momento fotografo chi sei strategicamente. Ma per
parlare di contenuti devo riempire tale assetto. Cos’è un assetto strategico? momento
dell’azienda che impariamo a descrivere attraverso alcune caratteristiche variabili. Si
ragiona sul posizionamento, in termini di che prodotti fai, che pubblico (in che mercati
operi) e con che risorse lo fai.
Posizionamento:
- Cosa fai
- Per chi lo fai e per che pubblici
- Con che risorse lo fai
27

Riesco a caratterizzare il tuo posizonamneto, assetto strategico>chi sei strategicamente?

solo se preciso quali sono gli elementi del posizionamento strategico.
Qual’è la tua strategia in termini di prodotti-mercati e risorse? Dicono Wit e Mayer.
Se spacchetto queste tre cose racconto moltissimo di come funziona un’azienda/
organizzazione. Costruisco una sorta di architettura dove mettere gli elementi che danno una
descrizione di chi è quell’azienda, sue possibilità e com’è messa.
I contenuti della strategia vengono poi declinati in termini di:
1) Product and market policies quali sono le tue politiche in termini di gamma di
prodotti, cosa produci? E gli approcci di mercato che scegli (come ti rapporti con i
tuoi pubblici). Confrontando le organizzazioni si capisce che hanno un differente
assetto strategico (una più specializzata, una più generalista…)
2) Internal, external and cooperative growth, da dove vengono le risorse e
competenze che hai sviluppato. Ragionare di assetti anche in relazione a risorse e
competenze. Ma le risorse e competenze a volte vengono acquisite in casa, altre volte
vengono acquisite dall’esterno - mi collego e sfrutto il mondo esterno
3) Resources and competences development il ricorso all’esterno invece che fare
internamente può avvenire in modalità differenti. Due organizzazioni hanno organizzato
due modi diversi per approcciarsi all’ambiente esterno, come acquisire dall’esterno-
come ti rapporti, interagisci con esso - ciò sta tra i contenuti della strategia. Nei
contenuti della strategia vi è il tema risorse ma anche che tipo di relazioni strategiche
intrattieni.
Traduzione italiana dei contenuti della strategia:
- Che prodotti fai e Per che pubblici
- Come sviluppi la tua base di risorse
- Qual’è il tua base di relazioni fare networking
Quando ci si preoccupa di prodotti e mercati molto viene preso dalla teoria del
posizionamento, bisogna impratichirsi col linguaggio del prodotto - in che campo stai è
l’area di business.
Diversi modi per definire il Prodotto:
- Campo di attività culturale, questo è un modo per dire prodotto
- Lo declino, nell’ambito di quei business ove mi sono specializzato, Es nella letteratura
per bambini, declinazione del business dell’editoria. Parto da una nozione che
caratterizza l’area di business fino ad arrivare a proposte più dettagliate e precise.
Prodotto inteso come singolo item in quel momento, in quell’impresa, stai andando a
vedere una proposta specifica, il contesto è declinato dall’area di business fino alla
proposta specifica
Ad ogni prodotto specifico corrisponde un pubblico specifico (target). La teoria sostiene che
se esiste un prodotto specifico allora esso sarà destinato a una domanda specifica. Talvolta
ciò ha delle zone d’ombra.
Quando ragiono di prodotti diversi uso il linguaggio della diversificazione: Gamma di
prodotti, linea produttiva, differenziazione
Guardando alla domanda del prodotto il linguaggio sarà: segmentazione, pubblico di
consumatori, segmenti target, mercati concentrati o differenziati.
Scuola di Worton - product market policies :

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 Concentration è un prodotto con il suo cliente target, abbinate prodotto-mercato in

situazioni concentrate, un’azienda molto specializzata nell’offrire un singolo prodotto
si dice invece che ha un’approccio di tipo > Differentiation differenziato quando cura
differenti cose all’interno dello stesso business (campo d’azione), costruisce una linea
produttiva, con ciascuno risponderà a differenti mercati.
La Diversification, diversificazione è quando uno produce cose appartenenti a
business diversi

Non tutti fanno le stesse scelte in termini di sviluppo del prodotto e di target di pubblici.
Modi per ottenere un vantaggio competitivo:
- Leadership di costo
- Competitive differentiation
Lo sviluppo delle risorse e competenze avviene in modalità differenti:
Internal growth :rigenerare le proprie risorse e competenze
External growth in due modi: 1) outsourcing acquisisco all’esterno ciò che mi manca
(risorse, attrezzature, competenze). Acquisire risorse e competenze per fare, pagandole con
risorse finanziarie (soldi contro capacità di fare) soldi risorse fungibili e capacità di fare non
così fungibili. L’altra alternativa è 2) la co-production, facciamo assieme, corporazioni,
cooperando.

L7 28/09

Parte del Contenuto CONTENT di una strategia > sviluppare delle risorse e
competenze per portare a termine i progetti, ampliare la base di risorse significa
trovare una base per farlo -come le acquisisco: internamente o esternamente?
Internamente: le svolgo in casa
Esternamente: con 2 approcci
outsourcing = comprare, acquisizione esterna. Acquisto capacità materiali/
immateriali (diritti su qualcosa) trasforma il denaro in qualcosa di pronto.
Co-produzione > progetto comune, scambio di know-how.
Ciò che ci aspettiamo di fare prodotti - mercati - risorse (anche in termini di relazione)
mercati e risorse allargati con le variabili di qui sotto.
Questi elementi fanno evolvere le strategie dell’organizzazione.
L’assetto = fotografia dell’assetto strategico di un’organizzazione in un dato momento.
I contenuti strategici (decisione-azione) portano ad un > Cambiamento dell’assetto

Cos’è cambiato da un assetto ad uno nuovo? - elementi per analizzare se un assetto è

cambiato, com’è cambiato, che percorso è stato fatto?
Un’organizzazione cambia dimensioni - da piccola diviene medio-grande. Serie di
variabili che sono indici di un cambiamento all’interno dell’organizzazione,
caratteristiche utili per descrivere un assetto:

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 - Guardare se le dimensioni mutano size (trovi strategie di crescita, nel tuo ambito o
cambiandolo, strategie di mantenimento) è una buona spia che qualcosa è successo se le
dimensione cambiano. Size=dimensione si misura in fatturati, numero di addetti,
dimensione capitale investito. Caratteristiche dimensionali sono forme d’affari, numero
di unità, filiali, addetti.
- Range se vedi che un’organizzazione ha mutato la gamma di proposte che fa vuol dire
che ha adottato una strategia (allargato gamma d’offerta o specializzata).
- Target market come un organizzazione ha allargato i proruppi pubblici o spostato
la sua attenzione a pubblici differenti (Es. internazionalizzazione- entrare in
mercati esteri con i tuoi prodotti) ci si internazionalizza anche perchè si avviano attività
produttive all’estero, nuove filiali.
- Posizione competitiva > si può essere in questo campo leader o follower.
Organizzazione leader di un ambito competitivo allora vuol dire che è tra le aziende con
più forza, più forza competitiva (Prize-maker- detta i prezzi di riferimento avendo più
forza; trend-setter nei nostri settori solitamente costui è colui che da il business model
dominante, idee vincenti, linee di sviluppo). Follower sono coloro che seguono il modello
del leader.
- Partnership = qualcuno lavora con qualcun altro - si fanno contratti, si entra in rete,
anche questi elementi sono spia di una strategia.
- Corporate, Financial, and orgnaization structures Assetto Istituzionale
finanziario = un’impresa si è quotata in borsa, è stata acquisita o ha acquisito delle
partecipazioni, è stata liquidata, venduta, ricapitalizzazione (si irrobustisce dal punto di
vista di asset di patrimonio). Cambiamenti organizzativi intesa come veste nuova, di
come sono distribuite le strutture sul territorio

Dove ti porterà la strategia in termini di obiettivi e in termini di assetto? Quando un

assetto è cambiato e allora vorrai rintracciare il percorso evolutivo della strategia.
Che tipi di percorsi può intraprendere un’azienda se vuole cambiare … può cambiare i suoi
target market, le sue size ecc…?

[Risorse umane > Guardare il personale in termini di speranza situata (alcune mansioni e
capacità specifiche di quel ruolo), se assumi personale esterno tu non accumuli niente,
spesso accumula il fornitore e non il cliente. Regola che vale per le risorse umane- bisogna
distingue tra risorse e attività legate al core business = cuore dell’attività > cosicché queste
competenze tenti di mantenerle in casa per non dissiparle o farti imitare (talvolta capacità
detenute in un brevetto, software- ma tanto è incarnato nelle persone, cerchi di far crescere
risorse umane in casa, altrimenti vi è sempre una ripartenza differente). Se invece ciò che il
personale deve dare non serve per fare la differenza puoi acquisirlo dall’esterno. Investendo
meno sul personale spendi meno ma bisogna equilibrare a seconda delle mansioni, non
facile trovare il giusto mix tra una struttura che non dissipi e che quando non c’è attività non
venga schiacciata dai costi del personale]

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 Strategy context
Livelli del contesto :
- Organizational context
- Industry context (and/or “competitive environment”)
- Geographical and socio-economic context
Serie di circostanze in cui il contenuto (Content) e il processo strategico vengono in
essere. Dimensione spaziale e temporale di questi contesti sono importanti. Legati a un
tempo istantaneo, medio, tempo lungo. I contesti non hanno poche variabili, ma a seconda
del problema che affronto bisogna considerare la loro dimensione culturale, sociale,
temporale, spaziale.
Parlando di contesto (dove stai - environment) dal basso si immagina di avere una
comprensione più comprensiva con aspetti geografici e socio-economici, concentrarsi solo
sull’Industry Context = Contesto competitivo competitive environment
Ho un contesto denso di informazioni sociali, economico, culturali ma tal volta mi serve
un quadro più semplificato per poter ragionare, considero meno variabili.
La letteratura ha stilizzato le situazioni mettendo a fuoco il settore inteso come ambiente
competitivo - in questo si cerca di mappare attori e forze che più ti influenzano e su
cui tu maggiormente influenzi - le altre variabili più lontane le tieni sullo sfondo.
Monitoraggio di attori e forze ove vi è una maggiore influenza reciproca, individuare gli
elementi da tenere sotto monitoraggio > ciò viene definito ambiente competitivo.

Due mappature standard con cui guardo ad un ambiente competitivo, in chiave diagnostica
come le variabili di poco sopra relative al contenuto.
- Modello delle 5 forze di Porter

Nel tempo è stato migliorato, potenziato ma mai disconosciuto. Porter mappa lo schema
delle 5 forze competitive. È un modello utile a valutare la propria posizione
competitiva. Lo scopo è quello di individuare le forze che operano nell'ambiente
economico e che, con la loro azione, erodono la redditività a lungo termine delle imprese e
se non opportunamente fronteggiate portano alla perdita di competitività.
31

1 Concorrenti diretti: soggetti che offrono la stessa tipologia di prodotto sul mercato.
2 Fornitori: coloro dai quali l'azienda acquista materie prime e semilavorati, che potrebbero
decidere di integrarsi a valle.
3 Clienti: i destinatari dell'output prodotto dall'impresa che potrebbero eventualmente
decidere di integrarsi a monte
4 Potenziali entranti: soggetti che potrebbero entrare nel mercato in cui opera l’azienda
5 Produttori di beni sostitutivi: soggetti che immettono sul mercato dei prodotti diversi da
quelli dell'impresa di riferimento, ma che soddisfano, in modo diverso, lo stesso bisogno.

La logica di Porter - al suo tempo egli si guardava attorno - e vide al centro dello schema i
competitors, solo concorrenti del settore (punto 1) tentando di capire le relazioni
guardando solo il proprio campo di gioco:
Si rese conto però che non bastava > Allora si disse che bisognava individuare altri attori
esterni (attorno all’azienda) >valutare anche la domanda :
la minaccia di nuovi entranti,
prodotti sostitutivi
il potere contrattuale degli acquirenti e dei fornitori.
Per capire la dinamica al centro bisogna guardare anche i rapporti che costoro hanno con chi
gli sta attorno - prodotti sostitutivi.

Allargare numero di attori e ambiti di riferimento

Uno di questi ambiti è composto dai regolatori: coloro che a vario titolo compongono
regole e ruotano attorno al competitrs. Le norme di legge > influenzano i competitors.
Vi è un impatto anche di politiche - economico industriali, nel caso delle produzioni
culturali che vivono con peso diverso lo stare sul mercato o rispondere a finalità pubbliche è
importante inserire i regolatori. Nelle rules non ci sono solo le:
- norme con forza di legge ma anche
- Standard > qualità, carte di servizio (in Italia sono stati tradotti i norme anche se in
realtà sono accordi tra produttori, tra produttori-consumatori)
- Altro attore importante (influenza mondo dei prodotti sostitutivi e produttori di prodotti
sostitutivi) ma non ha considerato i prodotti complementari (prodotti usati insieme
ad altri complementari - alcune esperienze senza il loro prodotto complementare
perderebbero valore nel proprio complesso) non è detto che le complementarietà siano
simmetriche (io ho bisogno di te e tu di me) ma non sono nemmeno a senso unico,
aumentano le capacità di fare, previsione del rischio, esperienza per gli utenti.

32

Delle complementarietà parlano Brandenburger and Nalebuff (1995)

- grafico a diamante

Porter si occupava dell’organizzazione e poi degli altri (al centro posizionava i competitors),
qui gli attori ruotano attorno alla company
Studio e teoria dei giochi - giochi competitivi
Qui di company al centro ve n’è una - Es. organizzazione culturale
Anche costoro mettono suppliers e customer ma poi definiscono
- competitors di questa company coloro che possono sottrarti clienti o valore che
produci con i tuoi clienti (alto-basso) quello quindi che dirotta il tuo valore. Competitor
è qualcuno che ti toglie valore ma ti toglie possibilità anche nel mondo delle forniture.
Se un competitors è uno che ti sottrae il pubblico
- un complementors > è in questo caso un soggetto che con la sua attività aumenta il
valore di te percepito dal tuo pubblico e con le sue attività aumenta le tue chance di
trovare forniture adeguate.
A volte la complementarietà è consapevole ma non ha sempre bisogno di un progetto
comune, non vi è un contratto ma ci è convenuto fare cose compatibili. Applicativi (chi crea
l’App) - software windows e apple che sono complementors senza effettivi contratti.
Complementarietà nell’economia di rete (mette in moto meccanismi moltiplicativi) -
aumenta il valore comune se facciamo prodotti compatibili. Talvolta questa
complementarietà va gestita insieme con progetti comuni, ma non sempre. I legami possono
essere quindi più o meno espliciti.

Comprendere gli elementi che compongono il contesto ti restituisce idee sul cosa vuol dire
fare strategia.

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Business Model

Partner
network

Strumento di rappresentazione aziendale > cosa vuole rappresentare

Cerca di essere una rappresentazione di quella che è la logica del business quest’idea è
cercare di cogliere tu come azienda, secondo quali idee funzioni, esisti, stai in piedi ?
Modello creato da Osterwalder a cercato un modo più efficace per traferire ciò che contava
davvero in un’azienda: ovvero come funzioni? Cos’hai di speciale? Qual è la tua formula
competitiva? Dentro il B. Model c’è molto di studi precedenti, per esempio il > Modello
economico (come fai provvista di risorse, quali sono gli impieghi e se stai in piedi) con cui
l’organizzazione è sostenibile. Capire da dove vengono le risorse, come vengono impiegate
e se sta in piedi, questo è un pezzo. Ma c’è un altro pezzo di cui parla Norman > Business
idea > cercare di capire in un’azienda le prospettive, l’intuizione che si è trasferita in una
proposta e ha saputo raccogliere interesse negli acquirenti, i media. Ci dev’essere qualcosa
che spieghi perchè attiri = Business idea - non bisogna guardare solo i bilanci ci dev’essere
la business idea che poi si tradurrà in bilanci, budget… Ci dev’essere quindi la formula
imprenditoriale definizione che più si avvicina alla definizione di business model.
Sense making = come funziona
Osterwalder come rappresentare la formula imprenditoriale e cosa metterci dentro? - novità
importante rispetto a Norman, osterwalder mette la value proposition = un modo di
leggere prodotto per il valore che ha. Motivo per cui l’organizzazione sta al mondo, lo
spazio che ha conquistato per ciò che è. Una sorta di ponte tra chi offre e chi riceve/
recepisce - al centro viene creato il valore. Questi blocchi poi devono essere riempiti di
elementi tecnici (chi sono i clienti, sistemi di - tutto ciò che c’è attorno, strutture di costo e
di ricavo - che suggerisce che i costi che ho sono qualcosa di strutturale e sono una
conseguenza delle scelte che hai fatto in termini di sviluppo delle risorse e processi
produttivi, sono quindi una misura per capire se ciò che hai inventato è efficiente
Ricavi : pubblici che ho intercettato e come mi sono fatto riconoscere un valore.
Fondi pubblici, crowdfunding partner network
Critica sul modo di sviluppare le risorse (a valle o a monte)
Produciamo : risorse che usiamo, i processi che con queste facciamo e i Partners
Cammina verso il pubblico: il pubblico, distribution ciò che mette in contatto e sistemi con
cui gestisci le relazioni, poi ci sono le misure (comunicare).
34

 Partner anche dalla parte DX per distribuire, attirare clienti, il partner è davanti, verso i
clienti.
Wit e Mayer nel raccontarci le strategie competitive utilizzano una rappresentazione detta -
configurazione molto simile al B Model, lo costruiranno in verticale che parte dalle attività
produttive e attraverso una logica riesca a raggiungere i consumatori

Declinando ciò alle imprese culturali ci sono specificità per capire le scelte che vengono
fatte ma non è mai stato costruito un B Model a dock - campo di attività e produzione
troppo vaste. Bisogna declinare degli strumenti di rappresentazione per la generalità della
produzione e alcuni che si focalizzino su parti specifiche.

B. Model è formato da blocchi

Segmento clienti, il tuo valore offerto, i tuoi canali per ogni cliente, le relazioni che
instauri con i clienti, i flussi di entrate che generi, le risorse chiave e le attività chiave
che servono per creare valore, i partner e la struttura dei costi.

Mappatura dei blocchi: progettare il modello di business

- partner chiave (chi sono i partner e fornitori chiave? Quali risorse chiave stiamo
acquisendo dai partner? Quali attività chiave svolgono i partner?) avere partner permette
di ridurre il rischio e l’incertezza, acquisire particolari risorse e attività e ottimizzazione.
- Attività chiave (quali sono le attività chiave richieste dalle nostre proposte di valore? I
nostri anali di distribuzione? Le relazioni con i clienti? I ricavi? - categoria della
produzione, soluzione di problemi e rete
- Risorse chiave (quali sono le risorse chiave richieste dalle nostre proposte di valore’
canali ddi distribuzione? Relazione con i clienti? Ricavi? - tipologie di risorse fisiche,
intellettuali, umane e finanziarie
- Relazione con i clienti (che tipo di relazione si aspetta ogni segmento di clientela? Quali
relazioni abbiamo stabilito? Come sono integrate con il resto del BM? Quanto costano? )
- assistenza personale o dedicata, self-service, sistemi automatici, comunità, co-
creazione.
- Segmenti di clientela (per chi stiamo creando valore? Chi sono i nostri clienti più
importanti?) - mercato di massa, mercato di nicchia, mercato segmentato, diversificato o
piattaforme multi-sided.

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 - Canali (attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri segmenti di clientela? In
che modo li stiamo raggiungendo? Come sono integrati i nostri canali? Quali funzionano
meglio? Quali sono più efficienti a livello di costi? Come li stiamo integrando con le
abitudini dei clienti? - fasi dei canali: consapevolezza, valutazione, acquisto, consegna,
post-vendita.
- Proposte di valore (che tipo di valore portiamo al cliente? Quale problema del cliente
stiamo aiutando a risolare? Quali pacchetti di servizio/prodotti offriamo al singolo
segmento? Quali bisogni del cliente stiamo soddisfacendo? Caratteristiche - novità,
prestazioni, personalizzazione, design, brand, prezzo, riduzione dei costi e dei rischi,
accessibilità, comodità
- Struttura dei costi (quali sono i costi più importanti? Quale risorse e attività chiave sono
più costose?) - la tua attività è più orientata al costo (bassi) o al valore (creazione di
valore) Es. Costi fissi (salari, uffici, utilities), costi variabili, economie di scala

L8 3/10

Il B Model è l’adttamento del Business sistem di Wit e Mayer.

Quali sono gli elementi specifici del problema strategico nelle imprese culturali?

Le organizzazioni culturali e il problema strategico

Declinazione della strategia nel campo di mio interesse > approccio strategico.
Leggo testi e anche testi B Model.
Problema strategico : cos’è la strategia, approccio, contenuti, processi - organizzazioni
culturali di fronte a questi temi.
Quando declino l’approccio strategico - ci sono aspetti specifici che caratterizzano e
distinguono i problemi strategici dal mondo delle altre produzioni.
Sono così diversi i problemi delle Organizzazioni Culturali dagli altri settori? Pensi che i
problemi strategici siano diversi ma non così distanti, quindi posso applicare gli strumenti
di gestione strategica maturati nel tempo?
Problema di generalità verso specificità del modo in cui si definisce e affronta la strategia
dentro le OPC.

Generalità Vs Specificità
Ipotesi di lavoro che facciamo noi - approccio:
L’impianto generale di come si affronta il problema strategico pensiamo sia applicabile alle
OPC? si ma tuttavia non va solo applicato ma declinato. Declinato come?
Devo riconoscere alcuni tratti specifici delle prod.culturali che sono quelli che plasmano
il tuo approccio in una direzione più specifica.
Come abbiamo visto l'insieme delle attività “di produzione culturale” si presenta assai
vasto ed eterogeneo. Approfondire la strategie e il processo strategico vuol dire confrontarsi
con i caratteri specifici di ciascuna produzione, tuttavia non va affatto trascurata la ricerca
di aspetti che, pur con diversa intensità, possono accomunare le diverse produzioni

36

 General management lo faccio passare per tratti specifici delle prod.culturali e esce
l’approccio strategico da adottare in questo campo.
trovare tratti specifici, ma dove li cerco?
Per passare dal generale al declinato - devo trovare tratti specifici
Tratti specifici:
- Dei prodotti
- Dei processi (come si fanno le cose, attività) che vengono in essere
- Risorse (elementi artistici, brand) che utilizziamo

Riconoscere gli elementi di rilievo strategico per le OPC nel loro insieme caratteristiche
eterogenee delle OPC all’interno di questo insieme.
Conosco elementi di rilievo strategico diversi dalla generalità delle produzioni, ma non
scendiamo fino al dettaglio, la declinazione specifica sarà internamente ad ogni produzione
culturale.
Tratti distintivi - aspetti elementi di rilievo strategico, li cerco in 3 contributi in letteratura
- Hesmondahlg taglio politico
- Chong
- Lampel balancing act - tratti delle produzioni e problema strategico. Lampel studia
strategia

Hesmondahlg Box 2
Tratti distintivi dello sviluppo strategico delle strategie aiutano a cogliere differenze tra le
industrie - problemi tratti distintivi dei problemi strategici nelle organizzazioni di
produzione culturale.
A caratterizzare il problema strategico nelle OPV sono l’idea di
1. Attività rischiosa,
2. La tensione tra creatività e commercio,
3. alti costi di produzione e bassi costi di riproduzione (rinvenuta nell’economicità
della produzione culturale);
4. Beni semi-pubblici (cerco su wiki - commons) ha a che fare col problema del
riconoscimento dei diritti d’autore

Attività rischiosa

Secondo lui chi gestisce produzioni culturali fa i conti con un attività rischiosa,
operando nelle attività culturali, l’attività tende ad essere più rischiosa di altre. l’Audience
utilizza le merci culturali in modi altamente volatili
Rischio- inteso come incertezza declinata oggi in termini decisionali, secondo H.
L’incertezza c’è perchè hai pochi punti fermi per fare il tuo ragionamento (cercano una
relazione lineare tanto i materiali sono di qualità tanto più l’apprezzamento dovrà essere
alto- quando puoi contare su alcune regolarità/rapporti di relazione stabile allora hai un
criterio per investire - ma non vi è una relazione stabile tra quanto investi e spendi (per
produrre elementi artistici) e il successo/gradimento del prodotto > grande problema per
chi deve gestire.

37

 La ricezione è un fatto di interpretazione - ognuno esperirà differentemente le

proposte culturali.
Lui declina ciò nell’operatività le company(società OPC), le company assicurano ai
creatori di prodotti culturali una certa autonomia. Uno dei fattori produttivi più
importanti è poco sotto controllo, difficile controllare efficacia e efficenza dei processi
creativi, perchè la creatività è lasciata a parti che devono essere fluide ma è un’incertezza
per i processi che devi compiere.
Ma inoltre nel mondo delle OPC ci sono società a valle, mondo che distribuisce, c’è una
costellazione di soggetti che intervengono quando il progetto culturale va verso la sua
realizzazione e fruizione - H. Ci spiega che l’incertezza è dovuta a una minore:

• capacità di prevedere le reazioni del pubblico;

• avere fasi di creatività meno controllabili;
• e verso valle canali di comunicazione (media) e distribuzione meno
controllati.

Slide n.9

Creatività vs commercio

Testa di chi gestisce (Chong) quanto pesa nei progetti che fa?, l’obiettivo èl’avanzamento
della frontiera della cultura, della tecnologia o invece fare cassa?.
Arte e commercio negli anni hanno sortito forti tensioni

Alti costi di produzione e bassi costi di riproduzione

Problema tecnico, quando costruisci e riproduci proposte culturali, le strutture dei costi
sono caratterizzate da alti costi fissi e bassi costi variabili (soprattutto in termini di
riproduzione)
Struttura dei costi: guardo B.Model sezione a Sx- conseguenza delle attività stil resources.
Come funziona la struttura dei costi di un sistema di produzione:
Costi fissi - che tu sostieni indipendentemente dal volume di produzione (attrezzi per
fare un servizio) Es. spettacolo teatrale se ho sostenuto costi fissi e nessuno verrà allo
spettacolo, come farò?
Costi variabili - costi che sostieni per ogni persona che consuma il prodotto, in
relazione al volume di produzione.
Quando riproduci, nelle PC costa molto meno che fare il primo Item quando devi riprodurre
una cosa i costi sono trascurabili - se in molti ne possono fruire, abbiamo creato un prodotto
vincente - ammortizzazione a lungo termine, i prezzi, accessibilità verranno influenzati da
ciò > ma vi sono dei problemi:
- Se le cose non funzionando l’investimento non riuscirò più a recuperarlo, struttura di
costi pesanti (mantenerla in vita costa molto) Es produzione che crea eventi, occasioni
di cultura, in uno spazio spesso vengono restaurati i contenitori, finanziamento dell’UE
che serve a partire ma la struttura avrà poi costi fissi di mantenimento che continuano
38

 sempre, ma se riesci ad animare bene quel luogo, fare le attività, in termini di costi è
trascurabile rispetto ai costi fissi di mantenimento dello spazio (finanziamento per
restaurare e cominciare - ma un luogo con le sue attività da gestire e pesanti costi fissi, se
riesci a fare molti eventi e introiti sopravvivi, altrimenti rimani schiacciato perchè anche
chiuso lo spazio continua a costare.)
H. Dice che se fare costa e rifare costa poco sei incentivato > se riesci ad avere un
ritorno (apprezzamento) e riprodurre infinite volte .
Altro aspetto legato ai beni semi-pubblici non è che i costi di riproduzione siano bassi sono
per chi ha creato questa cosa, ma anche per chi la vuole utilizzare (musica riprodotta -
Spotify) i bassi costi di riproduzione incentivano una riproduzione da parte di altre
aziende così risulterà difficile remunerare chi ha sostenuto i costi fissi per creare l’opera.

Beni semi pubblici

Un bene pubblico: il consumo del singolo non riduce l’altrui possibilità di consumo.
Facilmente accessibile, ma allora perchè devo pagare per fruirne? - a ciò si risolve spesso
ricorrendo alla scarsità artificiale, la stessa organizzazione di produzione culturale
regola l’accesso, Es. tra le modalità per indurre scarsità artificiale vi è ls protezione della
proprietà intellettuale - copyright, diritti d’autore.

Controllo debole sui creatori di prodotti culturali, controllo forte sulla distribuzione e
il marketing
I creatori di prodotti culturali si vedono “garantita” una “notevole” autonomia nel processo
di produzione.
I manager reputano l'originalità un requisito dei grandi successi e della creazione di nuovi
generi, star e marchi di serie.
AI fine di controllare i rischi associati alla creatività, i senior manager esercitano un
controllo più stretto sulla riproduzione, la distribuzione e il marketing - vale a dire, sulla
circolazione - rispetto a quello esercitato sulla produzione, spesso grazie all'integrazione
verticale.

Una risposta alla caratteristica dei Beni culturali come semi pubblici - indurre scarsità
artificiale

Strategie e commitments - chong

Commitments: impegno, tensione

Secondo C. La storia dei commitments viene fuori perchè chi fa il manager nelle PC ha a
che fare col maneggiare una sintesi (dialettica tra business e strategia) tra obiettivi:
- manageriali - (strategia > creare consenso, sviluppare le risorse, strutture, come stare
al mondo) e
- Economici (equilibrio economico finanziario) ed estetici (core, value proposition)

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 C. Si focalizza sulle Arts Organization, vista la commistione di obiettivi manageriali,

economici ed estetici, il manager si torva a confrontarsi con tre tensioni:
- Tensione verso l’eccellenza e integrità estetica
- Accessibilità e sviluppo dell’audience
Non solo equilibrio economico-finanziario (bilancio che se funziona è frutto di efficacia ed
efficienza).
- cost-effectiveness ragionare con un principio di economicità (equilibrio tra efficacia
e efficienza) capacità di essere sostenibile (capacità di durare) e public
accountability tensione verso la comunicazione di chi sei, tuoi risultati, valore
rispetto alla società in cui vivi. La public accountability - non tutto è mercato,
comunicare, far capire chi sei, dove sei e il tuo valore a una società che deve darti il suo
consenso e ti destina delle risorse. Il principio di economicità va interpretato, ci sono
delle cose che sono sempre in perdita, talvolta in attività di valenza pubblica i costi
superano la possibilità di finanziarle o di auto-finanziamento ma per importanza le
finanzio in altro modo (obiettivo diviene > ottenere il minor deficit possibile).

Eccellenza e integrità estetica - le PC si devono ritagliarsi un ruolo rispetto al

processo di diffusione della cultura, responsabilità verso l’immagine che producono di se
stessi - vs una molteplicità di pubblici. Dev’esserci tensione tra eccellenza e integrità
estetica. Come misurare quando persegui eccellenza e integrità estetica? Non c’è una
misura precisa (cos’è meritevole e cosa no). Aspetto anche dell’ innovazione, quale ruolo
ho, sostengo il passato o faccio innovazione?. Concetto dai contorni non completamente
definiti. Il tuo mestiere non è appiattirti su ciò che la società ti chiede. Il mestiere di un
organizzazione culturale è soddisfare i bisogni o soddisfarli facendo scoprire nuovi lati,
comportandosi da rivoluzionari? Chi fa management deve considerare queste tensioni.

Quando analizzi l’identità di organizzazione di produzione (pattern-prospective) è

importante capire come funziona e cosa fare- vi sono imprese dove la tensione tra
eccellenza e integrità estetica si fanno sentire di più e altre che invece si modellano meglio
attorno a questa tensione - organizzazioni culturali di diverso tipo.

Quando eccellenza e integrità la declino in una azienda che funziona (prodotti, processi e
risorse) si declina nella contrapposizione dialettica tra le esigenze dell’eccellenza
artistica e esigenze di mercato.
Dialettica - risolvere l’incertezza (paradosso delle imprese culturali)
Interpretare diversamente essere interprete del pubblico o interprete della cultura che
talvolta rompe col pubblico, rottura.
Organizzazioni profit - non profit, non c’è una distinzione tra chi sta sul mercato e chi
persegue eccellenza e integrità estetica, questa tensione sta in entrambi i tipi di
organizzazione, ecco perchè parliamo di commitment e non obiettivi - la sostenibilità di
medio lungo periodo la ottengo appiattendomi sul mercato o anche con la capacità di
innovare, offrire qualcosa di più?
L’appiattire non è detto faccia profitti nel medio lungo periodo. Sulle Non-profit anche qui
vi è il bisogno di generare risorse, non sempre fabbisogno viene coperto, talvolta potrebbero
d’altra parte tradire la propria natura, appiattendosi per ottenere remunerazione.
40

 commitment e non obiettivi differenza

Commitment : è una tensione
Obiettivo : Meta che ti sei dato interpretando questa tensione

Accessibilità e sviluppo dell’audience

Contrastare chi parla di pubblico in termini di massimizzazione - il compito delle
organizzazioni culturali non è massimizzare l’audience.
Spesso l’accessibilità ampia porta ad una perdita di crescita culturale, esperienza -
necessario preoccuparsi anche del valore creato dall’esperienza in sé, come il pubblico
la vive.
L’obiettivo di fare numeri non è sempre l’obiettivo principale, talvolta bisogna aumentare
il valore creato (anche per problemi di conservazione).
Sviluppo dell’audience non solo nel senso dello sviluppo delle dimensioni (ma vi è la
necessità di catturare il valore- mettere in campo strumenti espositivi - come metto in
campo la fruizione). Bisogna distinguere e organizzare pubblici di tipo diverso - prodotto
che offri dev’essere differenziato- costruire value proposition mirate per pubblici che
sono segmentati. Hai le risorse di spazio-organizzazione per gestire diversamente la visita,
problema di risorse e decisioni organizzative.
il consenso per le proposte e i programmi offerti è un elemento indiscutibile dello
sviluppo di una organizzazione culturale, chiaramente non limitato alle sole
organizzazioni profit che operano in un mercato

Stante l'aumento dell'articolazione e della varietà dell'offerta di prodotti

culturali (dall'esperienza estetica, all'educazione, all'evasione, all'intrattenimento,
accessibili in diversi formati e attraverso media differenti), è oramai ampiamente
riconosciuta l'opportunità di una maggiore adozione di strumenti e tecniche
di marketing utili a conoscere in modo più profondo le esigenze dei diversi pubblici, a
differenziare e posizionare l'offerta, a gestire in modo adeguato la comunicazione e il
rapporto con gli sponsor

Problema nello sviluppo dell’audience: problema dell’audience development - coniugare

- first time visitor
- e come continuare a coltivare l’interesse degli addicted delle produzioni culturali .

Ma sviluppare l'audience significa anche operare per rendere l'arte e la cultura più
accessibili, sia per chi già "le frequenta", sia rispetto ad aree più vaste della popolazione.
In questo senso le organizzazioni culturali dovrebbero investire sull'esplorazione di
modalità e forme di proposta al pubblico che contribuiscano a:
- Superare le barriere di first time visitar (che nessuno sia fuori per scelta o indole)
- Aumentare la varietà di mezzi e di occasioni di consumo di prodotti culturali
(accessibilità)
- Pratiche partecipative, promuove un coinvolgimento e una partecipazione maggiore
dei fruitori nella produzione e promozione (oggi la platea è molto più ampia)

Una volta ci si soffermava alle prime due eccellenza e integrità estetica;

41

 accessibilità e sviluppo dell'audience, senza concentrarsi sul perdurare, rischiando di

sprecare risorse > cost-effectiveness e public accountability.
Relazione in termini di prodotti- processi e risorse.

Cost-effectiveness e Public Accountability

Tensione costante verso l’esigenza di massimizzare i benefici economico-sociali ottenuti
dai diversi fondi che sono pubblici o privati (non solo sponsor, mecenatismo, ma anche i
biglietti - contributo alla valorizzazione) assicurare l’equilibrio economico finanziario ma
anche la rendicontazione sociale. Sostenibilità non solo nel breve ma nel lungo periodo.
Esigenza per organizzazioni profit e non profit, entrambi devono usare in modo efficace
ed efficiente le risorse.
Public accountability : valore creato in relazione ai costi sostenuti e investimenti fatti - si
apre un problema, non è semplice misurare, dare un valore. Tensione in chi gestisce, nel
come fare a valutare i risultati e a mostrarli in modo corretto, quindi anche mantenere il
consenso, giustificazione di ciò che produci in termini culturali.
Un iniziativa culturale ha significato per chi ne fruisce, per il territorio, per hi ha fatto una
politica culturale - problema di misurare e poter spiegare a diversi stakeholder che risorse
hai usato, quanto son costate e cos’ho realizzato - ci sono portatori di interesse con obiettivi
differenti e vedono obiettivi diversi in un prodotto culturale - problema di dare una
risposta multipla. Il contesto in cui ti muovi è eterogeneo, qualcuno che guarda al fatturato,
altri contesti dove i risultati economico finanziari sono solo una parte dei risultati che
un’impresa deve raggiungere e spiegare.

L9

Lampel > Prospettiva simile a Chong, lavorano su una dialettica, non considera però 3
commitments ma 5 polarità = tensioni
Balancing Act- imparare dalle pratiche delle industrie culturali
Cerco elementi che rendano il lavoro manageriale in un OPC specifico rispetto a chi lavora
in altri settori.
Giustificano le 5 tensioni = polarities, ci sono sfumature. A seconda del tipo di industria,
infatti non è possibile trovare delle ricette ma necessario far funzionare queste tensioni che
si esprimono in modo variabile a seconda dell’organizzazione, di chi sei.
Ogni tensione cercano di problematizzarla = creare un frame della tensione, dargli una
grammatica, raccontare la cosa secondo un preciso ragionamento e linguaggio tecnico.

Polarità: declinate poi a seconda delle diverse industrie

tensione nel conciliare l’idea dell’espressività (value) con il mass entertainment (simile a
Chong tensione tra integrità ed eccellenza estetica). Lampel
- 1 Artistic Values VS Mass Entertainment
L’espressività, il valore artistico dev’essere bilanciato rispetto il suo valore ludico.
(diverso dal valore artistico e economico). Es. orchestra sinfonica - lavorare su una
programmazione adatta a un vasto pubblico, appassionati musicali o presentare opere
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nuove, di rottura o per pubblici specifici. Quando pensi ad una proposta culturale che debba
stimolare qualcosa, sei di fronte a un panorama eterogeneo - valore del gioco, uno degli
strumenti per imparare è giocare, esiste una componente ludica nelle esperienze che
facciamo che ha una forte capacità di aiutare l’apprendimento.
Mass Entertainment - dimensione ludica, emozionale di ciò che sperimentiamo in
un’esperienza culturale. Mescolare valore artistico = messaggio artistico e Enjoy
(Mass Entertainment) talvolta accogliamo il messaggio attraverso questa dimensione ludica.
Queste cose si mescolano per es. in un esperienza museale che dev’essere didattica.

Rivedo industry creation prospective, la affianco, immaginando un prodotto nuovo trovo il

tema più generale - si interviene anche verso un innovazione che è creatrice, non è solo un
interpretazione del trend di tendenza >
- 2 Product Differentiation VS Market Innovation.
La competizione nelle industrie culturali è guidata dalla ricerca della novità, originalità ma i
consumatori vogliono una novità che sia “familiare”. La novità quindi viene creata
combinando in modo differente elementi e stili già esistenti.
Dall’altro lato c’è la tendenza a seguire la spinta della novità e innovazione rompendo i
canoni familiari che può portare ad un allargamento o cambiamento del mercato
competitivo.
Si fa leva su qualcosa di familiare - confort zone dei contenuti culturali, tendiamo ad
ascoltare lo stesso tipo di musica, quanto si può sfruttare l’aggancio con chi consuma
cultura che ha i suoi canoni e quanto puoi cercare di creare canoni nuovi? È stato bene
introdurre il marketing nelle OPC? Imparare a leggere il pubblico è stato salutare ma
adottare i protocolli di marketing industriale non era corretto, era necessario approccio al
marketing declinato appositamente per le OPC. Comprendere cosa vuole il pubblico
facendo però attenzione a non : appiattirsi di fronte alle richieste(lato negativo), talvolta
infatti il compito è rileggere l pubblico, innovare, attraverso l’innovazione si torva una
domanda che è restata senza risposta, quindi talvolta è necessario rompere i canoni, non
sempre giusto adattarsi alle esigenze del pubblico.

- 3 Demand Analysis Versus Market Construction

Chi vede i prodotti culturali come una forma di espressione di desideri e bisogni del
pubblico> dall’altro lato vi è chi sostiene che ciò che il consumatore vuole è quasi
interamente condizionato dalla creatività e immaginazione del prodotto
Il dibattito si riferisce soprattutto alle differenti visioni sul perchè un prodotto culturale è di
successo e un’altro no? Ciò succede perchè alcuni prodotti si inseriscono volontariamente o
accidentalmente in preesistenti preferenze del consumatore oppure perché modellano i gusti
del pubblico per adattarli alla propria produzione, ovvero creano gli standard attraverso i
quali saranno giudicati e consegnano un’esperienza che incontra questi standard. Es.
sviluppo del movimento impressionista che modifica non solo il modo di fare arte ma anche
l’idea che di arte vi era > Importante per questo fu la rivalutazione dell’innovazione
dell’arte (rivoluzione estetica) e una rivoluzione istituzionale di pari passo.

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 - 4 Vertical integration VS Flexible Specialization

Spesso le organizzazioni cercano di guadagnare esercitando un controllo sia della creatività
che della circolazione dei loro prodotti ma:
Come un OPC crea la propria configurazione tra specializzazione stretta, più ampia in
termini di activity sistema e value proposition. Hanno a che fare con l’idea che se costruisco
un’organizzazione produttiva più generalista o più specifica.
Un’impresa altamente integrata in senso verticale (dalla creazione alla -distribuzione del
prodotto) tende a ridurre la libertà creativa delle sue differenti unità spingendo per una
maggior coordinazione. Un’impresa invece deve bilanciare il bisogno di integrazione
attraverso un tentativo di specializzazione. La specializzazione porta all’aumento della
flessibilità creativa, in quanto permette alle imprese di concentrarsi su quelle attività che
sono più consistenti per il particolare ruolo che svolgono nella produzione e distribuzione di
prodotti/esperienze culturali, lasciando il resto ad altre organizzazioni.

- 5 Individual inspiration VS Creative system

agganciata alla questione di come ti organizzi? Che stile di direzione hai? Dentro
l’organizzazione per far leva sulla creatività. Problema: la creatività si esprime se non le
costruisci attorno strutture - libertà creativa (strutture idea che imprigionano la creatività)
ma se non costruisci strutture non permetti alla creatività di avere una base, una leva su cui
appoggiarsi > tensione. Anche la creatività necessita di una struttura anche se
quest’ultima dovrebbe essere flessibile.
La vera natura del valore creativo: se la chiave della creazione del valore strategico sono le
persone allora bisognerà sviluppare e trovare queste personalità - se dall’altro lato invece
è il sistema = struttura la chiave del successo, allora si porrà un attenzione minore nei
confronti degli individui e una maggiore sullo sviluppo di strutture e processi- perchè
producano un prodotto culturale di successo. L’obiettivo delle aziende è provare a
combinare il meglio di entrambe queste prospettive.

Business level strategy - tema dello sviluppo del vantaggio competitivo

Obiettivo delle lezioni - approfondire il contenuto della strategia - strategic content

Wit e Mayer insistono con lo sviluppo del vantaggio competitivo come filo conduttore. Noi
ci focalizzeremoamo di più sull‘idea che i contenuti della strategia sono i prodotti-
mercati- risorse li analizziamo a pezzi, come posso sfruttare ciò che hanno scritto Wit e
Mayer?. L’insistenza del vantaggio competitivo è una teoria - strategic management che
quando va sull’azione, ha scelto questa idea di vantaggio competitivo. Ci sono stati anche
filoni differenti.

Approfondire la strategia come “contenuto”, in particolare :

- Politiche di prodotto mercato (product market)

- Il significato delle risorse e competenze e le loro modalità di sviluppo

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 L’idea di Wit e Mayer è che il discorso possa partire da un’osservazione: in uno stesso
campo di gioco, un’organizzazione per essere sucssesful tende a sviluppare qualche
forma di superiorità.
Ma la produzione culturale ha anche obiettivi legati alla produzione sociale e civile - dagli
anni ’90 - l’ idea di Succsessful era racchiusa in ciò. Ma talvolta sono sucssesful anche se
ho avuto tanta remunerazione e l’ho distribuita. Il concetto di sucssesful = risultato va
riportato sempre al contesto. Nel loro libro Wit e Mayer suggeriscono un significati di
successo inteso come superiorità ai rivali, ma è necessario che noi impariamo a declinare.
Vantaggio competitivo - motivo per cui i nostri progetti vengono apprezzati, ho creato
consenso, quindi ho soddisfo il pubblico.
Per essere S- Per avere successo, le aziende devono ottenere un vantaggio competitivo
rispetto alle organizzazioni rivali che operano nella stessa area di business.
Business area = ambito di attività, nessuno lavora su tutto, i ragionamento della
strategia è acquisire una posizionino, fare qualcosa in un campo limitato, nessuno si
impegna in qualsiasi attività - ciò va contro l’idea di vantaggio competitivo.

Il modo in cui le imprese dovrebbero creare un vantaggio competitivo (sostenibile) in

ogni ambito di attività in cui operano- è la questione centrale che riguarda i manager
impegnati nello sviluppo della strategia d’impresa
Il vantaggio competitivo può essere raggiunto solo se il business system crea un valore
superiore, rispetto alla concorrenza, percepito dagli acquirenti
Ma come si fa ?
Quali prodotti faccio - dove vado a parare quando progetto un prodotto?
Quali mercati seleziono? Quali attività metto in piedi impiegando le risorse in modo
efficace ed efficiente?
Wit e Mayer schematizzano - frame del Business system - per essere Sucssesvul
un’organizzazione deve costruirsi un B Sistem che funzioni = sinonimo di B. Model diversi
autori.

Un B System che funziona dev’essere composto da :

- Product Offering - avere un buon progetto di prodotto > superior “value

proposition” prodotto più fit ai bisogni dei clienti rispetto a quelli dei
concorrenti.
Value Proposition (termine in prestito da Osterwalder) una V Proposition che funziona
è una che è targettizzata, produce valore per qualcuno. La proposta di valore che
faccio dev’essere fit con le esigenze, richieste da qualcuno. Non si può soddisfare una
richiesta specifica con una risposta generica- nell’heritage non tutti creano esperienze
per sé. Nell’idea di V Porposition c’è l’idea di essere fit con qualcuno (con un target).
Inoltre dicono, più organizzazioni hanno capito questo messaggio, e nel caso di un
territorio culturale presidiato (geograficamente e per proposte) il pubblico potrà scegliere
tra diverse proposte che cercano di essere fit con le sue richieste culturali - perchè solo
verso qualcuno(qualche prodotto/servizio) scatta il consenso? perchè qualcuno a creato
una V proposition con un mix di contributi megliori rispetto ai agli altri.

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 La VP è la risposta specifica che posso scomporre in una serie di attributi,

diverse dimensioni di valore, diversi benefit e performance, stimoli che sono capaci di
dare = must be target e avere attributi più desiderabili rispetto a un’esperienza valutata
come sostituiva.
Per essere attraenti, ogni elemento della "offerta di prodotti" di un'azienda deve essere
mirato a un particolare segmento di mercato e avere un mix superiore di attributi (ad es.
prezzo, disponibilità, affidabilità, specifiche tecniche, immagine, colore, gusto, facilità
d'uso, ecc.)

- Activity Sistem -Sistema di attività delle imprese Come fai a costruire una V
Proposition? Cosa vorresti ottenere come proposta di valore? Al suo interno devi metterci
degli attributi e benefici adatti al target di riferiemnto- serve costruire una struttura
di attività che servirà a mettere dentro alla proposta di valore gli attributi specifici
che vuoi che essa abbia. Necessario costruire processi, attività che devi mettere in
piedi, che conferiscano alla V proposition le caratteristiche che hai in mente. Serie di
attività che man mano che le completi conferiscono valore - Porter catena del valore,
modello per descrivere i processi di creazione di valore. I processi possono essere più o
meno efficaci e efficienti, se il processo funziona male l’output non avrà quei caratteri
che tu volevi conferirgli. Efficacia e efficienza significativi in questo processo - ottenere
la gratuità piuttosto che prezzi accessibili ha alle spalle la capacità di costruire processi
che minimizzano i costi, difficile riuscirci se sei poco efficiente. capacità di svolgere le
necessarie attività a valore aggiunto in modo efficace ed efficiente.
Queste attività a valore aggiunto, come R&S, produzione, logistica, marketing e vendite,
sono indicate congiuntamente come il sistema di attività di un'azienda (o catena del
valore)
[ La catena del valore è un modello di analisi che individua e definisce tutte le attività del
tuo ciclo organizzativo e in che modo ciascuna di esse possa contribuire al risultato finale.
L’approccio della value chain è semplice: partendo dal presupposto che la tua
organizzazione è un insieme limitato di processi, il modello cerca di rappresentare quali
siano le attività primarie e di supporto che ti consentiranno di ottenere un margine
soddisfacente.
strumento utile per valutare in modo dinamico il vantaggio competitivo di un’azienda,
inparticolare quando viene raggiunto, mantenuto e difeso. In molti casi la catena del
valore può essere utilizzata anche per considerare le opportunità offerte dalle tecnologiche
dell’informazione ]

- Resource base non si possono costruire processi in gamba se non si hanno le risorse
giuste per farlo. La teoria del Resource based plus - è in dibattito con la teoria del
posizionino competitivo di Porter, anche se questa visione (R. Based Plus- non ha
soppiantato l’idea porteriara del posizionamento Positioning).
Il terzo elemento è la base di risorse necessaria per eseguire le attività a valore aggiunto.
Risorse come know-how, brevetti, servizi, denaro, marchi e relazioni costituiscono lo stock
di risorse che possono essere impiegate per creare l'offerta di prodotti che se risultano
distintivi e utili, possono costituire la base di una proposta di valore superiore.

46

 Resource based View (in contrasto col posizionamento) Da una certa base di risorse sei
in grado di costruire dei processi per fare - è un urgenza delle risorse quella di essere
valorizzate, ciò funziona se con le risorse costruisci una VP in grado di ottenere
consenso. La VP non è generica ma è puntata su un target specifico

frecce bi-dimensionali perchè posso fare il contrario, scegliere dei target (screening di
mercato), costruire il prodotto, attività e poi le risorse.
O parto dalle risorse che ho in mano e arrivo ai mercati Resource - Product.
Ci sono 2 prospettive strategiche del B System: ecco perchè le frecce sono bi-
dimensionali
- outside -in percorso più vicino all’impostazione del positioning(strategia come
posizionamento, guardo panorama, trovo nodo dell domanda, capisco dove in larmi e
con che prodotto raggiungere il pubblico, prodotto t) a ritroso devo costruire un sistema
di attività che abbia al suo interno le caratteristiche che vorrei, per fare ciò la base di
risorse deve tenere
- In side out- ispirata alla Resource based view - percorso dall’alto verso il basso,
avere risorse e costruire un percorso di valutazione di queste
Non è detto che siano sempre applicabili - dipende dal campo che hai di fronte, dif cile che
venga applicato preciso, ma un po’ dovresti guardare dentro e un po’ fuori (circolarità).
Valorizzazione percorso dal basso in alto

Ma nelle polarità di Lampel c’è la creazione, quando fai innovazione fai il percorso al
rovescio (cerchi spazi nuovi)
Dialettica tra le due prospettive del B system, si potranno maneggiare le strategie, .

Come dalla V proposition si passa a Product offering?

La V Proposition è ciò che sto cercando ma poco dopo si trasforma in - effettivamente
cosa ti offro in termini di prodotti (Product ofering). VP che immediatamente si traduce
in concreto > cosa offri.
Gamma produttiva - linea produttiva e singolo prodotto = rappresentare ciò che
l’organizzazione offre in termini di output = Product Offering la gamma di prodotti che

47
fi

fi
fi
 offro. Talvolta non esiste la gamma perchè il prodotto è fatto su commessa - non c’è un
campionario perchè il prodotto è su commessa, uso i book con esperienze passate.
Relazione tra VP e la linea produttiva o il prodotto concretizzato - la VP non è solo
l’idea come ispirazione e se ne va, ma resta sempre abbracciata al prodotto, la VP è ciò
che il prodotto deve signi care, vanno a braccetto, se il prodotto perde il suo signi cato VP
non andrà. La comunicazione è in chiave di VP - elementi tecnici all’interno di un prodotto.
VP il senso che avrà per te, cosa ti darà che si traduce poi in Item concreti che non
perdono l’anima - signi cato, se non riesco a raccontare il valore che contengono non
riesco a far andare il prodotto.
—————————————————————————————————————
PRODUCT OFFERING > VALUE PROPOSITION

Per il manager che si occupa di strategia in un OPC le domande chiave sono: quali prodotti devono
essere sviluppati e quali mercati servirò?

Qui Wit e Mayer si domandano come arrivo a VP o Product offering che funzionino?
Nessuno può farlo se non focalizza la propria proposta - non si può pensare di costruire VP
se non sono specializzate. Una serie di vincoli impedisce alle aziende di adottare un
approccio non mirato al mercato (e di spingere verso un approccio più mirato).
Determinare un focus inizia cercando i "con ni" di un business. Un business è
delineato sia in termini di industria e di mercato.
Tensione ad essere focalizzati (non occuparsi di tutto e tutti) ciò che impedisce di essere
generalisti di successo sono:
Se tutti diventassero generalisti, fare di tutto un pò e anche una struttura che fa di tutto un
po’ ci sono rischi di:
- Low economies of scale - modeste/scarse economia di scala
- Slow organizational learning Unclear brand image. (Lento apprendimento organizzativo
Immagine di marca poco chiara)
- Unclear corporate image -Immagine (identità) aziendale poco chiara
- High organizational complexity. Limits to flexibility. Essere troppo rigido

Per questi motivi, le aziende devono concentrarsi su un numero limitato di attività e,

all'interno di ciascuna attività, su un gruppo limitato di clienti e su un insieme limitato di
prodotti.
Determinare un focus > inizia cercando i "confini" di un business.
Un business è delineato sia in termini di industria sia di mercato

Per scansare questi rischi bisogna rassegnarsi all’idea di essere focalizzato- ognuno dovrà
trovare un equilibrio, una valutazione - tu devi fare un percorso che ti dica in quale o in
quali (numero limitato) campi di attività posso pensare di sviluppare i miei progetti. Si
può partire con sguardo molto ampio - mi devo scegliere un ambito competitivo dove non
rischio di essere tagliato fuori da imprese più grosse e forti. A seconda dell’ impresa che
prendi in considerazione il concetto di essere focalizzato può avere ampiezze diverse.
Area di B = un campo di attività che è popolato da una serie di gruppi di consumatori e
imprese che si concentrano sullo stesso mercato, genere di prodotto.
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 Scelta dell’area di B non è la focalizzazione vera e propria. All’interno del A.Business

faccio un ulteriore operazione di focalizzazione e da li scegliere alcuni prodotti e
pubblici più specifici.
Si possono fare molte cose, stringo ciò che voglio diventare (etichetta discografica) - scelgo
un ambito e su questo devo trovare spazi più ristretti.
Scegliere l’area di Business - analizzare la domanda per scoprire diversi consumatori,
guardo più da vicino sia in termini di domanda = segmentazione della domanda e
individuazione di quelli che sono le imprese che già operano li dentro per rispondere alle
esigenze di quel segmento.
Focalizzazione: 1) Scelta Area di Business e successivamente al suo interno si fa analisi
e 2) individuazione dei segmenti e poi infine ci si 3) posiziona > Position = con che
prodotti e verso che pubblici lavorerò che ha un ultimo riferimento, all’interno del
segmento di mercato specifico, vicino a chi fa cose uguali alle mie come mi distinguerò
dai concorrenti?
Foclazzazione parte dal grande e arriva al piccolo:
Area di B
Lettura di mercato
Individuo il target - cerco di distinguermi in questo mondo più piccolo
Ciò incontra a metà strada il concetto di posizionamento.
Come scegli un’area di business? - Wit e Mayer dicono che la tradizione di questa
letteratura per parlare di business parla di industries intese come settori - il passato aveva
fornito come strumento il settore per non considerare tutto un mucchio =in inglese
industries. Ma le realtà economiche reali fanno fatica a essere ingabbiate in definizioni
strette, quindi la teoria e la pratica pensano di considerare parte dello stesso settore tutti gli
operatori impegnati nella produzione dello stesso TIPO di prodotto = non lo stesso
prodotto(modo più moderno) Es. io costruisco automobili, io faccio barche da riporto (ma
saranno a vela, yacht, in vetroresina, acciaio, legno) quindi capisco che con questa
classificazione ho detto poco. Ma in termini di classificazione di settore vuol dire che ho
individuato una categoria merceologica di prodotto, ho distinto chi fa mobili da chi fa
barche.
Non c’è solo la categoria merceologica ma anche una classificazione basata sull’utilizzo
dello stesso genere di input e di tecnologia.
Quello di settore è un modo di perimetrale gli ambiti troppo grezzo - adottando un
approccio che guarda l’offerta (trovare categorie che associno l’offerta che dal punto di
vista delle imprese è simile per ciò che fa e tecnologie usa) Wit e Mayer mostreranno i limiti
di ciò. Filiere verticali : lavoro in miniera- lavorazione - lattina, spesso sono imprese diverse
e specializzate, verso valle si allargano le attività.
Es. mondo del tessile, il mondo che se ne occupa non è strettamente in un rapporto di input-
output. Chi aveva costruito le prime idee di filiera dice : Segui la materia da quando esce
dalla miniera a quando la lavori in casa. Oggi esistono i designer, le case di moda, chi fa i
tali, non vi è solo chi si passa il materiale - difficile delimitare chi c’è e chi no. Idea che un
settore segue il materiale non fa capire le dinamiche reali - esempio di rottura dei confini
settoriali Es. Swatch - rivoluzione del mondo dell’orologeria sostenuta dall’ingresso del
quarzo in sostituzione alla teoria meccanica, ma la rivoluzione al contrario di altre non è
stata una rivoluzione in termini di tecnologia (performance funzionali relative al quarzo) -
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 cambiato il significato dell’orologio da qualcosa che segna il tempo ma è diventato un

prodotto di moda - non si sa se metterlo nel settore dell’orologeria o invece del fashion -
ibrido.
Wit e Mayer quindi dicono che non puoi prendere come definizione dell’area di Business
una definizione tratta solo dalla classificazione settoriale.
Della classificazione settoriale restano i sistemi di statistica - per fare le misure delle attività
produttive e sociali serve una classificazione. Ma non va scambiata la categorizzazione del
mondo economico a fini statistici, che è da non usare a fini di analisi competitiva > esiste
un’altra prospettiva incrociata a ciò, guardando la domanda.
Cerco di capire chi fa parte della stessa B Area guardando non chi offre ma i gruppi di
consumatori (popolazione di soggetti/ la domanda che compone questo ambito)
Seguendo la scuola di Warton la BA la tiri fuori incrociando ciò che ti risulta
analizzando la domanda (individuare gruppi di consumatori simili per ciò che cercano -
segmenti di mercato) e le imprese che sono accumunate dal prodotto e tecnologia di VP
che sia fit con il pubblico.

L 10 5/10

Aree di Business = dove il prodotto - mercato si incontrano, area competitiva con offerta di
prodotti simili che servono bisogni simili. Tenendo conto quindi delle similarità di prodotto,
tecnologiche ma anche di mercato.
Positioning di Wit e Mayer : prospettiva che prima ti porta a scegliere il campo di attività
(devo già essere specializzato) DOVE- Target & COME- prodotto competere.
Posizionamento inteso come diversificazione omogenea, casi in cui si possono avere aree di
Business diverse ma sono vicine ed hanno un collegamento, attività trasversali. È facile che
nel mercato ci siano gruppi, segmenti di pubblici specifici - 2° step del posizionamento, in
che area di business e verso che segmenti target mi rivolgerò.

Grafico :

Una volta mappato questi tre ambiti possibili dobbiamo focalizzarci, cioè scegliere. La
questione del posizionamento strategico ha due step: Scegliere in quale-quali ambiti
operare - target (1) e all’interno, di questi ambiti, fare un lavoro più fine per posizionarmi
competitivamente dentro l’ambito prescelto - con quali prodotti-activity-resorse (2).
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 Ci si può, in modo diverso, specializzare verso un unico pubblico con una o poche offerte o
essere piuttosto differenziato servendo diversi segmenti con diverse offerte di prodotto.

Scegliere di essere un teatro all’avanguardia (Area di Business) vuol dire che ho scelto quel
campo come posizionamento, poi bisogna vedere come voglio posizionarmi al suo
interno, a che prezzo, con che tipo di pubblici, ecc.
Dentro ciascuno di questi contesti più piccoli devo scegliere come deve essere fatta la mia
value proposition, come devo comunicare e quindi come devo posizionarmi rispetto ad altri
e rispetto lo stesso pubblico. Alcune organizzazioni culturali potrebbero dare una risposta
simile alla mia, quindi: come faccio a fare la differenza?

LIVELLI di FOCALIZZAZIONE del Business

Alcune imprese scelgono di focalizzarsi su pochi o un solo segmento - per servire un
bisogno specifico - di nicchia essere specializzati.
Ci sono invece quelle che decidono di servire più segmenti target (editoria) segmenti
diversi della stessa area di business - questi adottano un approccio di mercato
diversificato.

Se prendo un item specifico (un prodotto, quel libro specifico) questo avrà come rovescio
un segmento di mercato ben preciso. Ad ogni segmento corrisponde un prodotto e ad
ogni prodotto corrisponde un segmento. Se un’azienda propone proposte differenti lo fa
perchè serve diversi target di domanda, con proposte mirate raggiunge diversi pubblici
mirati.
1- Se il tuo prodotto specifico viene comprato da segmenti diversi rispetto a quello per cui è
progettato > sei stato tu a credere fossero segmenti differenti, in base alle caratteristiche che
hai notato. Ho sbagliato a considerare, avevo ipersegmentato. Avevo sbagliato a etichettare
i consumatori.
2- Oppure quando tutti comprano lo stesso prodotto o sono consumatori che si stanno
adattando - non li sto soddisfacendo bene. Si accontentano di un prodotto perchè non ce
n’è un altro simile che risponda più precisamente ai loro bisogni - lo comprano lo stesso
fino a che qualcuno non creerà il prodotto con maggior fit rispetto i loro bisogni.
3- Cosa succede se uno stesso segmento compra diversi prodotti tuoi (pensati per diversi
segmenti target) - ho sbagliato a leggere il mercato, non ho ben combinato i prodotti al
target, all’interno di quel segmento evidentemente avrò riunito persone che non hanno gli
stessi gusti.
Bisogna ragionare molto sul match:
- prodotto che cerco di qualificare io
- Come lo percepisce la domanda - letto in termini di segmenti e richieste.

Un segmento non compra item differenti e un prodotto non soddisfa più segmenti. Wit e
Mayer guardano il problema da lontano.

POSITIONING
Where to compete? - posizionamento scelgo Area di business poi scelgo sementì target -
linee di prodotti.

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 Ma anche how to compete? - prendo la situazione specifica di un prodotto col suo

segmento, come faccio a distinguermi in quel segmento preciso dove ci sono consumatori
ma anche altri produttori che tentano di soddisfare i medesimi bisogni? Lavorerò perchè la
mia V.P faccia leva sugli attributi della mia proposta, caratteristiche, quali sono gli
elementi rilevanti.Vi è un’utilità a ricondurre le specificità concrete a categorie di attributi -
reggono come categorie concettuali, caratteristiche, dimensioni variabili su cui puoi lavorare
per caratterizzare la tua VP:
- Price
- Features - caratteristiche, lettura tecnica del prodotto
- Bundling - quanto si è fatto leva sul costruire una proposta composita, che si lega ad altre
(prodotti complementari, pacchetti di prodotti)
- Quality - vuol dire tante cose, con questa parola nell’ambito delle 1) analisi di prodotto ti
riferisci a caratteristiche di durata, resistenza, affidabilità, repliche che rispettano gli
standard, 2) qualità in senso tecnico, rispondenza di caratteristiche, adeguatezza, 3)
qualità tra due alternative -qual è più adeguata
- Availability -accessibilità, il metodo di distribuzione (nel giusto posto e giusto momento)
- Image
- Relations - dimensione del prodotto, a volte fai offerte che diventano per chi le esperisce
dei veicoli per costruirsi le relazioni. Strumenti per costruire tue relazioni o entrare in una
rete di relazioni (Es. twitter). Anche proposte che selezioneranno alcune comunità.
Risposta al bisogno di costruire relazioni

Significati di qualità:
Qualità come caratteristica
Qualità come fascia di mercato prodotti di alta gamma.
Qualità tra due alternative - qual è la più adeguata
Confrontare proposte di fasce diverse ha poco senso (Gucci - Zara), inutile anche
confrontare un prodotto entry level e uno costruito su commessa. È necessario confrontate
sul mercato cose che siano confrontabili.

Variabili di riferimento per ottenere un vantaggio competitivo - posizionamento

all’interno di un’area di business
Price
Prezzo come risultante delle altre caratteristiche (variabili)
Prezzo come risultato delle altre caratteristiche, un prezzo lo proponi perchè credi di aver
inserito determinate caratteristiche al prodotto. Prezzo soddisfacente è la misura di
disponibilità a pagare- ho preso le caratteristiche e ho l’idea che quella cosa valga così, poi
c’è magari chi osserva a fondo e sostiene un altro pezzo. Più facciamo la differenza in
termini di attributi di prodotto rispetto alle altre alternative presenti e più potrò alzare il
prezzo - il consumatore disposto a pagare un premium-price per un prodotto più forte
rispetto le alternative > capacità di aver ottenuto un Premium Price, sopra la media delle
altre offerte perchè ti do qualcosa di più = prezzo robusto > in questo caso il prezzo usato
come risultante non come caratteristica (differenza in termini di atributi- chiedo prezzo
maggiore)

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 Prezzo come caratteristica

Ma il prezzo può essere considerato anche una caratteristica in se- siamo abituati che
quando non possiamo valutare le caratteristiche valutiamo il prezzo che ha un valore
segnaletico, è l’unica cosa che guardo se non ho la possibilità di valutare le altre
caratteristiche - non conosco un prodotto e mi oriento col prezzo. Il prezzo ha valore di per
se e come strumento di posizionamento è molto forte - il consumatore può individuare la
fascia di prodotto - appartengo al segmento medio
Prezzo come posizionamento : capire la fascia di mercato e su proposte dello stesso
segmento ma confrontabili.

Tipi di vantaggio competitivo: Wit e Mayer

Differentiation - in senso di premium Price realizzare un prodotto che i clienti

percepiscono come “unico”, dotato di caratteristiche distintive rispetto ai prodotti
concorrenti. Il cliente dimostra verso questo prodotto una disponibilità a pagare (willingness
to pay) più elevata rispetto alle altre offerte del mercato (è disposto a pagare un prezzo
maggiore pur di ricevere un prodotto che ritiene migliore). Di fronte a due brand
apprezzo più uno rispetto ad un altro e per questo sono disposto a pagare di più per avere il
primo. Perchè sono l’unico che faccio quelle cose o do di più in termini di immagine.

Differenziazione usato con più significati:

- per intendere chi ha deciso di seguire più segmenti con altrettanti prodotti dedicati, ho
segmentato (lato domanda) e ho differenziato (guardando il lato prodotto, avrò una
gamma di prodotti)

- Usato per parlare di differenziazione nel senso di fare la differenza rispetto alle
alternative, il consume sceglie me rispetto ad un altro, differenziazione competitiva. Sono
in un segmento preciso, prodotto preciso, se non sono da solo capisco quanto sono fit,
preferito, perchè lo sono questa è la differenziazione competitiva

Cost leadership - diverso dal prezzo, il costo è lo sforzo per, i costi sono il ri esso di
come ho costruito la proposta. Relazione tra costi e prezzi - se voglio fare la differenza in un
segmento perchè ho un prezzo più basso degli altri vuol dire che ho una struttura produttiva
che me lo permette - Margine = differenza tra costi e ricavi, è ciò che mi resta quando
confronto costi(termini di risorse) e ricavi. Ci sono imprese che hanno lavorato più
sull’ef cienza (no prodotti originali, nuovi) ma se vai sullo standard funziona bene e ha un
prezzo più basso - sono l’unico che è riuscito a fare struttura di costi così bassa. Azienda
focalizzata sull’ef cienza minor utilizzo di risorse possibile.

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ACTIVITY SYSTEM = Porter - VALE CHAIN of a firm

SISTEMA DI ATTIVITÀ DI UN’IMPRESA
Per essere in grado di realizzare effettivamente ciò che vuole vendere, un'impresa deve
disporre di un sistema di attività. Un sistema di attività è un insieme integrato di processi
di creazione di valore che portano alla fornitura di prodotti o servizi offerti. Un sistema di
attività viene spesso definito anche "CATENA DEL VALORE*" (Porter 1985).
Un activity system è un set di processi integrati tra di loro e questi processi sono volti a
riuscire a realizzare quello che si vuole offrire, a distribuirlo e a gestire l’interfaccia con
l’utilizzatore post-vendita. Questi processi vengono battezzati value creation process.
CATENA DEL VALORE (VALUE CHAIN)*
La «catena del valore» è una rappresentazione sintetica, una mappatura, delle attività di
una singola area d'affari, di un'impresa diversificata o dell'intera attività di un'impresa
specializzata. La catena del valore rappresenta il processo che crea il valore riuscendo ad
arrivare ad una proposta> ottenendo un margine. La catena del valore è una fotografia di
un’impresa in un determinato momento.

Ragionamento sugli elementi da guardare in un’offerta

Perchè produttivamente ci sono aziende migliori e peggiori? Perchè ho fotografato il valore
produttivo, come hanno fatto, com’erano organizzate le parti?
Activity system in termini di attività chiave, distinguo i momenti diversi del processo
produttivo (per derivazione da Porter) devo guardare i value creation process che
aggiungono valore man mano che inizio a costruire la V proposition > la Catena del valore è
una rappresentazione sintetica che l’azienda svolge per realizzare il suo prodotto, se
un’impresa fa più cose sarebbe necessaria una catena del valore per ciascun prodotto che
essa produce.
Livello produttivo rappresentato con la catena: sempre attività primarie- cercare in questo
riuscirai a plottare queste attività, cosa diventano in un museo per esempio ma oltre a queste
attività primarie connesse al fare, come realizzare il prodotto, ce ne sono di secondarie
che danno supporto alle primarie - risorse umane, sviluppo della tecnologia (produzione
culturale, Ricerca e sviluppo; infrastruttura (sistemi informativi programmazione e
controllo). Il sistema produttivo di un impresa può essere rappresentato così> matrice base
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del modello, ci sono sempre queste attività primarie. Porter non sa se stai guardando un
teatro o un museo ma ciò ti aiuterà a plottarli se andrai a cercare la logistica in entrata, le
operazioni - cosa divengono queste attività in un museo. Inoltre ci sono anche le attività
secondarie (infrastruttura tradotta come attività programmazione e controllo, sistemi
informativi).
Catena del valore è una mappa per provare a mettere in ordine cosa si farà dentro.
La difficoltà è capire il giusto livello di zoom da cui guardare queste attività (la scala
giusta). Attività primarie e di supporto > le chiamo attività generatrici di valore (How to
compete) quali attività sono responsabili di aver conferito al prodotto finale queste cose.
Quali attività posso collegare all’aver ottenuto una certa accessibilità al prodotto? > tutte
le parti sono state fatte da qualcuno.
Serie di cose che bisogna fare per realizzare qualcosa > La catena del valore funziona per
categorie, è inutile confrontare un entry level di decatlon con un prodotto costruito su
commossa per Chiara Ferragni. In senso competitivo e progettuale bisognerà confrontare
cose confrontabili.
Operation (attività che più strettamente realizzano la performance in un allestimento) in una
mostra nella logistica vi è anche il trasporto.
Marketing - distribuzione
L’obiettivo è riconoscere pezzi di attività che facciano la differenza in termini di impatto
sulla differenziazione o parte significativa di costi.

Catena del valore per il particolare settore neI quale opera l’impresa:
Le diverse attività possono essere disaggregate nelle loro componenti fondamentali, che
dipendono dal particolare settore e dalla strategia dell'impresa.
Partendo dalla catena del valore generica, si passa a dividere le funzioni “ampie” in attività
specifiche.
In linea di principio, si prosegue fino a separare attività che hanno un alto impatto
potenziale sulla differenziazione e/o che rappresentano una parte significativa dei costi.
Penso alla Value Proposition finale e mi chiedo quali attività gli hanno conferito quelle
specifiche caratteristiche - sorta di viaggio a ritroso, è un’operazione di valutazione, non
sempre si può collegare un attività alla caratteristica benefit scaricata sul prodotto (nella
manifattura spesso sono i processi della tecnologia). Man mano che fai queste attività il
prodotto sta acquisendo valore. Man mano che svolgi le attività stai impiegando
risorse(materiali, ore di lavoro uomo) quindi andando avanti consumi risorse e accumuli
costi, man mano che ho un valore dall’altra parte ho accumulato costi > alla fine facendo la
differenza tra guadagni e costi troverò il margine.
Le fonti di costo sono più facili da rilevare, invece ripartire il valore percepito dal cliente
nelle varie attività è puramente concettuale. La soddisfazione del cliente è difficile
collocarla precisamente nelle attività che hai fatto, sarà un’interpretazione > necessario
tentare di mappare le funzioni attività per avere avere un’ipotesi, provare a capire dove
mettere le mani in caso di errore.
Porter modello di base, si distinguono poi declinazioni di settore della catena del valore >
declinazioni specifiche per ogni ente, capire se un particolare museo si è adattato al modello
di catena del valore generale di quel settore oppure no (attività particolari). Esiste poi una

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catena tipica dell’attività più in generale: museo e navi, ma all’interno dello stesso ambito
le imprese trovano declinazioni della C.V ad hoc, specifiche.

Questo collegamento è corretto??

Outside- in > industry dynamic perspective
Inside- out > industry creation perspective

Inside out ragionamento parte dalle potenzialità di risorse e competenza che ho > chiave per
aprire una porta creation perspective, ma può partire dallo status quo e riconoscere spazi
non presidiati - negli spazi domanda-prodotto qualcosa manca e ci ragiono su- prospettiva
inside-out con una diversa prospettiva di apertura

Aree di business sovraffollate (tutto è stato fatto) luoghi dello status quo
Spazi dove qualcuno non ha colto nuove aspettative - ci sono possibilità di farsi strada

L11 10/10

Catena del valore nelle organizzazioni di produzione culturale

Strumento di rappresentazione sintetico (all’interno del B model/system chiamiamo gli

elementi in modo differente). Prendere valore input e output e scoprire che è un coefficiente
di trasformazione, chi ha quel valore più alto funziona meglio, ma succedeva che si
registrava il fenomeno senza conoscere la dinamica interna > qui entra in gioco l’idea di
Porter, capire in che parte del processo si crea più o meno valore.
C. Del valore - rappresentazione sintetica di come funzionano i processi di un’azienda.

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 Porter distingue attività creatrici di valore > responsabili di aver aggiunto questa o
quella caratteristica e mentre aggiungono valore queste attività consumano risorse - rilevo
quindi dei costi. Scoprire il contributo di ogni attività al valore creato è una valutazione
intellettuale, attribuzione.
L’attribuzione di quote di costo al processo è più diretta (relazione a ciò che si impiega).
Quello che ti da efficacia e efficienza non è come lavori sulla singola attività ma come le
combini = legami all’interno della catena del valore
Es non veritiero: Quando hai un processo fatto di 2 attività, efficacia e efficienza del
processo complessivo la ottieni intervenendo sulla singola attività (ottimizzazione di
ciascuna attività), ciascuna attività della catena che faccio - mi assicuro che all’interno
dell’attività specifica ottengo efficacia e efficienza.
Risultato finale sommando i miglioramenti di efficacia e efficienza, si sommano e mi danno
un miglioramento complessivo. Se ogni anello della catena è resistente allora la forza sarà
maggiore.
Es veritiero: Tu potresti dissipare i guadagni di efficacia e efficienza perchè le fasi non sono
ben coordinate tra loro, quindi >
Efficacia e efficienza si ottengo: ottimizzando le singole fasi e coordinandole tra loro
(risultato di una non confligge con le altre).
Catena del valore è un modello, puoi trovare rispetto alle attività di un settore che esiste
una catena specifica > modo di fare meglio in un determinato campo di attività > poi
declino la catena del valore in firm-specific (B Model che caratterizza quell’azienda).

Es. Caso delle compagnie aeree Low-cost > industry evolution

Prima si volava con l’aviazione civile - Industry Evolution - il contesto spingeva verso un
certo disegno, poi successe qualcosa che cambiò il contesto e il modo di fare impresa -
Industry creation.
Vettore tradizionali VS compagnie Low Cost
Cambiamento delle norme e qualcuno si è inventato un nuovo modello di Business,
alternativo rispetto le compagnie aeree tradizionali. Less is better > tolto alcune cose
dall’esperienza di viaggio, semplificato. Ma perché vi è stata una grande caduta del prezzo
del biglietto? Non solo grazie alla semplificazione dell’esperienza.
Catena del valore capire perchè il prodotto funziona e come hanno fatto a cambiare il driver
di costo.
Vettori del low cost
- prezzi più bassi, sviluppo di internet
- Vendendo biglietti via internet evitando l’intermediazione > cambiato il modo di fare
comunicazione
- Non offrono servizi di ristoro a bordo
- Non preassegnano i posti > meno lavoro in back office
- Atterrano su aeroporti minori (minor costo- slot di orari meno comodi)
- Non fanno trasferimento di bagagli fra voli diversi
- Standardizzare la flotta, un solo tipo di aeromobile, tecnici e piloti sono intercambiabili,
riducendo i costi di manutenzione e stoccaggio di ricambi.
Hanno tolto ciò che non sottraeva troppo valore per chi viaggiava ma hanno tagliato i costi
di coordinamento.
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 Successo perchè > sei riuscito a formulare un B Model che ha costruito o ampliato segmenti
di mercato che vi erano.

La diversità tra catene del valore è dunque influenzata:

- dai gruppi di clienti, ovvero il segmento di clientela;
Il segmento (chi) è dato da clienti giovani e da famiglie numerose che hanno limitate
richieste di servizio e hanno flessibilità di tempo.
- dalle funzioni d'uso, cioè i bisogni da soddisfare;
La funzione d'uso è un bisogno di trasporto a prezzo basso (il cosa) a cui il cliente
contribuisce facilitando il servizio (Internet, accesso ai posti liberi, niente rifiuti).
- dalle modalità, ovvero il come soddisfare il cliente.
Si offrono modi di soddisfazione dei bisogni essenziali (il come) attraverso una
combinazione di operazioni che incidono decisamente sull'economia del servizio.

La catena del valore ha molti elementi convincenti ma ha qualche limite, individuati dallo
stesso Porter (attenzione che le imprese in realtà lavorano dentro una filiera = prendo un
settore, ci sono più imprese che operano collegate e ognuna si è specializzate in alcune fasi
della produzione> termine da intendersi come Fileira intesa come costellazione del
valore.
Settore - filiera (ci sono fasi diverse, chi si specializza in fasi diverse). I processi che
avvengono tra imprese dentro quella filiera li chiamerò sistemi del valore e a filiera
sostituirò il termine verticale di costellazione del valore > modello meno rigido, non si può
solo seguire la merce per capire chi lavora nella filiera Es. la moda si interfaccia con quello
della comunicazione, filiere integrate.
Un’azienda sceglie la sua catena del valore non solo guardano al valore e costi del suo
prodotto, ma dato che non lavora da sola (riceve e da qualcosa) quindi ciò che fa (processi
della catena del valore) dev’essere compatibile con gli altri che stanno all’interno della
costellazione del valore.

L’idea di filiera è quell’idea in cui in un campo di attività ci sono diverse fasi in cui si
parte dalle risorse per arrivare al prodotto finale, si parte da zero per arrivare al prodotto
destinato al consumatore. Si tratta di un processo di creazione di valore che passa
attraverso vari stadi, ma solo in casi particolari tutte queste fasi del processo di creazione
del valore sono controllate o contenute dentro il perimetro di una sola azienda, di un solo
attore. È molto più frequente il caso in cui alla creazione del valore partecipino diversi
attori = sistema del valore e ciascuno di questi è specializzato in pezzi differenti di
questo processo.

Ognuno progetta una tessera all’interno della filiera (ma quanta autonomia e influenza ha
nel farlo). All’interno del sistema del valore c’è qualcuno che ha una posizione forte
(proprietario del brand, suo prodotto) - le attività non legate strettamente al brand vengono
fatte in outsourcing.
Una catena del valore sta dentro a un sistema dove tutti sono legati, esistono all’interno
delle asimmetrie, uno traccia la rotta e altri si adeguano. Nell’economia della produzione
(mercati e concorrenza) si immagina che in un settore esistono Price-maker leader che
58

impongono standard e prezzo medio e poi i follower a cui conviene seguire la rotta tracciata
da chi ha più potere potere.
Entrando nell’impresa > si parla piuttosto di gruppi o brand dominanti e catene di fornitori
(fidelizzati, specializzati in un’azienda, sostituibili). Alcune parti sono specifiche e co-
progettate, su cui si gioca la qualità - fornitori fidelizzati > assorbito il loro fatturato,
condividono parti importanti del progetto, del brevetto e non possono lavorare con altri. C’è
un capofila e una costellazione di player, dai più vicini a quelli più sostituibili.

Il sistema del valore = VALUE SYSTEM

Ciascuno fa il proprio gioco ma è connesso e interdipendente rispetto il processo collettivo.
Bisogna tener conto di 2 implicazioni :
la catena del valore di un attore influisce, può avere ripercussioni sulla performance,
sul valore complessivo, delle catene delle altre imprese apparteniti al sistema quindi
può aumentare o diminuire il valore non solo personale ma anche degli altri.
Io cerco di specializzarmi in un’attività per cui divento prezioso per altri. Ciascuna
impresa tende a disegnare la propria catena del valore specializzandosi in quelle
attività della filiera in cui può ottenere un vantaggio competitivo e appropriarsi di
una quota significativa del valore complessivamente realizzato. Ogni impresa cerca di
specializzarsi dove può ottenere un vantaggio rispetto alle sue alternative e cerca di
appropriarsi di una quota del valore complessivo che si crea (cifra che si ripartisce tra
tutti coloro che vi hanno messo qualcosa) > il valore si distribuisce tra tutti i
partecipanti, ma la divisione dipende dai rapporti di forza.

Come progetto la mia specializzazione ?

- 1) devo specializzarmi nell’attività che mi da un vantaggio, mi fa preferire
- 2) Mi consente di appropriarmi di una quota (migliore possibile) del fatturato - diventa
ciò che recupererà i costi - Foundraising.

Es. Connessioni della filiera produttiva di Ikea azienda leader nella progettazione e
realizzazione di soluzioni di arredamento “fai da te”.
B Model/ B System > modello che Ikea ha costruito
- idea del design a basso costo (si fanno delle cose a basso prezzo ma esteticamente belle)
ottenere il design a basso prezzo dal punto di vista tecnico è molto complesso.
- Hanno inventato il take-away del mobile
- Il modo in cui è progettato il rapporto in tempo reale tra chi è lì per servire e il cliente
(allestito uno spazio per il cliente)

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 Aree collegate > pillar su cui hanno costruito il loro B. Model.

Immaginare un’esperienza diversa - inventare un modo di comunicare che non esisteva >
logistica la deve risolvere il cliente diverso dalla tradizione. Trasporto e assemblaggio facile
- difficile progettare un prodotto che sia bello, durevole-affidabile - in un packaging
compresso - e che lo monti facilmente in autonomia.
Problemi tecnici -organizzativi con riscontri economici > tutto in outsourcing, migliaia di
fornitori.
Proprietà intellettuale- problema della possibilità di utilizzare.
Prodotto - realizzato attraverso altre imprese che lavorano con me
Offerta esternalizzata ma ci si tiene stretti alla remunerazione del brand e del
marketing > capire con che logica gli altri lavorano con me.

Catena del valore > Porter dice che può essere una catena delle catene (lavora in modo
lineare)

Rappresentazione del sistema del valore, individuato da Porter, criticata perchè troppo
lineare e non coglie tutti gli elementi in gioco.

Es. caso apple I-pod costruito con 450 componenti che insieme all’assemblaggio
costituiscono circa la metà del prezzo di vendita ma ciò che porta più della metà del valore

60

sono il brand, design, marketing la commercializzazione > ciò che fa valore non è
esternalizzato. Apple non si occupa della produzione e assemblaggio ma del brand…

- Resurse Based (3° parte del B System)

Per costruire uno activity system devi avere le risorse necessarie a realizzare quella attività
Asset > risorsa che ha un valore che finisce anche in bilancio. Necessità di leggere la base
delle risorse - apprezzare il contributo delle risorse al funzionamento del B System è
importante, ma risulta necessario individuarne delle caratteristiche specifiche.

Schema di Wit e Mayer

Spacchettare la base di risorse dove apprezzo parti differenti con differenti caratteristiche.
Loro dividono le Risorse in:
- Tangibili > tutto ciò che torvi come materiali, impianti > materiali sono input che li usi
e si consumano, altri come gli impianti non si consumano ma hanno un costo di utilizzo e
manutenzione. Wit e Mayer inseriscono tra i tangibili anche le risorse economico-
finanziarie (non proprio così, noi non siamo d’accordo) le caratteristiche delle risorse
economico finanziarie non si riducono a una categoria: tangibile e intangibile > si
possono manifestare in diversi modi.
- Intangibili > know-how, saper fare, relazioni e la reputazione (difficoltà di maneggiare
l’intangibile) informazione e conoscenza / relazioni e reputazione (valore di avviamento)
nel tempo la relazione è divenuta brand, posizionamento competitivo > in termini di
ricadute economiche vale di più Knowledge > economia (valore) dell’informazione,
dentro il prodotto il valore maggiore è creato dai progetti, grazie al digitale è adattabile,
replicabile, valore della progettazione (economia basata sulle idee) - poi si è aggiunto il
trend, gusto > nell’intangibile c’è ciò che piace a noi, non conferisce capacità tecnica ma
il senso, gusto, estetica, significato sociale. Altra cosa che non torna nello schema è che le
relational resourses bisognerebbe chiamare informational > le competenze sono le
combinazioni di risorse, ponte per andare sul fare - applicazione pratica, intelligenza che
mette insieme le risorse in determinati processi che poi divengono il fare.
Risorse tangibili e intangibili (informazioni, relazioni e conoscenza) le competenze sono il
modo in cui le mettiamo insieme queste risorse.
- Risorse umane (conoscenze, capacità tecniche, soft skills) risorse tangibili e intangibili - ci sono
conoscenze consolidate che diventano stoccabili perchè sono codificabili. Le conoscenze tacite
non sono codificabili, ma stanno dentro il modo di fare delle persone.

Resurse based view loro sono economisti [Barney 1991; Grant 1991, Hamel e Prahalad
1990, Reed e De Filippi 1990]
- mondo differente rispetto al modello di concorrenza perfetta. Lettura dell’impresa in
chiave strategica insieme di risorse e competenze che va contro la teoria di porter.
Spiega perchè un’impresa è più forte di un’altra: parti dalla base di risorse che è il motore
della differenza.

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 Alla base del vantaggio competitivo non c’è il posizionamneto (porter) ma la base di
risorse uniche, fonte di vantaggio competitivo quando le risorse sono scarse, uniche, non
imitabili, non trasferibili.
Risorse migliori perchè non si trovano, non si possono imitare e non si possono trasferire, su
questo l’impresa costruisce il suo vantaggio competitivo.

La R. Based View regge solo se immagino questo >

Questa teoria sta in piedi secondo alcuni assunti: (non stai in un modello di concorrenza
perfetta = completa assenza di rivalità tra imprese - ipotesi di omogeneità tra prodotti,
libertà di entrata e di uscita dal mercato, perfetta mobilità dei fattori produttivi, conoscenza
perfetta).

- asimmetrie informative tra le imprese (non è vero che tutte le imprese hanno stesse
informazioni e conoscenze e che le conoscenze sono a disposizione di tutti).
- Disomogeneità delle risorse controllate dalle diverse organizzazioni, alcune hanno
delle cose e altre no e in diverse quantità, sul possesso di risorse si gioca molto
dell’essere dell’impresa (invece nei modelli di concorrenza perfetta le risorse sono
distribuite)
- Imperfetta mobilità delle risorse tra le imprese (ciò non è possibile perchè non si
possono trasferire istantaneamente e senza costi le competenze, non è possibile spostare
le risorse a seconda delle necessità di mercato).

Le risorse non si distribuiscono dove mancano e non si trasferiscono facilmente, non sono
fungibili, le imprese riescono a controllarle in modo differente, non tutti hanno le stesse
informazioni (brevetti, diritti - non circolano liberamente).
Quand’è che una risorsa diventa fonte di vantaggio competitivo? - in un contesto così
(realistico), una risorsa diventa fonte di vantaggio competitivo se possiede
contemporaneamente queste 4 caratteristiche:
- Valore strategico
- Rare
- Imperfettamente imitabili
- Non sostituibili
Questa risposta funziona solo all’interno della teoria R.B View e solo se ne accettiamo le
premesse
Ottime caratteristiche per divenire la base di un vantaggio competitivo.

Spiegare le 4 caratteristiche, cosa vuol dire rarità di una risorsa?

Rarità: questa risorsa è scarsa, difficile trovarla.Soltanto una scarsa condivisione di una
specifica risorsa (una o poche imprese la posseggono o possono accedervi), rilevante per
l'attuazione delle strategie in un dato contesto settoriale, può portare le imprese che la
controllano a concretizzare e mantenere una posizione di superiorità.
Imperfetta imitabilità: non si torva, me la copio ma ci possono essere risorse che se
non le hai non le puoi nemmeno imitare. Una risorsa non può essere riprodotta da qualcuno
che la voglia rigenerare, riottenere. Ma perchè è imperfettamente imitabile, quali cause?
Non è imitabile perchè legata alle conoscenze e abilità tacite, non riducibili a un codice,
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 condizioni storiche e sociali irripetibili > impossibile riprodurre le stesse condizioni. Non
essendo parte del contesto in cui la risorsa si è generata o vive dovresti vederlo da fuori.
Non sostituibilità: non la torvo, non poso replicarla - trovo un surrogato (non è quello
ma funzionerà comunque) ma se non ho quella risorsa non posso sostituirla con altro che
faccia la stessa funzione, quindi non potrò essere competitivo tanto quanto qualcuno che
avrà quella risorsa.
Valore strategico: è attribuito alle risorse quando queste consentono di concepire e
attuare comportamenti (azioni strategiche) che, attraverso il miglioramento delle
performance, conducano e consentano all'impresa di porsi in posizione di vantaggio rispetto
ai concorrenti. Le risorse sono quelle cose a cui diamo valore nell’ipotesi di progetto, è il
progetto che conferisce la qualità di risorse alle cose.

L 12
L’analisi competitiva delle risorse e competenze: tre livelli
In relazione al contesto della competizione in un particolare business vanno distinti in realtà
tre diversi livelli di risorse e competenze:

1° livello Risorse e competenze che non puoi trovare - questo è il livello minimo per
entrare nel campo di attività. Ad un primo livello si considera la dotazione delle
specificità tecnico-produttive e di organizzazione necessarie per operare in un certo
campo di attività

2° livello Risorse e competenze per entrare in un segmento specifico

Le risorse e competenze di secondo livello sono quelle che consentono a
un’organizzazione di indirizzare la sua offerta alla domanda di uno specifico segmento
del mercato e lì confrontarsi con le organizzazioni concorrenti

3° livello risorse e competenze definite “core” > a questo livello si riferiscono più spesso
e nello specifico le 4 caratteristiche di vantaggio competitivo (rarità…). Il terzo livello di
risorse e competenze identifica invece qualcosa in più, una capacità di attrazione
dell’offerta distintiva, all’interno di un dato segmento del mercato, che consente
all’organizzazione di costruire e di disporre di un vantaggio competitivo mantenibile.

Della risorsa ci interessa quanto essa sia scarsa o diffusa = grado di controllo (ci sono cose
facilmente accessibili ed altre che solo 1 o poche imprese possono accedervi - knowhow e
competenze specifiche) il grado di controllo della risorsa può essere scarso o notevole -
necessità di proteggerlo con la proprietà intellettuale. Se una risorsa venisse socializzata
sarebbe a costo 0.
Qualcuno può avere risorse uniche, non replicabili ma capita che le usa male - qual’è la
combinazione che è imitativa (far le cose come sono sempre state fatte le cose nel settore) e
quella innovativa (ci si misura con un nuovo B Model), la cosa migliore sarebbe avere
risorse uniche e usarle in modo originale e questo da il massimo del vantaggio
Rendita da scarsità - talvolta vi è mancata valorizzazione sia per se stesso sia per la socialità
(nessuno vi può accedere anche se altri ci potrebbe creare un vero valore) - i monopolisti

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senza minacce all’entrata solitamente non hanno interesse a migliorare nella valorizzazione
delle risorse.

Paradosso mercato-risorse
Paradosso = due cose vere allo stesso tempo, devi passare alla dialettica per conciliare una
situazione non conciliabile.
Il paradosso mercato-risorse (Wit e Mayer) - se voglio sviluppare uno sviluppo strategico in
gamba devo rimanere consonante col mercato, col pubblico e devo anche proporre gusti
nuovi, individuare segmenti non ancora soddisfatti - ma la spinta di restare in consonanza
col contesto è molto forte. Restare in consonanza ti richiede di essere flessibile e in grado di
cambiare in fretta (tempi per innovare e cambiare sono stretti e dentro ciò che proponi devi
avere una flessibilità strutturale che ti permetta di proporlo - activity system e risorse di base
che mi permettono di cambiare la V proposition) la base di risorse però non sono in grado
di cambiare in modo istantaneo, non hanno attitudine ad essere facilmente e velocemente
cambiate, ma il raggiungere un asset raro, inimitabile e non sostituibile è frutto di un
percorso abbastanza lungo (centrano competenze talenti e capacità coordinativa) e più
questi Asset = risorse + competenze, se sono competitivi, distintivi è facile che siano stati
sviluppati internamente. Devo avere risorse per investire e tempo per recuperare gli
investimenti (grazie ai fondi che incamero riparo ciò che ho speso inizialmente).
Bisognerebbe equilibrare risorse lente e risposte veloci ai cambiamenti di contesto >
concetto di vantaggio competitivo letto in chiave di sostenibilità, devo mantenerlo nel
lungo-termine, il vantaggio competitivo ( così dicono Wit e Mayer) non dev’essere
effimero ma mantenuto nel tempo > richiamo alle 4 caratteristiche della R Base View -

[ Richiamo alla R. Based view > collegamento con la sostenibilità = vantaggio competitivo
nel lungo termine.
identificare quali di queste costituiscano la base specifica che caratterizza ciascuna impresa,
cioè la sua identità, a partire dalla quale diviene possibile sviluppare e mantenere un
vantaggio competitivo (Barney)- alla base dei vantaggi competitivi vi è secondo questa
visione lo sviluppo di risorse. Per essere fonte di vantaggio strategico anche nel lungo
termine le risorse devono possedere queste caratteristiche:
Le risorse devono essere:
- di valore strategico (valuable);
- rare (rare);
- imperfettamente imitabili (imperfectly imitable);
- non sostituibili (no-substitutability). ]

Con una base di risorse devi riuscire a costruire cose consonanti con l’ambiente, il
contesto e la domanda > per creare un valore strategico.

La mantenibilità del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo di un’impresa si fonda su un business system forte, distintivo, nel
quale la base di risorse, il sistema di attività, il posizionamento sul mercato hanno trovato un

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 equilibrio coerente e in grado di garantire un’offerta di beni e/o servizi ritenuta dai clienti
superiore a quella delle imprese concorrenti.
La sostenibilità di questa posizione di vantaggio dipende da due ordini di fattori:
la capacità di difendere e proteggere il business system dall’azione dei concorrenti,
che nel tempo possono riuscire o a imitarne la configurazione di elementi chiave, oppure,
attraverso l’innovazione tecnologica e organizzativa, a sviluppare nuove soluzioni in
grado di offrire performance migliori;

la consonanza con il mercato, ovvero la capacità di adattarsi positivamente e

tempesti-vamente all’evoluzione ambientale e ai mutamenti delle caratteristiche della
domanda.

Le prospettive outside-in e inside-out

Questa tensione pone i manager di fronte al problema di conciliare le due esigenze e anche
quale logica strategica scegliere:
- assumere come punto di partenza l’evoluzione del mercato, individuare tra le opportunità
che si presentano un posizionamento vantaggioso e quindi costruire la base di risorse e il
sistema di attività in grado di supportare la scelta effettuata.
Oppure
- assumere come punto di partenza la base di risorse e il sistema di attività consolidati e
quindi cercare un’area di business, dei mercati, in cui le capacità distintive possano essere
valorizzate competendo con successo.
Due prospettive riassumono queste differenti logiche(per conciliare le due diverse
logiche esposte sopra): la prospettiva outside-in (market adaptation) e la prospettiva
inside-out (resource leveraging).

Quali sono le condizioni secondo cui un vantaggio competitivo può risultare

mantenibile? ESAME!!!!

Declino ciò che ho visto nel modello per il prodotto culturale

La strategia di un organizzazione di Prod culturale trova nel prodotto il suo cuore >
elemento costitutivo significativo.
Prodotto: qualcosa che lega l’organizzazione al suo contesto, ma è attraverso i suoi
prodotti/proposte che un’organizzazione culturale vive nel contesto, si ritaglia un ruolo e gli
viene affidato un valore rispetto ciò che da. Alcuni potrebbero mantenere un valore solo
potenziale perchè non in grado di scaricarlo a terra.
Il prodotto fa da ponte tra l’organizzazione e il proprio contesto, quando la produzione
culturale diviene un pezzo forte entra a fare parte dell’identità dell’organizzazione > crea
consenso e giustifica l’esistenza dell’impresa (ti finanzio o meno).
Il modo in cui definisci e rappresenti a te stesso la proposta culturale è molto importante
> modelli che usi per ragionarci sopra, il modo in cui descrivi una proposta culturale vicino
alle altre proposte non è neutrale rispetto l’efficacia delle analisi e dei confronti (devo
descrivere efficacemente la proposta culturale > e ciò lo faccio attraverso i confronti). Il
modo in cui i manager rappresentano a se stessi e il prodotto (caratteristiche principali)
ciò incide sulle loro capacità di valutare gli spazi di miglioramento e innovazione per
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 costruire strategie > ciò è visibile talvolta nei fallimenti - cosa non ha funzionato? Come ho
presentato il messaggio, l’ho trasferito e pensato per il segmento giusto?
Spesso sui fallimenti si scopre che hai pensato di dare una cosa ma ne hai data un’altra,
l’idea non si è concretizzata come tu volevi > spesso il valore che dai alla V proposition
cambia rispetto a quello che tu davi in precedenza. È importante capire come cogliere o
descrivere la proposta culturale per farla cogliere altrettanto bene al pubblico.

[ Insuccesso delle proposte ?

- Target troppo piccolo
- Ciò che hai guadagnato non è sufficiente, fatturato non abbastanza
- Fit tra ciò che offri e come pubblico recepisce > costumer satisfaction
- Qualità scarsa > insoddisfazione ]

Le cose non sono andate come nella rappresentazione che mi sono fatto, la rappresentazione
che ho in testa e quella che si è fatta il pubblico post esperienza dev’essere fit (match), se
non corrisponde spesso ho un fallimento. Ricerca di mercato > come riesco a raccontarmi.
V Porposition : come la penso e come viene recepita - tento di far matchare le due cose.
Se non è così qualcosa è andato male nell’analisi del pubblico e quindi nella risposta che ho
dato.
Per ragionare è importante come decido di descrivere il prodotto culturale > raccontato
anche per fare comunicazione.

Modello che vada bene per chi fa management:

Vi è quindi l'esigenza di descrivere il prodotto culturale in una chiave che consenta, nella
prospettiva di management, di disporre di un punto di riferimento solido per le analisi di
gestione strategica e operativa, e, in particolare, per indagare sugli elementi che possono
con più efficacia spiegarne le problematiche di: a) produzione, b) distribuzione/
diffusione, c) ricezione.

Approccio di definizione di prodotto culturale - sociologia:

L'approccio al prodotto che si è scelto di adottare prende le mosse da un corpo di studi
della sociologia della cultura che si è affermato con la denominazione di “production of
culture perspective” [Peterson 1994, Crane 1992, Griswold 1994] > sono dei sociologi gli
autori. Il termine produzione viene inteso con riferimento ai processi di creazione,
commercializzazione, distribuzione, promozione, valutazione e consumo di oggetti culturali
> costoro sono interessati ai processi, adottano una definizione di oggetto culturale (al fine
di analizzare secondo quali processi nasce il processo culturale).
Gli “oggetti culturali” sono espressioni simboliche concrete che incorporano e
trasmettono, nelle più diverse forme materiali e immateriali, significati > importante l’idea
di espressione. Idea di cultura è il concetto astratto, ciò che mi ha colpito è concreto >
oggetto culturale.
Oggetti simbolici per prendere la distanza rispetto quelli oggetti funzionali, in questo caso
il loro valore non è funzionale ed è soggetto a interpretazione. Gli utensili che hanno
funzione precisa non sono soggetti a un’interpretazione complessa.
Simboli > sono soggetti a interpretazione
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 Segni > indicano qualcosa

Risorse tangibili intangibili nella VP: servizi, prodotti a volte mix di essi
Oggetto culturale - contenitore della cultura che cerca di esprimere e rendere
trasmissibile. Forma espressiva che ti pone davanti a un significato condiviso > può
circolare.
Ma come vengono in essere queste espressioni simboliche culturali ? Indagare sui processi
> idea che c’è un significato - connesso all’idea creativa - significato che trova
concretizzazione in una forma espressiva concreta (intangibile) e il supporto o veicolo di
trasmissione e socializzazione = oggetto culturale inteso come prodotto o servizio.
Oggetto culturale è un significato che trova nell’oggetto la sua forma concreta espressiva ed
è la forma che permette di esprimerlo e di socializzare questo significato. Un significato può
trovare diverse forme espressive.

Con le parole di Griswold [1997, 26], un oggetto culturale “può definirsi un significato
condiviso incorporato in una forma... è un'espressione significativa (simbolica) che è
udibile, o visibile, o tangibile, o che può essere articolata.
La cultura è tale quando è condivisibile > necessario che la cultura venga socializzata

Dal linguaggio dei sociologi:

Il concetto di oggetto culturale ben si presta a fornire una base per una definizione,
quantomeno funzionale, di prodotto culturale.
1) Innanzitutto, individua un'espressione culturale concreta diretta ad un “pubblico”,
recettore di significati che vengono per tale via diffusi e socializzati.
l’oggetto culturale ce l’hai nel momento in cui hai la ricezione > incertezza e ambiguità
perchè attraverso la ricezione viene interpretato.
2) In secondo luogo, si tratta di una espressione simbolica portatrice di un “significato
complesso” (varietà di significati, ambigui, aperti, soggetti ad una interpretazione.)

Altra prospettiva > manageriale:

Senza ragionare sulla versione dei sociologi i manager hanno proposto ciò:
- La definizione di oggetto culturale adottata dai sociologi si può rapportare al concetto di
prodotto quale medium di relazione fra attori - tra produttore e fruitore (della produzione
e del consumo) proposto da Rispoli e Tamma nel 1992.
In questa impostazione, il prodotto, indipendentemente dalla sua forma materiale e/o
immateriale, è ciò che consente di connettere i fini, gli obiettivi, le risorse e le attività di
ciascuno di essi (attori).
Il valore si crea solo se è stato trovato il mezzo ottimale per trasmetterlo. Dietro l’idea
del prodotto come medium entra in gioco il processo di produzione (input - attività-
ottengo qualcosa output) e processi di utilizzazione - le nostre azioni quotidiane messe
in essere, abbiamo bisogno di informarci, usare le informazioni, fare delle cose.
Il processo di utilizzazione è chiaro quando maneggi dei device, fai delle cose per utilizzarlo
- raccolti informazioni > è uno strumento, ma è paragonabile ad uno spettacolo teatrale -
logistica, fai molte cose per trovarti nel luogo della rassegna (prenotare, pagare, trasporti) >
esperienze precedenti entrano in gioco, la tua cultura generale - le tue competenze se il
processo funziona come deve aumenta la tua cultura.
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Manager > processi che ti diano stimoli

Ragionare sul match, progettato in modo che ognuno giochi bene la sua parte (creatore e
fruitore) ma ci devi mettere del tuo in quanto a soggetto fruitore > rompere la tradizione di
valore e consumo ma si forma in due processi di creazione e fruizione.

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